La seconda legge ci porta a riflettere ulteriormente sulla necessità di creare valore ed investire sui fattori realmente critici. Vediamo un esempio nel mercato del fitness (centri fitness, marketing sportivo). Se il cliente di un centro fitness valuta al primo posto l’ambiente sociale del club (persone simpatiche, possibilità di realizzare incontri con l’altro sesso, fare amicizie, socializzare) e al secondo posto la dotazione di attrezzi disponibile (pesi, macchine, attrezzature), un investimento nel fattore “creazione dell’ambiente sociale” avrà efficacia superiore rispetto ad un investimento in attrezzature. Oppure, parafrasando, se una persona è interessata soprattutto allo status socioeconomico del partner (quanti soldi ha il futuro marito o la futura moglie), a poco importeranno gli attributi estetici ed il carattere piacevole, i quali agiranno da moderatore ma non da variabile critica.
Allo stesso modo, se in un lavoro si ricerca la crescita professionale, il valore di un’offerta lavorativa ad elevato potenziale di carriera sarà complessivamente più elevato di un’offerta meglio pagata ma dalle basse prospettive di crescita. Pertanto, un soggetto che dia priorità al “fattore crescita” sceglierà preferibilmente un lavoro che includa momenti formativi significativi e la visione di una progressione di carriera (es: da assistente ad area manager a direttore), piuttosto che la prospettiva di un lavoro di data-entry a vita ma con uno stipendio iniziale più elevato.
Lo stesso processo mentale si riscontra in ogni tipologia di scelta: l’assegnazione di priorità diverse e pesi diversi alle variabili di valutazione rappresenta una costante dei processi decisionali – seppure spesso inconscia.
Diverse scuole di ricerca hanno messo a disposizione strumenti in grado di far emergere dall’inconscio decisionale le variabili pesanti nella scelta: le tecniche correlazionali, ad esempio, consentono di determinare i rapporti di forza tra caratteristiche di un’offerta e gradimento complessivo o propensione all’acquisto, ricavando coefficienti di importanza tramite procedure statistiche. Altre tecniche di ricerca basate sulla scelta tra alternative (es: conjoint analysis) consentono – per vie diverse – di ottenere risultati simili, così come le tecniche introspettive di matrice psicanalitica.
Come abbiamo sottolineato, dal punto di vista manageriale possiamo evidenziare due strade per la creazione del valore: (1) la strategia sommatoria – aggiungere caratteristica su caratteristica, proprietà su proprietà, riempiendo il prodotto di valore diffuso su tutti gli strati, oppure (2) la strategia localizzata. Una strategia localizzata si prefigge di concentrare le proprietà e gli attributi di prodotto su poche specifiche aree che possiedono, tuttavia, alta rilevanza per il cliente target (es: per un’auto, puntare tutto sulla sicurezza).
Il massimo valore creabile con un determinato budget, si potrà raggiungere concentrando lo sforzo progettuale di prodotto su diversiattributi pesanti rispetto alla categoria di rilevanza principale per il soggetto target, e aggiungendo un corollario di attributi a scendere lungo le priorità soggettive.
In termini di impostazione strategica, questo significa, ancora una volta, creare soluzioni molto personalizzate, possibili solo grazie ad un’analisi in profondità della psicologia valoriale degli individui.
Il coinvolgimento del consumatore e del cliente nella creazione di soluzioni, quindi, rappresenta un punto di partenza obbligato, e induce a rivedere il modello standard di comunicazione (dall’azienda al cliente) come insufficiente rispetto alle reali necessità di sviluppo aziendale. Il processo di creazione del valore richiede lo sviluppo di sistemi evoluti di ingresso della comunicazione (dal cliente all’impresa), feedback e comprensione dei meccanismi di priorità nelle scelte del cliente, che vanno ben oltre i semplici questionari o interviste realizzate da casalinghe o studenti universitari.
Soluzioni già sperimentate dall’autore consistono ad esempio in laboratori di utilizzo del prodotto (interni all’azienda). In questi spazi gli utilizzatori possano agire e interagire con i tecnici della qualità e del marketing, proponendo soluzioni migliorative (comakership, ricerca e sviluppo basata sull’utente). Ancora, è possibile analizzare il comportamento di consumo presso i punti di vendita, intervistando i clienti, e trarre informazioni critiche su come migliorare la propria offerta.
Da questa discussione emerge un ulteriore assioma della competitività.
Possiamo definire una prima tassonomia di prodotti creata partendo da due delle variabili esposte (numero di categorie e livello di efficacia).
Da questa tipologia emergono quattro classi di prodotti:
La conoscenza del tipo di argomentazione da utilizzare è necessaria per la corretta impostazione della tecnica di vendita. Inoltre, la formulazione della legge del valore categorico di prodotto può essere utilizzata per definire a priori il product concept: l’idea di prodotto da sottoporre a test di mercato.
Un ulteriore utilizzo della legge di valore categorico consiste nella sua possibilità di identificazione dell’argomentario di vendita, a due livelli:
Una prima formula generale di valore del prodotto nel metodo ALM, basata sulle considerazioni esposte sopra, è la seguente:
Ciascun prodotto/servizio ha quindi un valore totale che è la somma delle sue diverse proprietà di intervento.
Alla luce di questa teoria, alcune domande importanti, per qualsiasi nuovo prodotto, sono:
Se la risposta a tutte queste domande è “per niente”, possiamo assicurare l’insuccesso di questo prodotto.
Attenzione, però. Alcuni prodotti ai quali apparentemente è difficile attribuire proprietà, subiscono l’effetto di pulsioni non consce, che intervengono irrazionalmente ma efficacemente. Ad esempio:
Le considerazioni svolte consentono la formulazione del seguente principio:
La creazione del valore non si limita ai prodotti, ma si estende alle imprese come potenziali partner di relazioni. Ciò che sosteniamo qui, è che ogni impresa, nel rapportarsi ad altre, possiede le stesse proprietà basilari dei prodotti: risolvere, mantenere, prevenire.
