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In Team Leadership e Comunicazione Operativa

Leadership conversazionale: analisi della conversazione e delle comunicazioni nei team

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Analizzare una conversazione

Se analizziamo una conversazione tra persone, possiamo notare alcune caratteristiche della loro comunicazione, così come se analizziamo una riunione o un dialogo di gruppo.

Leadership conversazionale

Estendendo queste analisi alle comunicazioni dei team possiamo fare interessanti scoperte.

Innanzitutto la prima cosa che si può osservare è chi prende per primo il turno di parola. Chi inizia a parlare per primo si assume, si autoassegna, una leadership conversazionale, e diventa protagonista della gestione delle forme e dei contenuti.

Può accadere poi che un altro soggetto si appropri del turno, autoassumendosi sia la leadership che il ruolo di mediatore del gruppo. Per esempio, uno degli amici, rivolgendosi a ognuno degli altri, chiede: “Voi dove vorreste andare? A te, per esempio, dove piacerebbe andare?”.

Chiedere a tutti a turno “a te dove piacerebbe andare” è una precisa mossa conversazionale, che denota e precisa il ruolo di conduttore.

Altra caratteristica della leadership conversazionale riguarda la modalità della conversazione, la capacità del soggetto di toccare specifici problemi o passare ai metaproblemi.

I “problemi” trattano specificamente l’argomento della conversazione, nel­l’esempio della ricerca di una destinazione comune: il periodo, la meta, la durata ecc., quindi il “viaggio”.

I “metaproblemi” invece osservano il gruppo stesso, il loro funzionamento, lo analizzano dal­l’alto. Si trattano argomenti magari non direttamente collegati al tema della conversazione, per esempio i valori che fanno da collante al gruppo.

Nell’analisi della conversazione viene prestata attenzione primaria alle mosse conversazionali. Possiamo iniziare a sensibilizzarci al valore relazionale delle mosse, distinguendo le mosse di avvicinamento da quelle di allontanamento. La prima si ha quando un soggetto, attraverso il contenuto delle sue parole e soprattutto il tono, crea e rafforza un legame tra se stesso e gli altri soggetti. Al contrario una mossa di allontanamento crea o aumenta una distanza relazionale. Questo atto ha solitamente una connotazione negativa, ma nella gestione dei team vincenti sono necessarie entrambe.

Un’ulteriore capacità indispensabile è la comprensione delle linee di conversazione e della gestione dei turni (vedi a riguardo Goffman 1959). Quando due persone stanno parlando tra loro, sono unite da una linea immaginaria, che può essere verbale, paraverbale o visiva.

Se una terza persona cerca di immettersi nella conversazione, interrompendo tale connessione, si ha un ingresso o tentativo di ingresso, che può essere più o meno appropriato, più o meno aggressivo, più o meno opportuno. Un ingresso rappresenta esso stesso una mossa conversazionale.

Dal­l’attento ascolto di una conversazione emergono non solo le caratteristiche appena descritte, ma anche la personalità dei soggetti. Infatti, da ciò che uno dice e dal modo in cui si esprime si può dedurre se il soggetto è aperto o chiuso, introverso o estroverso, se ha un atteggiamento verso la vita positivo o negativo.

Questa considerazione introduce un altro importante concetto delle ricerche sulla leadership nel metodo HPM (Human Potential Modeling), i prototipi cognitivi, o “modelli dominanti di pensiero”. Essi sono una sommatoria di variabili psicologiche tra cui credenze, atteggiamenti e valori. Permettono di creare delle “etichette”, o punti di osservazione, attraverso i quali è più facile identificare le caratteristiche del soggetto. Un’“etichetta” molto usata è la “visione del mondo”, che trasuda dal modo di esprimersi e dal contenuto di ciò che il soggetto afferma.

Utilizzando i prototipi cognitivi è possibile avvicinarsi al mondo soggettivo, decodificare le mappe mentali del soggetto e stimolare l’empatia, che è la capacità di intuire che cosa si muove nel­l’universo mentale dell’interlocutore, come si senta in una situazione e che cosa realmente provi al di là di quello che esprime verbalmente.

Le persone durante una conversazione possono attuare giochi di faccia, così definiti da Goffman, e cioè giochi sulla propria immagine o su quella di altri (Goffman 1969).

Per esempio, il leader della conversazione, rivolgendosi a uno dei presenti, chiede: “Tu, avventuroso come sei (detto in modo ironico), dove vorresti andare in vacanza?”.

In questo modo il leader attribuisce l’aggettivo ironicamente “avven­turoso” al­l’amico, lo etichetta e lo definisce in termini di immagine sociale in pratica come un codardo, e questo può rappresentare un grave attacco alla faccia sociale.

Tali giochi di faccia possono essere utilizzati anche per intervenire a favore o a sfavore di qualcuno o per proteggergli la “faccia”.

Guardando alla conversazione come a un gioco di stimoli e risposte, si possono identificare diverse modalità con cui il soggetto stimolato può rispondere agli input. Le ALC (Action Lines Conversazionali) definite dal metodo HPM sono scelte tattiche rispetto a una gamma di opzioni.

Si posso avere risposte di tipo:

•     accondiscendenza (dimostrarsi d’accordo);

•     negazione (dimostrarsi in disaccordo);

•     up-keying (drammatizzare ciò che è stato detto);

•     down-keying (sdrammatizzare ciò che è stato detto);

•     depistaggio conversazionale (cambiare discorso evitando di rispondere, distogliere la conversazione dal tema);

•     ricentraggio conversazionale.

Nella scelta della risposta a uno stimolo si può anche mettere in pratica la cultura dei confini (altro tema di ricerca peculiare del nostro approccio), cioè la capacità di tenere a distanza l’interlocutore o decidere le distanze relazionali adeguate entro le quali far girare il rapporto.

Per esempio esplicitare in modo diretto o indiretto al proprio partner occasionale o professionale che non si desiderano ingerenze riguardo alla vita privata, o il modo di educare i figli, è un modo di fissare la dinamica del rapporto, di decidere e dire “fino a qui puoi entrare, oltre no”.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Leadership conversazionale
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  • Mosse conversazionali
  • Mosse di avvicinamento
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La distanza relazionale – parte 1

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Articolo estratto dal testo “Parliamoci Chiaro: il modello delle quattro distanze per una comunicazione efficace e costruttiva” copyright Gribaudo Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Nelle prossime righe riassumiamo i concetti del Modello delle Quattro Distanze, cercando di riunirle sotto quella che viene definita “distanza relazionale”, cioè l’insieme delle differenze e delle similitudini che creano rispettivamente lontananza o vicinanza comunicativa verso l’altro.

La distanza relazionale complessiva tra persone può essere visualizzata come la distanza che separa due quadrilateri, dove ciascun quadrilatero rappresenta un sistema-persona. 

distanza referenziale

Il soggetto A è portatore:  

  1. della sua biologia e fisiologia, della sua identità, ruolo e visione di sé; 
  1. ha il suo personale codice comunicativo, un personale repertorio linguistico-comunicazionale; 
  1. ha una propria ideologia, visione del mondo, valori e credenze; 
  1. ha un proprio passato, un proprio patrimonio di esperienze e vissuto. 

Lo stesso accade per il soggetto B:

  1. ha una sua biologia e fisiologia, una sua identità, ruolo e visione di sé, simili o diversi rispetto ad A; 
  1. ha il suo personale codice, un repertorio linguistico-comunicazionale, che può essere diverso o simile a quello di A; 
  1. ha una propria ideologia, una visione del mondo, dei valori e delle credenze, simili o diversi rispetto ad A; 
  1. ha un proprio passato, un proprio patrimonio di esperienze e di referenti, simili o diversi rispetto ad A. 

I due soggetti, quindi, esperiscono distanza, diversità. Possiamo rappresentare fisicamente tale distanza e diversità come un modello fisico, ove i due riquadri siano posti ad una certa distanza l’uno dall’altro. 

Ogni persona detiene un proprio repertorio, una “bolla di contenuti” che ricopre i punti cardinali della propria matrice. L’incontro tra persone, essenza stessa della comunicazione, è un incontro tra queste aree:  

  • l’incontro tra due biologie diverse e due diverse identità
  • l’incontro tra lingue, stili comunicativi e sistemi di codifica diversi  
  • l’incontro tra ideologie e visioni del mondo diverse  
  • l’incontro tra esperienze e storie di vita diverse. 

Il problema dell’incomunicabilità è proprio relativo a quanta area comune esista tra queste sfere. 

Una delle attività più significative è quella della definizione dei confini delle proprie sfere personali e della comparazione con quelle altrui, per valutare quale sia il possibile grado di interculturalità e di diversità, e quali siano le reali possibilità di comunicare. 

Comunicare, per definizione, è mettere in comune, condividere, e questo è possibile solo quando riusciamo a creare qualche forma di common ground, di “terreno comune”. Ogni volta che riusciamo a comunicare, si compie un miracolo. 

Le due principali attività nella definizione dei confini sono: 

  1. conoscere e rivisitare noi stessi, i nostri diversi ruoli, i modi con cui comunichiamo, i nostri valori, la nostra storia personale; 
  1. comprendere l’altro, sia con uno sforzo empatico che con una osservazione e un ascolto attivi, e in particolare comprendere le identità che si attribuisce, gli stili comunicativi che usa, i valori che trasudano dal suo parlare, le esperienze e la storia personale che emergono dal discorso. 

Delle due, certamente l’area del “conoscere sé stessi” è la più importante, perché le persone di fronte a noi cambiano, ma conoscere noi stessi meglio ci permette di avere almeno la metà di un processo comunicativo sotto controllo, la nostra. 

Ma cosa accade quando la distanza tra Self è assoluta?

Una relazione fallisce quando le persone che sono coinvolte non accettano in alcun modo il ruolo che l’altro propone, e avviene una negazione reciproca del ruolo. 

Questa casistica include i fenomeni per i quali la comunicazione viene interrotta o a volte nemmeno iniziata per via di ruoli incompatibili tra di loro e include anche i fenomeni di natura fisico-biologica, come il tentativo di comunicare concetti complessi ad un infante, o viceversa il tentativo di comunicare ad un anziano con capacità cognitive completamente deteriorate. 

Con portata inferiore, ma pur sempre inerente la rottura della D1, sono i dinieghi cortesi, formule di cortesia per dire no senza creare offesa esplicita, considerati una forma di down-keying conversazionale (riduzione del tono emotivo). I fenomeni di up-keying sono invece i momenti di incremento della temperatura emotiva di una conversazione. 

Continua…

libro "Parliamoci Chiaro" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi:

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Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching