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Il migliore Corso di Tecniche di Vendita in Italia è tenuto da Daniele Trevisani Academy. con un’esperienza ultratrentennale nella vendita e nel coaching di vendita per oltre 200 aziende, il dott. Daniele Trevisani ha creato due Metodologie proprietarie utili in un Corso di Tecniche di Vendita, esposte in oltre 30 pubblicazioni: Il Metodo HPM si occupa di come accrescere il potenziale umano e personale del venditore. Il Metodo ALM si occupa di come l’azienda si approccia e si struttura per creare un sistema di vendita eccellente basato sulla psicologia del cliente e la psicologia delle decisioni di acquisto

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Ecco un elenco di keywords utili per la formazione nelle vendite:

  1. Prospecting: Ricerca di potenziali clienti.
  2. Qualification: Valutazione dei lead per determinare la loro idoneità.
  3. Pitching: Presentazione dei prodotti o dei servizi ai clienti.
  4. Closing: Conclusione delle vendite e acquisizione dei clienti.
  5. Negotiation: Tecniche per trattare e concludere accordi vantaggiosi.
  6. Relationship Building: Costruzione e gestione delle relazioni con i clienti.
  7. Objection Handling: Gestione delle obiezioni e degli ostacoli dei clienti.
  8. Sales Techniques: Tecniche specifiche per migliorare le vendite.
  9. Customer Service: Fornire assistenza e supporto ai clienti.
  10. Upselling/Cross-selling: Tecniche per proporre prodotti/servizi aggiuntivi ai clienti esistenti.
  11. Product Knowledge: Conoscenza dettagliata dei prodotti/servizi offerti.
  12. Communication Skills: Abilità di comunicazione efficace e persuasiva.
  13. Time Management: Gestione efficiente del tempo per massimizzare le vendite.
  14. CRM (Customer Relationship Management): Utilizzo di strumenti e software per gestire le relazioni con i clienti.
  15. Market Analysis: Analisi del mercato per identificare opportunità di vendita.

Corso Tecniche di Vendita: i contenuti fondamentali:

Titolo del corso: “Psicologia nelle Vendite: Strategie Vincenti per Eccellere nel Marketing e Vendita Consulenziale”

Introduzione: Le tecniche di vendita costituiscono l’essenza del successo commerciale. Questo corso è un viaggio attraverso le strategie, le tattiche e le abilità necessarie per diventare un venditore esperto. Esploreremo metodologie collaudate, approcci innovativi e modelli mentali che trasformeranno un aspirante venditore in un professionista di successo nel mondo del commercio.

Modulo 1: Fondamenti della Vendita In questo modulo, esamineremo i principi fondamentali della vendita. Dall’importanza della comprensione del prodotto o del servizio offerto alla capacità di identificare e soddisfare i bisogni del cliente. Saranno trattati anche concetti chiave come l’empatia, la fiducia e l’ascolto attivo.

Modulo 2: Comunicazione Efficace La comunicazione è il fulcro della vendita. Esploreremo le tecniche per comunicare in modo chiaro, persuasivo ed empatico. Dalla gestione delle obiezioni alla capacità di creare un legame autentico con il cliente, questo capitolo fornirà strumenti pratici per migliorare le abilità comunicative.

Modulo 3: Psicologia della Vendita Comprendere la psicologia del comportamento umano è cruciale nella vendita. Approfondiremo il concetto di psicologia delle decisioni, influenzando positivamente le scelte del cliente e utilizzando principi psicologici per creare proposte irresistibili.

Modulo 4: Gestione del Ciclo di Vendita Dal primo contatto alla chiusura della vendita, la gestione efficace del ciclo di vendita è un’arte. Esamineremo strategie per individuare potenziali clienti, gestire le trattative e chiudere accordi in modo vantaggioso.

Modulo 5: Innovazione nel Processo di Vendita Il mondo del commercio è in costante evoluzione. Esploreremo come adattarsi ai cambiamenti, sfruttare nuove tecnologie e innovare nel modo di vendere, mantenendo una posizione di vantaggio competitivo.

Modulo 6: Etica nelle Vendite L’etica è fondamentale in ogni settore, e la vendita non fa eccezione. Esamineremo l’importanza di condurre affari in modo etico e trasparente, costruendo relazioni a lungo termine basate sull’integrità e sulla fiducia reciproca.

Conclusioni: La vendita è un’abilità che può essere affinata e perfezionata nel tempo. Questo corso è dedicato sia a chi inizia sia a chi è già esperto nel lavoro di vendita. Rappresenta il tuo prossimo viaggio verso il successo nella vendita. Spero che le conoscenze e le strategie condivise possano essere un trampolino di lancio per una carriera brillante e appagante nel mondo del commercio.

Nota dell’autore: La vendita è un’arte che richiede impegno, pratica e passione. La capacità di connettersi con le persone, comprendere i loro bisogni e offrire soluzioni mirate è ciò che distingue un venditore medio da uno straordinario. Buona fortuna nel tuo percorso verso l’eccellenza nelle vendite!

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendita personale

La vendita personale avviene quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di effettuare una transazione di vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere comprende nove passaggi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende i bisogni del cliente e cerca di soddisfarli offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio”. [1] Il termine può anche essere usato per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza la forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Breve storia

Le prime forme di scambio prevedevano sistemi di baratto . [ dubbio discutere ] Tuttavia, l’avvento della monetazione ha consentito che lo scambio avvenisse in modo più efficiente e su distanze molto maggiori. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolge lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi conosciuta come Turchia. Da lì la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civilizzato. [3]

I filosofi socratici espressero alcune preoccupazioni riguardo al nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, enfatizzando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o di carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini. Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato l’attenzione all’individuo, tanto che in tempi di scarsità i venditori hanno aumentato i prezzi. [4]

Durante il periodo medievale i commerci subirono ulteriori cambiamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto si trasformò lentamente con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo, le Crociate contribuirono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’Estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare beni esotici importati da coste lontane, tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più permanenti e furono in grado di mantenere mercanti sedentari in sede e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici. [6] Lo scambio veniva spesso condotto a distanza, piuttosto che faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti continuarono a fornire i beni di prima necessità, ma a partire dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel XVII secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari cominciarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto di vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di prodotti generali, proprio come un emporio contemporaneo. [8]

Le grandi case d’affari coinvolte nell’importazione e nell’esportazione spesso offrivano servizi aggiuntivi tra cui finanza, sminuzzamento, smistamento e assunzione di rischi. Nel XVII secolo il pubblico iniziò a fare distinzioni mentali tra due tipi di commercianti; commercianti locali (olandese: meerseniers ) che si riferiva a commercianti locali tra cui panettieri, droghieri, venditori di latticini e venditori di bancarelle, e i commercianti (olandese: koopman ), che descriveva una nuova classe emergente di commercianti che commerciava in beni o crediti su larga scala. Con l’ascesa di una classe mercantile europea, questa distinzione si rese necessaria per separare il commercio quotidiano inteso dalla popolazione generale dalle crescenti fila dei mercanti che operavano sulla scena mondiale ed erano visti come piuttosto distanti dall’esperienza quotidiana. [9]

Nell’Inghilterra del XVIII secolo, grandi case industriali, come Wedgwood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti venivano impiegati da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentanti di vendita ambulanti, visitando i punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come Manchester men a causa della pratica prevalente nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da un negozio all’altro anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario della distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendere ruoli e situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che in genere sono clienti aziendali; i team di vendita porta a porta si rivolgono alle famiglie, il personale di vendita può lavorare in un ambiente di vendita al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono avvenire in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua telefonate ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene a livello di vendita al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

Si possono identificare diverse tipologie di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti degli ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione degli ordini implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • Gli ordini ricevuti si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa o sul posto di lavoro del cliente per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere rapporti con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il venditore missionario distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive le caratteristiche del prodotto e lascia materiali ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada al venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può rivolgersi ai medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste pertinenti ecc. nel tentativo di convincere i medici a prescrivere un farmaco o un ciclo di trattamento.
  • Le chiamate a freddo si riferiscono a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza appuntamento. Le chiamate a freddo sono spesso considerate la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata a freddo, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione di vendita in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consultiva ) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento di interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di problem solving in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Soluzione di vendita

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Il processo di vendita

Vedi anche: Generazione di lead , Gestione dei lead , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Il primo testo che delinea le fasi del processo di vendita fu pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi fondamentali, che sono cambiati solo leggermente da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, il preapproccio, l’approccio, la valutazione delle necessità, la presentazione, la risposta alle obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione: l’identificazione dei potenziali clienti o della prospezione avviene quando il venditore cerca di identificare lead o potenziali clienti (ovvero, persone che probabilmente saranno nel mercato per l’offerta). Per identificare i potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o mailing list o semplicemente esaminare documenti interni come elenchi di clienti decaduti. Lo scopo della prospezione è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti interessati al prodotto o al servizio.

Lead qualificati : dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano potenziali clienti reali. Questa parte del processo è nota come lead qualificanti o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagamento e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione alla presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione di vendita.

Approccio: si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, compreso l’abbigliamento, una stretta di mano e il contatto visivo. [20]

Valutazione delle esigenze – Una componente importante della presentazione di vendita è la valutazione delle esigenze del cliente. I venditori dovrebbero valutare il cliente in base alla necessità del prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione attuale del potenziale cliente, l’origine di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, l’esperienza precedente del cliente con il marchio o la categoria, il livello generale di interesse del potenziale cliente e disponibilità all’acquisto. [20] Per i clienti aziendali può essere necessario accertare eventuali limitazioni alla facoltà di acquisto del potenziale cliente (ad es. restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita : una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . Le fasi del processo AIDA consistono nell’attirare l’ attenzione del cliente, accendere l’ interesse, creare desiderio e ispirare l’ azione (AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni del prodotto che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i benefici del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati daranno voce alle loro preoccupazioni, solitamente in quattro modi. Potrebbero mettere in dubbio il prezzo o il valore del prodotto, liquidare il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi all’acquisto o rifiutare a causa di un fattore sconosciuto. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente ad esse.

Chiusura : quando il venditore ritiene che il potenziale cliente sia pronto, cercherà di ottenere impegno e chiudere la vendita. Se l’addetto alle vendite non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per concludere la vendita; compresa la “chiusura alternativa”, la “chiusura presuntiva”, la “chiusura sommaria” o la “chiusura dell’offerta speciale”, tra gli altri.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di eseguire il follow-up dopo che la vendita è stata conclusa. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script di vendita

Storicamente, i venditori ambulanti di medicinali utilizzavano copioni scritti in modo serrato che invogliavano il pubblico ad acquistare

L’uso di script di vendita scritti in modo rigoroso è noto da centinaia di anni. I venditori ambulanti di medicinali erano noti per utilizzare script di vendita nel XVII e XVIII secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. È inoltre possibile effettuare studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo di tecniche persuasive verbali che possono essere utilizzate per convincere i potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziature. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta target è presentata come una concessione ad una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]

Tecnica Disrupt-Then-Reframe (DTR): dove uno script di vendita convenzionale viene interrotto da un elemento sottile e strano (ad esempio, un elemento dirompente) e poi seguito da una frase persuasiva che conclude lo script (ad esempio, “reframing”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per creare script di vendita altamente efficaci e noti per funzionare. [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alla vendita.

Molti script di vendita sono progettati per muovere il potenziale cliente in sequenza attraverso le fasi cognitive, affettive e comportamentali del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include nei propri script un saluto, una chiusura e un invito all’azione . Una call to action (CTA) è semplicemente un’istruzione per il potenziale cliente progettata per sollecitare una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “provalo subito” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente un’offerta disponibile solo per un periodo limitato, ad esempio “Scorte disponibili limitate” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo temporale, ad esempio ‘Ordina prima di mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori ragioni convincenti per acquistare tempestivamente anziché rinviare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente indicano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Questi segnali, noti anche come “segnali di acquisto”, aiutano ad accertare quanto un cliente ha bisogno del bene o del servizio in modo che il rappresentante di vendita possa concentrarsi sui clienti che hanno maggiori probabilità di effettuare un acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a maneggiare la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse da parte dell’acquirente. I clienti tendono inoltre a utilizzare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generali come “È disponibile in altri colori (o stili)?” indicano solo un livello moderato di interesse. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?”, allora questo indica che il potenziale acquirente si sta avvicinando alla disponibilità per l’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto a effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare il terreno. Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare l’acquisto. interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiedi al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile a ritirare la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente utilizzati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati su chat (chiamate in entrata). In questi casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di punti di discussione che il venditore utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Tipi

Alcune presentazioni di vendita sono interamente scritte, mentre altre lo sono solo parzialmente, consentendo ai singoli rappresentanti di vendita la flessibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, i rappresentanti di vendita più efficaci sviluppano script per gestire le obiezioni comuni e quasi sempre hanno a portata di mano una serie di diverse chiusure di prova.

Esistono tre tipi principali di script di vendita: [29]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui vendita diretta, ricerche di mercato e servizi di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni rapide
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza a rendere la consegna robotica e priva di autenticità

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script guidati dagli obiettivi

Gli script guidati dagli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ciascun tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script orientati agli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia, l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità di comunicazione ben sviluppate.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una serie di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Guarda anche

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Venditori influenti e teorici delle vendite

  • Dale Carnegie – autore e conferenziere; sostenitore della capacità di vendere, parlare in pubblico e auto-miglioramento
  • St. Elmo Lewis – venditori di NCR e sviluppatore del modello di vendita AIDA
  • Thomas J. Watson , venditore di NCR e CEO di IBM; spesso descritto come il “più grande venditore americano”
  • Walter Dill Scott – psicologo e autore; ha scritto numerosi libri sulla psicologia della vendita all’inizio del XX secolo
  • William Thomas Rawleigh -fondatore dell’azienda Rawleigh con uno dei più grandi gruppi di vendite itineranti degli Stati Uniti

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^ Cant, MC e van Heerde, CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
  4. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, pp 41-42
  5. ^ Braudel, F. e Reynold, S., The Wheels of Commerce: Civilization and Capitalism, dal XV al XVIII secolo, Berkeley, CA, University of California Press, 1992
  6. ^ Casson, M. e Lee, J., “L’origine e lo sviluppo dei mercati: una prospettiva di storia aziendale”, Business History Review, vol 85, primavera, 2011, doi: 10.1017/S0007680511000018, pp 22–26
  7. ^ Pevsner, N. e Hubbard, E., The Buildings of England: Cheshire Penguin, 1978, p. 170
  8. ^ Cox, NC e Dannehl, K., Percezioni della vendita al dettaglio nell’Inghilterra moderna, Aldershot, Hampshire, Ashgate, 2007, p,. 129
  9. ^ Honig, EA, Pittura e mercato nella prima età moderna di Anversa, Yale University Press, 1998, pp 6-10
  10. ^ Tadajewski, M. e Jones, DGB, “Ricerca storica nella teoria e nella pratica del marketing: un saggio di revisione”, Journal of Marketing Management, 30, n. 11-12, 2014 [Numero speciale: Superare i confini, delineare il futuro], pp 1239-1291
  11. ^ Argento, AW, Manchester Men and Indian Cotton, 1847-1872, pp 54-58 e p. 226
  12. ^ Casson, M. e Lee, J., “L’origine e lo sviluppo dei mercati: una prospettiva di storia aziendale”, Business History Review, vol 85, primavera, 2011, doi:10.1017/S0007680511000018, p. 33
  13. ^ Murphy, PE, “George E Brenkert-Marketing Ethics” , [Recensione del libro], Notre Dame Philosophical Reviews, 24 maggio 2009
  14. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 579
  15. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 580
  16. ^ Boyan, L., Vendita tramite chiamata a freddo di successo, American Management Association, 1989
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  21. ^Marrone, Alex. “Capitolo 20, Vendita personale e gestione delle vendite, appunti del corso” . Estratto il 28 luglio 2012.
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  23. ^ Cialdini, RB, Vincent, JE, Lewis, SK Catal an, J., Wheeler, D., & Darby, BL, “Procedura di concessioni reciproche per indurre la conformità: la tecnica Door-In-The-Face,” Journal of Personality e psicologia sociale, 31, pp 206-215
  24. ^ Price-Davis, B. e Knowles, ES, “Una tecnica di influenza sociale disgregata e poi riformulata”, Journal of Personality and Social Psychology, 76, n. 2, 1999, pp 192-199
  25. ^ Niblick, J., Il consulente redditizio: avviare, crescere e vendere la propria esperienza, Wiley, 2013
  26. ^ Eisenberg, B., INVITO ALL’AZIONE: formule segrete per migliorare i risultati online, Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2006, p. 20
  27. ^ Cant, MC e van Heerden, CH, Personal Selling, Juta Academic, 2008, p. 176
  28. ^ Hogan, P., “Cosa sono gli script di vendita?”Archiviato l’11-11-2018 nel blog Tenfold di Wayback Machine
  29. ^ Solomon, MR, Surprenant, CF, Czepiel, JA e Suprenant, CF “A Role Theory Perspective on Dadic Interactions: The Service Encounter” (1991) in Bateson, J, Managing Services Marketing: Text, Cases and Readings, Dryden, Orlando , Fl, pp 106-122

Ulteriori letture

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Solution Selling – Vendita di soluzioni

La vendita di soluzioni è un tipo e uno stile di vendita e una metodologia di vendita. La vendita di soluzioni prevede che un venditore o un team di vendita utilizzi un processo di vendita che è un approccio guidato dal problema (piuttosto che dal prodotto) per determinare se e come un cambiamento in un prodotto potrebbe apportare miglioramenti specifici desiderati dal cliente. Il termine “soluzione” implica che il nuovo prodotto proposto produca risultati migliori e risolva con successo il problema del cliente. Le organizzazioni di vendita business-to-business (B2B) hanno maggiori probabilità di utilizzare la vendita di soluzioni e metodologie di vendita simili.

La vendita di soluzioni ha valore e applicazione in situazioni di vendita e di vendita ad alta complessità. Questa complessità può essere il risultato delle circostanze esistenti del cliente, o della combinazione proposta di nuovi prodotti richiesti, o di una combinazione di ciascuno, in modo tale che il venditore e l’acquirente debbano considerare e confrontare molti fattori correlati per ottenere la soluzione e il risultato desiderati. Progetti di sviluppo software di livello aziendale, progetti di integrazione tecnica, progetti di ingegneria di grandi impianti o progetti di costruzione sono esempi che illustrano situazioni di elevata complessità. Le organizzazioni di vendita utilizzano un approccio di vendita di soluzioni quando esistono una o più delle seguenti circostanze:

  • Nella soluzione attuale e/o proposta sono presenti elevati livelli di complessità aziendale, operativa, tecnica e/o di rischio
  • Per valutare lo scenario attuale è necessaria un’esperienza specializzata
  • Sono necessarie conoscenze specialistiche per sviluppare e proporre una soluzione praticabile e appropriata che produca il risultato desiderato
  • Per creare i risultati desiderati è necessaria una combinazione e collaborazione di prodotti e servizi; le organizzazioni di terze parti potrebbero dover fornire e supportare parti della soluzione
  • Esistono livelli di rischio finanziario, tecnico e operativo per l’acquirente, il venditore o entrambe le parti
  • Un esito positivo richiede elevati costi economici
  • Una comprensione completa dei problemi e una serie chiara di risposte non sono immediatamente evidenti all’acquirente o al venditore

Allora qual è la definizione della parola soluzione? La risposta tipica è: “Una risposta a un problema”. Sono d’accordo con questa risposta, ma ritengo che sia importante espandere la definizione. Non solo il problema deve essere riconosciuto dall’acquirente, ma sia l’acquirente che il venditore devono anche essere d’accordo sulla risposta. Quindi una soluzione è una risposta concordata di comune accordo a un problema riconosciuto. Inoltre, una soluzione deve anche fornire qualche miglioramento misurabile. Per miglioramento misurabile intendo che c’è un prima e un dopo. Ora abbiamo una definizione più completa di soluzione; È una risposta reciprocamente condivisa a un problema riconosciuto e la risposta fornisce un miglioramento misurabile.

Keith M. Eades

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – formula

Secondo la metodologia di vendita della soluzione, esiste una formula per la vendita. Imposta ciascuno di questi parametri su uno o zero, perché ne hai bisogno tutti: Dolore x Potere x Visione x Valore x Controllo = Vendita.

Origini della vendita di soluzioni e terminologia

Frank Watts ha sviluppato il processo di vendita denominato “vendita di soluzioni” nel 1975. [ citazione necessaria ] Watts ha perfezionato il suo metodo presso i Wang Laboratories . Iniziò a insegnare la vendita di soluzioni come consulente indipendente nel 1982. Nel 1982 presentò il suo processo di vendita come un seminario di un giorno alla Xerox Corporation. Nel 1983 la rivista Electronics descrisse la vendita di soluzioni come “una tendenza inconfondibile nella distribuzione di prodotti relativi ai sistemi”. “. [1] In un resoconto del 1984 Dick Heiser poteva guardare indietro alla metodologia di “vendita di soluzioni” di IBM precedente al 1975. [2] [3]

Mike Bosworth ha fondato un’organizzazione di formazione alla vendita nota come Solution Selling nel 1983, [4] sulla base delle sue esperienze presso Xerox Corporation (il progetto pilota di vendita SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-payoff) di Huthwaite International [5] ) e ha iniziato a concedere in licenza affiliati nel 1988. Con i contributi sulla proprietà intellettuale della sua rete di affiliati , la metodologia di Bosworth ha continuato ad evolversi nel corso degli anni. Ha venduto la proprietà intellettuale nel 1999 a uno dei suoi affiliati originali, Keith M. Eades. [6]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – fasi della vendita

Sebbene “vendita di soluzioni” sia diventato un termine generico in molte organizzazioni di vendita e vendita, la vendita di soluzioni come marchio denota caratteristiche distinte. I seguaci della “vendita di soluzioni” [7] generalmente applicano un approccio di vendita consultivo a tutti gli aspetti del loro processo (o ciclo) di vendita, tra cui:

La metodologia di vendita delle soluzioni si è evoluta di pari passo con l’evoluzione dei componenti chiave della vendita professionale. [ citazione necessaria ] Di conseguenza, la vendita di soluzioni è stata definita in modo più ampio, includendo dimensioni di “processo di vendita”, “vendita competitiva”, ” vendita di valore ” nonché “vendita consultiva” o “vendita complessa” che fissano l’attenzione sugli aspetti di vendita del team.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendita di soluzioni in contesti gestionali

L’avvento della vendita di soluzioni può avere un impatto sui modelli di business e sulle pratiche organizzative. [8] Eades e Kear discutono delle organizzazioni incentrate sulle soluzioni e del ruolo centrale delle vendite di soluzioni in tali ambienti. [9] Robert J Calvin mette a confronto alcune delle implicazioni finanziarie di vari tipi di vendite: vendite transazionali, vendite a valore aggiunto , vendite di soluzioni e vendite di funzionalità/vantaggi. [10] Robert L Jolles ha affermato che, tra manager e venditori, la soluzione scelta non è sempre la soluzione migliore. [11]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Guarda anche

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^“Elettronica” . Elettronica. McGraw-Hill. 56 : 92. 1983. Estratto il 15 ottobre 2011. La vendita di soluzioni è una tendenza inconfondibile nella distribuzione di prodotti legati ai sistemi ed è semplicemente l’essenza stessa del business.
  2. ^Gruppo pranzo (1984). Steve Ditlea (a cura di). Gastronomia digitale: il menu completo e gradito dall’utente di conoscenze informatiche, cultura, stili di vita e fantasia . Pub dell’Operaio. P. 71. ISBN 978-0-89480-591-2 . Estratto il 16-10-2011. Un tempo aveva lavorato per IBM e gli piaceva il loro approccio al business di “vendita di soluzioni”: prima scoprire cosa è necessario e poi trovare una risposta.
  3. ^“Entrare nell’era del negozio” .
  4. ^ Sant, Tom (2006) “I giganti delle vendite: cosa possono insegnarti Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler e Joe Girard sul vero successo nelle vendite.” Libri Amacom. ISBN0-8144-7291-5
  5. ^ Confronta Sant, Tom (2006). I giganti delle vendite: cosa possono insegnarti Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler e Joe Girard sul vero successo nelle vendite . AMACOM Div American Mgmt Assn. P. 31. ISBN978-0-8144-7291-0 . Estratto il 14-10-2011. […] Xerox […] ha adottato il modello di vendita IBM […]. E dai metodi di vendita professionali Xerox, direttamente o per ispirazione, sono nati molti degli approcci di vendita di maggior successo utilizzati ai nostri tempi: competenze di vendita professionali, vendita strategica, vendita di soluzioni, vendita SPIN e molti altri.
  6. ^ Keith Eades è amministratore delegato e fondatore di “Sales Performance International” . . Bosworth è autore di due libri sul tema della “creazione di acquirenti in mercati di vendita difficili”. Bosworth, Michael. Vendita di soluzioni: creazione di acquirenti in mercati di vendita difficili , McGraw-Hill, 1994. ISBN978-0-7863-0315-1
    Bosworth, Michael; Olanda, Giovanni. Vendita incentrata sul cliente , McGraw-Hill, 2003. ISBN 978-0-07-142545-2
    Nel 2003, Eades ha creato una versione aggiornata della metodologia di vendita di soluzioni pubblicata come The New Solution Selling Eades, Keith M. (2003). La nuova soluzione di vendita: Il rivoluzionario processo di vendita che sta cambiando il modo in cui le persone vendono. New York: McGraw-Hill. P. 299. ISBN 0-07-143539-5 .
  7. ^ Ad esempio: Manuale di strategia aziendale . Warren, Gorham e Lamont. 2003, pag. 64. Estratto il 16-10-2011. Il vicepresidente delle vendite ritiene che i rappresentanti debbano presentare solo i prodotti che rispondono alle esigenze identificate e sponsorizza la formazione alla vendita basata sul presupposto della “vendita di soluzioni”.
  8. ^Kagermann, Henning ; Österle, Hubert ; Giordania, John M. (2010). Modelli di business guidati dall’IT: casi di studio globali nella trasformazione . John Wiley e figli. P. xiii. ISBN 978-0-470-61069-5 . Estratto il 15-10-2011. Il passaggio dalla vendita di prodotti a quella di soluzioni richiede nuove strutture di prezzo […] che fino a poco tempo fa avrebbero comportato spese amministrative decisamente eccessive. Ancora più importante, l’intero processo di vendita e la proposta di valore devono essere ripensati e ristrutturati. In quasi tutti i casi che abbiamo osservato, l’unione di prodotti e servizi in soluzioni richiede un cambiamento del modello di business e dei concetti aziendali di supporto.
  9. ^Eades, Keith M; Robert E. Kear (2005). L’organizzazione centrata sulla soluzione . Professionista McGraw-Hill. P. 98. ISBN 978-0-07-226264-3 . Estratto il 15-10-2011. Allineare i programmi di compensazione e ricompensa con un approccio incentrato sulla soluzione implica garantire che i comportamenti che portano a maggiori vendite di soluzioni vengano premiati.
  10. ^Calvino, Robert J. (2004). Direzione vendite . Serie MBA executive McGraw-Hill (2 ed.). Professionista McGraw-Hill. pp. 105, 138. ISBN978-0-07-143535-2 . Estratto il 14-10-2011.
  11. ^Jolles, Robert L (2005). La via del guerriero della strada: lezioni di affari e vita dalla strada più percorsa (1 ed.). John Wiley & Figli. P. 112. ISBN978-0787980627 . Estratto il 23/11/2014.

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Approfondimenti sui corsi di vendita – Vendita personale

La vendita personale avviene quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di effettuare una transazione di vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere comprende nove passaggi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Approfondimenti sui corsi di vendita – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende i bisogni del cliente e cerca di soddisfarli offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio”. [1] Il termine può anche essere usato per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza la forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Approfondimenti sui corsi di vendita – Breve storia

Le prime forme di scambio prevedevano sistemi di baratto . [ dubbio discutere ] Tuttavia, l’avvento della monetazione ha consentito che lo scambio avvenisse in modo più efficiente e su distanze molto maggiori. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolge lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi conosciuta come Turchia. Da lì la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civilizzato. [3]

I filosofi socratici espressero alcune preoccupazioni riguardo al nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, enfatizzando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini . Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato l’attenzione all’individuo, tanto che in tempi di scarsità i venditori hanno aumentato i prezzi. [4]

Durante il periodo medievale i commerci subirono ulteriori cambiamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto si trasformò lentamente con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo, le Crociate contribuirono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’Estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare beni esotici importati da coste lontane, tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più permanenti e furono in grado di mantenere mercanti sedentari in sede e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici. [6] Lo scambio veniva spesso condotto a distanza, piuttosto che faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti continuarono a fornire i beni di prima necessità, ma a partire dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel XVII secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari cominciarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto di vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di merci generiche, proprio come un emporio contemporaneo. [8]

Le grandi case d’affari coinvolte nell’importazione e nell’esportazione spesso offrivano servizi aggiuntivi tra cui finanza, sminuzzamento, smistamento e assunzione di rischi. Nel XVII secolo il pubblico cominciò a fare distinzioni mentali tra due tipi di commercianti ; commercianti locali (olandese: meerseniers ) che si riferiva a commercianti locali tra cui panettieri, droghieri, venditori di latticini e venditori di bancarelle, e i commercianti (olandese: koopman ), che descriveva una nuova classe emergente di commercianti che commerciava in beni o crediti su larga scala. Con l’ascesa di una classe mercantile europea, questa distinzione si rese necessaria per separare il commercio quotidiano inteso dalla popolazione generale dalle crescenti fila dei mercanti che operavano sulla scena mondiale ed erano visti come piuttosto distanti dall’esperienza quotidiana. [9]

Nell’Inghilterra del XVIII secolo, grandi case industriali, come Wedgwood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti venivano impiegati da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentanti di vendita ambulanti, visitando i punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come Manchester men a causa della pratica prevalente nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da un negozio all’altro anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario della distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Approfondimenti sui corsi di vendita – Vendere ruoli e situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che in genere sono clienti aziendali; i team di vendita porta a porta si rivolgono alle famiglie, il personale di vendita può lavorare in un ambiente di vendita al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono avvenire in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua telefonate ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene a livello di vendita al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

Si possono identificare diverse tipologie di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti degli ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione degli ordini implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • Gli ordini ricevuti si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa o sul posto di lavoro del cliente per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere rapporti con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il venditore missionario distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive le caratteristiche del prodotto e lascia materiali ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada al venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può rivolgersi ai medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste pertinenti ecc. nel tentativo di convincere i medici a prescrivere un farmaco o un ciclo di trattamento.
  • Le chiamate a freddo si riferiscono a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza appuntamento. Le chiamate a freddo sono spesso considerate la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata a freddo, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione di vendita in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consultiva ) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento di interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di problem solving in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Vendita di soluzioni

Approfondimenti sui corsi di vendita – Il processo di vendita

Vedi anche: Generazione di lead , Gestione dei lead , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Il primo testo che delinea le fasi del processo di vendita fu pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi fondamentali, che sono cambiati solo leggermente da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, il preapproccio , l’approccio, la valutazione delle necessità, la presentazione, la risposta alle obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione: l’identificazione dei potenziali clienti o della prospezione avviene quando il venditore cerca di identificare lead o potenziali clienti (ovvero, persone che probabilmente saranno nel mercato per l’offerta). Per identificare i potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o mailing list o semplicemente esaminare documenti interni come elenchi di clienti decaduti. Lo scopo della prospezione è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti interessati al prodotto o al servizio.

Lead qualificati : dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano potenziali clienti reali. Questa parte del processo è nota come lead qualificanti o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagamento e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione alla presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione di vendita.

Approccio: si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, compreso l’abbigliamento, una stretta di mano e il contatto visivo. [20]

Valutazione delle esigenze – Una componente importante della presentazione di vendita è la valutazione delle esigenze del cliente. I venditori dovrebbero valutare il cliente in base alla necessità del prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione attuale del potenziale cliente, l’origine di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, l’esperienza precedente del cliente con il marchio o la categoria, il livello generale di interesse del potenziale cliente e disponibilità all’acquisto. [20] Per i clienti aziendali può essere necessario accertare eventuali limitazioni alla facoltà di acquisto del potenziale cliente (ad es. restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita : una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . Le fasi del processo AIDA consistono nell’attirare l’ attenzione del cliente, accendere l’ interesse, creare desiderio e ispirare l’ azione (AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni del prodotto che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i benefici del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’ addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati daranno voce alle loro preoccupazioni, solitamente in quattro modi. Potrebbero mettere in dubbio il prezzo o il valore del prodotto, liquidare il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi all’acquisto o rifiutare a causa di un fattore sconosciuto. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente ad esse.

Chiusura : quando il venditore ritiene che il potenziale cliente sia pronto, cercherà di ottenere impegno e chiudere la vendita. Se l’ addetto alle vendite non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per concludere la vendita; compresa la “chiusura alternativa”, la “chiusura presuntiva”, la “chiusura sommaria” o la “chiusura dell’offerta speciale”, tra gli altri.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di eseguire il follow-up dopo che la vendita è stata conclusa. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Approfondimenti sui corsi di vendita – Script di vendita

L’uso di script di vendita scritti in modo rigoroso è noto da centinaia di anni. I venditori ambulanti di medicinali erano noti per utilizzare script di vendita nel XVII e XVIII secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. È inoltre possibile effettuare studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo di tecniche persuasive verbali che possono essere utilizzate per convincere i potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziature. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

Tecnica Door-In-The-Face ( DITF ): in cui la richiesta target viene presentata come una concessione a una richiesta iniziale irragionevolmente ampia [23]

Tecnica Disrupt-Then-Reframe (DTR): dove uno script di vendita convenzionale viene interrotto da un elemento sottile e strano (ad esempio, un elemento dirompente) e poi seguito da una frase persuasiva che conclude lo script (ad esempio, “reframing”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per creare script di vendita altamente efficaci e noti per funzionare. [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alla vendita.

Molti script di vendita sono progettati per muovere il potenziale cliente in sequenza attraverso le fasi cognitive, affettive e comportamentali del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include nei propri script un saluto, una chiusura e un invito all’azione . Una call to action (CTA) è semplicemente un’istruzione per il potenziale cliente progettata per sollecitare una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “provalo subito” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente un’offerta disponibile solo per un periodo limitato, ad esempio “Scorte disponibili limitate” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo temporale, ad esempio ‘Ordina prima di mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori ragioni convincenti per acquistare tempestivamente anziché rinviare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente indicano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Questi segnali, noti anche come “segnali di acquisto”, aiutano ad accertare quanto un cliente ha bisogno del bene o del servizio in modo che il rappresentante di vendita possa concentrarsi sui clienti che hanno maggiori probabilità di effettuare un acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a maneggiare la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse da parte dell’acquirente. I clienti tendono inoltre a utilizzare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generali come “È disponibile in altri colori (o stili)?” indicano solo un livello moderato di interesse. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?”, allora questo indica che il potenziale acquirente si sta avvicinando alla disponibilità per l’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto a effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare il terreno. Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare l’acquisto. interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiedi al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile a ritirare la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente utilizzati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati su chat (chiamate in entrata). In questi casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di punti di discussione che il venditore utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Approfondimenti sui corsi di vendita – Tipi

Alcune presentazioni di vendita sono interamente scritte, mentre altre lo sono solo parzialmente, consentendo ai singoli rappresentanti di vendita la flessibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, i rappresentanti di vendita più efficaci sviluppano script per gestire le obiezioni comuni e quasi sempre hanno a portata di mano una serie di diverse chiusure di prova.

Esistono tre tipi principali di script di vendita: [29]

Approfondimenti sui corsi di vendita – Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui vendita diretta, ricerche di mercato e servizi di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni rapide
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza a rendere la consegna robotica e priva di autenticità

Approfondimenti sui corsi di vendita – Script guidati da obiettivi

Gli script guidati dagli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ciascun tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script orientati agli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia, l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità di comunicazione ben sviluppate .

Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una serie di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Approfondimenti sui corsi di vendita – Guarda anche

Approfondimenti sui corsi di vendita – Tipologie di venditore diretto

Approfondimenti sui corsi di vendita – Venditori influenti e teorici delle vendite

  • Dale Carnegie – autore e conferenziere; sostenitore della capacità di vendere, parlare in pubblico e auto-miglioramento
  • St. Elmo Lewis – venditori di NCR e sviluppatore del modello di vendita AIDA
  • Thomas J. Watson , venditore di NCR e CEO di IBM; spesso descritto come il “più grande venditore americano “
  • Walter Dill Scott – psicologo e autore; ha scritto numerosi libri sulla psicologia della vendita all’inizio del XX secolo
  • William Thomas Rawleigh -fondatore dell’azienda Rawleigh con uno dei più grandi gruppi di vendite itineranti degli Stati Uniti

Approfondimenti sui corsi di vendita – Riferimenti

  1. ^Cant , MC e van Heerde , CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB , “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB , “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
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Approfondimenti sui corsi di vendita – Ulteriori letture

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Formazione vendite: attività di potenziamento delle capacità di comunicazione e di strategia di vendita realizzata dalle aziende a favore dei propri venditori con il supporto di formatori vendite professionisti.

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Formazione Vendite: la Vendita personale

La vendita personale si verifica quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di concludere una vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere comprende nove fasi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Formazione Vendite – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende le esigenze del cliente e cerca di soddisfarle offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio.” [1] Il termine può essere utilizzato anche per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza una forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Formazione Vendite – Breve storia

Le prime forme di scambio riguardavano i sistemi di baratto .Tuttavia, l’avvento della moneta ha consentito lo scambio in modo più efficiente e su distanze molto più grandi. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolgono lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi nota come Turchia. Da lì, la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civile. [3]

I filosofi socratici hanno espresso alcune preoccupazioni sul nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, sottolineando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o di carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini . Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato una focalizzazione sull’individuo in modo tale che in tempi di scarsità, i venditori aumentassero i prezzi. [4]

Durante il medioevo il commercio subì ulteriori mutamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto è stato lentamente trasformato con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo le Crociate aiutarono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare merci esotiche importate da coste lontane tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più stabili e riuscirono a mantenere i commercianti sedentari in un ufficio interno e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici. [6] Lo scambio era spesso condotto a debita distanza, piuttosto che faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti ambulanti continuarono a fornire beni di prima necessità, ma dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel 17° secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari iniziarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di merce generica, proprio come un negozio generale contemporaneo. [8]

Le grandi case d’affari coinvolte nell’importazione e nell’esportazione spesso offrivano servizi aggiuntivi tra cui finanza, smistamento, smistamento e assunzione di rischi. Nel 17° secolo, il pubblico iniziò a fare distinzioni mentali tra due tipi di commercianti ; commercianti locali (olandese: meerseniers ) che si riferivano a commercianti locali tra cui fornai, droghieri, venditori di prodotti lattiero-caseari e venditori ambulanti, e i commercianti (olandese: koopman ), che descrivevano una nuova classe emergente di commercianti che si occupavano di merci o credito su larga scala. Con l’ascesa di una classe mercantile europea, questa distinzione era necessaria per separare il commercio quotidiano che la popolazione generale comprendeva dai ranghi crescenti di mercanti che operavano su una scena mondiale ed erano visti come abbastanza distanti dall’esperienza quotidiana. [9]

Nell’Inghilterra del 18° secolo, grandi case industriali, come Wedgewood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti sono stati assunti da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentante di vendita ambulante, chiamando punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come uomini di Manchester a causa della prevalenza della pratica nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da negozio a negozio anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario di distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Formazione Vendite –  Vendere ruoli e situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che sono tipicamente clienti aziendali; i team di vendita porta a porta chiamano i capifamiglia, il personale di vendita può lavorare in un ambiente di vendita al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono verificarsi in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua telefonate ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene a livello di vendita al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

È possibile identificare diversi tipi di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti di ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione dell’ordine implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • ordini si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa o sul posto di lavoro del cliente per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere relazioni con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il missionario addetto alle vendite distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive le caratteristiche del prodotto e lascia materiali, ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada a un venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può chiamare i medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste rilevanti ecc. nel tentativo di persuadere i medici a prescrivere un farmaco o un ciclo di trattamento.
  • La chiamata a freddo si riferisce a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza un appuntamento precedente. La chiamata a freddo è spesso considerata la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata fredda, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione di vendita in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consultiva ) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento delle interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di risoluzione dei problemi in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Vendita di soluzioni

Formazione Vendite – Il processo di vendita

Vedi anche: Generazione di lead , Gestione dei lead , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Il primo testo per delineare le fasi del processo di vendita fu pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi di base, che sono cambiati solo leggermente da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, il preapproccio , l’approccio, la valutazione dei bisogni, la presentazione, la riunione delle obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione – L’identificazione di potenziali clienti o prospezione si verifica quando l’ addetto alle vendite cerca di identificare lead o potenziali clienti (ad esempio, le persone che probabilmente saranno nel mercato per l’offerta). Per identificare i potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o mailing list o semplicemente esaminare record interni come elenchi di clienti scaduti. L’obiettivo della ricerca è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti che hanno un interesse per il prodotto o servizio.

qualificati : dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano veri potenziali clienti. Questa parte del processo è nota come lead qualificati o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagare e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione per la presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione di vendita.

Approccio : si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, inclusi abbigliamento, stretta di mano e contatto visivo. [20]

Valutazione delle esigenze: una componente importante della presentazione di vendita è la valutazione delle esigenze del cliente. I venditori dovrebbero valutare il cliente in base alla necessità del prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione attuale del potenziale cliente, la fonte di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, l’esperienza precedente del cliente con il marchio o la categoria, il livello generale di interesse del potenziale cliente e disponibilità all’acquisto. [20] Nel caso di clienti aziendali, potrebbe essere necessario accertare eventuali limitazioni all’autorità del potenziale cliente di effettuare un acquisto (ad es. restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita : una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . I passaggi del processo AIDA consistono nell’attirare l’attenzione del cliente , accendere l’interesse , creare desiderio e ispirare l’azione ( AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni di prodotti che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i vantaggi del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati esprimeranno le loro preoccupazioni, di solito in uno dei quattro modi seguenti. Potrebbero mettere in discussione il prezzo o il valore del prodotto, respingere il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi ad acquistare o rifiutare a causa di un’incognita. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente.

Chiusura : quando il venditore sente che il potenziale cliente è pronto, cercherà di ottenere un impegno e chiudere la vendita. Se il venditore non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per concludere la vendita; tra cui la “chiusura alternativa”, la “chiusura presuntiva”, la “chiusura riepilogativa” o la “chiusura dell’offerta speciale”, tra gli altri.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di seguire una volta conclusa la vendita. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Formazione Vendite – Script di vendita

L’uso di script di vendita ben scritti è noto da centinaia di anni. Venditori di medicinali itineranti erano noti per utilizzare script di vendita nel diciassettesimo e diciottesimo secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. Possono anche essere effettuati studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo delle tecniche di persuasione verbale che possono essere utilizzate per convincere potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziazione. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta obiettivo è presentata come una concessione a una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]

Tecnica Disrupt-Then-Reframe (DTR): dove un copione di vendita convenzionale è interrotto da un elemento sottile e strano (cioè un elemento dirompente) e quindi seguito da una frase persuasiva che conclude il copione (cioè, “riformulare”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per costruire script di vendita altamente efficaci che sono noti per funzionare. [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alle vendite.

Molti script di vendita sono progettati per spostare sequenzialmente il potenziale cliente attraverso le fasi cognitive, affettive e comportamentali del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include un saluto, una chiusura e un invito all’azione nei propri script. Un invito all’azione (CTA) è semplicemente un’istruzione al potenziale cliente progettata per richiedere una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “provalo ora” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente tale offerta che è disponibile solo per un periodo di tempo limitato, ad es. “Scorte disponibili limitate” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo di tempo, ad es. ‘Ordina entro mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori motivi convincenti per acquistare tempestivamente piuttosto che rinviare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente segnalano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a gestire la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse dell’acquirente. I clienti tendono anche a impiegare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generiche come “Viene in altri colori (o stili)? Indicano solo un livello di interesse moderato. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?” indica che il potenziale cliente si sta avvicinando alla disponibilità all’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto per effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare le acque.Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare il interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiederesti al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile per la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente usati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati su chat (chiamate in entrata). In questi casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di punti di discussione che il venditore utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Formazione Vendite – Tipi

Alcune presentazioni di vendita sono interamente sceneggiate mentre altre sono solo parzialmente sceneggiate, consentendo ai singoli rappresentanti di vendita la flessibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, i rappresentanti di vendita più efficaci sviluppano script per la gestione delle obiezioni comuni e quasi sempre hanno a portata di mano una serie di prove diverse.

Esistono tre tipi generali di script di vendita: [29]

Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui vendita diretta, ricerche di mercato, servizio di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni veloci
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza per la consegna a diventare robotica e priva di autenticità

Formazione Vendite – Script basati su obiettivi

Gli script basati sugli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ogni tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script basati sugli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia , l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità comunicative ben sviluppate .

Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una gamma di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Formazione Vendite – Guarda anche

Tipi di venditore diretto

Formazione Vendite – Venditori influenti e teorici delle vendite

  • Dale Carnegie – autore e docente; sostenitore della vendita, del parlare in pubblico e dell’auto-miglioramento
  • St. Elmo Lewis – venditori di NCR e sviluppatore del modello di vendita AIDA
  • Thomas J. Watson -venditore di NCR e CEO di IBM; spesso descritto come il “più grande venditore americano”
  • Walter Dill Scott – psicologo e autore; ha scritto numerosi libri sulla psicologia della vendita all’inizio del XX secolo
  • William Thomas Rawleigh -fondatore dell’azienda di Rawleigh con uno dei più grandi gruppi di vendita itineranti negli Stati Uniti

Formazione Vendite – Riferimenti

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  26. ^ Eisenberg, B., INVITO ALL’AZIONE: formule segrete per migliorare i risultati online, Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2006, p. 20
  27. ^Cant , MC e van Heerden, CH, Personal Selling, Juta Academic, 2008, p. 176
  28. ^ Hogan, P., “Cosa sono gli script di vendita?” Blog dieci volte
  29. ^ Solomon, MR, Surprenant , CF, Czepiel , JA e Suprenant , CF “A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter” (1991) in Bateson, J, Managing Services Marketing: Text, Cases and Readings, Dryden, Orlando , FL, pp 106-122

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Il Coaching di Vendita aiuta i Venditori e Direttori Vendite ad esprimere il loro massimo potenziale e incrementare le performance di Vendita. Agisce con strumenti di coaching di vendita esperienziale, mentoring di vendita e counseling di vendita, inclusa la formazione vendite di tipo “Solution Selling”. A differenza degli approcci solo teorici, il coaching di vendita arriva fino all’affiancamento del venditore sul campo per validare e testare il livello di potenziale e apprendimento.

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Il migliore esperto in Coaching di Vendita in Italia è il dott. Daniele Trevisani, premiato dal Governo USA con la Borsa di Studio Fulbright, massima onorificenza resa per i contributi allo studio della comunicazione umana e delle performance nella negoziazione. Autore di 26 libri pubblicati con le primarie case editrici nazionali, è considerato migliore Coach di Vendita nella classifica di Amazon in base al numero e qualità di libri pubblicati sul tema del potenziale personale e della vendita di tipo “Solution Selling”

Coaching di Vendita – Approfondimenti e concetti di Formazione Vendite collegati

Coaching di Vendita – Personal selling – Vendita personale

La vendita personale si verifica quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di concludere una vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere include nove fasi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Coaching di Vendita – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende le esigenze del cliente e cerca di soddisfarle offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio.” [1] Il termine può essere utilizzato anche per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza una forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Coaching di Vendita – Breve storia

Le prime forme di scambio riguardavano i sistemi di baratto . Tuttavia, l’avvento della moneta ha consentito lo scambio in modo più efficiente e su distanze molto più grandi. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolgono lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi nota come Turchia. Da lì, la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civile. [3]

I filosofi socratici espressero alcune preoccupazioni sul nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, enfatizzando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini. Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato un focus sull’individuo tale che in tempi di scarsità, i venditori hanno aumentato i loro prezzi. [4]

Durante il medioevo il commercio subì ulteriori mutamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto è stato lentamente trasformato con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo le Crociate aiutarono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare merci esotiche importate da coste lontane tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più stabili e riuscirono a mantenere i commercianti sedentari in un ufficio interno e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici, e questo portò anche alle prime forme di formazione agenti. [6] Lo scambio era spesso condotto a debita distanza, o faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti ambulanti continuarono a fornire beni di prima necessità, ma dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel 17° secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari iniziarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in ​​quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di merce generica, proprio come un negozio generale contemporaneo. [8]

Nell’Inghilterra del 18° secolo, grandi case industriali, come Wedgewood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti sono stati assunti da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentante di vendita ambulante, chiamando punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come uomini di Manchester a causa della prevalenza della pratica nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da negozio a negozio anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario di distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Coaching di Vendita – situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che in genere sono clienti aziendali; i team di vendita porta a porta chiamano i capifamiglia, il personale di vendita può lavorare in un ambiente al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono avvenire in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua chiamate telefoniche ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

Si possono identificare diversi tipi di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti di ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione dell’ordine implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • Gli acquirenti di ordini si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa del cliente o sul posto di lavoro per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere relazioni con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il venditore missionario distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive gli attributi del prodotto e lascia i materiali ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada per un venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può rivolgersi a medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste pertinenti ecc. Nel tentativo di persuadere i medici a prescrivere un farmaco o un corso di trattamento.
  • La chiamata a freddo si riferisce a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza un appuntamento precedente. La chiamata a freddo è spesso considerata la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata a freddo, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione delle vendite in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consulenziale) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento delle interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di risoluzione dei problemi in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Vendita di soluzioni

I call center sono principalmente coinvolti nelle chiamate a freddo e lavorano da script preparati

La vendita di rappresentanza si verifica quando un venditore fa una presentazione per acquisire nuovi affari

Coaching di Vendita – Il processo di vendita

Vedere anche: Generazione di contatti , Gestione dei contatti , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Coaching di Vendita – processo di vendita – Fasi del processo di vendita

Il primo testo per delineare le fasi del processo di vendita è stato pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi fondamentali, che sono cambiati solo un po’ da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, l’approccio preliminare, l’approccio, la valutazione dei bisogni, la presentazione, l’incontro con le obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione: l’ identificazione di potenziali clienti o potenziali si verifica quando l’addetto alle vendite cerca di identificare lead o potenziali clienti (ovvero, persone che potrebbero essere sul mercato per l’offerta). Per identificare potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o elenchi di indirizzi o semplicemente guardare i record interni come elenchi di clienti scaduti. L’obiettivo della prospezione è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti interessati al prodotto o servizio.

Lead qualificati: dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano veri potenziali clienti. Questa parte del processo è nota come lead generation o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagamento e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione per la presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione delle vendite.

Approccio: si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, inclusi abbigliamento, stretta di mano e contatto visivo. [20]

Valutazione necessità – Un componente importante della presentazione di vendita è la valutazione dei bisogni del cliente. I venditori dovrebbe valutare il cliente in base alla necessità per il prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione del potenziale cliente corrente, la fonte di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, prima esperienza del cliente con la marca o la categoria, livello generale del prospetto di interesse e disponibilità ad acquisto. [20] Nel caso di clienti aziendali, può essere necessario per l’accertamento di eventuali limitazioni dell’autorità del prospetto per fare un acquisto (ad esempio restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita: una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . Le fasi del processo di AIDA sono per afferrare il cliente Attention, Ignite o interest, creare Desire, e ispirare Azione o  Action (AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni di prodotti che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i benefici del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati esprimeranno le loro preoccupazioni, di solito in uno dei quattro modi seguenti. Potrebbero mettere in discussione il prezzo o il valore del prodotto, respingere il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi ad acquistare o rifiutare a causa di un’incognita. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente.

Chiusura: quando l’addetto alle vendite sente che il potenziale cliente è pronto, cercherà di ottenere l’impegno e chiudere la vendita. Se l’addetto alle vendite non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per chiudere la vendita; tra cui la “chiusura alternativa”, la “chiusura presunta”, la “chiusura sommaria” o la “chiusura dell’offerta speciale”.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di seguire il cliente dopo che la vendita è stata conclusa. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Coaching di Vendita – gli script di vendita

Storicamente, i venditori di medicinali itineranti utilizzavano copioni ben scritti che inducevano il pubblico ad acquistare

L’uso di script di vendita ben scritti è noto da centinaia di anni. Venditori di medicinali itineranti erano noti per utilizzare script di vendita nel diciassettesimo e diciottesimo secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. Possono anche essere effettuati studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo delle tecniche di persuasione verbale che possono essere utilizzate per convincere potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziazione. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

  • Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta obiettivo è presentata come una concessione a una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]
  • Disrupt-Then-Reframe-tecnica (DTR): in cui uno script di vendita tradizionale viene interrotto da un elemento strano sottili (ad esempio, un elemento di rottura) e poi seguita da una frase persuasiva che conclude lo script (ad esempio, “ricontestualizzazione”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per costruire script di vendita altamente efficaci . [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alle vendite.

Molti script di vendita sono progettati per muovere sequenzialmente il potenziale cliente attraverso le fasi cognitiva, affettiva e comportamentale del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include un saluto, una chiusura e un invito all’azione nei propri script. Un invito all’azione (CTA) è semplicemente un’istruzione per il potenziale cliente progettata per richiedere una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “prova ora” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente un’offerta del genere disponibile solo per un periodo di tempo limitato, ad es. “Scorte limitate disponibili” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo di tempo, ad es. ‘Ordina prima di mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori motivi convincenti per acquistare tempestivamente piuttosto che rimandare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente segnalano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a manipolare la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse dell’acquirente. I clienti tendono anche a impiegare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generiche come “Viene in altri colori (o stili)? Indicano solo un livello di interesse moderato. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?” indica che il potenziale cliente si sta avvicinando alla disponibilità all’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto per effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare le acque .Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare il interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiederesti al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile per la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente usati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati sulla chat (chiamate in entrata). In tali casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di argomenti di discussione che l’addetto alle vendite utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Coaching di Vendita – Tipi

Nel 1915, circa 2.000 “Rawleigh men” distribuirono prodotti Rawleigh mentre visitavano circa 20.000 clienti ogni giorno.

Alcune tipologie di vendita sono interamente script, mentre altri sono solo parzialmente script che permettono ai singoli rappresentanti di vendita la possibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, la maggior parte dei rappresentanti di vendita efficaci sviluppare script per la gestione obiezioni comuni e quasi sempre hanno un numero di differenti chiude prova a portata di mano.

Esistono tre tipi generali di script di vendita: [29]

Coaching di Vendita – Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui la vendita diretta, le ricerche di mercato, i servizi di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni veloci
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza per la consegna a diventare robotica e priva di autenticità

Coaching di Vendita – Script basati su obiettivi

Gli script basati sugli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ogni tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script basati sugli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia, l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità comunicative ben sviluppate.

Coaching di Vendita – Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una gamma di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Coaching di Vendita – Vedi anche

Coaching di Vendita – Venditori influenti e teorici delle vendite

Coaching di Vendita – Riferimenti

  1. ^ Cant, MC e van Heerde, CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
  4. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, pp 41-42
  5. ^ Braudel, F. e Reynold, S., The Wheels of Commerce: Civilization and Capitalism, 15th to 18th Century, Berkeley, CA, University of California Press, 1992
  6. ^ Casson, M. e Lee, J., “The Origin and Development of Markets: A Business History Perspective”, Business History Review, Vol 85, Spring, 2011, doi: 10.1017/S0007680511000018, pp 22-26
  7. ^ Pevsner, N. e Hubbard, E., The Buildings of England: Cheshire Penguin, 1978, p. 170
  8. ^ Cox, NC e Dannehl, K., Perceptions of Retailing in Early Modern England, Aldershot, Hampshire, Ashgate, 2007, p. 129
  9. ^ Honig, EA, Painting & the Market in Early Modern Antwerp, Yale University Press, 1998, pp 6-10
  10. ^ Tadajewski, M. e Jones, DGB, “Ricerca storica nella teoria e nella pratica del marketing: un saggio di revisione”, Journal of Marketing Management, vol. 30, n. 11-12, 2014 [Numero speciale: Spingere i confini, abbozzare il futuro], pp 1239-1291
  11. ^ Argento, AW, Manchester Uomini e cotone indiano, 1847-1872, pp 54-58 e p. 226
  12. ^ Casson, M. e Lee, J., “The Origin and Development of Markets: A Business History Perspective”, Business History Review, Vol 85, Primavera, 2011, doi:10.1017/S0007680511000018, p. 33
  13. ^ Murphy, PE, “George E Brenkert- Marketing Ethics”, [Book Review], Notre Dame Philosophical Reviews, 24 maggio 2009 <Online: http://ndpr.nd.edu/news/marketing-ethics/
  14. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 579
  15. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 580
  16. ^ Boyan, L., Vendita a freddo di successo, American Management Association, 1989
  17. ^ Lamb, CWL, Hair, JF e McDaniel, C., Marketing, South-Western, 2011, p. 286
  18. ^ Friedman, WA, Nascita di un venditore: la trasformazione della vendita in America, p. 158
  19. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 583
  20. Salta a: un d Spiro, Roseann; Gregory Rich; Stanton, William (2007). Gestione di una forza di vendita (12 ° ed.). McGraw-Hill Irwin.
  21. ^ Marrone, Alessio. “Capitolo 20, Vendita personale e gestione delle vendite, Appunti di classe” . Estratto il 28 luglio 2012.
  22. ^ Fennis, BM e Stel, M., “The Pantomime of Persuasion: Fit Between Nonverbal Communication and Influence Strategies”, Journal of Experimental Social Psychology, 2011, doi:10.1016/j.jesp.2011.02.01
  23. ^ Cialdini, RB, Vincent, JE, Lewis, SK Catal an, J., Wheeler, D., & Darby, BL, “Procedura di concessione reciproca per indurre la conformità: la tecnica Door-In-The-Face”, Journal of Personality e psicologia sociale, vol. 31, pagine 206-215
  24. ^ Price-Davis, B. e Knowles, ES, “Una tecnica di influenza sociale interrotta e poi riformulata”, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 76, n. 2, 1999, pp 192-199
  25. ^ Niblick, J., Il consulente redditizio: iniziare, far crescere e vendere la tua esperienza, Wiley, 2013
  26. ^ Eisenberg, B., INVITO ALL’AZIONE: formule segrete per migliorare i risultati online, Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2006, p. 20
  27. ^ Cant, MC e van Heerden, CH, Personal Selling, Juta Academic, 2008, p. 176
  28. ^ Hogan, P., “Cosa sono gli script di vendita?” Blog dieci volte
  29. ^ Solomon, MR, Surprenant, CF, Czepiel, JA e Suprenant, CF “A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter” (1991) in Bateson, J, Managing Services Marketing: Text, Cases and Readings, Dryden, Orlando , Fl, pp 106- 122

Coaching di Vendita – Ulteriori letture

Coaching di Vendita – il processo di Coaching e i Metodi di Coaching

Coaching è un termine collettivo per diversi metodi di consulenza, i tre tipi di base sono coaching individuale , di squadra e di progetto .

Come nella consulenza psicosociale, lo sviluppo delle proprie soluzioni è supportato e incoraggiato. [1] [2]

Metodicamente, la parola descrive conversazioni strutturate tra un coach e un coachee (cliente) z. B. sulle questioni della vita professionale quotidiana (leadership, comunicazione, organizzazione e cooperazione). Gli obiettivi di queste discussioni vanno dalla valutazione e dallo sviluppo delle capacità e delle prospettive personali allo stimolo dell’autoriflessione fino a come superare i conflitti con dipendenti, colleghi o superiori.

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching

Il coach funge da interlocutore neutrale e critico e, a seconda dell’obiettivo, utilizza metodi dell’intero spettro di sviluppo del personale e manageriale. [3] In Svizzera il termine coaching viene utilizzato anche nel campo del fitness . Un allenatore nello sport è anche chiamato allenatore; è spesso un personal trainer .

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Origine del termine

La parola “coach” originariamente significa ” carrozza ” ed è stata registrata in lingua inglese dal 1556. Dal 1848 si osserva un uso gergale del termine per tutor privati ​​per studenti, in campo sportivo la parola è usata in Inghilterra e negli USA dal 1885. Il coaching è attualmente definito in inglese come segue:

“Il coaching si riferisce alla guida e al feedback su conoscenze, abilità e abilità specifiche coinvolte in un compito. (Il coaching si riferisce alla guida e al feedback su conoscenze, abilità e abilità specifiche per un particolare compito.) ”

– Bernardo. M. Bass : Il manuale Bass di leadership, teoria, ricerca e applicazioni manageriali. 4a edizione. New York 2008, pagina 1091

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Demarcazione alla psicoterapia

La psicoterapia si è evoluta secondo alcuni autori solo alla fine del XX secolo ad un trattamento medico scientificamente fondato. Alcuni risultati e metodi sono stati in grado di dimostrare un effetto in termini di successo sia nella psicoterapia che nel coaching. [4] Questi cosiddetti fattori di effetto includono: [5] [6]

  • Attivazione delle risorse: il terapeuta o il counselor chiarisce al cliente le sue possibilità positive, peculiarità, abilità e motivazioni in modo che diventi consapevole dei suoi punti di forza.
  • Aggiornamento del problema: la conversazione è progettata in modo tale che il cliente possa avere rielaborato esperienze ed emozioni problematiche o stressanti durante la seduta. Il coach (o il terapeuta) li mette in parole e quindi li rende “tangibili” e risolvibili.
  • Supporto nell’affrontare attivamente i problemi: qui il cliente sperimenta per la prima volta in una conversazione che può padroneggiare da solo sfide imminenti o problemi che in precedenza gli sembravano irrisolvibili. Quindi può e deve provare in modo indipendente, nella pratica, soluzioni ai problemi con difficoltà crescente.
  • Chiarimento motivazionale: il terapeuta o il consulente aiuta il cliente a vedere più chiaramente i suoi motivi, obiettivi e valori consci o inconsci. Ciò favorisce la comprensione del motivo per cui il paziente si comporta e si sente in questo modo e non in modo diverso.

Maja Storch e Frank Krause descrivono la demarcazione tra psicoterapia e coaching con le parole: “ Chiediamo a quei professionisti che vorrebbero utilizzare ZRM ( Zurigo Resource Model , d.V.) in un contesto di consulenza o nel coaching di sostituire mentalmente questi termini. Invece di ‘psicoterapia’ si può pensare a ‘counseling’, ‘training’ o ‘coaching’; invece di ‘paziente’, si consiglia ‘cliente’.” [7]

Al contrario, Rolf Winiarski distingue tra clienti di consulenza e terapia. Nel caso della consulenza, il livello di sofferenza, la motivazione per i cambiamenti a lungo termine e la consapevolezza del problema da parte del cliente sono significativamente inferiori. Per la psicoterapia, invece, è caratteristico il lavoro di cambiamento mirato sulle reazioni ai problemi emotivi da 10 a 60 ore, cioè una relazione terapeutica a lungo termine. [8°]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching

Sia in psicoterapia che nel coaching, il rapporto personale tra consulente e cliente è particolarmente importante per il successo. [9] Dovrebbe essere basato sui principi di fiducia, apprezzamento, autenticità, empatia, cura e interesse. Inoltre, i complimenti che vengono pronunciati al momento giusto sono molto importanti. [10] Come risultato di tutto ciò, i clienti di solito valutano i loro consulenti o terapeuti come persone, e quindi anche la terapia, come molto positivi. Di norma, vengono in consulenza quando i loro problemi hanno raggiunto il picco. Credono anche che il coaching di un esperto abbia aiutato perché era molto costoso, che può essere descritto come l’ effetto placebo .

I fattori efficaci sono simili in psicoterapia, coaching e altri metodi di consulenza e formazione, ma ci sono anche differenze considerevoli. [12] La questione decisiva è se un allenatore può affrontare questi fattori di influenza. Una diagnosi professionale di comportamento patologico è difficile anche per i professionisti ( psicologi o psichiatri ). [13] Diagnosi errate o valutazioni errate possono causare notevoli danni umani e finanziari. Per questo motivo, si consiglia di consultare prima un medico. [14] Nel caso di business o executive coaching, il focus è sullo sviluppo delle capacità manageriali con le relative particolarità (vedi sezione “Coaching in Management”).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Fondamentale per l’efficacia del coaching

Künzli ha esaminato 22 studi empirici e ha trovato effetti come sollievo emotivo, riduzione dello stress, cambiamento di prospettiva e maggiore autoriflessione. [15] Il rapporto di fiducia tra coach e cliente e l’impegno del cliente sono considerati i parametri chiave per risultati positivi. [16]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching in campo medico (Medical Coaching)

Un esempio in campo medico riguarda i pazienti con malattia coronarica. [25] Lo scopo dello studio randomizzato controllato con 245 pazienti era di scoprire se il coaching dei pazienti è adatto a raggiungere un certo livello di colesterolo. Risultato: il coaching ha contribuito a colmare il divario tra la terapia raccomandata e quella effettiva (“divario terapeutico”). Gli autori: “L’efficacia dell’intervento di coaching è meglio spiegata sia dall’aderenza alla terapia farmacologica che dai consigli dietetici forniti”. [26] Con il coaching, i pazienti sono stati formati ad assumersi più responsabilità personali per l’attuazione degli obiettivi della terapia. L’allenatore era un esperto nel trattamento di pazienti con malattie coronariche. Il coaching si è svolto al telefono. Ci si aspettava che i pazienti conoscessero i loro livelli di colesterolo e svolgessero regolarmente un confronto obiettivo/effettivo. È stato anche verificato se conoscono i fattori che influenzano i loro livelli di colesterolo e quando consultare il proprio medico. [27] Da questo caso gli autori ricavano un ciclo di coaching. Questo consiste in cinque passaggi che possono essere adottati anche nel coaching di vendita. [28]

  1. Fare domande e verificare se il paziente ha le conoscenze, l’atteggiamento e la motivazione necessari.
  2. Spiegazione delle relazioni (cause ed effetti) necessarie per risolvere il problema.
  3. Rafforzare l’autostima del cliente per una migliore comunicazione con il coach.
  4. Definizione chiara degli obiettivi (accordo sugli obiettivi).
  5. Rivalutare gli obiettivi e le misure alla prossima riunione.
  6. Fai di nuovo domande (torna al passaggio 1).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nel Management – Coaching Manageriale

Nella gestione si possono essenzialmente differenziare tra quattro varianti:

Mentre l’executive coaching (o management coaching) mira a migliorare le capacità di gestione , la preoccupazione centrale del leadership coaching è lo sviluppo di alti potenziali ( sviluppo della leadership ). [30]

Coaching nel Management – Coaching Manageriale – Le migliori pratiche nello sviluppo della leadership di vendita

Una valutazione di 49 studi sul leadership coaching di Katherine Ely, Lisa Boyce e coautori [31] , nonché uno studio esplorativo sull’efficacia di vari programmi di leadership coaching di Gro Ladegard e Susann Gjerde [32] hanno mostrato che la preoccupazione centrale era misure di Coaching più efficaci rappresentano un cambiamento misurabile nel comportamento del coachee. Secondo i risultati di questi studi, questo cambiamento di comportamento non può essere ottenuto attraverso i tradizionali corsi di formazione, seminari o outdoor training. Il processo di coaching deve comprendere i seguenti passaggi: (1) La valutazione più obiettiva possibile delle effettive competenze con l’ausilio di procedure di test convalidate e l’uso di diverse fonti di informazione, come nel caso, ad esempio, del feedback a 360 gradi. (2) Sfida critica del coachee per quanto riguarda la misura in cui le sue attuali capacità si discostano dalle competenze necessarie per i suoi obiettivi personali e professionali e per l’attuazione degli obiettivi aziendali strategici. (3) Sviluppo congiunto di misure per sviluppare competenze rilevanti per il futuro, con particolare attenzione all’action learning , poiché circa il 70% dell’apprendimento (delle competenze) avviene attraverso la pratica (nuovi compiti e aree di responsabilità, progetti, ecc.) 20% attraverso modelli di ruolo (superiori, amici, colleghi, ecc.) e solo il 10 per cento attraverso seminari, riviste, libri, ecc. [33] Infine (4) è importante valutare i risultati (successo) di una misura di coaching al fine di ricavare opportunità di miglioramento. Questa misurazione dei risultati include, da un lato, le prestazioni (es. produttività e redditività) e il cambiamento comportamentale delle competenze, che sono state rese operative attraverso descrizioni comportamentali concrete e quindi rese misurabili.

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nel Management – Coaching Manageriale

Il fattore decisivo per l’efficacia dello sviluppo delle competenze (il successo dell’apprendimento) non è la forma di apprendimento (coaching, formazione, counselling, terapia, ecc.), ma la validità e l’ affidabilità dei concetti e dei metodi utilizzati. [41] Se, ad esempio, vengono utilizzati come base modelli di competenza o di leadership non validi, l’efficacia del coaching è discutibile perché non è possibile trarre raccomandazioni pratiche da strumenti e modelli diagnostici non validi o inaffidabili. [42] Un esempio di concetto convalidato è il modello di leadership trasformazionale , che ha dimostrato in numerosi studi empirici che le sue raccomandazioni possono effettivamente aumentare il successo dell’azienda e la motivazione intrinseca dei dipendenti. [43] Un esempio di aumento dell’efficacia di una misura di coaching o di formazione è il feedback a 360° , che può essere effettuato prima e dopo una misura di coaching per valutarne l’efficacia. [44]

Di norma, ci si aspetta che un coach nella gestione venga preso sul serio come interlocutore “su un piano di parità”. Ciò presuppone una profonda esperienza pratica con competenze gestionali sia “soft” che “hard” e che sia in grado di utilizzare validi strumenti di diagnostica e sviluppo. Un coach non è un insegnante, consigliere, predicatore, risolutore di problemi, consolatore o confessore, ma un partner per superare sfide e problemi aziendali. Non è ancora la forma di apprendimento (coaching, training, ecc.) che è decisiva, ma il contenuto. [45]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita

Come funziona una conversazione di coaching

Le conversazioni di coaching possono essere progettate in modo molto diverso. Tuttavia, alcune caratteristiche e obiettivi comuni possono essere identificati sia nella psicoterapia che nella gestione. La preoccupazione principale è quella di consentire al “cliente” di organizzarsi attraverso feedback, formazione e consulenza (principio di autocontrollo ). Ciò include le fasi di definizione autonoma degli obiettivi, pianificazione e organizzazione indipendenti fino all’autocontrollo (controllo dei risultati e dei progressi) per quanto riguarda l’attuazione degli obiettivi prefissati (competenza di attuazione ). Si basa sul concetto di autoregolazione , che Frederick Kanfer , tra gli altri, ha sviluppato nella terapia dell’autogestione . [50]

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita

Le tre ragioni più importanti per l’ingaggio di un coach sono: (1.) Sviluppo di competenze (ad alte prestazioni) ad alto potenziale (specialisti e dirigenti) per supportare il cambiamento (sempre più veloce) nelle aziende. Il 48 percento degli intervistati ha dato questa priorità come prima. Un coach dovrebbe (2.) fungere anche da cassa di risonanza per garantire che gli alti potenziali e i manager aumentino la loro efficacia attraverso una valutazione realistica delle loro capacità e prestazioni (26%). Infine (3°) un coach dovrebbe aiutare a identificare comportamenti inappropriati o distruttivi e sviluppare soluzioni proposte e misure di formazione adeguate (12%).

Coaching di Vendita – Metodi di Coaching – Coaching nella vendita – fonti

  • Bernhard Grimmer, Marius Neukorn: Coaching e psicoterapia. Somiglianze e differenze – demarcazione o integrazione. Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-531-16603-2
  • FH Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Terapia dell’autogestione: un libro di testo per la pratica clinica. 4a edizione. Springer Heidelberg 2005, ISBN 3-540-25276-2 .
  • Eric D. Lippmann : Coaching – Psicologia applicata per la pratica del Counseling. 2a edizione. Springer, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-88951-9 .
  • Harlich H. Stavemann: Conversazione socratica in terapia e consulenza. Beltz, PVU, Weinheim / Basilea 2007, ISBN 978-3-621-27598-9 .

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Capire i ragionamenti del buyer: analisi di alcuni metodi di calcolo cognitivo

Il concetto di matematica mentale, ha lo scopo di definire alcuni modelli di base sottostanti il ragionamento che attua il cliente. I modelli valutano le diverse caratteristiche delle alternative presenti sul mercato, al fine di realizzare previsioni sulle scelte di acquisto. 

Questi studi hanno sinora evidenziato alcuni modelli sottostanti, dei quali esporremo in seguito quelli più semplici e sufficientemente compresi.

In particolare ci concentreremo su:

  • metodo dei punteggi semplici;
  • metodo sottrattivo;
  • metodo moltiplicativo;
  • metodo degli scostamenti ponderati.

Una ulteriore differenziazione che analizzeremo è data dal tipo di ponderazione dei rapporti tra le variabili, consistente nell’utilizzo di: 

  • metodi di calcolo mentale compensativi, vs.
  • metodi di calcolo mentale discriminanti (pass or fail). 

I diversi metodi si ritrovano sia nelle decisioni individuali del consumatore che nelle decisioni di acquisto aziendale.

Metodo dei punteggi semplici

Questo metodo consiste nell’applicazione del concetto di “pagella del prodotto” o griglia valutativa semplice. Ogni caratteristica saliente del prodotto viene valutata, e ad essa viene assegnato un punteggio. Il prodotto selezionato sarà quello che ottiene la somma più alta. 

Chi non capisce come un cliente valuta le alternative, quali “materie” inserisce nella propria pagella mentale, non può vendere se non in condizioni di monopolio o mancanza di alternative, una condizione sempre più rara.

La predisposizione di una griglia richiede tuttavia un lavoro cognitivo importante, basato soprattutto sulla emersione delle variabili che si utilizzano per valutare (consapevolezza dei propri criteri di scelta). 

Infatti, per poter applicare una pagella devo prima “far uscire” le variabili o “materie” di valutazione, devo esplicitare quali sono le questioni per me importanti. 

Questo processo è utile per far emergere dal subconscio le variabili critiche dell’acquisto, (key variables) – durata, economicità, valutazione del servizio post-vendita, etc.

Le strutture delle pagelle mentali del consumatore non sono uguali, ma differiscono da persona a persona, da azienda ad azienda.

Nonostante sia di forte aiuto per comprendere la dinamica di scelta, il metodo della pagella di prodotto possiede diverse lacune. Il limite più grave è dato dall’eguaglianza dei pesi attribuiti alle variabili: in altre parole, si ragiona come se tutte le componenti della valutazione avessero peso uguale, mentre in realtà il peso delle variabili o caratteristiche di prodotto può essere diverso. 

Se dimentichiamo la problematica del “peso” di un fattore di scelta, ci illudiamo che ogni variabile sia importante quanto le altre, ma così non è.

L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti, e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Metodo sottrattivo

Un secondo processo di calcolo mentale rilevato dalle nostre ricerche, più complesso e scientificamente accurato, consiste nel comparare :

  1. le caratteristiche percepite nei vari prodotti o scelte, con 
  2. le caratteristiche di una scelta ideale. 

Il procedimento richiede un’operazione di sottrazione che faccia emergere le carenze del prodotto analizzato rispetto alla soluzione ideale.

Per chi applica la vendita consulenziale, occorre quindi porre domande su:

  1. che caratteristiche dovrebbe avere il prodotto ideale, e
  2. che caratteristiche dovrebbe avere un fornitore ideale di quel tipo di prodotti.

La somma delle carenze di ogni prodotto/servizio rispetto al prodotto ideale e al fornitore ideale viene raffrontata, scegliendo ciò che si discosta meno. 

In questo modo, il prodotto scelto sarà quello che minimizza il livello di insoddisfazione attesa.

La sua lacuna è tuttavia evidente: la mancanza di un “peso” per le variabili. Per esempio, la durata, l’economicità e il servizio assistenza, in questo tipo di ragionamento, potrebbero avere la stessa importanza relativa. Ma cosa succede se un consumatore attribuisce scarso peso ad una variabile? 

Mettiamo il caso che una madre acquisti il latte per i bambini e nel farlo ritenga che il latte a lunga conservazione sia alterato. Una buona valutazione sulla durata, in questo caso, non aumenta il valore del prodotto, ma dovrebbe anzi ridurlo.

Metodo moltiplicativo

Una sostanziale innovazione apportata dal metodo moltiplicativo consiste nel fornire un “peso” a ciascuna caratteristica nella decisione d’acquisto, cioè un’importanza diversa alle variabili di valutazione. Ogni variabile assume una rilevanza alta o bassa, diventando quindi poco o molto incisiva sulla scelta.

Ad esempio, nell’ambito di un pacchetto turistico o vendita di una crociera, la variabile “possibilità di socializzare” (partecipare a party e conoscere persone di altro sesso) avrà un peso maggiore per un single che per una coppia di sposi.

Secondo questo modello, i prodotti tra loro concorrenti vengono valutati dai clienti potenziali con un processo mentale che rapporta tra di loro:

  1. il livello di presenza degli attributi di prodotto e
  2. l’importanza (peso) data ai singoli attributi.

Il prodotto con punteggio complessivo più alto verrà selezionato. 

Queste variabili “pesanti” vengono chiamate nel metodo ALM “Key Variables”, o variabili chiave. Scoprirle è uno dei passi fondamentali di una vendita consulenziale.

Metodo degli scostamenti ponderati

Il metodo degli scostamenti ponderati è una modalità di calcolo cognitivo complessa, che comprende il valutare in un unico modello sia lo scostamento tra aspettative e prestazioni dei diversi prodotti, che il peso attribuito dal consumatore a ciascuna caratteristica del prodotto.

Metodo dei coefficienti di priorità bilanciati

Questa tecnica avanzata sviluppata nelle ricerche ALM consiste nel rilevare sul campo, tramite indagini psicometriche di prodotto:

  • il peso delle variabili valutative;
  • la loro direzione d’incidenza (positiva o negativa) tramite coefficienti di correlazione (coefficiente r, o correlazione di Pearson);
  • il gap che ciascun prodotto ha rispetto ai competitors;
  • la prevedibilità dei comportamenti del cliente rispetto al prodotto specifico
  • i margini di miglioramento che ciascun prodotto detiene, e le variabili specifiche sulle quali indirizzarlo (priorità).

Il risultato è la scoperta di un modello accurato di scelta che il cliente adotta nell’esprimere le valutazioni di prodotto o di un fornitore. 

La sua valenza strategica, tuttavia, consiste nel capire che è possibile andare alla ricerca empiricamente (con analisi sul campo) dei fattori chiave, dei pesi che i clienti assegnano alle variabili, facendo emergere quali sono le variabili importanti o poco importanti, e il tipo di influenza (positiva o negativa) che hanno sulla scelta. 

Questo consente di poter avviare azioni di miglioramento veramente significative, evitando di procedere nel buio o (peggio) di “tentare” in aree nelle quali non è più consentito fare errori (si pensi ad esempio a cosa significa oggi sbagliare un modello di auto, in relazione ai lunghi tempi e investimenti di progettazione e ingegnerizzazione che ne caratterizzano il time-to-market).

Modelli compensativi e modelli discriminanti

Le ricerche del laboratorio di matematica mentale hanno fatto emergere una considerazione importante: i modelli previsionali sopra analizzati sono fondamentalmente “compensativi”: un difetto o lacuna di un prodotto o di un fornitore, può essere compensato da altri pregi. 

Ma non sempre un cliente è disposto a “chiudere un occhio” su una lacuna. Alcune scelte, alcuni test ai quali viene sottoposto un prodotto o servizio, sono del tipo “pass or fail” (promosso o bocciato, presente o assente). 

Emerge quindi una sostanziale differenza tra due diversi modi di pensiero: compensativo e discriminante.

  • In un ragionamento compensativo la presenza di una caratteristica fortemente positiva può eliminare gli effetti di una caratteristica fortemente negativa, nel punteggio finale del prodotto/servizio o del fornitore. 
  • In un ragionamento discriminante il prodotto/servizio o il fornitore devono obbligatoriamente possedere alcune caratteristiche, senza le quali il modello (o il fornitore) sono esclusi a priori dalla scelta. Nessun punto di forza su altre caratteristiche può compensare la caratteristica mancante.

Nel campo degli acquisti di alimentari, se utilizziamo un modello compensativo possiamo ritenere che il risparmio reso possibile dal discount sia sufficiente a compensare la minore certezza di qualità delle merci disponibili. 

In altre parole, nelle formule compensative avvengono degli “scambi di valori” e il cliente “accetta” una lacuna in quanto altre caratteristiche del prodotto o servizio possono compensare le mancanze.

All’opposto, il ragionamento discriminante ricorre a sistemi mentali diversi di valutazione più rigidi. Tra questi:

  • la presenza di fattori di valutazione discriminante del tipo “presente/assente”. La caratteristica ricercata deve essere assolutamente presente, in caso contrario il modello viene espulso dal consideration set.[1] Es: se il modello di autovettura è disponibile in versione turbodiesel, esso rimane nel consideration set (la “rosa” di scelta), altrimenti viene espulso, al di là di qualsiasi altra valutazione sull’auto. La presenza della caratteristica diventa una variabile discriminante dell’acquisto.
  • l’introduzione di livelli di soglia al di sotto dei quali il prodotto viene eliminato dal set di scelta. Non si tratta qui di valutare la presenza/assenza di una caratteristica, ma di fissare livelli minimi o massimi di prestazione desiderata, lungo un continuum ordinale o numerico. Es.: un’azienda decide di rinnovare periodicamente, con metodo, il proprio parco PC ogni 3 anni, e di escludere dal consideration set ogni offerta che non prevede i 3 anni di garanzia on site (assistenza svolta direttamente in azienda). Ogni ipotesi di garanzia inferiore o che prevede che i PC vengano inviati altrove, viene scartata, non esiste alcuna altra caratteristica (potenza dei computer, sconti, dotazioni, ecc.) che possa compensarla.

Questi metodi di scelta possono essere definiti modelli “discriminanti”, e contengono scelte del tipo “promosso o bocciato” (pass or fail) che corrispondono a processi di matematica mentale più rigorosi e rigidi, in cui predominano i banchi o neri, e non le sfumature. 

Al contrario dei modelli compensativi, in cui il risultato di una variabile negativa poteva essere compensato da una variabile molto positiva, qui la comparazione finale avviene solo all’interno dei prodotti o soluzioni che superano le soglie critiche, i prodotti che entrano nel “consideration set” (il gruppo di alternative entro le quali avviene la scelta finale).

Fissare delle soglie produce il risultato di eliminare dalla rosa delle alternative (il consideration set) prodotti caratterizzati dalla mancanza di un fattore, e facilita il processo di scelta. 

In termini persuasivi, una nuova capacità dell’azienda che realizza prodotti e soluzioni di qualità, consiste nel condurre una riflessione guidata nel cliente, rispetto alle soglie minime sotto le quali il cliente stesso otterrebbe un danno dall’acquisto, anziché un beneficio.

Questa attività comunicazionale costituisce una forma di Customer Training (acculturazione del cliente) senza la quale non sarà possibile far apprezzare le differenze di prezzo che le aziende di qualità alta necessariamente richiedono, rispetto alle aziende di fascia inferiore.

Principio 8 – Capacità di produzione di criteri, soglie e discriminanti nella cultura d’acquisto del cliente

  • Il successo dell’azienda dipende dalla capacità di acculturare ed educare il cliente su quali siano le soglie e livelli minimi di qualità, prestazione, relazione,  contenuto – o di way-of-buying – al di sotto dei quali è svantaggioso per il cliente stesso avventurarsi – in relazione alle scelte di acquisto che il cliente sta per compiere.
  • Il successo di tale attività è tanto maggiore quanto il cliente percepisce un rischio concreto e personale nell’adottare il comportamento.
  • Il successo richiede inoltre la capacità di posizionarsi tra le possibili scelte che superano il criterio (ingresso nel consideration set).
  • Il successo dipende dalla capacità di effettuare sessioni di Customer Training che mettano il cliente in grado di capire, orientarsi, percepire e apprezzare le differenze. Un patto psicologico adeguato deve consentire di effettuare il training.

Alla ricerca delle key-variables

L’analisi dei casi sopra riportati permette di delineare un fenomeno dei processi di acquisto: esistono variabili critiche (key-variables), nel processo di acquisto, che assorbono la maggior parte dell’attenzione decisionale dell’individuo. Ad esempio, per un ragazzo giovane, amante delle autovetture sportive, il livello di aggressività del look dell’autovettura (es: doppi scarichi, cerchi in lega allargati, linea sportiva) assorbirà una quota elevatissima del peso decisionale, mettendo in secondo piano gli altri fattori (es. la sicurezza, il risparmio, lo spazio interno, la possibilità di carico bagagli), che divengono secondari. L’innamoramento verso il prodotto o verso il fornitore è generato dalle key variables e non da una analisi logica e razionale, asettica.

La complessità del processo di scelta cresce all’aumentare del numero di persone coinvolte (scegliere in gruppo è difficile senza adeguata leadership).

Questi dati consentono di capire come il cliente pensa, quali processi decisionali vengono attuati dagli individui e dai gruppi. Ciò permette di progettare comunicazioni strategiche, creare una strategia del messaggio definendo quali contenuti trasmettere al cliente per incidere sulla valutazione di prodotto o sulla percezione.

Esiste un forte legame quindi tra analisi dell’antropologia del cliente e comunicazione strategica.

Al di là degli esempi svolti, più in generale le aziende traggono beneficio dall’applicare un approccio di ricerca (comprensione e diagnosi delle variabili critiche che dominano il pensiero del cliente) al fine di progettare la propria  comunicazione e l’innovazione di prodotto/servizio.

Principio 9 – Capacità di identificazione delle variabili critiche e discriminanti

  • Il successo dell’azienda dipende dalla capacità di capire le variabili critiche e discriminanti che dominano la psicologia delle scelte del cliente (key variables).
  • L’emersione dei processi mentali di scelta deve essere condotta tramite apposite diagnosi di mercato orientate all’ascolto, ricerca in profondità delle variabili latenti, e utilizzando tecniche di analisi scientifica.

A livello metodologico, sia le tecniche qualitative che le tecniche quantitative si prestano all’analisi, con un approccio decisamente più efficace nel caso di utilizzo congiunto delle due metodologie.

Capire le dinamiche riferite alle key variables fa parte di un tipo particolare di vantaggio competitivo: il vantaggio competitivo di ricerca ed analisi, che consiste nella maggiore abilità dell’azienda di identificare i processi decisionali del cliente.

Queste competenze si traducono in una maggiore capacità aziendale di intervento sui prodotti/servizi (innovazione e miglioramento), e in strategie più efficaci a livello di comunicazione, pricing e distribuzione.

In sintesi, l’importanza dei nuovi metodi e approcci scientifici all’algebra mentale ha una valenza su numerosi fronti, e ci permette di capire:

  • il ragionamento del cliente posto di fronte ad una scelta tra alternative (processi mentali interiori del cliente);
  • quali variabili il cliente utilizza per valutare se un prodotto risulta o meno di gradimento (comprensione delle variabili in campo);
  • perché un prodotto viene scelto rispetto ad un suo concorrente (comprensione delle variabili critiche e meccanismi di scelta);
  • se e perché un prodotto verrà acquistato (comprensione del grado di possibile successo di un prodotto/servizio). 

[1] Per un approfondimento sul concetto di consideration set, vedi D. Trevisani, “L’arena di acquisto e la concorrenza psicologica”, in Psicologia di Marketing e Comunicazione, Milano, FrancoAngeli, 2001.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il bilanciamento mentale nell’acquisto

L’analisi delle pulsioni si pone l’obiettivo di capire quali leve decisionali scattano, portando un soggetto a separarsi da un valore (il proprio denaro, il proprio tempo, ed altri valori per sé importanti) in cambio di altro (una prestazione, un bene, un servizio, un favore). L’analisi dei meccanismi mentali che avvengono durante una scelta deve portarci a riflettere su quali siano le aree del pensiero umano coinvolte nella decisione : durante un atto d’acquisto avvengono alcuni fenomeni di valutazione che hanno una valenza generale, possono cioè essere applicati a qualsiasi fenomeno di acquisto e vendita. 

Possiamo pertanto evidenziare due fenomeni:

  • il costo di acquisto reale è molto diverso dal costo monetario: il costo di acquisto è un dato, ma deve essere bilanciato dal costo psicologico che la scelta di acquisto pone. Il costo psicologico include tutte le difficoltà il cliente anticipa, percepisce, teme o prevede. Es: nell’acquistare un nuovo macchinario, la difficoltà nello smaltire quello precedente, o la difficoltà di imparare ad usarlo, o la perdita di controllo dovuta al fatto di non capirne la tecnologia e quindi perdere potere all’interno dell’azienda.
  • Il rientro percepito derivante dall’acquisto è molto diverso dal bene o proprietà realmente acquisito: il rientro psicologico di un acquisto può comprendere fattori come la “voglia di farsi un regalo”, la voglia di avere per primi qualche status symbol, la voglia di dimostrare ad altri il possesso di un bene o il “togliersi una soddisfazione”, e tanti altri moventi. Anche in questo caso sono presenti (con forza maggiore o minore) flussi di valore psicologico che influenzano la percezione di valore del bene o servizio acquistato. Pertanto, anche il rientro totale dell’acquisto è una somma: beni materiali (o servizi) più rientri psicologici di varia natura.

Possiamo quindi parlare di un Costo Totale di Separazione (CTS: sommatoria del denaro o beni ceduti + costi psicologici connessi all’acquisto) e di un Rientro Totale dell’Acquisto (RT, sommatoria dei rientri fisici e di servizio + rientri psicologici).

In altre parole, la vendita scatta solo quando riusciamo a presidiare i costi psicologici e rientri psicologici percepiti dal cliente “internamente” e non solo il prezzo monetario e le caratteristiche di prodotto “esterne”.

Il costo psicologico latente nella psicologia del cliente

Spesso un acquisto si carica di costi psicologici nascosti che ne aumentano il gravame, acquistare non richiede unicamente un esborso in denaro

Una scelta di acquisto viene soppesata anche alla luce dei valori sottostanti. Ad esempio, per un ecologista/animalista convinto, acquistare un hamburger non significa unicamente sborsare alcuni dollari, ma rifiutare a tutti i valori in cui crede. Il costo psicologico in questo caso è enormemente superiore al costo monetario. Lo stesso vale (nell’ecologista) per l’acquisto di una pelliccia, o di un’auto che consuma molto. 

I costi psicologici si dividono quindi in:

  • costi psicologici personali (effetti indesiderati dell’acquisto legati ai propri valori o credenze)
  • costi sociali o normativi (determinano un non-acquisto causato delle possibili reazioni negative degli altri: colleghi, amici, parenti, superiori, ecc.)

Tra i costi psicologici rientrano possibili perdite di immagine, di valori, cambiamenti di abitudini consolidate, diminuzioni di sicurezza, calo di approvazione sociale, riduzioni di qualità della vita, aumento di ansie e tensioni, e altre preoccupazioni legate in qualche modo (nella mente del cliente) all’atto di acquisto. Esse incidono sul comportamento di acquisto anche se frutto di immaginazione o basate su dati in realtà non fondati.

Questi costi psicologici nascosti possono essere il fuoco che alimenta le obiezioni di superficie.

Capirli, per poi gestirli, è assolutamente necessario.

Il rientro psicologico latente

Così come il costo totale si carica di costi psicologici latenti, il rientro totale si può caricare di rientri psicologici addizionali. 

I rientri possono infatti essere sia funzionali (utilizzo il prodotto che mi mancava e mi serviva), che psicologici (l’atto di acquisto in se apre orizzonti psicologici positivi). 

Un responsabile della formazione può decidere di portare in azienda un allenatore di una importante squadra di calcio o di una nazionale, per fare un piccolo intervento sulla leadership, per il solo gusto di poter dire “ho portato XY (un nome altisonante) in azienda. 

In altre parole, l’acquisto non viene più valutato puramente in termini di rientri fisici o funzionali, ma viene valorizzato da rientri psicologici (potere, carriera, immagine personale in azienda) e questo ne crea il valore vero. Il flusso di rientro si carica di orizzonti psicologici positivi, personali o legati alla reazione attesa dei gruppi di riferimento (sociali/normativi).

Per esempio, l’imprenditore che acquista il sistema di e-commerce evoluto, fonte di orgoglio, facendo sentire l’imprenditore come colui che ha saputo portare l’innovazione nell’azienda. In questo caso avremo un rientro di self-image che aumenta il valore psicologico totale.

L’atto di acquisto va gestito, da parte dell’operatore di marketing, ponendo attenzione sia ai costi psicologici latenti che ai rientri psicologici potenziali.

In complesso, la scelta di acquistare o meno emerge da un insieme di ponderazioni relative al costo totale e al rientro totale dell’operazione di acquisto.

In termini di strategie aziendali di vendita, lungo il percorso psicologico che il venditore deve esplorare, la comunicazione di vendita deve possedere l’abilità di:

  1. creare interesse per il rientro totale, sviluppando argomentazioni che si basino sulle utilità soggettive del cliente
  2. creare un posizionamento percettivo efficace del costo di separazione totale (strategia di framing dell’investimento).

In altre parole, la strategia di framing deve riuscire nell’intento di minimizzare il costo psicologico per il cliente.

Principio 7 – Della differenza positiva tra rientro totale psicologico e costo totale psicologico

  • La competitività aziendale dipende dalla capacità di gestire i costi psicologici e i rientri psicologici e non solo i costi monetari e i rientri “fisici” derivanti dall’acquisto.

Questo significa:

  • capire i costi totali di separazione connessi all’acquisto (costi monetari + costi psicologici percepiti o latenti) e saperli ridurre tramite la comunicazione;
  • sviluppare comunicazione efficace in grado di esaltare l’intensità dei rientri totali (funzionali e psicologici), sapendo inserire valore psicologico nel pacchetto di offerta;
  • sviluppare comunicazione efficace relativa al bilancio totale dell’operazione di acquisto, in cui i rientri totali percepiti (funzionali e psicologici) superino i costi totali percepiti (economici e psicologici).

Il modello Costo Totale / Rientro Totale è importante per la nostra elaborazione in quanto ci permette di affrontare un problema: il focus della comunicazione (pubblicitaria o di vendita), troppo spesso incentrato sulla emissione di parole a vuoto, che non hanno relazione con le utilità soggettive del cliente, con i costi latenti e i rientri psicologici latenti.

La comunicazione di vendita deve possedere l’abilità di (1) creare interesse per il rientro totale, sviluppando argomentazioni che si basino sulle utilità soggettive del cliente, e (2) creare un posizionamento percettivo efficace del costo di separazione totale (strategia di framing dell’investimento). In altre parole, la strategia di framing deve riuscire nell’intento di minimizzare il costo psicologico per il cliente.

Razionalità interna nelle scelte di acquisto

Spesso comportamenti apparentemente stupidi assumono una razionalità interna o endogena per il sistema di valori dell’individuo e per il suo stato psicologico del momento.

Ad esempio, l’atto del fumare è chiaramente irrazionale secondo ogni logica esterna, ma può essere del tutto coerente e razionale rispetto alle pulsioni interne che esperisce l’individuo (es: fumo per calmarmi, o per premiarmi pensando che sia una forma di gratificazione, o per fare una pausa). 

Questi moventi fanno parte della razionalità interna, non della razionalità esterna. Sono intrinsecamente coerenti ma visti dal di fuori non hanno alcun senso.

L’analisi dei moventi deve andare ben più in profondità e non accontentarsi di giudicare “irrazionali” dei comportamenti. Deve scoprire come e quando nasce il movente, quali comportamenti dimostrativi sono in corso, se ad esempio la ricerca di costruzione di un personaggio o di un’identità, oppure ancora ricercare i moventi imitativi di persone reali o personaggi mediatici (eroi), i quali hanno inconsapevolmente agito sull’individuo.

Dobbiamo definitivamente abbandonare l’attaccamento alla credenza che i consumi siano razionali in funzione di qualche norma superiore o legge universale (razionalità esogena o normativa).

Acquisto e motivazione all’azione

La problematica dell’acquisto deve, prima o poi, essere confrontata con quella della motivazione all’azione (i fattori che spingono l’individuo ad agire). 

La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. 

L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. 

L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele. Tuttavia, quando il movente è molto forte e la tensione altrettanto, le persone compiono ogni tipo di sforzo e di azione pur di procurarsi il denaro necessario (si pensi ad un drogato che può arrivare a rubare ai genitori pur di non stare senza una dose).

Qualsiasi acquisto mosso da forti motivazioni porta il possibile acquirente a diventare molto insensibile al prezzo e a procurarsi le risorse in qualsiasi modo pur di risolvere la tensione.

Modello di Trevisani (2001) sulla psicologia dell’atto d’acquisto

  1. Tensione : Percezione di un disequilibrio
  2. Impulso : Ricerca di un nuovo equilibrio
  3. Movente :Identificazione strumenti di risposta
  4. Azione : Acquisto del prodotto/servizio

Nella nostra analisi, riteniamo assai utile partire da alcune considerazioni fatte da Freud. Questo non tanto perché il nostro lavoro si ispiri alla scuola freudiana più di altre, ma perché vi sono presenti spunti di ispirazione che non possiamo ignorare. Come fanno notare Greenberg e Mitchell (1986)[1],

...all’interno del sistema di Freud, la caratteristica più saliente e costante del funzionamento dell’apparato psichico è la spinta verso la regolazione delle tensioni, altrimenti nota come principio di piacere. Lo scopo ultimo di tutti gli impulsi è una riduzione della tensione corporea, sperimentata come piacere. L’impulso originario non ha una direzione – è un quantum di tensione che aspetta di essere ridotto. Gli impulsi vengono diretti verso oggetti esterni soltanto quando questi oggetti si presentano e si dimostrano utili nella riduzione della tensione.

Innanzitutto, questa riflessione ci permette di osservare l’acquisto come atto di riduzione della tensione – sia a livello consumer che a livello business-to-business – una prospettiva molto interessante e ricca di potenziali per il marketing.

Nel caso non vi siano oggetti esterni che il cliente veda in qualche modo “utili” a ridurre lo stato di tensione, questo può rimanere latente ed in questo caso si crea un bisogno non soddisfatto. Oppure, il bisogno può essere represso o eliminato (ad esempio, cambiando le proprie priorità di vita, i propri valori).

La riduzione della tensione riguarda sia acquisti positivi (es: un software che permette di allargare la gamma dei servizi aziendali) sia acquisti negativi, la cui funzione è unicamente quella di prevenire un accadimento spiacevole nel futuro (come una polizza antigrandine per un agricoltore).

Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

Teoria e realtà negli acquisti

Chi conosce più da vicino il mondo degli acquisti aziendali e della vendita, sa benissimo che le regole della “matematica formale” imposte dalle procedure di acquisto organizzate, anche nelle grandi imprese, non vengono sempre rispettate. 

Si può fare di tutto per evitare che un fornitore risultato primo in graduatoria in una gara di appalto (metodo formale d’acquisto) venga in qualche modo escluso, eliminato, sino a compiere atti illegali, pur di non avere a che fare con quel soggetto – che per vari motivi non vogliamo all’interno dei nostri spazi fisici e psicologici.

Dal fattore umano, dalle simpatie-antipatie, dalle valutazioni soggettive, dagli stereotipi, dalle pressioni sociali, dalle pulsioni subconscie ed inconsce, è difficile sfuggire. 

Questo determina, a volte, lo stravolgimento dei risultati formali, il fatto che vengano ricercate strade per “far vincere qualcuno” nella gara tra i fornitori, a discapito ed in barba delle procedure e delle regole scritte.

Questo accade in genere quando nelle procedure formalizzate di acquisto non sono presenti tutti i fattori reali di scelta (e del resto, è difficile inserirvi fattori subconsci ed inconsci). Ad, esempio, la nostra azienda può  – abbastanza inconsapevolmente – considerare di fatto molto importante la capacità di ascolto dimostrata dal potenziale fornitore, ma nelle procedure di acquisto non vi è traccia di tale fattore.

Per il venditore, in altre parole, è necessario agire sul terreno psicologico dell’impresa acquirente, inserendo le proprie offerte all’interno dell’orizzonte psicologico soggettivo del buyer.

Questo richiama la nostra attenzione sulla necessità, per qualsiasi azienda, di dotarsi di un metodo di vendita per lo sviluppo della competitività.


[1] Greenberg, J. R., & Mitchell, S. A. (1986). Le relazioni oggettuali nella teoria psicanalitica. Bologna: Il Mulino. Edizione originale: Object relations in psychoanalytic theory. Cambridge: Harvard University Press, 1993.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Analisi del processo di marketing per la vendita

Possiamo distinguere le fasi principali in tre livelli sequenziali:

  • fase della strategia di marketing;
  • fase della strategia di contatto (personal selling); 
  • fase della strategia di fidelizzazione e sviluppo della relazione.

Le tre fasi sono accompagnate da momenti trasversali quali:

  • attività di fissazione e sviluppo della leadership e people management;
  • attività di training e coaching per lo sviluppo del venditore consulenziale;
  • attività di monitoraggio dei risultati, dei comportamenti ed atteggiamenti.

I punti salienti del piano di sviluppo-cliente sono : 

Fase di pre-contatto – Strategie di Marketing :

  • la segmentazione del mercato (capire gli “strati” e tipologie di clienti esistenti),
  • la scelta dei segmenti di mercato su cui operare,
  • la selezione di specifici prospects (clienti ad alto tasso di interesse),
  • lo scouting di tali clienti (ricercare, identificare),
  • l’analisi del tipo di priorità da dare ai diversi prospects.

Fase di contatto e vendita:

  • i primi contatti personali o mediati, nei quali superare le barriere in ingresso e iniziare a costruire la fiducia, sia interpersonale che aziendale;
  • le fasi empatiche, di analisi e ascolto della situazione del cliente,
  • lo sviluppo di una attività consulenziale e migliorativa dal punto di vista delle forniture di cui dispone,
  • la ricerca di soluzioni (Solutions Selling) su cui chiudere e concludere una trattativa.

Fase di post-vendita – Sviluppo personale :

  • il consolidamento del cliente,
  • il cross-selling (ampliamento del tipo di prodotti),
  • assicurarsi che sia soddisfatto, sino a portarlo ad essere un nostro sostenitore e partner vero.

La vendita consulenziale si differenzia dalla vendita tradizionale per l’alto grado di valore aggiunto generato dal venditore stesso. 

Il valore aggiunto consiste soprattutto:

  • nella localizzazione dei segmenti di mercato su cui agire;
  • nelle scelte di posizionamento: come vogliamo posizionarci e differenziarci rispetto ai tanti competitor?
  • nella capacità di ascolto praticato dal venditore nei riguardi del cliente, 
  • nella ricerca di soluzioni personalizzate, frutto di negoziazione;
  • nella consulenza d’acquisto;
  • nel contributo culturale che si porta al cliente;
  • nel problem-solving e post-vendita, in grado di portare il cliente dallo stato di cliente occasionale a cliente fidelizzato e sostenitore.

Il consulente offre al cliente aiuto con la propria attenzione focalizzata

La vendita consulenziale parte dalla volontà del venditore di divenire partecipe di un processo evolutivo del cliente, configurandosi quindi come una forma di consulenza di processo.

La vendita consulenziale si inserisce all’interno di una filosofia di marketing aziendale “centrata sul cliente”.

Come evidenzia Kotler:

Il concetto di marketing è emerso a metà degli anni ’50 e ha messo a dura prova i concetti precedenti. Invece di adottare una filosofia centrata sul prodotto, “produci-e-vendi”, si adotta una filosofia centrata sul cliente, “ascolta-e-rispondi”.[1]

Per poter dare concretezza a questa filosofia servono però venditori consulenziali all’altezza del compito e leader preparati.

I principi del CVBU : Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità

I principi di marketing per la vendita consulenziale:

  1. dare priorità alla ricerca di una soluzione efficace e positiva per il cliente (vendita consulenziale);
  2. costruire piani di vendita strutturata anziché azioni di vendita “alla giornata”;
  3. agire tramite campagne anziché con azioni spot;
  4. formare i venditori e sviluppare il loro potenziale;
  5. assicurarsi che i venditori dispongano di una conoscenza perfetta delle reali motivazioni di valore su ogni elemento del value mix: quali sono le caratteristiche, i vantaggi, i benefici, le eventuali unicità (CVBU), della nostra offerta e come queste si declinano per il singolo cliente.

L’analisi CVBU si applica non solo al prodotto ma all’intero marketing mix, includendo almeno CVBU del prodotto/servizio, del pricing, della distribuzione e della comunicazione/informazione.

Al centro di ogni analisi CVBU si colloca il potenziale cliente. Nessun ciclo CVBU può svolgersi in astratto: la percezione di valore ha luogo solamente nella mente del cliente.

I cinque punti primari per inquadrare le attività di vendita

Secondo la metodologia dell’Action Line Management (ALM) va posta attenzione:

  1. agli scenari: cosa succede nella domanda, nella concorrenza, nelle tecnologie, in che ambiente mi muovo?
  2. alla missione e alla consapevolezza dei suoi confini (analisi esistenziale, domande esistenziali): a chi diamo risposte, chi siamo, cosa facciamo realmente, cosa un cliente deve sapere di noi, perché non serviamo alcuni clienti, chi serviamo e chi no, dove si collocano esattamente i confini della nostra missione; all’organizzazione: come ci organizziamo per dare corpo alla missione e alla nostra visione/aspirazioni;
  3. al marketing mix / value mix: consapevolezze dei prodotti/servizi, delle loro caratteristiche, e del valore intrinseco posseduto;
  4. alle linee di azione e tattiche personalizzate: come declinare la strategia cliente per cliente, quali “strategie di interazione” adottare;
  5. al front-line, ai momenti di contatto di ogni natura, ogni momento della verità in cui il sistema azienda impatta il cliente (e non solo il cliente, anche fornitori e altri portatori di interessi);

La visita mirata all’interno di un’azione commerciale

Una visita mirata si differenzia da una visita generica in base al grado di preparazione precedente la visita stessa. 

In una visita mirata, sono stati già esplorati a priori i possibili problemi, le possibili obiezioni primarie, gli ostacoli prevalenti alla conclusione di vendita. 

In una visita mirata, il venditore è pienamente consapevole del “cosa sto entrando a fare”, distinguendo tra:

  • valutare se esistono spazi per…
  • valutare se esistono le condizioni per…
  • approfondire la situazione del cliente riguardo ….
  • concludere una negoziazione avviata entro …
  • capire la serietà del cliente e le intenzioni reali di acquisto, offrendo le seguenti alternative e scadenze…

Una visita mirata si prefigge di comprendere lo scenario del cliente aggiungendo dati e informazioni a quelle già disponibili, per poi poter puntare ad una conclusione consulenziale favorevole, che riduca i costi psicologici di acquisto e faccia leva sugli aspetti motivazionali del bisogno sottostante del cliente.

Rendere mirata una visita significa quindi:

  • anticipare gli scenari aziendali e psicologici che possiamo fronteggiare: studiare il sistema-cliente prima di entrare, sulla base dei dati disponibili;
  • chiedersi quali dati servono ancora per poter offrire una soluzione realmente consulenziale (Information Gap Analysis), e preparare una scaletta di informazioni e punti di interesse da approfondire con il cliente stesso;
  • anticipare i livelli di possibile bisogno;
  • posizionare una tipologia di fornitura desiderata (target negoziale strategico): es: distinguere tra diventare fornitori ufficiali, fare un ordinativo di prova, e altri tipi di relazioni commerciali;
  • dare ampio spazio ai momenti di ascolto del cliente;
  • entrare soprattutto per ascoltare, dare enfasi alla fase di analisi ed ascolto.
  • concludere su ipotesi di possibile interesse e soppesare con il cliente valore differenziale di ciascuna;
  • porre il cliente di fronte alla responsabilità di prendere una decisione.

La partnership strategica e il comakership (fare assieme)

Lo sforzo consulenziale viene premiato non tanto da una singola vendita ma soprattutto dalla capacità di ingresso nel sistema cliente.

Una partnership strategica è l’obiettivo sottostante la vendita consulenziale.

La partnership strategica è caratterizzata da:

  • rapporto intenso,
  • co-progettazione,
  • ricerca e sviluppo svolta su ambiti di interesse comune (Joint Research & Development),
  • contatti frequenti,
  • studi congiunti sul mercato di destinazione.

La forza contrattuale e negoziale

La negoziazione competitiva richiede la creazione di forza contrattuale. 

La forza contrattuale dipende dal livello di unicità dell’offerta (o dalla mancanza di alternative valide o succedanee) e dal livello di bisogno esistente nella controparte, mediati dalle abilità comunicative.

Le competenze negoziali competitive richiedono training alla negoziazione e alla gestione delle mosse strategiche dell’interazione. 

In particolare, il training deve focalizzarsi :

  • sulla capacità di analisi dei segnali non verbali,
  • sul controllo dei propri segnali,
  • sugli stili comunicativi verbali,
  • sull’analisi transazionale del dialogo (AT),
  • sulle tecniche di convergenza verso il risultato e di gestione strategica dell’obiezione. 

Le tecniche negoziale divengono ancora più complesse quando le trattative avvengono tra gruppi (es.: gruppi di acquisto contro gruppi di vendita) poiché la dimensione comunicativa si allarga, richiedendo competenze nell’affiatamento tra i partner e coordinamento nelle mosse dell’interazione tra i membri dell’equipe[2]. Gestire la trattativa richiede preparazione e role-playing. Una singola parola può rovinare un incontro.

Principio 2 – Del potere contrattuale e negoziale

Il vantaggio competitivo dipende dalla forza contrattuale nella trattativa.

Per il venditore o proponente, la forza dipende:

  1. dall’unicità dell’offerta: un’offerta non comparabile con altre offerte ha più valore;
  2. dalla mancanza di alternative presenti o creabili : l’impossibilità di trovare con ragionevole sforzo soddisfazione altrove;
  3. dalla mancanza di beni succedanei (beni diversi che possono svolgere una funzione simile, es: treno al posto dell’aereo);
  4. dall’impellenza del bisogno nel destinatario: un bisogno importante genera minori freni e incertezze;
  5. dal prestigio di cui gode il proponente: un proponente credibile e prestigioso crea minori barriere legate alla valutazione a priori del partner;
  6. dalla forza dei fattori oggettivi dell’offerta: le caratteristiche della prestazione – la sua tecnologia, il servizio reale.

Ciascuna di queste leve anche se presente in misura elevata non si dispiega automaticamente ma richiede abilità di valorizzazione e comunicazione.

Il dispiego ottimale della forza contrattuale (per chi offre) si correla positivamente con il livello di competenze comunicative specifiche del negoziatore (abilità negoziale del venditore) e negativamente con le competenze dell’acquirente (abilità del buyer).

Possiamo riassumere i punti salienti di una strategia negoziale individuando tre specifiche Macro-fasi:

Fase di preparazione : Briefing, analisi a priori Role-playing, preparazione delle action lines

Fase di contatto : Ricerca dei canali di ingresso, Face-to-face, Mediato

Fase di debriefing : Debriefing osservazionale (dati+emozioni), Debriefing strategico

Tutte le fasi evidenziate sono critiche, e per ciascuna esistono strumenti e metodologie appropriate. 

La nostra attenzione sarà dedicata alla fase di contatto front-line, utilizzando soprattutto alcuni spunti metodologici offerti dalla Conversation Analysis (CA), o Analisi della conversazione (AC). 

Al centro di tutto, nel contatto umano, si colloca la capacità di ascolto, senza la quali gli sforzi precedenti per “entrare” in un sistema cliente diventerebbero vani.


[1] Kotler. Dal cap. 1 “La comprensione del processo di marketing management”, in “Il marketing secondo Kotler”

[2]  Vedi Goffman (1959) per l’analisi dei comportamenti pubblici delle equipe.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il livello di relazione ed il suo sviluppo

L’avvio di un rapporto può essere basato sul concetto di “prova” nel quale il fornitore viene testato o ad un formato di “seduzione” nel quale si avvia un avvicinamento progressivo.

In pochi o rari casi un fornitore passa dall’essere un perfetto sconosciuto allo status di “fornitore ufficiale”, “fornitore di fiducia”, o “fornitore di riferimento”.

Il nostro obiettivo è quello di percorrere la strada che passa dall’essere estranei al sistema cliente al diventare il suo punto di riferimento per una intera categoria di bisogni.

Esiste una forte differenza tra essere venditore di prodotti o fornitore di un prodotto “una tantum” ed essere “il riferimento” per un cliente.

Dobbiamo quindi esplorare quale livello di relazione cercano gli interlocutori, entrando all’interno del Sistema Motivazionale (SM) del cliente

Dobbiamo chiederci:

  1. quali sono le possibili configurazioni del rapporto
  2. quali le possibili evoluzioni.

Alcune tipologie di rapporto:

  • copertura di una esigenza momentanea,
  • ricerca di un allargamento del parco fornitori ma senza mettere in discussione il fornitore attuale primario,
  • assaggio di una novità ma senza intenzioni di continuità con il fornitore precedente,
  • ricerca di un partner di continuità,
  • bisogno di un partner di continuità con capacità anche di comakership,
  • bisogno di un partner di continuità, comakership e R&D congiunta, estremamente integrato nella catena del valore,
  • ricerca di un “pollo da spennare” per ottenere Ricerca e Sviluppo gratis dal fornitore,
  • ricerca di un puro benchmark di prezzo o di qualità.

Principio 1 – Capacità di cogliere il grado di relazione ottimale e svilupparne il percorso

Il successo della vendita consulenziale dipende:

  • dalla capacità di capire quale grado di relazione sia auspicabile avviare per l’azienda venditrice;
  • dalla capacità di capire quale grado di relazione sia desiderato dall’azienda cliente;
  • dalla capacità di negoziare la relazione ancora prima della vendita;
  • dalla capacità di far evolvere la relazione (percorso della relazione).

La vendita consulenziale deve appurare se esistono condizioni per il successo reciproco – condizioni win-win – partendo sia dai dati disponibili che dagli atteggiamenti.

Le condizioni lose-win – in cui l’azienda venditrice va incontro a trappole o perdite sia economiche che di know-how – devono essere attentamente scrutinate e colte, prima che possano arrecare danni profondi, come la perdita di know-how, erosione di impegno, tempo e denaro.

In ogni comunicazione dobbiamo analizzare attentamente il livello di relazione ricercato, i segnali di fiducia (trust-signals) e di sfiducia (distrust-signals) in essa contenuti, che danno spessore alle ipotesi in costruzione.

Inquadrare la vendita complessa attraverso il metodo Action Line Management

Modello e sequenza ALM:

  1. Scenari
  2. Mission
  3. Marketing Mix – Value Mix
  4. Action Line
  5. Front Line

Il modello ALM invita tutti nell’impresa, il venditore consulenziale, il commerciale, il responsabile marketing sino all’amministratore delegato.

Chiunque ha impatto sul cliente deve porsi una serie di domande, che presuppongono altrettante consapevolezze sui 5 punti della sequenza ALM.

Appropriarsi della parte, per un venditore consulenziale, significa essere pienamente consapevole di tutta la sequenza ALM dell’impresa: i suoi scenari, la sua missione, il suo mix di valori, le sue tattiche, le sue comunicazioni. 

Diventano quindi importanti:

  1. domande di scenario e consapevolezze di scenario: cosa accade nel settore, cosa stanno facendo i concorrenti, quali trend hanno impatto su di noi, quali sono i nostri punti di forza e di debolezza;
  2. domande sulla missione e consapevolezza della mission: cosa facciamo, perché lo facciamo, quali bisogni di base cerchiamo di risolvere nel cliente (BSS – Bisogno Sottostante Servito), dove sono i confini della nostra missione, cosa ci accomuna e cosa ci differenzia da altri competitors. Domande sull’organizzazione e sulla sua struttura interna: come si differenziano i ruoli aziendali, sono chiare le differenze, esistono possibili confusioni organizzative e di ruolo di cui il cliente può accorgersi e che dovremo essere chiamati a pagare o cui dovremo cercare di rimediare?
  3. domande sul marketing mix e value mix: il marketing mix (caratteristiche dei prodotti e servizi, sistema dei prezzi, sistemi di distribuzione e vendita, comunicazione e promozione) racchiude le leve di marketing usate dall’impresa per portare valore al cliente. La nostra missione in quali prodotti e servizi si concretizza? Quali sono le caratteristiche, vantaggi, benefici e unicità (CVBU) dei nostri prodotti e servizi? Dove si concentra il valore? Quali sono i CVBU dell’intero marketing mix, i CVBU nel sistema di pricing, il CVBU del sistema distributivo, il CVBU della nostra immagine e della nostra comunicazione? Il venditore consulenziale deve conoscere attentamente il value mix di cui dispone, il mix di valore che possiamo erogare al cliente – il quale nasce dalla somma e interazione delle diverse caratteristiche, vantaggi, benefici e unicità che la nostra azienda può produrre.
  4. Domande sulle nostre action-lines: come ci prepariamo per incontrare il cliente? Abbiamo la strategia relazionale adeguata? È sottoposta a sperimentazione, prove, verifica, autocritica o feedback?
  5. Domande sul front line: che stile di comunicazione percepisce in noi il cliente? Che dissonanze comunicative può cogliere? Su quali diversi punti di contatto si dispiega il nostro front-line? Presidiamo tutti i possibili punti di contatto alla ricerca di una qualità totale nella nostra comunicazione o qualcosa rimane scoperto?

Il punto essenziale qui trattato è la consapevolezza del venditore o negoziatore sui punti critici del proprio sistema-impresa.

Il venditore consulenziale non è un burattino inconsapevole mosso da fili che non conosce, ma un vero e proprio “attore di ruolo”, nel senso che “agisce” in un testo che deve conoscere molto bene e deve interpretare un ruolo in modo molto consapevole, non robotizzato. 

Diagnosi del cliente: la sequenza ALM

Idealmente, la vendita consulenziale e la vendita complessa devono interessarsi del cliente e non vendere ad un soggetto fantasma.

Il comportamento da adottare è il contrario del “mettere su il disco” della vendita e consiste nell’applicarsi in un ascolto attento, partecipe, empatico, forte, analitico.

L’ascolto deve essere praticato anche quando il cliente “decentra” rispetto all’esplorazione delle problematiche. Se non poniamo attenzione al ricentraggio dei temi conversazionali che contano, cadremo presto nella strategia della controparte ben formata : buyer professionale che consiste nel “far scoprire” il venditore e trovarne le lacune, per poi utilizzarle contro di esso.

Quanto più potenziale esiste nel cliente, tanta più attenzione occorre dare nell’analisi. In una analisi accurata è necessario applicare attenzione a numerosi punti, in particolare occorre presidiare e diagnosticare:

  • gli scenari del cliente: che fase vive il cliente, a quali forze e pressioni è sottoposto, che implicazioni e vincoli ci sono sui suoi acquisti; che punti di vulnerabilità ha oggi sul mercato?
  • la mission del cliente e la sua organizzazione: cosa cerca in profondità il cliente, a quali target attuali si dirige, a quali nuovi target punta; come possiamo aiutarlo a raggiungere la sua mission e i suoi obiettivi?
  • il value mix del cliente: in cosa desidera fare la differenza, in quali aspetti del prodotto, del servizio, o dei prezzi, della distribuzione, o di immagine;
  • le action lines del cliente: riguarda sia le linee di azione che adotta verso i clienti, che le linee di azione che adotta verso i fornitori. Che strategia applica verso i clienti? Che strategia relazionale applica verso i fornitori e in particolare verso di noi?
  • Il front-line del cliente: come comunica il cliente al suo mercato e ai suoi clienti? Con quale posizionamento e stile? Quali canali usa? Quali messaggi lancia, ma soprattutto, quali vorrebbe lanciare?

Capire questo ultimo punto è essenziale in termini di vendita consulenziale: se la fornitura riesce a diventare un tassello fondamentale del messaggio che il cliente desidera lanciare al proprio mercato, essa aumenta considerevolmente di valore.

Passare da una vendita stereotipata ad una vera espressione di sè

Tra venditore classico e venditore consulenziale notiamo la stessa differenza che esiste tra attore “recitativo” (che impara a memoria un testo) e attore vero (colui che “diventa” un personaggio).

Riferendoci al metodo sviluppato da Stanislavskij per la formazione dell’attore, notiamo questa importante somiglianza:

Tra gli elementi più duraturi degli insegnamenti di Stanislavskij, quello riguardante l’attore è senz’altro il più importante.

Attore non è più solo colui (o colei) che su un palcoscenico interpreta un personaggio. Attore è un professionista della recitazione, che pone il suo salire sul palcoscenico come atto finale di un percorso di appropriazione della “parte”. 

Ciò non consiste solo nell’imparare a memoria le battute e le azioni da compiere, ma soprattutto in un lavoro di composizione del personaggio. 

L’attore non è chiamato a riprodurre pigramente delle “maschere”, ma a “comporre” un personaggio in tutto il suo spessore, psicologico e fisico.[1]


[1] Failla, Barbara (2005), Il sistema Stanislavskij. In: Antenati, storia delle letterature europee. Pubblicato in www.girodivite.it, marzo 2005.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Livelli di vendita e target di risultati

Possiamo identificare alcune grandi approcci e tipologie di vendita ed il relativo target di risultato:

  • Vendita distributiva – Cogliere le opportunità già focalizzate dal cliente, acquisire gli ordinativi per categorie di prodotti noti e abituali.
  • Vendita consulenziale – Esplorare il sistema cliente, svolgere analisi e diagnosi approfondite, trovare le soluzioni giuste per il cliente, costruire pacchetti personalizzati, diventare fornitore di riferimento per una intera gamma di bisogni, sia attuali che futuri, sostituire i fornitori precedenti che non assicurano il grado di servizio ottimale.
  • Vendita complessa – Vendere a diversi livelli all’interno del sistema-cliente presidiando tutti i decisori chiave, acquisire commesse importanti ad alto impegno relazionale e “politico”, diventare il fornitore di riferimento.
  • Key Accounting – Presidiare la relazione con il sistema-cliente, mantenere continuità di rapporto, evitare rotture di rapporto e malfunzionamenti della relazione.
  • Corporate Relationship Building – Creare le condizioni di vicinanza relazionale con elementi del sistema-cliente, creare “entratura” relazionale.

Vendita distributiva

La vendita distributiva riguarda una tipologia di rapporto a basso livello di contatto umano, come l’invio di mailing o il semplice “passare per vedere se serve qualcosa” di un rappresentante in un’azienda già cliente o andare in un bar per fare un riordino di latte o patatine.

Il suo scopo è distribuire l’esistente e non creare il nuovo.

Vendita consulenziale

La vendita consulenziale si definisce tale quando il venditore applica una dose elevata di analisi prima di confezionare una proposta o pacchetto di vendita. 

La vendita consulenziale è necessaria in ogni relazione profonda. 

La vendita consulenziale è necessaria soprattutto quando si cerca di esplorare il potenziale di un cliente e non ci si accontenta dei suoi bisogni apparenti o di superficie. È utile anche quando si vuole uscire dalla routine e si desidera portare soluzioni non preconfezionate ma tarate sulla condizione esatta di quel cliente in quel particolare momento del tempo.

Vendita complessa

La vendita complessa è il livello di vendita che oltre ad essere consulenziale tocca molteplici decisori nell’azienda cliente e coinvolge molteplici protagonisti nell’azienda venditrice. 

Si tratta di una vendita many-to-many, in cui molte persone del sistema cliente si interfacciano con molte persone del sistema del fornitore.

In questo territorio delicato occorre presidiare numerosi gradi di relazione e stare attenti al fatto che tutti giochino lo stesso gioco e nessuno rovini la relazione con messaggi inappropriati o comportamenti non concordati.

Sul fronte del fornitore possono essere coinvolti i funzionari commerciali, i tecnici, il marketing, sino alla direzione generale. Sul fronte del cliente possono essere coinvolti l’ufficio acquisti, la direzione commerciale, i tecnici, gli utilizzatori, i decisori e gli influenzatori, e numerosi altri stakeholders[1] e opinion-leaders, sino alla massima direzione.

Una disattenzione nelle comunicazioni di livelli poco presidiati (es: tecnici con tecnici, responsabili assistenza dell’azienda venditrice che si rapportano ad altri tecnici dell’azienda cliente su dettagli di prodotto) può produrre effetti dirompenti e distruttivi. Una sola informazione sbagliata che sfugga può risalire la piramide aziendale in modo distorto e minare l’intera operazione.

Il training necessario per le vendite complesse

Le aziende evolute, soprattutto multinazionali, effettuano specifici training sulle relazioni con il cliente (Brand Communication Management) finalizzati ad insegnare ai tecnici a valorizzare il marchio con comportamenti e atteggiamenti di front-line adeguati, a non inquinarlo con errori comportamentali. 

Il problema non è solo dei rapporti tra tecnici ma riguarda ogni soggetto coinvolto nel front-line, come un magazziniere che deve consegnare un prodotto già acquistato (e può con il suo comportamento dare conferme positive o invece rovinare l’immagine aziendale faticosamente costruita durante la vendita). tocca anche chi risponde al centralino, l’immagine dei siti web, la qualità delle comunicazioni commerciali e persino le comunicazioni di servizio (email, fax, note). Ogni aspetto della comunicazione ha un impatto.

Le situazioni one-to-many (un venditore che fronteggia diversi interlocutori nell’azienda cliente) sono spesso da inquadrare nelle vendite complesse, e dobbiamo eliminare la tendenza a darvi meno importanza del dovuto. Quando un team di acquisto ben preparato fronteggia un solo e singolo rappresentante dell’azienda venditrice, possono facilmente crearsi condizioni di difficoltà, soprattutto se il team di acquisto applica strategie appositamente preparate per creare difficoltà, ed è formato per farlo.

Ricordiamo inoltre che molte aziende praticano training intensivi di negoziazione d’acquisto ai propri buyer e negoziatori, spesso con l’intento di “spremere” il più possibile dal venditore e metterlo in difficoltà[2].

Questo deve trovare un contraltare adeguato in eccellenti training di vendita consulenziale e psicologia della vendita.

Le situazioni many-to-one (diversi rappresentanti dell’azienda venditrice che fronteggiano un solo buyer o altro decisore sul fronte cliente) sono abbastanza rare ma in genere rientrano nella categoria della vendita consulenziale.

In ogni e qualsiasi condizione, un training di vendita consulenziale è necessario e deve includere almeno:

  • elementi di psicologia della comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale,
  • tecniche di ascolto, ascolto attivo ed empatia strategica,
  • tecniche di mappatura dei decision-makers,
  • tecniche di Key-Leader-Engamenent,
  • tecniche conversazionali,
  • tecniche di intelligenza emotiva e autocontrollo emotivo,
  • elementi di marketing per la vendita,
  • tecniche di chiusura e concretizzazione.
  • tecniche di qualità totale della comunicazione;
  • tecniche per la costruzione delle linee di vendita e gestione delle strategie di vendita e linee di azione (Action Line Management).

Questi sono solo alcuni dei molti elementi che devono essere parte di un piano di formazione per la vendita consulenziale.

Key-accounting e Solutions Selling

Il Key-Accounting rappresenta il grado di relazione in cui un soggetto (Key-Account) viene incaricato della missione di presidiare la relazione con un cliente importante, mantenerla “calda” e “lubrificata”, sondare continuamente i trend che accadono entro l’azienda cliente, capirne gli equilibri decisionali e i loro mutamenti, anticiparne le possibili mosse, e prepararsi adeguatamente.

Il Key-Account (a seconda di come il ruolo viene definito e interpretato nelle singole aziende) è responsabile anche dei budget del cliente, delle offerte economiche, della formulazione delle soluzioni di vendita, preventivazione e verifica della customer satisfaction. 

Opera soprattutto con uno spirito di vendita consulenziale centrato sulla ricerca di soluzioni (Solution Selling).

Corporate Relationship Building

Il Corporate Relationship Building rappresenta l’attività di costruzione di relazioni tra imprese (marketing relazionale). 

Il CRB è un’attività propedeutica alla vendita, essendo finalizzato alla “entratura” in un sistema-impresa da angolazioni non strettamente commerciali o non unicamente commerciali. 

Può trattarsi di creare conoscenza tra tecnici e tecnici, in un incontro organizzato da una terza parte. Può richiedere la partecipazione ad eventi politici o associativi da parte della direzione, o di manager. Può includere scambi di favori o di informazioni, ricerca di eventi sociali cui parteciperanno le persone che ci interessa contattare, e altre linee di azione (action lines) di avvicinamento ad un sistema-impresa.

Nel CRB la preoccupazione principale non è siglare un contratto ora e subito (fretta di concludere), ma creare le condizioni affinché si possa avviare un rapporto commerciale saltando i filtri e le barriere classiche, negoziando a livelli più elevati nell’organizzazione, o riducendo le difficoltà che si presentano a chi si avvicina ad un sistema che non conosce e nel quale non ha entrature.

Un’impresa moderna deve fare formazione su tutti i livelli, ad esempio:

  • Corporate Relationship Building: per avviare nuovi contatti
  • Solution Selling; per apprendere la vendita consulenziale basata sulla costruzione di “soluzioni”
  • Brand Communication Management: a tutti i livelli aziendali, per evitare che comportamenti e comunicazioni inquinino l’immagine di marchio o distruggano le trattative in corso, o riducano la customer satisfaction di chi ha già comprato e vogliamo fidelizzare.

Un’impresa che intenda affrontare la vendita in modo serio dovrebbe decisamente praticare training e coaching costante, permanente, a cadenze fissate, e non solo come soluzione d’emergenza.

Quando le cose vanno male o le vendite calano, l’intervento formativo deve essere accompagnato da una buona dose di diagnosi organizzativa e ristrutturazione organizzativa, che porti a localizzare e rimuovere gli elementi che hanno portato a quella condizione negativa.


[1] Stakeholder: portatore di interessi, soggetto in grado di avere influenza sulle decisioni.

[2] Ricordiamo a questo fine alcune “deviazioni” delle tecniche PICOS, nate inizialmente come tecniche di co-makership tra industrie automobilistiche e loro fornitori, e trasformate da altri come strumenti scientifici di indebolimento psicologico del venditore.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Conoscenza e consapevolezza del cliente

Nella vendita consulenziale è indispensabile acquisire la capacità di compiere diagnosi e analisi della controparte, il sistema complesso con il quale stiamo per interagire.

L’analisi è fondamentale per far emergere il sistema cliente in tutta la sua pienezza, anticipare i possibili rischi, e cogliere tutte le opportunità che esso racchiude.

Ecco i tratti principali della conoscenza del sistema-cliente:

  1. Chi sono loro – Con chi tratto
  2. Chi e cosa rappresentano
  3. Storia e network
  4. Missione e posizionamento
  5. Bisogni latenti (BSS), espressi e potenziali
  6. Livelli di arousal e stati emotivi – 
  7. Grado di “copertura” – Fornitori
  8. Sociogrammi decisionali
  9. Cultura e stili comunicazionali
  10. Potenziale economico e relazionale

Chi sono “loro” – Con chi tratto

In genere, l’”altro” – in termini commerciali e negoziali – è un soggetto pericoloso solo finché non lo si conosce bene. 

Larga parte dell’attività consulenziale – anche nella vendita – consiste esattamente nel conoscere l’”altro”, il sistema-cliente, le sue strutture, i suoi funzionamenti, i suoi bisogni dichiarati e quelli latenti. 

Questo significa ricercare sintomi e “segnali deboli”, capirne le finzioni e le realtà, svelarne le contraddizioni. Il teatro è maestro nella capacità di svelare le contraddizioni. Molte rappresentazioni giocano tutto il loro valore sullo smascheramento, sul meccanismo del “giù la maschera”, seguito spesso dal “vediamo cosa c’è realmente sotto la maschera”. 

Smascherare, e farlo delicatamente e artisticamente, senza urtare le difese psicologiche della controparte (o farlo solo come strategia e non involontariamente), è uno degli obiettivi della vendita consulenziale e della negoziazione. 

Nel teatro, la “rivelazione” o “smascheramento” è il momento in cui il grande avvocato da tutti temuto si dimostra cornuto, o incapace di educare il figlio che diventa paradossalmente un ladro. 

È il momento in cui tutta l’impalcatura drammaturgica crolla, è lo “strappo nel cielo di carta” del teatrino delle marionette ci cui ci parla Pirandello, il momento in cui il pubblico si accorge che è in corso una recita, il momento in cui siamo costretti a prendere atto che è in corso una rappresentazione scenica e non ci stanno esponendo una realtà ma una sua visione spesso distorta, lacunosa, artefatta. 

Basare una vendita su dati distorti, lacunosi, artefatti, incompleti, non è certo garanzia di successo.

Chi e cosa rappresentano

Ogni azienda è parte di qualche sistema politico o istituzionale, di un network evidente o latente, di qualche cultura o mondo, e “sta per” (rappresenta) qualcosa di altro. 

La scienza semiotica (scienza dello studio dei segni e dei sistemi di comunicazione simbolica) ci aiuta a far luce sui simbolismi che le aziende utilizzano ( lato denotativo ) e sui significati che assumono ( lato connotativo ). 

Conoscere il livello semiotico, capire il senso del “stare per” e del “significare qualcosa”, è indispensabile. Dobbiamo distinguere le rappresentazioni istituzionali dalle rappresentazioni di ruolo. Ogni negoziazione infatti subisce il problema della stratificazione dei ruoli, della molteplicità dei ruoli compresenti in un individuo, e della confusione su chi abbia veramente il potere decisionale.

Spesso dietro ai simboli di potere ostentato (uffici in centro, vestiti eleganti, siti web evoluti) si nasconde un vuoto e una misera colossale. Non dobbiamo prendere quindi per “veri” i segnali denotativi, ma prenderli solo come “indizi” di qualcosa che deve essere esplorato e convalidato.

Potremmo avere una trattativa con un buyer di un colosso industriale, che rappresenta la formalizzazione della burocrazia di acquisto, ma dal potere decisionale nullo, oppure un colloquio con un personaggio apparentemente secondario ma che in realtà rappresenta la famiglia che detiene il controllo azionario, e funge da gatekeeper (controlla il “cancello” di alcuni rami di potere aziendale) – un vero decisore e influenzatore. 

Nulla deve essere dato per scontato.

Storia e network

La storia di un’azienda è fondamentale per capire le sue evoluzioni attuali. Una delle attività essenziali del venditore consulenziale e negoziatore di alto livello, è lo studio della storia del cliente o controparte, i suoi cambiamenti epocali e i micro-mutamenti che si trova a subire a causa della concorrenza, della tecnologia, della legislazione e dell’ambiente. 

Chi comanda adesso, chi comandava prima, e perché chi comanda adesso è nella condizione di farlo. In che posizione del suo ciclo storico è un certo decisore? È in fase di declino e sta per lasciare l’azienda o è una new-entry nel ruolo e ha bisogno di dimostrare la sua capacità?

Fare vendita consulenziale significa entrare nei processi del cliente, fare “consulenza di processo”[1] nella vendita significa capire la traiettoria del cliente (passato, presente, ipotesi di possibili futuri) e inserirsi come elemento utile. 

Il network riguarda le reti di rapporti in cui è inserita l’azienda, ad esempio – se trattiamo con la grande distribuzione – dobbiamo sapere se stiamo trattando con una grande cooperativa legata al settore della “cooperazione bianca” di ispirazione cattolica, o se essa si riconosce ed è inserita nell’area della “cooperazione rossa” di sinistra, o se invece appartiene ad aree conservatrici, o altri network industriali o politici. 

I profili di appartenenza ai network creano profondi vincoli sulle scelte, soprattutto vincoli politici, mentali, ideologici e influenzano la decisione dei partner e fornitori cui affidarsi. 

È sbagliato basare una vendita consulenziale sulla sola pura politica o appartenenza ad un network, ma dimenticare questo dato può creare gaffe ed errori conversazionali, conoscerlo invece permette di anticipare alcuni meccanismi di funzionamento del cliente (anticipare, non certo prevedere esattamente). 

Nessun ragionamento euristico (stereotipi di ragionamento, es: è cattolico quindi….) deve essere preso come assoluto e dato per scontato. 

Missione e posizionamento

La missione rappresenta “cosa fai per chi”e “a chi sei utile e per cosa” e non va confusa con l’obiettivo economico del vendere e guadagnare. 

Il ragionamento sulla missione è intriso, nella mente di molti manager, di un costante fraintendimento tra (1) ottenere risultati aziendali per sè (vendere, guadagnare), e (2) portare risultati ai clienti, avviare “relazioni di aiuto”.

Il senso vero della missione è portare risultati ai clienti, e questo è l’unico motore vero delle vendite, è ciò che le rende possibile.

Per poter vendere, nel B2B (vendita da impresa ad impresa) dobbiamo capire come la nostra soluzione può aiutare ad aumentare il valore complessivo che il cliente può offrire ai propri clienti. Dobbiamo ancora una volta entrare nei processi e capire la catena del valore dell’impresa cliente.

Anche nel negoziare, dobbiamo capire se le nostre proposte o soluzioni aiutano la controparte a risolvere un suo problema e non solo un nostro problema.

Dobbiamo capire se e dove i nostri flussi di valore possono avere impatto sui flussi di valore che il nostro cliente potrà portare ai propri clienti o interlocutori-chiave. 

Se uno dei nostri vantaggi competitivi ipotizzati è il tempo di consegna rapido (elemento del marketing mix), non è detto che esso sia anche un elemento del value mix (il mix di valore effettivo percepito dal cliente). 

Il tempo di consegna rapido può impattare positivamente i tempi di consegna del cliente ai propri clienti? Gli è stato richiesto? O è abbastanza marginale? 

Nessuna risposta che vale per un cliente vale automaticamente anche per un altro.

È importante per il cliente ottenere miglioramenti sui tempi di consegna? Se si, abbiamo una carta da giocare, se no (e non vi sono altri fattori organizzativi da considerare) si tratta di un vantaggio inutile, puramente autoreferenziale (un puro parlarsi addosso, vuoto, improduttivo).

Centrare la missione del cliente e il suo posizionamento ci aiuta a negoziare per creare il successo del cliente negoziale, ancora prima del nostro.

Se riusciamo a diventare un elemento del successo del cliente, il nostro successo sarà una semplice conseguenza.

I bisogni possono essere espressi e formalizzati, oppure latenti e non pronunziati, per numerosi motivi (desiderio di coprire informazioni, bisogno di gestire l’immagine pubblica, di non rivelare debolezze). 

Bisogni espressi, latenti (BSS), e bisogni potenziali.

I bisogni latenti partono dalla radice del Bisogno Sottostante Servito (BSS) del cliente. I desideri di acquisto di un cliente possono essere portati sul tavolo della negoziazione, oppure rimanere latenti, o ancora stare nel non detto

I bisogni latenti sono diversi dai bisogni potenziali in quanto un bisogno potenziale non è allo stato di consapevolezza nel cliente, si tratta di qualcosa di non ancora pensato nemmeno dal cliente.

Un BSS rappresenta la motivazione sottostante l’acquisto. Esempio: compriamo un PC portatile per soddisfare l’esigenza di scrivere o analizzare dati, e farlo anche potendosi spostare. Vogliamo una videocamera per poter fissare ricordi e momenti. Qualsiasi tecnologia ci aiuti a “fissare ricordi e momenti” per poterli rivedere in seguito, copre il BSS, e quindi è essenziale concentrarsi sul bisogno e non solo sul prodotto.

  1.  Quali sono i veri bisogni del cliente? Li abbiamo capiti davvero?
  2. Quanto bene sta risolvendo il prodotto le esigenze di base per cui viene acquistato? E’ una soluzione già ottimale, o si può fare di meglio?
  3. Quali spazi scoperti e margini di miglioramento rimangono? 
  4. Come evolve la domanda e quali nuove caratteristiche possono costituire fattori di successo? Le aspettative e attese crescono, e in che direzione? 
  5. Quali trend di scenario hanno il potenziale di incidere sul nostro futuro, e cosa faremo per utilizzare i trend anziché esserne sommersi?

Livelli di arousal e stati emotivi

L’analisi motivazionale del cliente ci porta a chiederci perché è in corso un tipo di bisogno e se possiamo rispondervi, o se possiamo stimolare un bisogno nel caso siamo convinti di poter portare un beneficio al cliente. 

L’analisi emotiva ci porta ad interessarci del quanto forte è un livello di bisogno, quali emozioni si associano nel cliente a questo bisogno (ansia, tristezza, gioia, aspettativa, disagio nel parlarne, gioia del parlarne, e altri stati emotivi). 

L’arousal è l’attivazione del cliente, il suo grado di “agitazione interiore”, la tensione sottostante il bisogno. Ad esempio, può esistere un bisogno disperato ma questa urgenza viene mascherata (ancora una volta teatralmente) come semplice curiosità.

Grado di “copertura” – Fornitori

Quanto risulta “coperto” un cliente dai fornitori che ha già? La nostra controparte ha già qualcuno che sia in grado di coprire le esigenze? Qualcuno che possa dare risposte a bisogni sentiti o emergenti? 

L’analisi diventa interessante soprattutto sui bisogni non ancora espressi o sui bisogni potenziali e futuri, che ancora non si sono manifestati ma presto potrebbero farlo.

Capire su quali piani e bisogni un cliente è “scoperto” o ha poco margine di sicurezza nei fornitori attuali è un’acquisizione informativa essenziale.

Sociogrammi decisionali

Con chi trattare? Per saperlo, è necessario capire gli influenzatori del processo di acquisto, chi è con e chi è contro, chi è neutro, chi gioca su un tavolo aperto e chi gioca “sotto il tavolo”. Capire quali sono le relazioni e i giochi di potere, i rapporti di forza nella controparte, è un elemento chiave.

Nelle vendite e nelle negoziazioni complesse è essenziale riuscire a risalire la catena decisionale, arrivando al top delle organizzazioni. Occorre arrivare ai livelli decisionali che contano, e farlo per gradi o direttamente, a seconda di quanto “schermati” e filtrati siano questi livelli.

È anche importante riuscire a presidiare diversi livelli organizzativi (uscire dal solo settore acquisti, parlare anche con il marketing, con le vendite, con l’amministrazione o con l’area produzione e con l’area qualità), per iniziare a creare un consenso allargato verso la nostra azienda e la nostra proposta.

Questa attività di relationship building è essenziale per creare basi solide nel sistema-cliente.

Cultura e stili comunicazionali

Quali regole vigono in azienda e nel cliente, quali valori, simboli, abitudini, modi di essere, stili di gestione, stili di comportamento e comunicazione. Anche in questo caso valgono le regole di riconoscimento, per capire quale stile è attivo tra le tante possibilità.

Potenziale economico e relazionale

Da un’analisi complessiva dei dati, possiamo ricavare il potenziale del cliente. L’analisi comprende il potenziale economico degli acquisti, i volumi attuali e futuri, il tipo di rapporto avviabile, i rientri materiali e immateriali che possono arrivare da questo rapporto.

Dovremo quindi valutare attentamente alcuni aspetti indispensabili, come le caratteristiche del cliente (dimensioni, fatturato, settore), i costi logistici di ingresso (cliente comodo da raggiungere e servire), quante e quali risorse sarà necessario dedicargli, i termini e le modalità di pagamento, ed ancora, se è un cliente che offre buone prospettive (dirette o indirette) per espandere i nostri contatti, un cliente dal buon potenziale economico, dove praticare prezzi remunerativi con la possibilità di sviluppare margini adeguati.

Pertanto il nostro interesse per questo tipo di cliente (valore d’immagine e relazionale), non dipende solo dai fatturati generabili, ma dall’immagine che ne deriva, dalla possibilità di ingresso in aree di mercato nuove o interessanti e diversi altri fattori intangibili.

Per ciascuna “falla” o segnale dovremo valutare se e come muoverci.


[1] Vedi Schein, E. (2001). La consulenza di processo. Come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo. Milano, Raffaello Cortina Editore

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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