Vediamo questa trascrizione:
La mia azienda deve iniziare ad esportare. Qui le cose si stanno facendo strette. Bisogna iniziare a guardare fuori dall’Italia. Penso che la prima cosa da fare sia trovare una nuova banca. Nella mia sembra che scendano dalle nuvole. Ho chiesto se hanno problemi ad accettare lettere di credito internazionali e hanno detto che non sanno e per queste cose bisogna rivolgersi alla sede. La mia banca, ora come ora, non è all’altezza di aiutarmi davvero nelle operazioni di export. Mi vedo già, con un ordine sul tavolo, senza sapere come incassare. Penso proprio che sarò costretto a rivolgermi ad una banca diversa.
Ciò che interessa il cliente, nella banca, è la sua capacità di prevenire un problema potenziale incombente: cioè il timore di trovarsi a fronteggiare un pagamento internazionale senza avere a fianco interlocutori bancari preparati.
Vediamo un altro esempio in un mercato diverso. Come evidenzia questa intervista personale, realizzata dall’autore al buyer di un importante rete di importatori francesi nel mercato degli utensili:
Vedi questi due attrezzi, uno è il nostro, l’altro è coreano. Il prodotto è praticamente identico. C’è solo una differenza. Che i coreani non hanno magazzini qui in Francia, e se si rompe il loro attrezzo stai fermo due settimane ad aspettare i ricambi, e il cliente se la prende con noi. Ormai per noi utensilieri non è più importante solo il prodotto, ma quello che riusciamo a fornire al nostro cliente finale come garanzie. La vera differenza tra le diverse marche produttrici, per noi, inizia quando il pezzo si rompe.
Questo, dal punto di vista dell’impresa, significa apprendere a divenire un fornitore che previene problemi.
In altre parole, per ogni azienda è necessario sviluppare una nuova leva di vendita, estranea al prodotto, ma centrale per l’acquirente (finale o intermediario): la vendita del senso di affidabilità globale dell’impresa. Il concetto di “lavorare con noi”, al di là del prodotto, deve divenire un elemento di valore aggiuntoanticipatorio (di credibilità e affidabilità). Non solo prodotti e servizi, ma anche persone e aziende devono porsi il problema di quali leve esse siano in grado di attivare per generare valore agli occhi dei propri interlocutori.
Il vantaggio competitivo, in questo caso, si sposta dal prodotto (aspetto tecnico) alla capacità di sviluppare credibilità aziendale (aspetto manageriale e di comunicazione).
Possiamo distinguere le fasi principali in tre livelli sequenziali:
fase della strategia di marketing;
fase della strategia di contatto (personal selling);
fase della strategia di fidelizzazione e sviluppo della relazione.
Le tre fasi sono accompagnate da momenti trasversali quali:
attività di fissazione e sviluppo della leadership e people management;
attività di training e coaching per lo sviluppo del venditore consulenziale;
attività di monitoraggio dei risultati, dei comportamenti ed atteggiamenti.
I punti salienti del piano di sviluppo-cliente sono :
Fase di pre-contatto – Strategie di Marketing :
la segmentazione del mercato (capire gli “strati” e tipologie di clienti esistenti),
la scelta dei segmenti di mercato su cui operare,
la selezione di specifici prospects (clienti ad alto tasso di interesse),
lo scouting di tali clienti (ricercare, identificare),
l’analisi del tipo di priorità da dare ai diversi prospects.
Fase di contatto e vendita:
i primi contatti personali o mediati, nei quali superare le barriere in ingresso e iniziare a costruire la fiducia, sia interpersonale che aziendale;
le fasi empatiche, di analisi e ascolto della situazione del cliente,
lo sviluppo di una attività consulenziale e migliorativa dal punto di vista delle forniture di cui dispone,
la ricerca di soluzioni (Solutions Selling) su cui chiudere e concludere una trattativa.
Fase di post-vendita – Sviluppo personale :
il consolidamento del cliente,
il cross-selling (ampliamento del tipo di prodotti),
assicurarsi che sia soddisfatto, sino a portarlo ad essere un nostro sostenitore e partner vero.
La vendita consulenziale si differenzia dalla vendita tradizionale per l’alto grado di valore aggiunto generato dal venditore stesso.
Il valore aggiunto consiste soprattutto:
nella localizzazione dei segmenti di mercato su cui agire;
nelle scelte di posizionamento: come vogliamo posizionarci e differenziarci rispetto ai tanti competitor?
nella capacità di ascolto praticato dal venditore nei riguardi del cliente,
nella ricerca di soluzioni personalizzate, frutto di negoziazione;
nella consulenza d’acquisto;
nel contributo culturale che si porta al cliente;
nel problem-solving e post-vendita, in grado di portare il cliente dallo stato di cliente occasionale a cliente fidelizzato e sostenitore.
Il consulente offre al cliente aiuto con la propria attenzione focalizzata.
La vendita consulenziale parte dalla volontà del venditore di divenire partecipe di un processo evolutivo del cliente, configurandosi quindi come una forma di consulenza di processo.
La vendita consulenziale si inserisce all’interno di una filosofia di marketing aziendale “centrata sul cliente”.
Come evidenzia Kotler:
Il concetto di marketing è emerso a metà degli anni ’50 e ha messo a dura prova i concetti precedenti. Invece di adottare una filosofia centrata sul prodotto, “produci-e-vendi”, si adotta una filosofia centrata sul cliente, “ascolta-e-rispondi”.[1]
Per poter dare concretezza a questa filosofia servono però venditori consulenziali all’altezza del compito e leader preparati.
I principi del CVBU : Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, Unicità
I principi di marketing per la vendita consulenziale:
dare priorità alla ricerca di una soluzione efficace e positiva per il cliente (vendita consulenziale);
costruire piani di vendita strutturata anziché azioni di vendita “alla giornata”;
agire tramite campagne anziché con azioni spot;
formare i venditori e sviluppare il loro potenziale;
assicurarsi che i venditori dispongano di una conoscenza perfetta delle reali motivazioni di valore su ogni elemento del value mix: quali sono le caratteristiche, i vantaggi, i benefici, le eventuali unicità (CVBU), della nostra offerta e come queste si declinano per il singolo cliente.
L’analisi CVBU si applica non solo al prodotto ma all’intero marketing mix, includendo almeno CVBU del prodotto/servizio, del pricing, della distribuzione e della comunicazione/informazione.
Al centro di ogni analisi CVBU si colloca il potenziale cliente. Nessun ciclo CVBU può svolgersi in astratto: la percezione di valore ha luogo solamente nella mente del cliente.
I cinque punti primari per inquadrare le attività di vendita
Secondo la metodologia dell’Action Line Management (ALM) va posta attenzione:
agli scenari: cosa succede nella domanda, nella concorrenza, nelle tecnologie, in che ambiente mi muovo?
alla missione e alla consapevolezza dei suoi confini (analisi esistenziale, domande esistenziali): a chi diamo risposte, chi siamo, cosa facciamo realmente, cosa un cliente deve sapere di noi, perché non serviamo alcuni clienti, chi serviamo e chi no, dove si collocano esattamente i confini della nostra missione; all’organizzazione: come ci organizziamo per dare corpo alla missione e alla nostra visione/aspirazioni;
al marketing mix / value mix: consapevolezze dei prodotti/servizi, delle loro caratteristiche, e del valore intrinseco posseduto;
alle linee di azione e tattiche personalizzate: come declinare la strategia cliente per cliente, quali “strategie di interazione” adottare;
al front-line, ai momenti di contatto di ogni natura, ogni momento della verità in cui il sistema azienda impatta il cliente (e non solo il cliente, anche fornitori e altri portatori di interessi);
La visita mirata all’interno di un’azione commerciale
Una visita mirata si differenzia da una visita generica in base al grado di preparazione precedente la visita stessa.
In una visita mirata, sono stati già esplorati a priori i possibili problemi, le possibili obiezioni primarie, gli ostacoli prevalenti alla conclusione di vendita.
In una visita mirata, il venditore è pienamente consapevole del “cosa sto entrando a fare”, distinguendo tra:
valutare se esistono spazi per…
valutare se esistono le condizioni per…
approfondire la situazione del cliente riguardo ….
concludere una negoziazione avviata entro …
capire la serietà del cliente e le intenzioni reali di acquisto, offrendo le seguenti alternative e scadenze…
Una visita mirata si prefigge di comprendere lo scenario del cliente aggiungendo dati e informazioni a quelle già disponibili, per poi poter puntare ad una conclusione consulenziale favorevole, che riduca i costi psicologici di acquisto e faccia leva sugli aspetti motivazionali del bisogno sottostante del cliente.
Rendere mirata una visita significa quindi:
anticipare gli scenari aziendali e psicologici che possiamo fronteggiare: studiare il sistema-cliente prima di entrare, sulla base dei dati disponibili;
chiedersi quali dati servono ancora per poter offrire una soluzione realmente consulenziale (Information Gap Analysis), e preparare una scaletta di informazioni e punti di interesse da approfondire con il cliente stesso;
anticipare i livelli di possibile bisogno;
posizionare una tipologia di fornitura desiderata (target negoziale strategico): es: distinguere tra diventare fornitori ufficiali, fare un ordinativo di prova, e altri tipi di relazioni commerciali;
dare ampio spazio ai momenti di ascolto del cliente;
entrare soprattutto per ascoltare, dare enfasi alla fase di analisi ed ascolto.
concludere su ipotesi di possibile interesse e soppesare con il cliente valore differenziale di ciascuna;
porre il cliente di fronte alla responsabilità di prendere una decisione.
La partnership strategica e il comakership (fare assieme)
Lo sforzo consulenziale viene premiato non tanto da una singola vendita ma soprattutto dalla capacità di ingresso nel sistema cliente.
Una partnership strategica è l’obiettivo sottostante la vendita consulenziale.
La partnership strategica è caratterizzata da:
rapporto intenso,
co-progettazione,
ricerca e sviluppo svolta su ambiti di interesse comune (Joint Research & Development),
contatti frequenti,
studi congiunti sul mercato di destinazione.
La forza contrattuale e negoziale
La negoziazione competitiva richiede la creazione di forza contrattuale.
La forza contrattuale dipende dal livello di unicità dell’offerta (o dalla mancanza di alternative valide o succedanee) e dal livello di bisogno esistente nella controparte, mediati dalle abilità comunicative.
Le competenze negoziali competitive richiedono training alla negoziazione e alla gestione delle mosse strategiche dell’interazione.
In particolare, il training deve focalizzarsi :
sulla capacità di analisi dei segnali non verbali,
sul controllo dei propri segnali,
sugli stili comunicativi verbali,
sull’analisi transazionale del dialogo (AT),
sulle tecniche di convergenza verso il risultato e di gestione strategica dell’obiezione.
Le tecniche negoziale divengono ancora più complesse quando le trattative avvengono tra gruppi (es.: gruppi di acquisto contro gruppi di vendita) poiché la dimensione comunicativa si allarga, richiedendo competenze nell’affiatamento tra i partner e coordinamento nelle mosse dell’interazione tra i membri dell’equipe[2]. Gestire la trattativa richiede preparazione e role-playing. Una singola parola può rovinare un incontro.
Principio 2 – Del potere contrattuale e negoziale
Il vantaggio competitivo dipende dalla forza contrattuale nella trattativa.
Per il venditore o proponente, la forza dipende:
dall’unicità dell’offerta: un’offerta non comparabile con altre offerte ha più valore;
dalla mancanza di alternative presenti o creabili : l’impossibilità di trovare con ragionevole sforzo soddisfazione altrove;
dalla mancanza di beni succedanei (beni diversi che possono svolgere una funzione simile, es: treno al posto dell’aereo);
dall’impellenza del bisogno nel destinatario: un bisogno importante genera minori freni e incertezze;
dal prestigio di cui gode il proponente: un proponente credibile e prestigioso crea minori barriere legate alla valutazione a priori del partner;
dalla forza dei fattori oggettivi dell’offerta: le caratteristiche della prestazione – la sua tecnologia, il servizio reale.
Ciascuna di queste leve anche se presente in misura elevata non si dispiega automaticamente ma richiede abilità di valorizzazione e comunicazione.
Il dispiego ottimale della forza contrattuale (per chi offre) si correla positivamente con il livello di competenze comunicative specifiche del negoziatore (abilità negoziale del venditore) e negativamente con le competenze dell’acquirente (abilità del buyer).
Possiamo riassumere i punti salienti di una strategia negoziale individuando tre specifiche Macro-fasi:
Fase di preparazione : Briefing, analisi a priori Role-playing, preparazione delle action lines
Fase di contatto : Ricerca dei canali di ingresso, Face-to-face, Mediato
Fase di debriefing : Debriefing osservazionale (dati+emozioni), Debriefing strategico
Tutte le fasi evidenziate sono critiche, e per ciascuna esistono strumenti e metodologie appropriate.
La nostra attenzione sarà dedicata alla fase di contatto front-line, utilizzando soprattutto alcuni spunti metodologici offerti dalla Conversation Analysis (CA), o Analisi della conversazione (AC).
Al centro di tutto, nel contatto umano, si colloca la capacità di ascolto, senza la quali gli sforzi precedenti per “entrare” in un sistema cliente diventerebbero vani.
[1] Kotler. Dal cap. 1 “La comprensione del processo di marketing management”, in “Il marketing secondo Kotler”
[2] Vedi Goffman (1959) per l’analisi dei comportamenti pubblici delle equipe.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Il principio del Battle Rhythm consiste nel tenere un “ritmo di battaglia” nella vendita, un contatto cadenzato e incalzante sulle operazioni di vendita in corso, senza aprire troppi cantieri di vendita con il rischio di concluderne pochi o nessuno.
Nello specifico:
Le attività di vendita vanno inquadrate in specifiche campagne e progetti, non lasciate al buon senso individuale o gestite come “progetti vaghi”.
Le buone intenzioni vanno trasformate in buone operazioni, seguendo un concetto di “qualità totale” nella vendita e di Eccellenza Operativa, dove nulla di ciò che conta viene lasciato al caso.
Ogni campagna e ogni progetto hanno responsabilità personali ben identificate, ruoli chiari e non confusi, team dedicati o persone dedicate, obiettivi ben inquadrati.
Le cadenze di operazioni e contatti devono tenere “caldo” il progetto senza mai lasciarlo raffreddare, e portarlo sino alla conclusione.
Ogni linea di vendita va portata avanti sino alla chiusura, sia essa positiva o negativa, e non può essere lasciata aperta a tempo indeterminato.
Le energie vanno focalizzate e non disperse. Pertanto, non esiste una vendita generica ma l’organizzazione di progetti di vendita.
Non esiste un flusso di attività indistinto ma una sequenza organizzata di operazioni (Operations) che vogliono produrre un determinato effetto (Effects-Based Operations).
Le attività svolte entro ciascuna linea di vendita – telefonate, incontri interlocutori, mail, presentazioni, incontri tecnici, commerciali, negoziazioni, visite, pranzi, prove, ispezioni, dimostrazioni, etc. – sono tutte importanti, nessuna esclusa, e vanno sincronizzate tra di loro (principio della sincronizzazione operativa).
Dobbiamo distinguere azioni che preparano il terreno dalle azioni di chiusura, seguire tra esse un principio di Catena degli effetti a cascata (una azione prepara la successiva), che prevede un buon coordinamento tra le varie azioni nella linea di vendita.
Le varie azioni devono essere tra loro coordinate in una matrice globale – Effects Synchronization Matrix – che evidenzia graficamente e in tabelle comprensibili chi fa cosa e quando, e come sono tra di loro collegate le varie operazioni.
Principio della distinzione tra ascolto e persuasione
La tecnica della vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere).
La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.
Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).
Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.
Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.
Principio dello stretching comunicazionale e rottura dell’incomunicabilità
In una negoziazione avanzata troviamo tutte le difficoltà, i limiti e le barriere date dall’incomunicabilità umana, amplificate dalle barriere culturali e organizzative, dalle abitudini stratificate, dagli stereotipi, e da interessi contrapposti che spesso sembrano antagonistici, uno contro l’altro. Rompere questo circolo vizioso è un principio basilare.
Una regola fondamentale della vendita complessa è il bisogno di trovare il “Common Ground”, i valori e principi condivisi, sui quali costruire i piani successivi. Ad esempio, chiarire che per entrambe le parti sia importante non solo il prodotto ma l’affidabilità reciproca.
Dobbiamo anche considerare che esiste quasi sempre una componente “interculturale” nel fare vendita e negoziazione ad alti livelli: le persone che interagiscono tra loro hanno culture diverse e regole implicite diverse (anche entro la stessa nazione), ed ancora maggiormente quando si rapportano tra loro manager di nazioni diverse. Questo complica il quadro.
La vendita consulenziale e la negoziazione sono tra le attività più complesse e impegnative svolte dall’essere umano. Durante una interazione di vendita o una negoziazione possiamo assistere ad un incontro tra mondi mentali distanti, culture diverse, stili linguistici e manageriali antitetici, differenti psicologie, scontri tra strategie e tattiche comportamentali, e spesso – ad un livello profondo – la collisione tra visioni del mondo contrastanti, accompagnata da forte incomunicabilità.
Lo stretching comunicazionale permette alle persone che svolgono vendita e negoziazione di diventare più flessibili dal punto di vista comunicativo, saper utilizzare un linguaggio “tecnico” quando serve, e in altri momenti un linguaggio più “manageriale”, ed in altri ancora uno più “umanistico e valoriale”.
Passare da un incontro con un dirigente del marketing ad un incontro con il responsabile della produzione, entro la stessa azienda-cliente, richiede ancora una volta una capacità di cambiare rapidamente stili comunicativi e sintonizzarsi su una “modalità di ricezione” adeguata ad interlocutori diversi. Questo ancora maggiormente se più interlocutori diversi tra loro sono presenti entro la stessa stanza.
Principio della formazione permanente
Esistono enormi bisogni di crescita professionale e formazione in chi opera seriamente nella vendita e nella negoziazione.
I contributi (libri, corsi) disponibili sul mercato sono condotti prevalentemente in modo semplicistico, puntano ad un lettore/partecipante che si presume sostanzialmente abbastanza stupido, poco consapevole, da ammaestrare, bisognoso solo di strutture preconfezionate in cui essere impacchettati, regole da un minuto valide con tutti, scorciatoie per imbonire un soggetto-cliente che si presuppone manipolabile o sciocco, tutto il contrario di quanto sappiamo essere utile nella vita reale.
La nostra visione è invece quella di un professionista della negoziazione che dobbiamo preparare a gestire incontri con persone di alto livello, per nulla facili da persuadere o da gestire tramite trucchetti.
Questo evidenzia la necessità per il venditore di crescere sul piano prima di tutto personale, morale e culturale, entro una palestra di vita e professionale dalle enormi opportunità, offerta dalla vendita complessa e dalla negoziazione avanzata.
Per farlo, servono strumenti sul Potenziale Umano e non solo un addestramento alla vendita cieca e standardizzata. L’accademia e la ricerca universitaria non aiutano snobbando il tema della vendita e della negoziazione, disinteressandosi a quello che è in realtà un enorme laboratorio di scienze della comunicazione, di sperimentazione sulle dinamiche comunicative e di formazione.
Possiamo allora cercare luce nella manualistica professionale, ma la maggior parte della letteratura e della formazione sulla vendita e negoziazione (nel mainstream, la tendenza dominante) punta a ridurre i fattori di complessità (a nasconderli, a non esaminarli, perché troppo difficili) e questo si traduce nel proporre formulette semplici – “one minute” “fast and easy” – pericolose.
Ma la realtà è complessa, la vendita e la negoziazione sono complesse, la psicologia umana è complessa.
Muoversi all’interno di questo ambiente è una sfida per ogni professionista. Gestire una vendita e una negoziazione richiede competenze multi-variate, che provengono da tante discipline diverse e convergono poi in un unico momento: il momento della verità, l’incontro umano, la trattativa, i messaggi reali che ci si scambiano le persone, le conversazioni con il cliente, in azienda, al ristorante, e in ogni momento di verità e vita vissuta.
Nel mondo delle arti marziali esistono competizioni di tipo MMA (Mixed Martial Arts) dove i combattenti possono usare qualsiasi tecnica (boxe, calci, prese, lotta a terra, leve articolari). Questi atleti, gladiatori contemporanei, scoprono ben presto il bisogno di doversi affidare a più preparatori o studiare più discipline, e l’insufficienza della propria esperienza precedente mono-disciplinare. Scoprono il bisogno di doversi allenare in modo permanente e su più discipline (es, mattina boxe, pomeriggio lotta, sera potenziamento muscolare). Lo stesso accade per gli “agonisti” della negoziazione e della vendita.
La preparazione deve essere permanente, e utilizzare più discipline e arti, per poter essere pronti nei tanti “momenti della verità”.
Principio della crescita del Potenziale Umano
Non è sufficiente vendere di più (le vendite possono essere in crescita anche per altri fattori, congiuntura favorevole e fattori che non dipendono dal venditore). Ciò che a noi interessa è l’atteggiamento di professionalità, le vendite in cui il risultato è dovuto alla propria preparazione, una conseguenza del fatto di migliorarsi come persone.
Ci interessano le vendite nelle quali la persona si esprime e non quelle “facili”, in cui non si può capire quanto valore aggiunto è stato portato dalla persona e quanto sia il suo reale contributo.
Nel terreno professionale della vendita e negoziazione troviamo enormi potenziali di ricerca sullo sviluppo umano ed organizzativo.
La vendita consulenziale tocca da vicino il tema del Potenziale Umano e dello Sviluppo Personale – poiché ogni progetto andato a buon fine richiede che l’essere umano che lo conduce funzioni al pieno del suo potenziale, libero da blocchi psicologici e condizionamenti culturali, con un corpo che lo aiuti e non lo freni, e un team che operi in modo affiatato e trovi coesione e comunicabilità interna. Questi risultati sono decisamente importanti sotto il piano del potenziale umano in azione.
La vendita complessa tocca anche, anzi, si compenetra e avvinghia, nei temi di sviluppo organizzativo – poiché una vendita di successo, una negoziazione produttiva – sono il successo di un cantiere di lavoro, un laboratorio di progettazione e azione, entro un teatro di azione che impegna interi team e a volte intere aziende in un unico sforzo congiunto.
Il principio del Potenziale Umano chiede a chi si occupa di vendita una attenzione particolare alla coltivazione del proprio livello di forma fisica e mentale, di preparazione e di spessore morale, e non solo risultati a fine trimestre.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Chi si occupa di comunicazione da tempo e per lavoro, sa bene che le persone non acquistano solo oggetti, ma “comprano” idee, concetti, immagini mentali, simbologie da esibire. Comprano per far contento qualcuno in azienda, o per conquistare un credito relazionale.
A volte comprano quello che non gli serve. A volte non comprano ciò che gli servirebbe davvero. Ma dietro ad ogni scelta, per quanto primitiva e irrazionale, si nasconde una logica, che una mente da analista può scoprire.
La Consumer Research (scienza del comportamento di consumo), in alcuni dei suoi esponenti di punta, primo di tutti il Semiologo David Mick, ha analizzato le connessioni tra i significati che attribuiamo ai prodotti e le nostre scelte di acquisto[1]. L’esito fondamentale di una grande mole di ricerche è il valore di “auto-regalo” che i prodotti assumono (self-gifting), una “carezza psicologica” che le persone si fanno concedendosi un certo prodotto, o un certo marchio, e il valore di “simbolico” che connette larga parte degli acquisti: l’acquisto come dimostrazione di potere, o di status, di differenziazione da… o di appartenenza ad un gruppo.
La Psicologia Semiotica del Marketing si occupa di comprendere le connessioni tra “segni” esterni (es. un marchio), significati esistenziali (cosa significa per me quel marchio o simbolo), e comportamenti di acquisto.
È attenta quindi ai simbolismi che le persone associano a un prodotto o un comportamento di acquisto, quali sono i segni e segnali ai quali un cliente presta attenzione, e che valore hanno per lui.
Senza l’analisi semiotica non potremmo mai afferrare, ad esempio, il legame ancestrale che lega moto e motociclista (la moto come mezzo di libertà), e lo vedremmo solo come mezzo di trasporto. Se entriamo nell’analisi di uno specifico marchio – perderemmo di vista il significato di ribellione, potenza e voglia di trasgressione (e tanti altri simbolismi) che un motociclista appassionato associa alla sua Harley Davidson.
Altri studi analizzano il valore dimostrativo o esibitivo che hanno i comportamenti specifici di acquisto, come il recarsi in un casinò a giocare o il gioco d’azzardo, i tanti “perché nascosti, dimostrativi e auto-dimostrativi” che conducono una persona a farlo[2]. Questi studi esaminano soprattutto i bisogni profondi cui risponde questo atto, nonostante si tratti di un comportamento che esce di ogni logica apparente.
Sempre in campo semiotico, si producono analisi interessantissime, quali quelle sulle “costellazioni di consumo”: i “raggruppamenti” nei quali troviamo mescolati marchi, prodotti, tipologie di persone e strati sociali. Uno studio di Chaplin e Lowrey[3] dimostra che i bambini e ragazzi sono in grado di distinguere con precisione queste “costellazioni”, e compiono scelte di acquisto correlate, hanno “fiuto” per il mondo sociale che li circonda, come emerge da questa intervista fatta dai ricercatori:
Il mio vicino di casa, . . . è così “Crunchie” . . .hai presente… vegetariano, ambientalista, superintelligente… ma così svaccato.. si mette le Birkenstocks, guida una Prius, mangia solo cibi organici… ci scommetto che lava i panni con il detersivo Seventh Generation. . . l’”Accarezza Alberi”… non so se mi spiego… “ [ride].
(ragazza 12enne intervistata nello studio di Chaplin e Lowrey, 2010)
Una costellazione di consumo è definita come un gruppo di “prodotti complementari, specifici marchi, e/o attività di consumo utilizzate per costruire, dare significato o assumere uno specifico ruolo sociale” (Englis & Solomon)[4].
I motivi di un acquisto possono essere tanti, ma tutti portano verso il bisogno di comprensione del lato psicologico del cliente, dei comportamento di acquisto, e della correlazione con la strategia di vendita.
Un cerchio giallo all’orecchio, con sopra “qualcosa che luccica” può avere valore di “gioiello” solo se chi lo indossa lo vede come tale, in caso contrario verrebbe trattato come un sovrappeso, qualcosa di inutile.
I Semiologi del marketing hanno segnalato da tempo agli economisti un aspetto fondamentale per chi si occupa di vendita: il bisogno di concentrarsi sul “consumo di simboli”, sull’”acquisto di significati”, il meccanismo che porta una persona a volere non solo il prodotto quanto i simbolismi che quel prodotto porta con sé, per quanto irrazionali essi sembrino.
I premi Nobel Kahneman e Tversky[5] con i loro studi di psicologia economica, dimostrano come i processi decisionali umani non seguono sempre principi di razionalità, e gli umani non sono “consumatori razionali”.
A cosa affidarsi quindi? Ad alcuni valori ancestrali, come il valore della fiducia. Si diventa fornitori primari e si vende non solo per i prodotti che si possono mettere a disposizione ma anche per la capacità di generare fiducia.
La fiducia è un fatto molto personale, richiede attenzioni, sensibilità, avere un’immagine positiva alla quale non sia disdicevole accostarsi.
La distintività, su un mercato affollato di fornitori, arriva oggi dal creare relazioni che possono offrire valori aggiunti: certezza, garanzia di esserci, rassicurazione, problem solving, assumersi dei carichi che il cliente non riesce a gestire da solo o non vuole gestire.
La Psicologia della Fiducia è un intero nuovo settore della psicologia aziendale che si occupa proprio di questo: come generare (non solo a livello esteriore, ma soprattutto nei fatti) un legame di fiducia forte tra azienda e cliente[6], un “filo rosso”, un senso di sicurezza che unisce il cliente all’azienda.
Questo comprende la nostra capacità di generare certezze, e per il cliente sapere di poter contare su persone genuine, autentiche, credibili, esperte, preparate e serie, tenendo alla larga i tanti improvvisatori e disonesti.
Chi opera nelle vendite complesse diventa presto consapevole di quanto sia determinante trasferire al cliente un’immagine di identità chiara, forte, vendere chi siamo, far capire dove si colloca il nostro valore, e vendere soluzioni (Solutions Selling), far seguire alle promesse i fatti.
I clienti non acquistano solo “pezzi” (es, una fornitura di PC) ma vogliono soddisfare dei bisogni psicologici e aziendali, es. velocizzare il lavoro o far sparire il “mal di denti” dei continui malfunzionamenti informatici che li assillano e gli impediscono di concentrarsi su quello che conta, sul loro lavoro.
Per vendere soluzioni, dobbiamo essere abili nel capire i bisogni, il mondo dei problemi così come percepiti ora dal cliente. E non solo quelli evidenti, ma soprattutto quelli nascosti. Quelli che “non si dicono”.
È difficile per chiunque, e soprattutto per un dirigente, un titolare d’azienda o un buyer, affermare o “confessare” di aver scelto in precedenza un fornitore sbagliato.
Avviare il meccanismo della “confessione”, far si che un cliente si apra e “confessi” le proprie esigenze, è un risultato da vero professionista. Un risultato che richiede tempo e abilità.
È umanamente difficile confessare di aver fatto scelte di mercato che si sono rivelate errate nei fatti, o avere buchi organizzativi, personale demotivato o impreparato (con il rischio di emergere come leader poco abili), difettosità nei prodotti e lamentele dei clienti, e far trasparire i problemi reali che rischiano di dare di sé un immagine negativa.
La paura di proiettare un’immagine di sé come manager inadeguato esiste, per cui le verità vengono nascoste.
Ma verità rimangono. E di tali verità di tutti i giorni, nessuna azienda è completamente priva, nemmeno le migliori.
Da queste condizioni di bisogno non dette partono i moventi di acquisto più forti. Anzi, proprio questi elementi di realtà sono i motori della vendita.
I moventi d’acquisto si collegano a tensioni sottostanti, stati di discrepanza tra:
(1) come le cose sono, come vengono percepite ora,
(2) come il cliente le vorrebbe.
In altre parole, stati di “mancanza di omeostasi”, percezione di squilibrio, e desiderio di cambiare questi stati.
Per scoprirli, non sarà sufficiente fare domande aperte o contare sulla trasparenza, ma dovremmo arrivare alla verità con una strategia oculata, o una raccolta di informazioni da più fonti, e una forte abilità nelle tecniche di intervista e ascolto attivo.
È necessario coltivare l’abilità, nel venditore, di produrre un clima comunicazionale o “stato conversazionale” in cui si possa creare questa “confessione”, facendo emergere la verità anziché mascherarla.
Solo così avremo capito come stanno veramente le cose.
Tuttavia, le aziende – come sa benissimo chi le abita – pullulano di bugie, dette sia internamente sia all’esterno, per cui questa attività di scoperta delle verità è un gioco davvero duro, un gioco per professionisti.
Passare la barriera dell’immagine, delle menzogne, e la coltre di reciproche coperture, è un compito arduo, che richiede professionalità.
Vendere in ambienti complessi è possibile solo dopo aver capito dove si situano i gap, le dissonanze, le vulnerabilità, il “non detto”, le molle psicologiche che possono far scattare un acquisto, nella intricata rete di decisori e influenzatori. Ed è un compito che richiede formazione.
Diventano essenziali quindi non soltanto i training per l’espressività (farsi capire, saper presentare con efficacia), ma soprattutto training che coltivano le doti di ascolto attivo, analisi tattica ed empatia strategica.
Tutto questo fa parte della sfera di competenza della psicologia strategica.
La psicologia strategica è la scienza che si occupa di come generare risultati attraverso azioni comunicative e tattiche (e non, come nel caso della psicologia clinica, curare disturbi psicologici).
La psicologia positiva è una branca delle scienze psicologiche che si occupa di come generare un atteggiamento positivo in sé stessi e nel gruppo, motivazione, voglia di vivere, capacità di analisi e costruzione attiva dei fattori che possono portare una persona a raggiungere risultati, stato di benessere interiore, e resilienza (capacità di apprendere dagli errori e rialzarsi dopo un insuccesso).
La vendita consulenziale non è un insieme di procedure, è un modo di essere analisti e strateghi che attinge a piene mani alla psicologia positiva e alla psicologia strategica.
Il metodo cui stiamo lavorando unisce le tecniche della psicologia strategica e della psicologica positiva.
Lo scopo è sviluppare una mente da analista e un modo di essere “stratega positivo”: una persona che utilizza la strategia, compie analisi, apprende dagli errori, considera la sua attività come un grande laboratorio di ricerca, riesce ad immettere energie positive nel suo lavoro, ricavando gratificazione dal modo con cui lavora più che dalle aspettative altrui.
Questo modo di essere si nutre della volontà di capire, di analizzare, di comprendere, anche e persino mentalità diverse, antitetiche, o distorte, strane mappe di potere, personalità razionali e personalità contorte, irrazionali, confusionarie, entrare in sistemi decisionali noti o invece immergersi in sistemi-cliente strambi, inusuali, dissonanti, senza farsi spaventare da questi, ma anzi accettandoli come “oggetto di ricerca” e sfida professionale.
Mettersi il “camice bianco” dell’analista è fondamentale per capire i sistemi-cliente e i varchi che si possono aprire per generare una vendita non solo sporadica, ma continuativa.
La vendita consulenziale è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto (consulenza verso i bisogni, analisi dei bisogni espressi ed inespressi).
Secondo il modello della scuola consulenziale di vendita, l’obiettivo di una vendita è di attivare una forte relazione empatica con il cliente, essere di aiuto verso i bisogni espressi, far emergere il lato inespresso, e far precedere alla vendita vera e propria un’importante fase di analisi, di ascolto attivo, di comprensione, attivando una “percezione aumentata” (Extended Cognition).
Queste capacità provengono dalla psicologia clinica, in particolare dalle tecniche del colloquio clinico, dell’intervista in profondità, dalla “terapia centrata sul cliente” di Carl Rogers, che utilizza gli strumenti fondamentali della riformulazione verbale ed emotiva, senza la quale non potremmo mai sapere se siamo “connessi” o distanti dal vissuto del cliente[7].
Nella vendita consulenziale Business to Business non può esistere conclusione di vendita senza analisi dei processi aziendali o psicologici che rendono un certo prodotto – o soluzione – importante.
Perché qualcosa diventa importante? Perché ora? Perché non ieri? E come ha risolto il problema sinora il cliente? Quanto è soddisfatto? Che differenza esiste tra ciò che dice e ciò che sappiamo? O tra ciò che dice a voce e ciò che traspare dal suo volto o dall’osservazione della sua azienda? Tra quanto si è detto in riunione e quanto si sente dire nei corridoi?
Possiamo entrare in un livello di relazione tale da far “aprire” il cliente e tirar fuori i veri bisogni, anche quelli non detti?
Per farlo servono vere e proprie metodologie e tecnologie di analisi psicologica. Ad esempio, la Consulenza di Processo (Edgar Schein)[8] offre numerosi spunti, ma nessuna scuola in sé è sufficiente. Per affrontare il mondo delle vendite complesse dobbiamo entrare in un territorio di sperimentazione.
La vendita consulenziale non ha alcuna regola prefissata e rigida, non esistono concetti rapidi o giochi ipnotici, o altre scorciatoie comportamentali: esistono solo tante competenze da apprendere, provare sul campo, per poi ritornare ad apprendere, in una palestra professionale che è anche e soprattutto palestra di vita.
Dovremo sempre tenere alto il fronte della Psicologia Positiva, come nuova scienza che può aiutarci a trovare nuove vie della crescita individuale.
La psicologia positiva ambisce alla coltivazione di uno stile di vita e di pensiero positivo, lo sviluppo delle energie mentali, la crescita dell’ottimismo e dell’ottimismo appreso[9], per costruire gli atteggiamenti che ci servono ad affrontare un mestiere duro ma ricco di enormi soddisfazioni.
[1] Gli studi fondamentali che aprono questo dibattito sono: Mick, D. (1991), Giving gifts to ourselves: A greimassian analysis leading to testable propositions. Marketing and semiotics. Selected papers from the Copenhagen Symposium. Copenhagen, Handelshojskolens Forlag.
Mick, D.G. & DeMoss, M. (1990), To Me from Me. A descriptive phenomenology of self-gifts, in Advances in Consumer Research, 17, 677-682.
Mick, D.G. (1986), Consumer research and semiotics: exploring the morphology of signs, symbols, and significante, in Journal of Consumer Research, 12, 196-213.
Mick, D.G. (1989), The semiotic motive in consumer behavior: recent insight from North American research, Paper presented at the 14th Annual Colloquioum of the International Association for Research in Economic Psychology, Sept. 24-27, Poland.
[2] Humphreys, A. (2010), Semiotic Structure and the Legitimation of Consumption Practices: The Case of Casino Gambling, in Journal of Consumer Research, October 2010.
[3] Chaplin, L.N & Lowrey, T.M (2010), The Development of Consumer-Based Consumption Constellations in Children, in Journal of Consumer Research, Vol. 36, February 2010
[4] Englis, B. G. & Michael R. Solomon (1995), To Be and Not to Be: Lifestyle Imagery, Reference Groups, and the Clustering of America, in Journal of Advertising, 24 (Spring), 13–28.
Englis, B. G. & Michael R. Solomon (1996), Using Consumption Constellations to Develop Integrated CommunicationsStrategies, in Journal of Business Research, 37 (3), 183–91.
[5] Kahneman, D. e Tversky, A. (1979), Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk, in Econometrica, 47(2), 263-291.
Kahneman, D. e Tversky, A. (1981), Judgment under Uncertainty. Heuristics and Biases, in Science.
[6] Tra i tanti articoli in merito, citiamo alcuni tra cui:
Karmarkar, U. R., & Tormala, Z. L. (2010), Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, April 2010.
Beverland, M. B. & Farrelly F. J (2010), The Quest for Authenticity in Consumption: Consumers’ Purposive Choice of Authentic Cues to Shape Experienced Outcomes, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, February 2010.
[7] Per alcuni riferimenti bibliografici su Carl Rogers, vedi bibliografia a termine volume.
Rogers, C. R. (1977), Carl Rogers On Personal Power, Delacorte Press, New York. Trad. it: Potere Personale. La forza interiore e il suo effetto rivoluzionario, Roma, Astrolabio, 1978.
Rogers, C. R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory, Houghton Mifflin, Boston
Rogers, C. R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston.
[8] La metodologia della Consulenza di Processo è strettamente derivata dagli studi di Psicologia Umanistica di Carl Rogers, ed è in grado di inquadrare i processi evolutivi che il cliente vive, e le sue dinamiche aziendali da un punto di vista evoluzionistico.
Tuttavia, si tratta di un metodo destinato originariamente alla consulenza di Direzione Aziendale. La sua applicazione alla vendita consulenziale va creata (ed è il nostro compito), va appresa, va studiata, e serve una formazione forte, professionale.
[9] Citiamo le opere di Myers, D. G. (1993), The pursuit of happiness: Discovering the pathway to fulfillment, well-being, and enduring personal joy, Avon, New York.
Seligman, M. E. P. (1998), Learned optimism: How to change your mind and your life (2 nd ed.), Pocket Books, New York.
Seligman, M. E. P., & Csikszentmihalyi, M. (2000), Positive psychology: An introduction. In: American Psychologist, 55, 5-14.
Anolli, Luigi (2005), L’ottimismo, Il Mulino, Bologna.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
