Tecniche e servizi di analisi dei ruoli per lo Sviluppo Personale, delle Risorse Umane, e Sviluppo Organizzativo

Le persone giuste, al posto giusto, fanno la differenza

Persone sbagliate, o nel posto sbagliato, producono disastri che paghiamo tutti

La meritocrazia, nelle imprese, è il valore dei valori

Daniele Trevisani www.studiotrevisani.it

Il progetto di analisi dei ruoli agisce sullo sviluppo organizzativo e individuale, e viene svolto tramite:

Tecniche di riunione per l’analisi dei ruoli

  • Workshop di condivisione (common ground)
  • Riunioni con la direzione per l’analisi dei sistemi di attese
  • Riunioni con rappresentanti di ruoli attuali e ruoli simili
  • Riunioni con clienti interni che usufruiscono dei servizi resi dal ruolo in oggetto
  • Incontri interindividuali di analisi delle identità

Tecniche di analisi dei ruoli tramite osservazione partecipante

  • Affiancamento partecipativo
  • Affiancamento osservazionale del lavoro quotidiano
  • Affiancamento su task specifici selezionati
  • Osservazione situata all’interno di critical incidents potenziali
  • Micro-analisi comportamentale situata

Tecniche di analisi della psicologia del ruolo

  • Analisi delle identità percepite, proiettate e autostereotipi
  • Videomicroanalisi
  • Analisi delle attese di ruolo da parte di referenti specifici
  • Analisi dei bisogni di evoluzione del ruolo e dei suoi modificatori interni
  • Analisi dei sistemi di autoefficacia e risorse personali (endogene) necessarie al ruolo
  • Analisi delle risorse esogene per l’efficacia nel ruolo (supporto organizzativo)
  • Stress di ruolo e role-fitting: stress analysis legata alle variazioni (trend evolutivi del ruolo ruolo)
  • Stress di ruolo e role-fitting: stress analysis legata alle varianze di breve periodo

Esiti del lavoro

  • Comprensione della psicologia dei ruoli e delle sfide legate ai ruoli per l’innovazione aziendale e personale
  • Incremento dell’efficienza ed efficacia organizzativa derivante da una forte chiarezza dei ruoli e dei confini di ruolo nell’organizzazione
  • Sviluppo di una cultura dei confini di ruolo nei rapporti interpersonali
  • Ricentraggio dei tempi personali in funzione degli obiettivi di benessere e ricentraggio del sistema dei ruoli
  • La possibilità di intervenire sulla progettazione di efficienza ed efficacia dei processi inerenti il ruolo
  • Capire e isolare le criticità del profilo
  • Valutazione delle esigenze dell’area, dell’azienda, e di ri-taratura del ruolo
  • Strumenti e conoscenze più centrati e focalizzati da utilizzare nelle fasi di selezione dei candidati e colloquio
  • La progettazione delle remunerazioni e sistemi motivazionali con sistemi centrati sul ruolo
  • La progettazione organizzativa accurata del rapporto tra area di appartenenza e macro-sistema di riferimento, relazioni tra ruolo e area, divisione dei compiti e delle aree di responsabilità (uff. export, area commerciale, altre aree correlate)
  • Il disegno delle mansioni
  • La valutazione del potenziale
  • La valutazione delle prestazioni
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Fare “Focusing” nella Crescita Personale e nello Sviluppo Risorse Umane

Focusing: Focalizzare i bisogni di sviluppo

image021Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Regie di Cambiamento“, © Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani

Fare focusing è necessario per ridurre il gap di autoconoscenza, e – se un focusing attuato dal singolo è utile – un focusing aiutato da un professionista o consulente è spesso più efficace.

Riflessioni operative:

  • realizzare focusing (autoanalisi e analisi assistita) per far emergere aree di lavoro, lasciando fluire le proprie sensazioni in un ambiente psicologico non giudicante e di massima accoglienza, non valutativo;
  • raccogliere quanto emerge dal focusing per identificare possibili target di cambiamento.

Nel focusing auto-diretto, si corre il rischio di incontrare un forte gap di autoconoscenza: non conoscersi a sufficienza o illudersi di conoscersi.

È estremamente difficile riuscire ad auto-osservare lucidamente il proprio bisogno di cambiamento, passare dal livello di “sensazione” di un disagio o di una ambizione alla corretta localizzazione del dove, come, quando agire.

Il problema tocca anche l’azienda. A livello di autoanalisi troviamo un gap di consapevolezza anche per la Direzione Risorse Umane e per i leader di team, quando l’osservatore non coglie bene il quadro reale, e le “verità” si offuscano dietro a sintomi e sensazioni imprecise o falsi target.

Da questo derivano problemi a cascata, ad esempio

  • sbagliare il piano formativo di una persona o di una azienda;
  • usare una strategia formativa meravigliosa ma praticabile solo sulla carta;
  • progettare utilizzando assunti e presupposti sbagliati;
  • scollegarsi dalla realtà, sfuggire il “come sono le cose realmente”.

 

Riflessioni operative:

  • considerare che la propria conoscenza sullo stato di cose può non essere corretta, o può essere viziata da distorsioni e autoinganni;

  • considerare quanta distanza è presente tra la “sensazione” vaga di un disagio o problema e la sua corretta identificazione, a livello di sede e di cause;

  • considerare che le prime sensazioni o “letture” – senza focusing adeguati – portano spesso a distorsioni, abbagli, valutazioni errate;

  • ricercare punti di vista e confronto multipli per ridurre il margine di errore;

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Una nuova arte del produrre e ri-generare le energie personali

rigenerarsipaesaggio naturalegruppo di giovani

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In ogni persona e in ogni organizzazione vengono profuse energie per ricercare il piacere (gioia, soddisfazione, sensazioni positive, risultati, contributi) e rimuovere la sofferenza e il dolore, in qualsiasi forma si presentino (disorganizzazione, confusione, malattia, perdita di senso).

Spesso queste energie vengono profuse per “riparare” danni, ma non per costruire. Rimosso il dolore, il lavoro si ferma, sino al prossimo danno o malattia dell’individuo o dell’organizzazione.

Troppe volte ho visto persone e aziende mettere “pezze” su impalcature organizzative che non le potevano reggere, medicare con acqua fresca ferite che chiedevano suture. Ho visto rattoppare castelli di sabbia spacciandoli per grattacieli.

Guardare avanti e costruire il nuovo è uno degli scopi primari di un metodo proattivo sul potenziale umano, un orientamento che differenzia il coaching dalla terapia. Il coaching ha lo scopo primario di costruire, mentre la terapia intende soprattutto “riparare”.

Lavorare a qualcosa di costruttivo significa anche poter esprimere se stessi, (self-expression), sviluppare progetti e idee di cui essere fieri ed orgogliosi (self-achievements), portare nel concreto il proprio potenziale (self-actualization). Alcune riflessioni:

  • Rigenerare significa cambiare stile di vita quando quello attuale ci offre segnali di disfunzione: saperli ascoltare, non soffocarli.
  • Rigenerare significa avere aria fresca da respirare, fare nuove esperienze.
  • Rigenerare significa cambiare stile di pensiero: come pensiamo oggi. Occorre umiltà: il nostro stile cognitivo attuale non è necessariamente il modo migliore di pensare.
  • Possiamo agire sulla capacità di vedere le cose e usare tecniche mentali più produttive. Possiamo metterci in discussione e crescere anche su questo piano.
  • Un percorso di Crescita Personale è arte e tecnica, chiede impegno ma offre doni immensi.

E’ importante andare avanti, anche quando la massa rimane ferma in un acquario di stupidità, anche quando sembra di essere strani e ci si sente soli. La solitudine è accettabile e a volte persino inevitabile, quando accompagna momenti di profonda crescita e cambiamento.

E dopo aver cambiato noi stessi, siamo certi che le persone che ci circonderanno o si uniranno a noi, saranno migliori. Sperimenteremo un’unione con dei valori, forti e saldi, che non ci faranno mai sentire soli, un’unione con chiunque abbia sostenuto e stia sostenendo un viaggio di crescita personale, sperimenteremo un’unione con persone e idee e le sentiremo vicine, non importa quanto distanti nel tempo e nello spazio.

Accettare di uscire dalla massa forzata, è in sè un valore.

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L’acquario comunicativo

metafora dell'acquario comunicativoAnimals 1, comunicazionemetafora dell'acquario comunicativo

Articolo Copyright. Estratto dal volume Self Power, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

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Una matrice che ti aiuta a comprendere gli effetti comunicativi. Che tipo di comunicazione pratichi di solito? Che messaggi “subisci”? Quali effetti provochi?

I due fronti della Comunicazione, emissione e ricezione, possono essere combinati con tre tipi fondamentali di effetti: effetti negativi per chi li riceve, effetti neutri, effetti positivi.

Ognuno di noi abita in un certo “acquario comunicativo”, dove predomina un certo tipo di colore dell’acqua, e possiamo valutare anche se l’acqua sia o meno pura, e vi siano cascate o acqua stagnante.

Se abiti in un acquario comunicativo in cui i messaggi che ricevi sono prevalentemente negativi, e non ti sai schermare, presto ti intossicherai.

Se ricevi messaggi buoni, messaggi che aiutano, devi imparare ad aprirti ad essi, altrimenti finiranno nel gruppo due, messaggi che scivolano via come l’acqua su un tetto.

Le tue comunicazioni sono altrettanto importanti. Esse possono fare bene a chi le riceve (relazioni di aiuto), o essere sostanzialmente indifferenti come effetto (dispersione di energie comunicative), o avere scopo distruttivo, far star male le persone, volontariamente o involontariamente.

Chiediti sempre in che acquario comunicativo sei. Cerca di prendere boccate d’ossigeno, più boccate d’ossigeno prendi più diventi lucido e cosciente di dove sei e di quali messaggi ti arrivano, e di quali messaggi invii tu, e che effetto producono.

Quanti pesci hanno la fortuna di salire su un pallone aerostatico e osservare dall’alto se stessi? Capire se stanno nuotando in un fiume, in uno stagno, o in un oceano, e vedere quanto è o meno inquinata l’acqua in cui nuotano? Noi, questa consapevolezza, la vogliamo cercare attivamente..

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Cinque principi basilari per chi opera nelle vendite complesse

I tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazionenegoziazionevendite complesse

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Quali sfide nasconde una negoziazione complessa? E come affrontarle? Cosa differenzia una vendita consulenziale da una vendita semplice? Quali strumenti possiamo apprendere e mettere in campo?

Imprese e organizzazioni si trovano sempre più spesso nella condizione di condurre negoziati strategici di business o politici, trovare accordi di partnership o di fornitura, impostare piani e progetti complessi. La vendita consulenziale e la negoziazione complessa non riguardano solo il business. Anche “vendere un’idea” richiede doti di vendita e negoziazione, in qualsiasi campo applicativo.

Esaminiamo di seguito alcuni principi fondamentali che ci aiutano a ricentrare ciò che davvero conta nelle vendite complesse e nelle negoziazioni.

  • 1 Principio del Battle Rhythm

consiste nel tenere un “ritmo di battaglia” nella vendita, un contatto cadenzato e incalzante sulle operazioni di vendita in corso, senza aprire troppi cantieri di vendita con il rischio di concluderne pochi o nessuno.

Nello specifico:

  1. Le attività di vendita vanno inquadrate in specifiche campagne e progetti, non lasciate al buon senso individuale o gestite come “progetti vaghi”.
  2. Le buone intenzioni vanno trasformate in buone operazioni, seguendo un concetto di “qualità totale” nella vendita e di Eccellenza Operativa, dove nulla di ciò che conta viene lasciato al caso.
  3. Ogni campagna e ogni progetto hanno responsabilità personali ben identificate, ruoli chiari e non confusi, team dedicati o persone dedicate, obiettivi ben inquadrati.
  4. Le cadenze di operazioni e contatti devono tenere “caldo” il progetto senza mai lasciarlo raffreddare, e portarlo sino alla conclusione.
  5. Ogni linea di vendita va portata avanti sino alla chiusura, sia essa positiva o negativa, e non può essere lasciata aperta a tempo indeterminato.
  6. Le energie vanno focalizzate e non disperse. Pertanto, non esiste una vendita generica ma l’organizzazione di progetti di vendita.
  7. Non esiste un flusso di attività indistinto ma una sequenza organizzata di operazioni (Operations) che vogliono produrre un determinato effetto (Effects-Based Operations).
  8. Le attività svolte entro ciascuna linea di vendita – telefonate, incontri interlocutori, mail, presentazioni, incontri tecnici, commerciali, negoziazioni, visite, pranzi, prove, ispezioni, dimostrazioni, etc. – sono tutte importanti, nessuna esclusa, e vanno sincronizzate tra di loro (principio della sincronizzazione operativa).
  9. Dobbiamo distinguere azioni che preparano il terreno dalle azioni di chiusura, seguire tra esse un principio di Catena degli effetti a cascata (una azione prepara la successiva), che prevede un buon coordinamento tra le varie azioni nella linea di vendita.
  10. Le varie azioni devono essere tra loro coordinate in una matrice globale – Effects Synchronization Matrix – che evidenzia graficamente e in tabelle comprensibili chi fa cosa e quando, e come sono tra di loro collegate le varie operazioni.
  • 2 Principio della distinzione tra ascolto e persuasione

La tecnica della vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere).

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

  • 3 Principio dello stretching comunicazionale e rottura dell’incomunicabilità

In una negoziazione avanzata troviamo tutte le difficoltà, i limiti e le barriere date dall’incomunicabilità umana, amplificate dalle barriere culturali e organizzative, dalle abitudini stratificate, dagli stereotipi, e da interessi contrapposti che spesso sembrano antagonistici, uno contro l’altro. Rompere questo circolo vizioso è un principio basilare.

Una regola fondamentale della vendita complessa è il bisogno di trovare il “Common Ground”, i valori e principi condivisi, sui quali costruire i piani successivi. Ad esempio, chiarire che per entrambe le parti sia importante non solo il prodotto ma l’affidabilità reciproca.

Dobbiamo anche considerare che esiste quasi sempre una componente “interculturale” nel fare vendita e negoziazione ad alti livelli: le persone che interagiscono tra loro hanno culture diverse e regole implicite diverse (anche entro la stessa nazione), ed ancora maggiormente quando si rapportano tra loro manager di nazioni diverse. Questo complica il quadro.

La vendita consulenziale e la negoziazione sono tra le attività più complesse e impegnative svolte dall’essere umano. Durante una interazione di vendita o una negoziazione possiamo assistere ad un incontro tra mondi mentali distanti, culture diverse, stili linguistici e manageriali antitetici, differenti psicologie, scontri tra strategie e tattiche comportamentali, e spesso – ad un livello profondo – la collisione tra visioni del mondo contrastanti, accompagnata da forte incomunicabilità.

Lo stretching comunicazionale permette alle persone che svolgono vendita e negoziazione di diventare più flessibili dal punto di vista comunicativo, saper utilizzare un linguaggio “tecnico” quando serve, e in altri momenti un linguaggio più “manageriale”, ed in altri ancora uno più “umanistico e valoriale”.

Vendere in America Latina, il giorno dopo in Germania, e la settimana successiva in Giappone, non richiede solo un aggiustamento di fuso orario, ma anche di “registro comunicativo”. Passare da un incontro con un dirigente del marketing ad un incontro con il responsabile della produzione, entro la stessa azienda-cliente, richiede ancora una volta una capacità di cambiare rapidamente stili comunicativi e sintonizzarsi su una “modalità di ricezione” adeguata ad interlocutori diversi. Questo ancora maggiormente se più interlocutori diversi tra loro sono presenti entro la stessa stanza.

  • 4 Principio della formazione permanente

Esistono enormi bisogni di crescita professionale e formazione in chi opera seriamente nella vendita e nella negoziazione.

I contributi (libri, corsi) disponibili sul mercato sono condotti prevalentemente in modo semplicistico, puntano ad un lettore/partecipante che si presume sostanzialmente abbastanza stupido, poco consapevole, da ammaestrare, bisognoso solo di strutture preconfezionate in cui essere impacchettati, regole da un minuto valide con tutti, scorciatoie per imbonire un soggetto-cliente che si presuppone manipolabile o sciocco, tutto il contrario di quanto sappiamo essere utile nella vita reale.

La nostra visione è invece quella di un professionista della negoziazione che dobbiamo preparare a gestire incontri con persone di alto livello, per nulla facili da persuadere o da gestire tramite trucchetti.

Questo evidenzia la necessità per il venditore di crescere sul piano prima di tutto personale, morale e culturale, entro una palestra di vita e professionale dalle enormi opportunità, offerta dalla vendita complessa e dalla negoziazione avanzata.

Per farlo, servono strumenti sul Potenziale Umano e non solo un addestramento alla vendita cieca e standardizzata. L’accademia e la ricerca universitaria non aiutano, come dicevamo, snobbando il tema della vendita e della negoziazione, disinteressandosi a quello che è in realtà un enorme laboratorio di scienze della comunicazione, di sperimentazione sulle dinamiche comunicative, e di formazione.

Possiamo allora cercare luce nella manualistica professionale, ma la maggior parte della letteratura e della formazione sulla vendita e negoziazione (nel mainstream, la tendenza dominante) punta a ridurre i fattori di complessità (a nasconderli, a non esaminarli, perché troppo difficili) e questo si traduce nel proporre formulette semplici – “one minute” “fast and easy” – pericolose.

Ma la realtà è complessa, la vendita e la negoziazione sono complesse, la psicologia umana è complessa.

Provate a sostituire un fornitore strategico, e si scatenerà una guerra contro di voi. In termini di comunicazione interpersonale, proverete sulla vostra pelle quanto vi sia completamente inutile accavallare la gamba quando il buyer la accavalla (e altre regole di cosiddetto “rispecchiamento”), o altre bugie semplicistiche come queste, che vengono insegnate in molti corsi di vendita.

Muoversi all’interno di questo ambiente è una sfida per ogni professionista. Gestire una vendita e una negoziazione richiede competenze multi-variate, che provengono da tante discipline diverse e convergono poi in un unico momento: il momento della verità, l’incontro umano, la trattativa, i messaggi reali che ci si scambiano le persone, le conversazioni con il cliente, in azienda, al ristorante, e in ogni momento di verità e vita vissuta.

  • 5 Principio della crescita del Potenziale Umano e crescita personale nella vendita

Non è sufficiente vendere di più (le vendite possono essere in crescita anche per altri fattori, congiuntura favorevole e fattori che non dipendono dal venditore). Ciò che a noi interessa è l’atteggiamento di professionalità, le vendite in cui il risultato è dovuto alla propria preparazione, una conseguenza del fatto di migliorarsi come persone. Ci interessano le vendite nelle quali la persona si esprime e non quelle “facili”, in cui non si può capire quanto valore aggiunto è stato portato dalla persona e quanto sia il suo reale contributo.

Nel terreno professionale della vendita e negoziazione troviamo enormi potenziali di ricerca sullo sviluppo umano e organizzativo.

La vendita consulenziale tocca da vicino il tema del Potenziale Umano e dello Sviluppo Personale – poiché ogni progetto andato a buon fine richiede che l’essere umano che lo conduce funzioni al pieno del suo potenziale, libero da blocchi psicologici e condizionamenti culturali, con un corpo che lo aiuti e non lo freni, e un team che operi in modo affiatato e trovi coesione e comunicabilità interna. Questi risultati sono decisamente importanti sotto il piano del potenziale umano in azione.

La vendita complessa tocca anche, anzi, si compenetra e avvinghia, nei temi di sviluppo organizzativo – poiché una vendita di successo, una negoziazione produttiva – sono il successo di un cantiere di lavoro, un laboratorio di progettazione e azione, entro un teatro di azione che impegna interi team e a volte intere aziende in un unico sforzo congiunto.

Il principio del Potenziale Umano chiede a chi si occupa di vendita una attenzione particolare alla coltivazione del proprio livello di forma fisica e mentale, di preparazione e di spessore morale, e non solo risultati a fine trimestre.

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Inquadrare e saper affrontare le diverse tipologie di stress

stresspotere personaleenergie mentali

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Lo stress è una relazione dinamica tra (1) compiti, stimoli, carichi, input, situazioni da affrontare, task e (2) livelli di energia (fisica e mentale), associata a competenze, disponibili nell’individuo per fronteggiare questi input.

Nell’accezione comune, lo stress viene rappresentato come un disagio, una fatica difficile da superare serenamente.

Per un soggetto in stato di deprivazione ed energie ridotte, può essere stressante anche alzarsi dal letto per prendere una medicina. Per un soggetto dotato di energie elevate, può essere persino divertente combattere su un ring per due ore consecutive, o svolgere una negoziazione pressante e difficile, vedendola né più né meno come una bellissima occasione di sperimentazione, di esperienza, un esercizio piacevole, un’occasione di apprendimento.

Le energie mentali non sono stimolate ma anzi esaurite dal pensiero stesso di intraprendere azioni che fuoriescono completamente dalle proprie possibilità. Anche negli sport estremi, chi li affronta sa di avere una chance, si allena per fronteggiare l’estremo, si prepara.

Tra le varie forme di stress, lo stress emotivo è tra i più pericolosi in quanto non produce segnali evidenti come lo stress fisico.

La fragilità emotiva, unita a stress emotivo, produce danni enormi

 

Principio  – Stress management ed energie mentali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo intraprendere azioni che superano le proprie energie totali disponibili, per troppo tempo, e senza recupero adeguato;
  • l’individuo non impiega tempo e progetti all’interno della area di sfida, chiudendosi progressivamente;
  • l’individuo non trascorre tempo sufficiente all’interno dell’area di comfort al fine di ricaricarsi e metabolizzare gli stressor;
  • gli stressor sono di natura forte (per intensità, durata e ripetitività) tale da ledere la tenuta e la capacità di recupero, e l’individuo li affronta da solo, senza supporto emotivo e relazionale adeguato.

 

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’individuo intraprende azioni e sforzi correlati alle energie disponibili;
  • vengono avviati progetti e iniziative nell’area di sfida, con spirito positivo;
  • tempo e modalità del recupero e della ricarica di energie sono adeguati;
  • l’individuo ha supporto emotivo e relazionale per affrontare lo stress.

 

Per migliorare l’azione di contrasto e gestione dello stress, in chi vuole sviluppare performance e avanzare nel potenziale personale, è indispensabile localizzare alcuni tipi specifici di stress. Il modello HPM permette di far emergere alcune tipologie specifiche.

Le anticipiamo segnalando già che le tipologie di stress esposte sono approfondite nella pubblicazione specifica

  1. stress fisico bioenergetico: carichi di lavoro fisico che l’organismo, in base al suo livello di energie attuali, non sopporta. Include errori alimentari, stili di vita dannosi, sostanze tossiche, riposo scarso o disturbato
  2. stress psicoenergetico: livelli di stress mentale e ansia cronici, o acuti. Ripetersi costante di giornate dense di preoccupazioni in cui non si vede via di uscita, assenza o impotenza di persone e canali di sfogo e condivisione delle proprie preoccupazioni, ansie, desideri, stati fisici e mentali
  3. stress da micro-competenze insufficienti: mancanza di competenze di dettaglio necessarie per portare a termine con successo un compito
  4. stress da macro-competenze insufficienti: quando il ruolo che si vuole o deve giocare nella vita presenta necessità di conoscenze che non abbiamo e non stiamo facendo il possibile o il dovuto per colmare e anticipare questo divario di competenz<e
  5. stress progettuale: eccesso di iper-strutturazione del tempo, mancanza di progettualità, tanti sogni e pochi o nessuno di essi diventano realtà
  6. stress valoriale: assenza di valori di riferimento, assenza di riferimenti, perdita di senso, non credere più in niente

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Capacità di gestione emotiva e leadership emozionale

energie mentalileadership emozionalegestione emotiva

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Saper riconoscere le proprie capacità psicologiche e utilizzarle in relazione allo sviluppo delle energie mentali. Questo e molti altri aspetti vengono trattati nell’articolo, il cui scopo consiste nell individuazione e nell’ apprendimento delle  capacità emotive, utili a creare uno stato di leadership interno, che si rispecchierà nelle scelte e nei comportamenti di tutti i giorni.

Le emozioni sono un vissuto permanente di ogni essere umano. La Self-leadership emozionale consiste nella capacità di vivere le emozioni come una risorsa, siano esse positive o negative, e non solo come un sottoprodotto della vita.

Questo prevede alcune capacità psicologiche che si possono apprendere:

  •  riconoscere i propri stati emotivi (abilità di riconoscimento, detection skills);
  •  saper ancorare il proprio stato emotivo a precise fonti, esperienze o vissuti (localizzazione emozionale), riconoscere da dove vengono le propri emozioni;
  •  disinnescare gli stati emotivi negativi e allontanarsi da emozioni negative croniche o superiori alle nostre capacità di elaborarle (scudo emozionale, emotional shielding);
  •  aumentare la positività dei vissuti emozionali riuscendo a gioire e trarre emozioni positive anche da piccoli eventi (micro-eventi) o grandi eventi della vita (gioia situazionale, sensation windows);
  •  aumentare la solidità emotiva opposta ad una fragilità emotiva, soprattutto in condizioni in cui la fragilità emotiva può bloccare o annebbiare l’individuo, rendere confuse le sue azioni e reazioni.

 

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo non è consapevole degli stati emotivi che sta vivendo;
  • l’individuo non è consapevole delle cause che producono un certo stato emotivo;
  • l’individuo non è in grado di proteggersi dalle emozioni negative, vivere con maggiore distanziamento le esperienze negative, e i vissuti emotivi negativi impediscono di raggiungere i propri obiettivi e risultati (fragilità emotiva);
  • l’attenzione è imprigionata sui vissuti negativi, in relazione a micro-eventi e macro-eventi personali (traumi emotivi irrisolti);
  • l’individuo non ha appreso a generare stati, situazioni, momenti, eventi (micro e macro) che possono generare emozioni e sensazioni positive;
  • l’individuo viene trascinato negli stati emotivi da persone ed eventi, senza riuscire ad arrestare i trascinamenti (essere in balìa degli eventi e delle persone).

 

Le energie mentali aumentano quando:

  • si genera consapevolezza degli stati emotivi vissuti (coscienza emotiva), della loro tipologia, intensità e localizzazione, con buona capacità di riconoscimento e di labeling (dare un nome alle emozioni e distinguerle);
  • si genera consapevolezza delle cause degli stati emotivi vissuti;
  • si acquisiscono capacità di protezione dalle emozioni negative, si apprende a far si che esse si manifestino e fluiscano senza bloccare il corso della propria vita e azione;
  • viene condotto un lavoro serio e programmatico per risolvere traumi emotivi passati (gravi o meno gravi) e quelli generati dall’operatività quotidiana, con un supporto umano (evitare l’elaborazione di traumi in solitudine o senza supporto);
  • l’individuo apprende a nutrirsi di emozioni positive, percepire le positività, generare le occasioni di positività, produrre un clima emotivo positivo;
  • l’individuo sa riconoscere e bloccare i trascinamenti emotivi, non è in balìa di eventi e persone, è meno soggetto ai “tiranti emotivi” generati dall’ambiente e dalle relazioni.

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Rivista Communication Research n 5-2014 – Comunicazione, Psicologia, Coaching, Risorse Umane, Crescita Personale

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Articoli del meseDaniele Trevisani, Senior Consultant, Coach & Trainer

Un nuovo indicatore di vitalità delle aziende

Ma soprattutto, la partecipazione SPONTANEA, non frutto di post a pagamento. Quando una persona esprime le proprie IDEE o opinioni è un segno di averne. Vi sono aziende che creano climi culturali interni TOSSICI tali che l’espressione delle idee da parte dei dipendenti e dei manager viene praticamente abolita, censurata, sottilmente o fortemente sconsigliata.

Altre stimolano la curiosità e la ricerca di idee e spunti ovunque si possano trovare.

Cosa di più vitale esiste di un’IDEA?

Cosa di più vitale esiste del partecipare ad una discussione su un tema importante per l’azienda o un tema manageriale, e dare il proprio contributo?

Vi sono aziende che impediscono ai propri dipendenti di accedere a Linkedin o Youtube! Questo ricorda molto i tempi in cui i regimi totalitari vietavano l’uso di internet, anche di recente.

Partecipare a discussioni, dare contributi, diffondere idee, ascoltare le idee degli altri. Anche questo è un modo per essere vivi e per avere aziende vive.

Do un esempio. Stamattina al bar vedo una bellissima proposta di marketing da parte di KIA, un modello intermedio trasformato in versione “Urban Suv Look” con la semplice addizione di quattro pezzi di plastica con funzione estetica e protettiva, un niente in pratica. Però l’effetto visivo c’è, un pelo di altezza dalla strada di più c’è. Se hanno anche allargato le gomme è Bingo!

E mi viene da pensare a QUANTO VORREI UN’ALFA COSI’! Esempio una 159 Station Wagon con questo look farebbe concorrenza ai modelli tedeschi, e non poca, ma è TARDI, bisognava metterla fuori 5 anni fa!!!!!… Altrettanto, per le 2 volumi, cosa ci costa portare un pò di orgoglio italiano addizionale, al volante di un modello che piace? Una bellissima MITO e una bellissima Giulietta con poche finiture “Urban Suv”, 2 centimentri di altezza in più, passaruota e ruote allargate, differenziale speciale (Q2), un’idea a bassissimo costo che colpirebbe una zona assolutamente scoperta in tutta la matrice di posizionamento del mercato automobilistico europeo.

Altra idea: Oggi va di moda il DOWNSHIFTING come fenomeno sociale e anche di mercato. E allora… vogliamo per favore mettere fuori una Giulietta con il motore da 900 cc bicilindrico a GPL, unito ad un micro-ibrido anche da pochi cavalli, che la trasformerebbe in una bomba di mercato tale da far sparire le vedite delle tedesche dalla Golf in avanti?

Vogliamo mettere fuori una “Lancia Thema” (per chi ha avuto la vera Thema fa male scriverlo) con il 2.000 diesel affinchè la finanza non ti salti addosso immediatamente solo perchè hai un 3.000? E magari con un micro-ibrido che ti faccia fare 20 km con un litro in tutto, ed è assolutamente POSSIBILE!!!

Vogliamo essere gli ultimi a mettere sul mercato un ibrido? Anche ora che i francesi stanno per mettere fuori un ibrido che sfrutta aria compressa, dopo avere con la Peugeot messo fuori il primo ibrido diesel, finalmente (una macchina da 5 metri che fa 30 Km con un litro=avanti anni luce). Siamo persino indietro rispetto ai Francesi… ma è possibile?

Leggete amici di FIAT, leggete… e cari dirigenti, facilitate l’accesso ad internet, anzichè bloccarlo, e se avete paura che vada su siti sbagliati e perda tempo, probabilmente non li state motivando ai risultati…. non serve a niente incarcerare la gente, serve dargli un “motivo per motivarsi”…  il futuro è anche li.

dott. Daniele Trevisani http://www.studiotrevisani.it

Rivista CR n. 4-2014 Risorse di Formazione, Apprendimento, Sviluppo Personale, Leadership, Strategia

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