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Gestire lo stress. Il Modello HPM

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Il modello HPM per gestire lo stress

©Copyright Dott. Daniele Trevisani e Capponi Editore dal libro “Gestire lo stress e migliorare i rapporti umani”.

Lo stress è una causa sia di patologie fisiche che di “danni alle relazioni”, e nel Metodo HPM ci impegniamo a farlo diventare un alleato piuttosto che un nemico invincibile. Come evidenziano Yaribeygi ed altri ricercatori[1]:

Qualsiasi stimolo intrinseco o estrinseco che evoca una risposta biologica è noto come stress. Le risposte compensatorie a questi stress sono note come risposte allo stress. In base al tipo, al momento e alla gravità dello stimolo applicato, lo stress può esercitare diverse azioni sull’organismo che vanno dalle alterazioni dell’omeostasi fino a effetti potenzialmente letali e mortali. In molti casi le complicanze fisiopatologiche della malattia derivano dallo stress e i soggetti esposti allo stress, ad es. coloro che lavorano o vivono in ambienti stressanti, hanno una maggiore probabilità di contrarre molti disturbi. Lo stress può essere un fattore scatenante o aggravante per molte malattie e condizioni patologiche.

 Fare sì che lo stress non ci sovrasti o rovini le nostre relazioni umane è uno degli obiettivi primari del Metodo HPM. Il Metodo HPM è centrato su sei tipi di energie umane, energie specifiche di diversi settori o “celle di lavoro”, sulle quali è possibile intervenire efficacemente.

Concetti fondamentali: la visione della persona come sistema energetico

Il metodo HPM (Human Potential Modeling) contiene una concezione dell’uomo come articolazione di energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni o obiettivi.

Il modello si presta ottimamente ad individuare sei grandi tipologie di stress che possono colpirci, magari a nostra insaputa, e le relative azioni antistress.

Il metodo individua sei specifiche “celle di lavoro” sulle quali ciascuno di noi, indipendente dalla sua condizione di partenza, può fare progressi, piccoli o grandi che siano. E, per ogni piccola conquista, si aprono nuovi orizzonti che ci invitano ad andare avanti, in una continua esplorazione di ciò che significa progredire, nel suo senso più profondo.

“Tutto ciò che ha valore nella società umana dipende dalle opportunità di progredire che vengono accordate ad ogni individuo.”

ALBERT EINSTEIN

“Entrare” in queste sei celle ci permette di costruire progetti di crescita seri ed efficaci, siano essi la “liberazione” da ciò che ci frena, o l’aumento delle nostre risorse personali.

L’amplificazione delle energie e abilità di un individuo o di un intero gruppo o impresa, può proiettarci verso nuovi traguardi, e nuovi modi di essere.

Prendere piena coscienza dei propri potenziali e lottare per raggiungerli è un’operazione che ha una propria sacralità, al di là del risultato numerico o professionale che ne può derivare. Lo stress, inoltre, si “annida” in una o più di queste sei celle e saperlo individuare è estremamente utile per attivare le reazioni antistress giuste.

Capire questo è essenziale oggi per fare del training aziendale serio, essere ricercatori o insegnanti degni di questo nome, ma anche nel coaching, nel focusing (focalizzazione dei fabbisogni di sviluppo), nella consulenza, nei progetti di crescita personale, quando si esamina una persona o un’organizzazione, intesa come complesso di energie circolanti, il suo lato umano, il suo spirito vitale.

Il metodo si applica anche alle relazioni interpersonali, tra colleghi o in famiglia, e ovunque vi siano relazioni umane.

Il metodo HPM raggruppa tutti i fattori evidenziati in un modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni). Li considera aspetti allenabili, aumentabili, su cui si può agire, ma anche possibili aree di stress.

A questo modello quindi ci apprestiamo a lavorare.

Ne esponiamo di seguito un’anteprima grafica, nella quale si evidenziano le sei specifiche aree di lavoro, ciascuna delle quali viene poi approfondita, ma sicuramente non esaurita.

Esaurire ogni singola area sarebbe una pretesa troppo grande, mentre aprirvi una discussione e offrire su ciascuna contributi, strumenti utili e operativi, è invece già possibile.

Figura 1 – Esposizione grafica del modello HPM

modello hpm per gestire lo stressPotenziale umano e prestazioni umane sono due aree di studio diverse ma strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio e i suoi piani superiori. Quando lo stress colpisce una di queste sei celle e non vi sono azioni di risposta, l’intero sistema può soffrirne sino a crollare.

Nel modello si parte dal basso, dalle energie fisiche e mentali.

Nessuno costruirebbe, con un minimo di buon senso, un grattacielo su fondamenta instabili. Il lavoro sul potenziale è, come metafora, simile al lavoro di costruzione di fondamenta solide, mentre le performance ci restituiscono un senso di altezza, di quanto in alto possiamo spingerci.

Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il suo potenziale, ma anche di accedere a piani esistenziali superiori, ricercare, crescere.

Possiamo soffocare questa pulsione umana naturale, ma è come cercare di non respirare, prima o poi il bisogno viene fuori, ed è bene ascoltarlo.

Si tratta di un lavoro che va fatto con spirito di gioia e di liberazione, quindi non vedendolo come obbligo ma con entusiasmo, come una grande opportunità.

 

“L’entusiasmo è alla base di tutti i progressi.”

HENRY FORD

 

Il modello HPM analizza l’essere umano come sistema energetico, una sinergia di forze (fisiche e mentali), la cui amplificazione può aumentare il grado di felicità, successo e potenzialità realizzativa. La mancanza di energia in una o più delle sei celle costituisce invece un problema e crea stress, ma la buona notizia è che lo possiamo affrontare.

Questo sistema complesso è composto da sottosistemi, che possono disporre di uno stato di carica variabile e funzionare bene o male, con gradazioni intermedie di efficienza ed efficacia.

Per analizzare il potenziale globale della persona, non solo sul piano fisico o intellettuale ma come essere umano nel suo complesso, abbiamo bisogno di localizzare quali sono i micro e macro-distretti su cui lo stress può agire e come questi interagiscono tra di loro.

Dobbiamo anche saper muovere lo zoom di analisi dal micro al macro, dal particolare al generale, e viceversa.

Esponiamo nel prossimo post una breve sintesi di quali sono i contenuti principali delle sei “celle” di lavoro:

___

[1] Yaribeygi H, Panahi Y, Sahraei H, Johnston TP, Sahebkar A. The impact of stress on body function: A review. EXCLI J. 2017 Jul 21;16:1057-1072.

©Copyright dott. Daniele Trevisani Studio Trevisani Formazione Coaching Consulenza

e Franco Angeli editore, Milano

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Peak performance, flow-state: la ricerca dello stato di flusso

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Attivare le competenze ed esprimere il potenziale

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Per una mente ottusa la natura è pesante. Per uno spirito curioso il mondo intero ribolle e brilla di mille fuochi.

Ralph Waldo Emerson[1]

Il fuoco dell’esistenza vibra e brilla negli occhi di chi sta facendo qualche cosa che ama o in cui crede.

Vogliamo esaminare che cosa succede quando il potenziale riesce a esprimersi in prossimità dei suoi massimi livelli. Il risultato ha in psicologia diverse denominazioni: “condizione di flusso” o flow, “stato di picco” o peak condition, “esperienza ottimale”.

La condizione di flusso comprende la totale immersione in uno stato di esperienza positivo e avvolgente, ad “alta immersività”, tale da far dimenticare persino lo scorrere del tempo.

Gli studi sullo “stato di flusso” sono numerosi. Il nostro modello espone lo stato di flusso come incontro tra emozioni positive verso l’obiettivo (emozioni alfa) ed emozioni positive verso e durante le attività, i mezzi o azioni che sono da produrre per arrivarvi (emozioni beta). Si tratta di un metodo innovativo, ma vi sono altri modelli molto interessanti in letteratura che qui vogliamo esporre brevemente.

Tra i protagonisti degli studi sul flow, Csikszentmihalyi considera il flusso come una zona particolare del rapporto tra sfide (challenges) e skills, le competenze (Csikszentmihalyi 1990).

Nel nostro modello HPM, il flow nella leadership risulta sia dalle competenze individuali sia dalle competenze distribuite, le competenze complessive del team, per i lavori di squadra.

In questo modello possiamo notare una molteplicità di vere e proprie condizioni umane:

•     apatia, correlata alla mancanza di attività interessanti, di sfide e di attivazione;

•     noia, dovuta a sfide insufficienti, a obiettivi che non attivano;

•     relax, laddove le competenze sono alte e i compiti estremamente alla portata;

•     senso di controllo, in caso di competenze elevate e sfide di media entità;

•     ansia, dovuta alla sensazione di non possedere capacità sufficienti rispetto alla portata della sfida, che viene percepita come troppo elevata e oltre le proprie risorse;

•     attivazione, sfide elevate da affrontare con competenze di buona entità;

•     lo stato di flusso, che si produce quando la persona riesce a compiere azioni altamente sfidanti mettendo in campo un elevato repertorio di competenze.

Figura 4 – Challenges/skills Matrix

Challenges skills Matrix

In questa sede è fondamentale riflettere sulla condizione di benessere e piacere interiore che può accompagnare una sfida o una performance, quando l’individuo è riuscito ad attivare tutte le sue competenze e le sue migliori energie.

Una delle variabili più significative nel denotare la presenza di uno stato di flow è la sensazione che il tempo si arresti, la perdita di coscienza del tempo, dovuta al grande livello di immersività nel­l’esperienza e alla sua positività.

Ciascuno può fare le proprie riflessioni. Posso citare personalmente situazioni di conferenze o corsi nei quali i partecipanti perdevano il senso del tempo e non potevano credere che fosse già passata un’ora. Evidentemente in quei momenti ero stato in grado di innescare in me e negli altri uno stato di picco o di flusso. Lo stesso mi è accaduto come maestro di arti marziali durante lezioni particolarmente sentite, o come agonista, durante alcune competizioni, o quando in uno sparring (combattimento in allenamento) sembra non esistere nient’altro che l’esperienza in sé, ogni altro pensiero sparisce o va sullo sfondo, e la piacevolezza dell’esperienza in sé riempie tutta l’attenzione cosciente.

Ma non va sempre così.

In altri momenti riconosco situazioni in cui il tempo non scorre, o va a rilento, e si crea una condizione di stallo, o non ci si riesce a esprimere.

Ciascuno può fare una propria autoanalisi.

Trattare il potere personale richiede di valutare come creare e ricercare la condizione di picco, le peak performance, lo stato di flusso (flow-state) o esperienza di flusso (flow-experience), lo sblocco della tendenza attualizzante e un’incessante volontà di lasciarla fluire.

La tendenza attualizzante è un potente concetto della psicologia umanistica, riferito al­l’attualizzare (far diventare atto e non solo sogno) il proprio potenziale umano, una spinta vitale che anima ogni organismo.

Ogni organismo è animato da una tendenza intrinseca a sviluppare tutte le sue potenzialità e a svilupparle in modo da favorire la sua conservazione e il suo arricchimento (Rogers e Kinget 1965).

Come coach, consulenti, trainer o formatori, lavoriamo per produrre le condizioni in cui questa scintilla può accendersi.

Quando questi obiettivi vengono raggiunti, la condizione del lavoro o del vivere quotidiano diventa essa stessa esperienza di crescita. Il lavoro si trasforma da incombenza a esperienza di autorealizzazione, e le performance semplicemente accadono, succedono, perché le condizioni energetiche raggiunte lo consentono, naturalmente.

Le stesse dinamiche avvengono al­l’interno di un team sportivo, di una squadra professionistica, o in azienda. Le dinamiche umane di fondo sono le stesse.

[1] Ralph Waldo Emerson (1803-1882), saggista, filosofo, poeta e scrittore statunitense; fonte: http://it.wikiquote.org/wiki/Ralph_Waldo_Emerson.

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Gestire efficacemente i diversi livelli di relazione tra aziende
In Team Leadership e Comunicazione Operativa

Le cinque zone operative e la localizzazione dei segnali deboli

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Localizzare le zone di lavoro per dirigere le energie

Il nostro scopo, come manager, formatori, coach o pedagogisti, è aiutare le persone a collocarsi correttamente nelle loro attività, rispetto a una possibile scala, esposta in fig. 3.

zone di lavoro

È sbagliato chiedere eccellenza assoluta nell’imbucare una lettera, perché questo chiederebbe alla persona di dirigere le sue migliori energie verso un atto che può essere condotto con attenzioni mediane. È invece fondamentale chiedere a un collaboratore di mettere passione ed eccellenza, per esempio, nella conduzione di un’intervista di analisi con un proprio cliente o un collega che ha problemi difficili da risolvere.

Come evidenziato in Il potenziale umano:

Localizzare dove si situino le varie attività dell’individuo o del team in questa scala, è fondamentale. Specificamente, localizzare la differenza tra il perfezionismo inutile e l’eccellenza è particolarmente importante nel metodo HPM, vista la presenza della cella “microcompetenze”, che stimola proprio ad andare alla ricerca dei dettagli significativi su cui lavorare.

Essa – ricordiamo – non è da non confondere con l’ossessione maniacale sul­l’inutile e sulla superficie.

Una delle funzioni fondamentali del coaching e della formazione consulenziale consiste proprio nell’aiutare le persone a capire su quali aree è bene investire e su quali invece sia inutile farlo ora, o non valga la pena in quanto il livello raggiunto è già sufficientemente buono.

Le persone non riescono, da sole, il più delle volte, a percepire se stesse con lucidità, a fissare bene i propri scopi, ancora meno a raggiungerli o sviluppare performance ottimali. Esiste una coltre di nebbia che offusca la visione di noi stessi e i nostri veri obiettivi. Guardare oltre non è facile, e anche una sfida, per definizione, non è semplice.

L’eccellenza si raggiunge quando si crede in qualche cosa.

I puri di cuore, e coloro che lavorano per una causa, fanno quasi sempre cose eccellenti, poiché vi mettono passione.

La tecnica e la formazione ci possono solo aiutare a trasformare la purezza del cuore e la volontà in progetti reali, tangibili e utili.

Vivere, essere puri di cuore, e morire
Per rendere immortale il nostro spirito.

Gustavo Adolfo Rol (1903-1994)

Ogni zona è caratterizzata da segnali, forti o deboli, che ci indicano la sua presenza, e per ogni zona dobbiamo addestrarci a cogliere questi segnali, nello specifico delle operazioni. Non esistono segnali assoluti validi per ogni operazione, per cui lo sforzo e l’opportunità che ci aspetta è fermarci a riflettere sulle varie zone, sui loro indicatori e segnali, e sulle possibili azioni di miglioramento.

Il coaching, la formazione, la consulenza, sono discipline che, quando fatte con passione e serietà, lavorano sul dare supporto individuale, a una squadra o intera organizzazione, per aiutarla a percepirsi correttamente, senza lenti sfuocate, a fissare veri obiettivi e fare piazza pulita di falsi obiettivi o presupposti fuorvianti, evolvere e andare verso nuove sfide, crescere, progredire. Perché il senso dell’uomo è questo: la ricerca.

Rispetto alle variabili del modello HPM, ciascuna può essere osservata come uno spazio di crescita con territori in parte conosciuti e raggiunti, in parte da conquistare ed esplorare.

La domanda non diventa se andare avanti, ma come.

Il fatto di andare avanti deve diventare un atteggiamento di fondo, forza di volontà costante.

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In Team Leadership e Comunicazione Operativa

Ancorare la leadership a principi solidi

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Siamo scintille in uno spettacolo universale di fuochi d’artificio. Noi compariamo qui, ora, adesso. Facciamo di questa scintilla un miracolo.

Daniele Trevisani

Chi dirige persone o gruppi con vera passione sente prima o poi il bisogno di migliorare le proprie modalità di comunicazione e quindi la propria leadership.

Per farlo, uno dei modi più efficaci è ispirare la propria comunicazione e la propria leadership non tanto a “regole preconfezionate” che valgono in sostanza nulla, ma piuttosto a dei “principi guida”.

Da un buon principio ispiratore possono derivare una grande varietà di regole pratiche, comportamenti positivi e soprattutto modalità di decisione molto solide.

La difficoltà decisionale è spesso dovuta alla perdita di principi ispirativi, ancoraggi solidi che possano guidare le scelte. Chi ha principi saldi difficilmente non sa che cosa vuole.

Nessun ancoraggio è forte quanto un principio che ci guida. Se cerchiamo la parola “principio” tra i suoi sinonimi troviamo “origine” e “inizio”, ed è così.

Da esso trae genesi tutto ciò che ne deriva, come un piccolo ruscello è l’origine di un fiume e di tutte le sue diramazioni, o come il tronco sorregge tanti rami e ogni foglia. La linfa vitale di un gruppo scorre dentro ai “principi guida” di cui esso si dota.

Esaminiamo alcuni aspetti fondamentali per la leadership e la comunicazione operativa.

Il primo principio: qualsiasi team, per quanto dotato di supporti materiali e tecnologie, è composto di persone, esseri umani, con i pregi e difetti che questo comporta. Gli studi sul fattore umano nei viaggi spaziali evidenziano come uno dei limiti più forti del­l’essere umano in azione la human dependability, in altre parole, l’affidabilità umana, il fatto di “poter contare” su un essere così delicato come la creatura umana. Poter contare su una persona è importantissimo ma non scontato. Gli esseri umani possono essere soggetti a “malfunzionamenti” fisici non voluti (malattia, cadute, injuries, che li rendono incapaci di contribuire), ma anche a malfunzionamenti umorali, emozionali, caratteriali, proprio perché umani. Cadute emotive, umorali, motivazionali, sono altrettanto pericolose delle cadute fisiche, e allontanano dallo scopo. E tuttavia, sono proprio le fragilità che rendono gli umani così speciali. La forza potenziale delle loro emozioni, la potenza che un sentimento può generare, l’enorme beneficio quando le emozioni sono valorizzate e canalizzate bene.

Il secondo principio: chi dirige un team è anch’egli una persona, e porta nel team tutto il proprio repertorio personale positivo e negativo, capacità e valori, energie o limiti, il proprio carattere, la propria personalità, la propria storia, lo stato fisico ed emozionale, culture ed esperienze, amplificando risultati, modificandoli in meglio o in peggio. Conoscere se stessi, in questo senso, e lavorare su di sé, diventano obbligo morale, pratico, positivo e forte.

Il terzo principio, la relazione forte tra qualità comunicativa e portata della sfida affrontabile: in un team vero, le persone interagiscono tra di loro, comunicano tra di loro, sono persino costrette a farlo se vogliono coordinarsi e organizzarsi bene. La necessità di comunicare bene è tanto maggiore quanto più grande è la portata della sfida. Nei miei contributi di ricerca a ESA (European Space Agency) (Trevisani e Stene 2016) ho potuto esaminare come la comunicazione faccia la differenza tra vita e morte. Un team composto da astronauti, equipaggio e operatori della sala di controllo a terra, durante una passeggiata spaziale (Extra Vehicular Activity, EVA) comunica, e nel farlo può rischiare involontariamente la morte di un’astro­nauta, per colpa di un singolo messaggio sbagliato o di un singolo misunderstanding. E questo non ipoteticamente. È accaduto all’astronauta Luca Parmitano, il quale si è ritrovato in procinto di annegare nello spazio per una perdita di acqua al­l’interno della tuta spaziale, rientrato con l’acqua oramai sopra gli occhi; gli operatori faticavano a capire che cosa accadeva, a dare istruzioni e messaggi operativi. Lo stesso vale per un’équipe medica nei riguardi del paziente, e ogni altro team che affronta sfide difficili. La qualità della comunicazione interna ai gruppi, e la qualità comunicativa di ciascun ruolo specifico, fanno la differenza rispetto alle sfide che gli stessi possono affrontare e vincere. Comunicare bene può essere fatto con metodo, o affidandosi alla sorte (che non è mai in genere una strategia vincente). Comunicare bene serve per raggiungere scopi che i singoli, da soli, non potrebbero mai conseguire e, a volte, nemmeno sognare.

 

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Macro-Skill e repertori di competenze

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Le macro-competenze riguardano:

  • il ruolo e la psicologia del ruolo;
  • job profile (profilo della posizione professionale);
  • job description (descrizione delle attività inerenti il ruolo);
  • attese dell’azienda rispetto al ruolo, attese di risultato;
  • attese di se stessi rispetto al sé professionale;
  • sfide che l’ambiente e il lavoro pongono sul sistema di competenze;
  • direzioni del cambiamento nel ruolo e stress legati al cambiamento.

Il tema delle macro-competenze ci pone il problema della rigidità o flessibilità al cambiamento e degli spazi di arricchimento del proprio repertorio di competenze professionali.

Mai, in nessun momento, possiamo considerare che non vi sia spazio per crescere, sia esso uno spazio verticale (aumentare le conoscenze entro una disciplina) ma ancora maggiormente uno spazio orizzontale (allargare la conoscenza a campi laterali).

Esiste un grado di collimazione variabile tra il Self personale e il ruolo che si è chiamati (o si è deciso) di interpretare. Maggiore il grado di collimazione è maggiori sono le possibilità di espressione. Maggiore è lo spazio conoscitivo coperto, maggiori sono le opzioni di vita e professionali praticabili.

Figura 8 – Grado di collimazione tra Io e ruolo

Macro-Skill ed entropia delle competenze

Il fatto che il Self, il concetto di sé, cambi nel tempo, incide sulle proprie attese di ruolo. Ad esempio invecchiando si diventa, generalmente, un po’ più tradizionalisti, un po’ meno avventurosi, un po’ meno propensi al rischio, e se il ruolo richiede invece la stessa dinamica e condizione energetica si può creare un progressivo divario.

Un area manager – venditore internazionale che deve trascorrere all’es­t­e­ro svariati giorni al mese, per molti mesi all’anno – può trovarsi estremamente a suo agio negli anni iniziali (euforia del ruolo), per poi modificare drasticamente l’atteggiamento verso il ruolo nel momento in cui abbia una famiglia con figli, e desideri passare più tempo con loro e smettere di viaggiare in continuazione.

Ogni ruolo evolve nel tempo, nessun ruolo si può interpretare nello stesso modo per tutta una vita, anche per il semplice fatto che gli scenari cambiano.

Clienti, fornitori, concorrenti, colleghi, evolvono e creano un cambiamento di fatto nell’ambiente che ci circonda, creando di conseguenza una entropia delle competenze. L’entropia è un concetto della fisica che denota un au­mento dello stato di disordine o caos in un sistema, e ha molti risvolti interessanti per il sistema delle competenze e per la formazione.

La storia economica pone continuamente le persone di fronte ad un degrado sempre più rapido delle competenze acquisite. Negli anni ‘50 si poteva essere imprenditori di successo parlando solo il dialetto locale, ad esempio vendere mobili o artigianato solo in regione e parlare solo in dialetto, o avere solo un mercato locale in una regione, e conoscere solo il dialetto locale. Ora al massimo chi conosce solo un dialetto locale potrà essere rivenditore, ma non certo sperare di inserirsi nel mercato globale. E man mano che i dialetti si perdono, anche quest’ultima possibilità sparirà.

Man mano che il mercato diventa sempre più internazionale, cresce la necessità di muoversi almeno in un mercato interculturale. La globalizzazione impone alla stragrande maggioranza delle aziende di sapersi muovere su più fronti. Il ruolo imprenditoriale quindi non può essere condotto con la stessa efficacia perché l’ambiente cambia, e quindi è importante saper far evolvere il ruolo e le sue caratteristiche.

Lo stesso accade per un insegnante.Un Maestro classico doveva essere soprattutto preparato nella sua materia (es.: per un insegnante di matematica, sapere la matematica), mentre un insegnante moderno deve essere anche e soprattutto un comunicatore, un pedagogista, una persona in grado di trasmettere e coinvolgere, e nella pratica il suo essere un buon conoscitore di matematica non è più sufficiente.

Anche nello sport l’entropia è in agguato. Un allenatore sportivo di squadre giovanili, non può più essere solo un ex-calciatore che insegna a tirare calci al pallone, urlando insolenze a chi sbaglia. Le attese sono che sappia essere motivatore e coach, stratega e psicologo della squadra e del singolo.

Nessun genitore permette più a nessun allenatore di maltrattare i propri ragazzi. Il contesto è cambiato. Mentre prima poteva permettersi di essere solo un grande tecnico e magari un ex calciatore, oggi deve essere anche mentor e motivatore.

La situazione ottimale richiede una sovrabbondanza di competenze rispetto al ruolo. Il soggetto che possiede un bagaglio superiore rispetto al ruolo richiesto può esperire disagio, ma dall’altro lato è più flessibile rispetto a nuove esigenze o a spostamenti di ruolo, così come a mutamenti di scenario che pongano sfide nuove o superiori.

Al contrario, la persona che conosce solo il minimo indispensabile rispetto al ruolo odierno, andrà incontro presto ad invecchiamento professionale. Il soggetto non riuscirà presto a corrispondere alle aspettative dell’azienda, o degli scenari e sfide che è chiamato a fronteggiare.

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In energie mentali energie personali energie professionali

Le nostre energie e le nostre paure: la lotta infinita tra luce e oscurità

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È meglio accendere una lampada, che maledire l’oscurità.

Lao Tzu

 

Ogni giorno ti alzi. E ogni giorno combatti una battaglia.

A volte ti accorgi persino che stai combattendo, a volte sei anestetizzato e non lo senti, ma la lotta continua, sempre.

Dentro di noi si fronteggiano forze profonde. Nell’intimo del nostro cuore lottano, due entità, due draghi, forze o titani… non importa come vogliamo chiamarli. Sono le Energie e le Paure.

Il primo guerriero è la nostra Energia Personale, fisica e mentale, la nostra determinazione, capacità, voglia di fare, la potenza fisica e mentale. Ma anche le idee buone, generative, positive. È la metafora della Luce, del Bene, della Vita.

L’altro è il fronte delle Paure, il buio, il dolore, l’ansia, le sfide ardue che la vita ci riserva, le difficoltà, le idee negative, le ideologie oppressive, che ci frenano e ci fanno tornare indietro, ostacolano la nostra avanzata. Per quanto illusorie o reali, queste paure ci contengono, tolgono resistenza alla nostra pulsione di vita e assopiscono la fame di libertà.

Nelle favole e nei miti, questa lotta è rappresentata come la metafora del Viaggio dell’Eroe e la vita come una serie di Prove che  l’Eroe deve compiere per affermare se stesso.

