Video. Introduzione al testo “Strategie di Comunicazione e di Marketing”, i 12 punti per sviluppare Campagne di Comunicazione Persuasiva

Video. Introduzione al testo di Daniele Trevisani “Strategie di Comunicazione e di Marketing”, i 12 punti per sviluppare Campagne di Comunicazione Persuasiva. Franco Angeli editore, Milano

 

Libro “Strategie di comunicazione e marketing”, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano.

Modelli per il Business Coaching. Temi fondamentali

Un libro per focalizzare le proprie operazioni di marketing, comunicazione, informazione, vendita strategica, con un metodo chiaro e lineare in 12 punti. Un approccio frutto di 25 anni di esperienza, testato e divulgato in aziende e organizzazioni come Siemens, Volksbank, Carnival Corporation (Costa Cruises), Istituto Nazionale di Fisica Nucleare, Frost & Sullivan (London), Commax Consulting (Monaco di Baviera), Barilla, Coop Italia, IIR (Institute of International Research), Arch-Chemicals, Panini, Fedon, Ricoh Europe…

Presentazione del volume

 

Un libro per focalizzare le proprie operazioni di marketing, comunicazione, informazione, vendita strategica, con un metodo chiaro e lineare in 12 punti.

Qual è la differenza sostanziale tra vere e proprie “campagne strutturate” e azioni sfocate, poco mirate? Molti vogliono comunicare, vendere, fare marketing, ma si limitano a pubblicità generiche, usano i social senza una vera strategia integrata, affrontano la vendita, specialmente nel business to business, senza una vera concentrazione sul cliente-target e sui bisogni che fanno scattare la vendita.

Questo testo espone un modello a 12 stadi per sviluppare campagne di marketing, di comunicazione, di vendita, frutto di una sinergia tra i metodi di derivazione aziendale e quelli usati nelle scienze strategiche.
Il termine “campagna” deriva infatti proprio dalle azioni militari che si prefiggevano di raggiungere un certo risultato in un certo periodo di tempo, con estrema concentrazione.
Un metodo frutto di 25 anni di esperienza di formazione e consulenza, testato e divulgato in centinaia di “operazioni strategiche”, in aziende e organizzazioni come Siemens, Volksbank, Learning Resources Associates, Commax, Siemens Healthcare, ONU (United Nations), Carnival Corporation (Costa Cruises), Istituto Nazionale di Fisica Nucleare, Frost & Sullivan (London), Commax Consulting (Monaco di Baviera), Barilla, Coop Italia, IIR (Institute of International Research), Arch-Chemicals, Panini, Fedon, Ricoh Europe.

Daniele Trevisani, consulente aziendale senior, trainer & training manager, coach e counselor, è stato insignito dell’onorificenza Fulbright dal Governo USA per le aree del Fattore Umano e Comunicazione. Ha al proprio attivo 25 anni e 25.000 ore di esperienza in HR training, formazione, consulenza, coaching ad aziende, istituzioni e privati, la direzione e progettazione di master, business school e corporate university, il coaching di amministratori delegati e direttori vendite e marketing. È autore di numerosi testi tra cui, per i nostri tipi, Il potenziale umano e Psicologia di marketing e comunicazione. Dirige le attività di formazione e consulenza di www.studiotrevisani.it
Indice
  • Introduzione: principi base delle strategie comunicative e il ruolo delle campagne di comunicazione e marketing
  • Il concetto di “energia di attivazione”;
  • Azioni comunicative come forma di engagement (ingaggio, aggancio, incontro, impegno);
  • Mmacro-fasi della campagna di comunicazione; Ricerca; Adattamento; Implementazione; Valutazione
  • Elementi critici per lo sviluppo di una strategia di comunicazione efficace
  • Centratura ed efficacia della comunicazione;
  • Communication Planning: programmare campagne marketing “centrate sul cliente”;
  • Centrare i bisogni psicologici del target; Esercizio di localizzazione dei bisogni;
  • Collegamento tra bisogni e “archetipi”, le strutture primordiali cui le persone desiderano appartenere;
  • Perché le campagne di comunicazione funzionano meglio delle attività di comunicazione generiche;
  • Applicazioni sul fronte della vendita; Ricerca e valutazione: gli strumenti per produrre campagne comunicative di qualità ed impatto)
  • Struttura a 12 punti di una campagna di comunicazione e marketing
    (I punti chiave che determinano il successo di una campagna; Schema grafico a 12 punti; Scheda per fissare i punti chiave della campagna)
  • Azioni con intenti chiari sviluppano risultati migliori.
  • Focalizzarsi sul perché e sulla mission della campagna
    (Titolo del progetto; Definizione del problema da attaccare: problem setting comunicazionale; Ricerche inerenti il problema (situation analysis);
  • Mission della campagna. Chiarire per cosa lavoriamo, a chi comunicare, verso chi attivare Key Leader Engagement (della serie… “salta tutto il libro se vuoi, ma non queste 2 pagine…”)
  • Team di progetto, coordinatore del progetto e confini dei ruoli
    (Competenza tecnica e qualificazione dei membri interni ed esterni del Campaign Team; Partner potenziali e loro ruolo nella campagna di comunicazione)
  • A chi comunicare? Per ottenere quali effetti psicologici e comportamentali? Chiarezza e precisione nell’inquadrare i target primari e secondari
  • Che storia racconti, e a chi? Target audience primarie; Siamo in un mondo tribale, anche nel business; Target audience secondarie e opinion leader; Communication Goal; Goal specifici e misurabili
  • Formulare il messaggio: leve persuasive che centrano il bersaglio comunicativo
  • Message Strategy: strategia del messaggio e leve della persuasione; Inserire nel messaggio leve persuasive e combinarle; La natura multipla delle funzioni di prodotto;
  • Messaggio e mappe mentali; La linea di azione comunicativa e la strategia relazionale; Struttura delle linee di azione
  • Channel strategy: la strategia olistica dei canali comunicativi
  • Differenze tra target e audience: centrare i bersagli e non disperdere comunicazione; Reach, frequency, continuity, message quality: i fattori primari dell’impatto comunicativo
  • Valutazione dei risultati, misurazione e analisi del raggiungimento dei goal di campagna
  • Activation Research: misurare le attivazioni e i risultati della comunicazione; Analisi dei costi/benefici intangibili di comunicazione; Coltivazione comunicativa
  • Project Management, struttura dei tempi, budget e responsabilità, diagrammi Gantt: far funzionare i progetti
  • Definizione dei budget della campagna di comunicazione; Il follow-up della campagna di comunicazione
  • Bibliografia

 

Vivere Il Brand – Alcuni concetti fondamentali

Vivere il brand: proposte e idee per una cultura amplificata di marketing e vendita

Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.

Ogni azienda ha un marchio, persino un soprannome di persona, diventa un marchio.

Come ogni marchio ha un proprio vissuto, propri alti e bassi, e un proprio valore, un “potere evocativo”, o “potenza semantica”, la potenza dei significati che riesce ad avere per una persona, per come egli la vive. Immaginiamo un centro fitness che riesca a diventare così potente, dal punto di vista semantico, da diventare il luogo davanti al quale si parte la sera per andare in discoteca. Il luogo nel quale dare appuntamento ad un cliente importante. Il luogo nel quale ti liberi dallo stress, il luogo nel quale cerchi la tua micro-vacanza quotidiana,  il luogo nel quale sai che potrai permetterti di allentare le barricate che devi porre ogni giorno verso lo stress.

Un problema che osservo da una angolazione privilegiata, quella di consumatore ordinario che fa la spesa e acquisti, che vive lo sport e la famiglia, che vive gli acquisti come ogni persona, e contemporaneamente consulente/formatore che fa ricerca sui processi di acquisto, è quello della dissonanza opposta ad una ricerca di consonanza tra marchio e comportamenti osservabili in alcuni ambiti aziendali.

Ho sempre trovato di estremo interesse la psicologia del marketing quando questa aiuta ad andare incontro ai bisogni delle persone, odiandola altrettanto per la sua capacità, se usata male, di creare bisogni stupidi o dirottare le priorità vere delle persone su valori subdoli e pericolosi. Verso alcuni temi di marketing e la parole connesse a questa sfera aziendale, dobbiamo riconoscere la presenza di una sindrome pericolosa, che in psicologia viene chiamata “intolleranza alle emozioni”. L’intolleranza alle emozioni è il momento nel quale facciamo fatica a prendere atto della comparsa di una certa emozione in noi, e come meccanismo di difesa possiamo diventare aggressivi o evitativi, o negare l’esistenza stessa del fattore che genera questa emozione. Alcune culture d’impresa si illuminano al solo sentire o leggere la parola “marketing”, altre ne rimangono indifferenti, altre la vivono in modo marginale, altre ancora fanno ruotare tutta la strategia attorno a questo tema.  Prendiamo ad esempio due mondi: il mondo del fitness, nel quale si ragiona con il sistema “se qualcuno vuole fare sport la palestra è aperta”, e il mondo cooperativo,  che non è certo immune a questa tendenza oscillatoria che permea ogni vissuto aziendale, per motivi che spiegherò tra poco. Il problema dell’impresa nasce quando il marketing diventa esigenza dovuta ma non un territorio di espressione naturale. In molte aziende, questo deriva da una storia nella quale era il cliente a cercare il fornitore. Oggi è il fornitore a cercare il cliente, e questo genera un disorientamento storico. Lo notiamo anche nel passaggio generazionale nelle PMI, dove i figli spesso trovano come maggiore ostacolo la cultura dei padri. Questo stato può toccare anche il movimento cooperativo.

Siamo lontani dai tempi nei quali un allievo di Karate doveva dormire all’addiaccio davanti alla casa del maestro, nella speranza di essere accettato come suo allievo. Oggi sono più i corsi degli allievi (metaforicamente), così come sono più i centri commerciali e distributivi rispetto ai quartieri di una città.

Questo genera disorientamento. La ragione di questo probabilmente va ricercata nella storia stessa del movimento cooperativo, che parte come aggregazione di acquirenti e non certo come aggregazione di venditori. La ragione di questo, nel mondo sportivo, viene dal fatto che chi nutre tanta passione per lo sport da averlo fatto per una vita, e poi apre una palestra, non riesca a capire come non sia possibile che esistano persone che vanno incentivate a farlo.

Senza negare la storia, dobbiamo chiederci quali erano i valori che hanno dato luogo a questa storia, e trasportarli oggi in un futuro che è già presente. I valori della difesa dei diritti, delle uguaglianze, di un consumo intelligente, della salute, della socialità, i valori sociali, possono e devono essere parte del marketing di ogni azienda. Se il prodotto/servizio è utile, il marketing ne fa da amplificatore.

Il mondo cooperativo ha poi la possibilità di attingere ad un modo diverso di fare marketing che usa gli stessi strumenti, con fini simili, per una causa completamente diversa: non il profitto di un singolo padrone, ma l’accrescimento positivo di una organizzazione che risponde a bisogni sociali. Se confondiamo l’arma (il marketing) con il fine, entriamo nella sindrome di intolleranza alle emozioni e inizieremo a non amare lo strumento e nemmeno il fine che invece esiste e si tocca con mano nelle persone.  Ma qui entriamo nel pianeta variegato delle problematiche connesse al mondo delle vendite e ad una cultura di vendita.  Dobbiamo porci questi problemi ora, subito, prima che sia troppo tardi:

  • Qualità relazionale verso il cliente e socio: che rapporto offre un’impresa ai propri clienti, come vogliamo definire la qualità relazionale, come la definiamo oggi, come dovremmo probabilmente ridefinirla in prospettiva diversa? Bastano le indagini di Customer o dovremmo guardare ad aspettative latenti del socio, che ancora non sono nemmeno emerse?
  • Brand Extension: i confini di estensibilità del marchio: fino a che punto, quali sono i confini sostenibili, quali quelli sperimentati sinora, con che risultati, quali possibili sviluppi futuri
  • Vendita: stato dell’arte e possibili sviluppi. Che opportunità potremmo cogliere? Dove sono le possibilità di sviluppo? In quali direzioni tecnologiche? In quali sul piano relazionale?
  • Microsegmentazione: impostare il lavoro sul mercato uscendo da concezioni generaliste e localizzando micro-segmenti e bisogni molto specifici (che vanno oltre la categoria in se, ed entrano nella sfera della psicologia del bisogno). Quali variabili possiamo usare per la micro-segmentazione? La micro-segmentazione può dinamicizzare il nostro rapporto con il mercato?

Il punto di interesse tecnico focale della vendita è la micro-segmentazione, partendo dal principio che ogni segmento (es: giovani mamme, adulti single, giovani coppie, anziani etc) ha propri set di aspettative e valuta la qualità relazionale e il lavoro svolto dalle imprese offerenti con criteri diversi. La sfida è come essere “bravi” a rispondere ad esigenze variegate anche in un contesto di grande distribuzione, e come farlo soprattutto con una distintività percepibile veramente.

Ad esempio, un gruppo di lavoro nel quale facciamo formazione, esamina ricerche attuali di marketing per ricercare ponti con il mondo delle imprese aderenti, uno dei tanti temi che tratteremo presto è come stiamo rispondendo al segmento che chiede uno “Healthy Lifestyle?” (spunto che nasce da un articolo del Journal of Consumer Research, in un articolo specifico – How Does Drug and Supplement Marketing Affect a Healthy Lifestyle?).

La sensazione che si ha in molti rapporti con le imprese, come clienti e consumatori  di beni e servizi, è quella di un ottimo luogo per acquisti generici ma che i bisogni personali diventino involontariamente marginali, aree, possiamo chiamarle “residuali” nella “sensazione sentita” di sentirisi visitatore, in cui non si percepisce un “trionfo” di attenzione, zone in cui l’illuminazione o I display sembrano dotati di minor potere attrattivo, o le musiche non adeguate o l’assortimento e informazioni appaiono come spente o dotate di poca carica di energia, o le persone arrancano per arrivare a sera.

Dobbiamo quindi chiederci se la cultura del marketing, un marketing percettivo “sano”, “corretto”, che consiste nel far percepire bene al cliente il valore che abbiamo, sia entrata davvero o siamo ancora sulla strada e sul cammino, e quando vorremmo arrivare ad un punto che consideriamo un punto d’arrivo.

In una indagine qualitativa, emerge il caso di un cliente (chiamiamolo Mario), un cliente alla ricerca di un pc portatile, di fascia medio-alta, per cambiare il suo pc portatile principale. Si rivolge ad uno store specializzato, dove desidera poter ricevere un servizio di info-on-demand sulla sua email. Desidera in altre parole davvero ricevere, via mail, un bollettino informative sulle offerte in corso, magari selezionando una fascia di prezzo e di qualità che interessa, ed essere piacevolmente sorpreso nel farsi carico del suo problema di acquisto senza dover periodicamente visitare il punto vendita. Entriamo qui quindi in una richiesta di ribaltamento completo, da cultura di vendita push, a cultura di supporto ad acquisti che esprimono membri di micro-segmenti.

Il micro-segmento degli appassionati di Informatica esiste. Il micro-segmento di neo-mamme in cerca di (non solo) prodotti ma orientamento nel nuovo ruolo esiste. Il micro-segmento degli “energy savers”  coloro i quali cercano soluzioni per il risparmio di energia, esiste. Il micro segmento degli appassionati di nutraceuticals e di integratori sportivi esiste. Il micro-segmento degli intellettuali appassionati di bio esiste. Trovano risposta in noi? Questi ed altri micro-segmenti sono il vero mercato.

Dovremmo quindi forse sfruttare meglio le opportunità tecnologiche, avviare campagne di informazione on demand, coltivare maggiormente I tantissimi micro-segmenti di cui si compongono milioni di soci, evitando di pensarli (non di vederli, ma persino di pensarli) come un aggregato indistinto, e osservandoli come piccolo tribù, spesso nomadi, nelle quali si entra e si esce in certi moment della vita e persino della giornata, clan cui ci si aggrega per qualche ora, mese o anno, con la libertà di uscirne.

Un ulteriore caso specifico spiega altri dettagli della problematica di potenziare la cultura di vendita: parte da una telefonata reale al numero di centralino di una impresa della Grande Distribuzione Organizzata, uno store specialistico. Motivo: ricerca di un cellulare con fotocamera da 8 megapixel (fascia alta, circa 400 euro). La centralinista o addetta telefonica (ruolo non ben percepito dall’intervistato) dice che gli addetti del reparto sono tutti impegnati, e bisogna passare di persona. Il cliente afferma che desiderava solo sapere se quel modello era presente o meno, e che abitava a 40 km dal punto vendita, quindi per fare il viaggio desiderava almeno sapere se il modello che cercava esiste. Dal telefono giunge la risposta che “se anche ci fosse adesso non è detto che poi ci sia quando arriva”, e che “non possiamo tenere fermo un pezzo, se arriva qualcuno viene venduto e quindi se anche ci fosse non è detto che ci sia dopo”. Emerge chiaramente che la mancanza di una cultura di vendita.

Parlo di una cultura di vendita e di marketing sana e rispondente al bisogno, non di una cultura di vendita insana o malsana. Parlo di far risparmiare quei 40 km a qualcuno e ascoltarlo con interesse. Ancora prima che di una competenza di vendita, dobbiamo potenziare la cultura della vendita. La competenza arriva solo dopo che una cultura si è insediata, solo dopo che qualcosa è stato ritenuto importante e meritevole. Il problema non è tanto quello di instaurare una vendita aggressiva (che non è il nostro stile), ma di dare risposta a dei bisogni veri, che si localizzano in micro-segmenti di bisogno specifici. In questo territorio (i bisogni localizzati, i bisogni sottostanti cui dare risposta anche in modo non convenzionale) si situa una delle maggiori sfide dei tempi attuali. Quando troviamo una persona che si interessa a noi il rapporto vive. Vivere il Brand significa per il cliente pensare alla tua azienda, prima di qualsiasi altra alternativa, sentirla come il depositario di un “filo rosso di fiducia” che lega il mio bisogno a qualcuno di cui mi fido, per una ampia categoria di bisogni, e considerare ogni altro concorrente come alternativa di serie B. Dove questo è possibile? Dove meno? Dove lo sarebbe se trovassimo nuove strategie commerciali? A noi la prossima mossa…

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Articolo di Daniele Trevisani, anticipazione editoriale dalla rivista Communication Research n. 2/2010, Copyright.