E noi, minuscole creature tra milioni di stelle nell’universo, immerse in questa lotta, cosa possiamo fare? Beh, lasciatemi dire: molto! Possiamo innanzitutto installare un radar mentale che vada a caccia delle idee negative che circolano nella nostra mente. Le credenze negative, una volta smascherate, diventano nemici identificati, e si possono finalmente combattere.

 

L’intelligenza è utile per la sopravvivenza se ci permette di estinguere una cattiva idea prima che la cattiva idea estingua noi

Karl Popper

 

Altra operazione fondamentale è aprire la nostra mente verso l’ingresso di idee buone, positive, nuove visioni, nuovi apprendimenti, e lasciare entrare acqua fresca da mille ruscelli. Può essere un viaggio, un libro, una persona illuminata o piacevole da ascoltare. Qualsiasi fonte di apprendimento carica peso sulla bilancia della luce e indebolisce il buio.

 

La mente che si apre ad una nuova idea non torna mai

alla dimensione precedente.

Albert Einstein

 

Ogni persona accetta o meno le sfide in base alla “dimensione” che vive, al suo stato di potenza ed energia fisico-mentale, e questo è collegato a come funziona la propria “bilancia interiore”, e l’accuratezza del proprio radar mentale.

La nostra mente soppesa energie percepite e paure percepite, poi decide.

Chi è riuscito a fare pulizia mentale e caricarsi di energie, diventa potente oltre ogni limite, e cerca attivamente progetti sfidanti – si getta in battaglie difficili in base alle energie che sente di possedere.

Questo vale per gli atleti, i praticanti di arti marziali, i combattenti della vita, una coppia che decide di avere figli in questo mondo marcio, sapendo che alla fine la luce prevarrà o che almeno questa possibilità esiste.

Le sfide insegnano sempre.

Quelle che accettiamo ma anche quelle che non accettiamo.

Le paure crescono in noi. Alcune sono motivate e utili a salvarci la vita. Guidare senza fare attenzione alla strada deve generare coscienza del pericolo, e non si tratta di una paura patologica, ma aver paura di guidare in assoluto è invece una paura debilitante, di cui liberarsi.

 

Quando sarai pronto a morire sarai grande abbastanza per vivere.

Toro Seduto (1831 – 1890), capo tribù dei Hunkpapa Sioux (Lakota).

 

Chi vive entro completamente immotivate, porta estenuanti sassi nello zaino. Idee sbagliate, angosce sbagliate, pesi inutili di cui disfarsi al più presto. La paura di provare una carriera diversa, la paura di sbagliare in un progetto, la paura di parlare in pubblico, la paura di provare strade nuove.

Come in una favola epica, lo scontro tra queste due forze non ha mai fine dentro di noi e fuori da noi.

Diventa una sfida togliere la sofferenza ad ogni bambino del pianeta.

Diventa una sfida togliere da se stessi le paure di cui possiamo fare a meno e imparare a vivere a pieno.

Vivere a pieno significa decidere cosa sarà della nostra vita. Non lasciarlo decidere alla massa, agli altri, alla tv, o all’ignoranza.

E questo occorre farlo ogni giorno. E’ un esercizio quotidiano di autonomia mentale, di libertà allo stato liquido. Un combattente non rimane in piedi a lasciarsi colpire senza reagire, userà ogni tecnica, ogni energia, ogni tattica, per vincere il suo incontro. Questo vale anche nella vita.

E allora combattiamo ogni giorno questa nostra lotta verso la libertà.

E siamo fieri di questo.

 

Il destino non è scritto, è quello che noi ci creiamo.

(John Connor) dal film Terminator Salvation

 

© Articolo di Dott. Daniele Trevisani, estratto dal testo Self Power. Psicologia della Motivazione e delle Performance, Franco Angeli, Milano

 

 

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In Novità Team Leadership e Comunicazione Operativa

Allenare Team ed Equipaggi significa molto più che allenarne i singoli individui. Coltivare le Team Skills e le capacità coordinative

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Estratto con modifiche dell’autore dal testo di © Daniele Trevisani. Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore

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In questo video vediamo un team in azione, il Red Bull, in condizioni tali da rendere impossibile l’impresa da parte di un singolo individuo, per abile e allenato che possa essere. Una dimostrazione che il Team Training è qualcosa di diverso dal Personal Training, e che nelle aziende e nei team occorre allenare la Performance di Team e non solo le competenze individuali.
Osserviamo quindi un brano di “Team Performance and Team Training in Peak Conditions”.

https://youtu.be/EsZs79nlpjg

Approfondimento: Team Skills e capacità coordinative

Leadership conversazionale: analisi della conversazione e delle comunicazioni nei team

Se analizziamo una conversazione tra persone, possiamo notare alcune caratteristiche della loro comunicazione, così come se analizziamo una riunione o un dialogo di gruppo.

Spesso i gruppi ad alte performance dialogano senza bisogno di parole. Un gesto compreso correttamente, uno sguardo ben inteso, comunicano più di mille parole.

Estendendo queste analisi alle comunicazioni dei team possiamo fare interessanti scoperte.

I team ad alte performance, siano essi sportivi, aziendali, civili, affrontano situazioni che altre persone non incontreranno mai nella vita.

Una finale di calcio in uno stadio gremito da 80.000 persone, o il tentativo di salvare persone in una casa che brucia, liberare degli ostaggi da persone armate, o rivoluzionare e rimuovere i parassitismi di un’azienda, sono sfide enormi.

Queste situazioni mettono in gioco inevitabilmente le emozioni.

  • In molte situazioni bisogna ricorrere alla capacità di suscitare emozioni (altrui) e reagire con consapevolezza delle proprie emozioni.
  • La leadership è una sfida. Come ogni sfida, può essere affrontata tramite la fuga (reazione di evitazione), tramite l’attacco (reazione aggressiva), il blocco (stallo) o il problem solving (reazione analitica). La mancanza di consapevolezza emotiva provoca reazioni incontrollate di fuga o, al contrario, di blocco o di aggressività ingiustificata.
  • La leadership emotiva consente di attivare flussi di comunicazione interna (intrapersonale) e tra membri di un team, dove le emozioni smettono di essere considerate “accessori” per divenire pilastri portanti di una comunicazione di qualità.
  • Tramite la formazione e il coaching, è possibile affinare le tecniche e capacità, aprire il dialogo emozionale sia interno che esterno, ottimizzare i flussi operativi e migliorare sensibilmente le proprie capacità direzionali, far leva sulla componente di fattore umano insita in ogni team vincente o forza speciale per ottenere risultati superiori.

Diventano quindi importanti, essenziali, nuovi strumenti per ottenere partecipazione e risultato. Tra questi, anticipiamo alcune aree di attenzione che svilupperemo nel capitolo dedicato alla leadership emozionale e al test EmLead, da noi elaborato.

Temi avanzati di leadership emozionale nel modello EmLead 72:

  • analisi e gestione del­l’aggressività;
  • analisi e gestione della passività;
  • competenze e sviluppo delle abilità nelle relazioni di aiuto (coaching, training, counseling, mentoring);
  • ascolto emotivo interiore;
  • capacità di espressione esterna ed espressione degli stati emozionali;
  • microanalisi comportamentale, analisi dei frame comportamentali;
  • locus of control emozionale;
  • bioenergetica della performance professionale nella leadership;
  • gestione e recupero dello stress emotivo;
  • autoefficacia e sviluppo del­l’efficacia personale.

Una squadra che vince tiene ai suoi membri. Sapere che sei in un gruppo dove non verrai abbandonato, non verrai lasciato indietro, dà forza e coraggio a tutti.

Volando in formazione le oche aumentano del 71 per cento la portata del loro volo rispetto al viaggiare da sole. Le oche emettono suoni per mantenersi coordinate in volo. Se chi tira la formazione si stanca, scala e un’altra oca la sostituisce. Se un’oca si ammala o è ferita e deve lasciare lo stormo, due oche la scortano e rimangono con lei fin quando si riprende o muore (http://ancoralearning.com.au/ blog/can-geese-teach-us-teams).

Se questo sanno fare le oche, possiamo noi fare almeno altrettanto, e addirittura di più?

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Ps. Dallo sguardo dei componenti di un team si comprende molto più, rispetto alle reali energie in circolo, rispetto a qualsiasi test psicologico e psicometrico.

Estratto con modifiche dell’autore dal testo di © Daniele Trevisani. Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore

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In analisi

Gli errori principali degli esseri umani

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Gli errori principali che frenano le persone e i team, verso una scienza della condizione ottimale dell’essere umano

Copyright Daniele Trevisani, estratto dal libro “Self Power” , cap . 8,.4.1, p 132-133

Esempi di errori comuni:

l’utilizzo di un archetipo sbagliato; come, per un venditore, considerare se stesso come un “forzatore di acquisti”, anziché un problem-solver. Questo impedisce di attivare il potere della relazione di aiuto che fornisce energie utili per vendere. Il problema vale anche per uno sportivo, che entri in campo con la voce interiore “non posso assolutamente sbagliare”, anziché “voglio giocarmela e dare il meglio”;

il mancato esame dei propri apprendimenti: non sapere perchè penso come penso, perchè mi comporto come mi comporto, da dove vengono le cose che ho appreso e da chi le ho assimilate. Diventano quindi fondamentali domande come: chi mi ha insegnato a fare le cose come le faccio ora? Da chi ho appreso quanto so e cosa penso? I miei comportamenti da chi sono stati influenzati? Siamo sicuri che vada tutto bene così? Cosa devo disimparare se voglio crescere? Cosa devo ancora imparare? Da chi posso apprendere ancora nella vita?

Sé negati: che ruolo vorrei giocare, in campo o nella vita? Sto giocando il ruolo che desidero, o mi sto auto-frenando? Posso provarci? Cosa sto accantonando e invece potrei tentare? Sto rispondendo alle aspettative degli altri o do ascolto anche alle mie?

In Regie di Cambiamento[1] ho evidenziato alcuni punti che qui voglio precisare, rispetto ai “mostri” contro cui lottare. Gli ostacoli possono essere ovunque, ma non ci fermeranno se siamo determinati. Questa è solo una breve e incompleta rassegna delle sfide che ci attendono.

 

Tra queste:

 

  1. l’abitudine, pura abitudine, un meccanismo involontario di autoprotezione che porta le persone a “rintanarsi” e rinchiudersi in riti quotidiani troppo ripetitivi – a volte dannosi;
  2. il “drago” sociale, che prende anche sembianze di “politico”, attua meccanismi volontari quali il boicottaggio attivo del cambiamento (cercare di bloccare il processo e gli input esterni) e frena l’evoluzione di un sistema, per puro interesse personale;
  3. abbiamo ancora le resistenze ideologiche, valoriali, o i blocchi che chiunque mette in atto quando sente che altri cercano di attuare un ingresso nel proprio territorio psicologico;
  4. il fenomeno della “regressione alla temperatura precedente“… lo spiegherò con una metafora. D’estate una casa accaldata ha i muri caldi e l’aria interna è calda. Arriva un temporale e rinfresca l’aria esterna. Apri le finestre ed entra aria fresca. Chiudi le finestre, e dopo poco la temperatura interna risale. Perché? perche i muri stessi hanno incamerato calore, e lo restituiranno. E cosa sono i nostri muri? Sono le nostre abitudini e la nostra personalità, le nostre “incrostazioni antiche”. Cosa possiamo fare? Lasciare che l’aria entri non solo per un’ora ma per giorni e settimane e mesi. Solo così il cambiamento avrà luogo;
  5. ritroviamo ancora il problema delle energie per cambiare, la cui mancanza può frenare anche le migliori intenzioni. Dare energie per cambiare è un primo step fondamentale del coaching serio.
  6. Si presenta inoltre il problema della competenza o incompetenza del consulente, coach o formatore, chiamato ad aiutare il processo evolutivo.

 

Nonostante le avversità che incontriamo, l’evoluzione è – e rimane – un fattore di sopravvivenza. In un certo senso siamo tutti “forzati del cambiamento”, costretti dall’ambiente a non fermarci, ad adattarci, a mutare, poiché il territorio fisico e sociale attorno a noi – e quello psicologico dentro di noi –  cambia, è in costante evoluzione. Il movimento del terreno sul quale una persona poggia permette solo due cose: cadere, o trovare nuovi assetti ed equilibri.

Noi ci rivolgiamo a quelli che vogliono farsi trovare pronti nelle sfide, ricercano il Grounding (radicamento, sentirsi fisicamente e psicologicamente ancorati) e allo stesso tempo possiedono spirito di ricerca e si sentono diretti verso un fronte positivo, un orizzonte, e amano lottare per questo.

[1] Trevisani, Daniele (2005), Regie di Cambiamento. FrancoAngeli, Milano.

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Gli errori principali che frenano le persone e i team, verso una scienza della condizione ottimale dell’essere umano

Copyright Daniele Trevisani, estratto dal libro “Self Power” , cap . 8,.4.1, p 132-133

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In Anteprime e anticipazioni Coaching sportivo Mental Training

Articolo dal libro Self Power pubblicato sulla rivista Samurai di settembre 2015 “Efficacia Personale”, i 6 tipi di obiettivi

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Articolo dal libro Self Power pubblicato sulla rivista Samurai di settembre 2015 sul concetto di “Soglia di Efficacia Personale”, i 6 tipi di sfida. Estratto con elaborazioni dal libro Self Power. Psicologia della Motivazione e delle Performance

Articolo sulla rivista Samurai di settembre sul concetto di

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In Percorsi di Crescita Personale Personal Energy

Eroismo quotidiano

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Entrare in palestra o nel Dojo con lo spirito giustoDal libro “Personal Energy”, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore. © Copyright

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C’è dell’eroismo in giro. C’è sempre stato. Lo si trova nella vita di chiunque non si accontenta della mediocrità. Lo trovi dappertutto. Compare negli occhi di chi fa proprio lo spirito di ricerca, la voglia di capire, la voglia di sfidare, di cambiare le cose in meglio.

Tutte battaglie che vale la pena combattere. Se sei pronto a perdere, puoi partire. Se ti interessa lottare, ti darò qualche motivo buono per farlo. Cercheremo assieme e troveremo strumenti, addestramento, e armi. Combatteremo insieme questa battaglia.

“Si, hai ragione,”

disse Liu Kang.

“Moriremo tutti, ma non oggi, e non in questa battaglia!”[1]

Attenzione. Non parlo per forza di battaglie fisiche, di lotta o di litigi verbali. Vi sono nemici che meritano lo scontro ma questi sono niente rispetto alla lotta per la conoscenza.

È una battaglia anche la ricerca di una cura contro le malattie e le ingiustizie. Il tentativo di trovare energie pulite per l’umanità. La voglia di rivoluzionare i sistemi di trasporto mondiali (quando potremo abitare in un luogo e lavorare a 2.000 km di distanza mi daranno ragione), e soprattutto la libertà di sognare e volare con la mente.

I progetti non sono altro che fantasie messe in pratica

Diamo a tutti la possibilità di studiare. Alimentiamo la loro sete di conoscenza. Costruiamo un’armata di ricercatori e questi sconfiggeranno il buio.

È una battaglia sotto forma di ricerca, piccola o grande che sia.

Comprende il prendersi cura di un figlio o di un estraneo, così come lo studio dei fenomeni più lontani, la comprensione di uno scienziato su come funziona la mente o il corpo.

La lotta contro la sofferenza ovunque questa sia, la lotta contro l’ignoranza, la lotta contro le prepotenze. Sono tutte battaglie.

Se un ragazzo rifiuta di iniziare a ubriacarsi e fumare esageratamente senza rispetto del suo corpo, come invece fa il branco, è un eroe quotidiano.

Se una ragazza rifiuta l’immagine della Barbie e si chiede come può affermare i suoi valori, è un eroe quotidiano.

Se non vai a fare scommesse e ti impegni per qualcosa in cui credi. Se intervieni per difendere una persona in strada. Se fai posto ad un anziano in un autobus. Sei un eroe comunque. Ricordalo sempre.

[1] Dialogo dalla sceneggiatura di Mortal Kombat: Existence. Cap 9. Published: 09-12-06 on website http://www.fanfiction.net/s/3150667/10/Mortal_Kombat_Existence

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Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching