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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

L’urgenza di un approccio conversazionale ed emozionale

Non potremmo mai dirci arrivati come razza umana finché il lavoro non sarà un piacere per tutti, un’esperienza piacevole da condividere, e non qualche cosa che cerchi disperatamente se non l’hai e arrivi a odiare quando l’hai. Al centro del­l’analisi si collocano i “climi comunicativi” e le problematiche connesse alla gestione di gruppi (leadership), la performance (capacità di raggiungere obiettivi), il vissuto emotivo e la qualità del tempo trascorso al­l’interno dei gruppi (ecologia della comunicazione).

ecologia della comunicazione

Perché affrontare questi temi?

Per troppo tempo le scienze manageriali hanno messo da parte il “problema delle emozioni” nella conduzione delle organizzazioni.

La speranza che l’essere umano potesse “anestetizzarsi emotivamente” durante il tempo lavorativo ha tenuto poco e la prova dei fatti l’ha rapidamente distrutta.

I contributi della scuola nordamericana si basano su culture organizzative completamente diverse da quelle europee e latine (e asiatiche) e su iniezioni di suggerimenti rapidi, a volte al limite del ridicolo se lette da interlocutori maturi, dando per scontato che le persone condividano un progetto e abbiano solo bisogno di strumenti rapidi e indolori per raggiungerlo.

La realtà è fatta spesso di gruppi che non riescono a condividere obiettivi, visioni e persino la missione fondamentale che li dovrebbe accomunare. È fatta da leader o conduttori di team che non hanno alcuna capacità o volontà di leggere le emozioni dei propri “uomini” e “donne”, e non riescono a sintonizzarsi con i membri del team, a far cooperare il gruppo, a dare motivazione e ispirazione. È fatta da persone disattente al “clima di comunicazione” che s’instaura nel gruppo, manager che equalizzano la leader­ship con il “dare ordini”, anche se confusi e poco chiari, o ancora abbandonano un gruppo immaturo a un’autogestione utopica e improduttiva.

In altri “universi manageriali”, invece, assistiamo a insiemi di persone in grado di compiere imprese fuori dalla portata del­l’immaginazione, a gruppi nei quali ogni soggetto esce “ricaricato” dal­l’esperienza stessa di lavorare assieme, a leader che riescono a far crescere le persone con cui lavorano e a generare contributi importanti alla crescita delle aziende e di intere comunità, e persino della razza umana e del pianeta.

La distanza tra questi universi manageriali può essere di pochi metri (fisicamente), ma di anni luce dal punto di vista della qualità comunicativa e di vita.

Qualsiasi organizzazione, azienda o persino gruppo familiare, qualsiasi sistema, se intende progredire verso una qualità di vita superiore e verso i propri risultati, deve sviluppare nuove sensibilità.

Queste sensibilità (alla comunicazione, alle emozioni, ai climi umani e relazionali) si traducono nel­l’opportunità concreta di far evolvere il gruppo verso i propri obiettivi (fronte della produttività), ma anche, e soprattutto, verso un tempo psicologico positivo (fronte del­l’ecologia della comunicazione), nel quale il lavoro e lo “stare assieme” diventano momenti autorealizzativi.

L’impegno che si presenta è notevole. Lo sforzo sottostante è quello di utilizzare un approccio ampio e multidisciplinare, nel quale far convergere discipline diverse, secondo una concezione “olistico-pragmatica” che permea altre pubblicazioni sul metodo ALM (vedi Trevisani 2000).

Vale la pena impegnarsi in questo sforzo, nella consapevolezza che da esso possono nascere contributi importanti per la qualità della vita delle persone nei gruppi e nelle organizzazioni.

Vi sono poi ripercussioni forti sulla qualità dei sistemi familiari, e in generale in ogni gruppo o organizzazione in cui le persone debbano “vivere assieme”. La possibilità di fornire un contributo a questo immenso campo di problemi rende indispensabile un impegno forte e diretto.

Un lavoro serio sul­l’ecologia della leadership serve anche alla direzione aziendale, verso chi opera con compiti di responsabilità nella conduzione di team (direzione di gruppi marketing e vendite, direzione tecnica o di stabilimento, direzione risorse umane e altri comparti aziendali), e per chi agisce come formatore o consulente in qualità di change agent (formazione risorse umane, direzione di gruppi di miglioramento, consulenti, formatori, terapeuti, coach).

Servono ampi momenti di focalizzazione (autoriflessione) ed esercitazione applicativa, destinati a rendere le persone coscienti su come stanno operando, con prove di miglioramento esercitabili e praticabili nella “pa­lestra quotidiana della vita”

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  • Conduzione di team
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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

teamwork

Nell’era digitale, la leadership comprende l’abilità di far convergere messaggi attraverso più canali per raggiungere un “end-state” o punto di arrivo prefissato.

Questo vale per la leadership tra umani ma anche per ogni forma di leadership attuale e futura, inclusa quella del dominio del pensiero e dei valori sulle macchine, o la cooperazione con unità dotate di Intelligenza Artificiale, una nuova sfida della comunicazione.

Domanda. Perché crede che dovremmo temere l’intelligenza artificiale? È inevitabile che gli esseri umani creino dei robot in grado di uccidere?

Risposta. I computer supereranno gli esseri umani grazie all’intelligenza artificiale nei prossimi cento anni. Quando ciò avverrà, dovremo essere certi che gli obiettivi dei computer coincidano con i nostri (Hawking 2016).

Questa riflessione, non poi così fantascientifica, ci porta a ragionare su un concetto di base che domina ogni forma di analisi della leadership e della comunicazione nei gruppi:

Principio 1 – L’“allineamento sugli obiettivi” come fonte di energie del gruppo

Le performance di un team leader dipendono dal sapersi porre le domande corrette e dal saperle porre ai collaboratori e colleghi.

•     Vogliamo la stessa cosa? Riusciamo a “sentire” che cosa gli altri vogliono?

•     Quali diverse motivazioni ci spingono? Sono compatibili o possono diventarlo?

•     Come facciamo concretamente a essere certi di volere arrivare allo stesso risultato?

•     Le parole che usiamo hanno per tutti lo stesso identifico significato?

•     Quando diamo troppo per scontato che sia così?

•     Da che segnali puoi accorgerti che è in corso qualche fraintendimento o si stanno aprendo linee di divergenza sugli obiettivi?

•     Porti energie al gruppo di cui fai parte? Ci provi? Come lo fai?

Una buona comunicazione è uno dei fattori più critici per una Lead­ership che funzioni.

Tra i gruppi più importanti cui ispirarsi, vi sono le forze speciali e i team speciali. Questi comprendono persone e strutture che agiscono su compiti non convenzionali e in missioni ad alto grado di rischio operativo e personale, con sfide e pericoli concreti, per come operano e per quello che sono chiamati a perseguire.

In questi team, l’utilizzo di tecnologie di “realtà aumentata”, “sistemi esperti” e intelligenza artificiale è già una realtà.

Nel lavorare con questi team ho potuto constatare che un grande rischio strisciante nei gruppi e nella leadership è l’incomunicabilità, la difficoltà a trasferire messaggi chiari sul piano operativo per cui le risorse non riescono a interagire davvero bene e si creano colli di bottiglia o blocchi nella comunicazione.

La formazione “forte” opposta a una formazione debole e puramente amministrativa punta ad andare a caccia delle incomunicabilità, stanarle, forzarle a emergerle, per poi lavorarvi sopra.

Se servono esercizi difficili, poco importa.

Un pugile non disdegna sudare e sporcarsi, e lo stesso riguarda il manager che vuole davvero fare sul serio sulla propria formazione.

In questo caso, sarà il formatore a valutare la performance del manager, e non viceversa con le “pagelline di customer satisfaction di fine corso”, l’assurdità in cui gli studenti valutano i Maestri, la penosa e dolorosa realtà di una formazione mercificata e trattata come prodotto da banco.

L’allineamento sugli obiettivi riguarda la certezza che i leader, i team leader, i membri dei team e i supporti tecnologici e persino di intelligenza artificiale puntino tutti allo stesso “end-state” o punto di arrivo.

E se così non fosse, le persone che non ci credono, che non danno il contributo devono e possono essere cambiate.

Ne va, oramai, della sopravvivenza delle nostre aziende e della nostra stessa cultura umanistica.

Quando un gruppo funziona?

•     In un gruppo che funziona, le persone si sentono in grado di esprimersi lì, nel gruppo, e sanno di poterlo fare senza castrazioni inutili. Sanno allo stesso tempo distinguere un contributo al gruppo da un bisogno autoreferenziale di esprimersi. Sanno quando canalizzare sia la prima sia la seconda esigenza. Non confondono la missione del gruppo con altro.

•     Allo stesso tempo, in un gruppo che funziona ci sono poche regole chiare che fanno la differenza tra lo stare nel gruppo passivamente o esserne parte veramente vivendo appieno i suoi valori.

•     In un gruppo che funziona, il livello di coscienza è allineato a una visione forte di che cosa si voglia ottenere e sia i leader che i partecipanti hanno ben chiaro che cosa vogliono.

•     In un gruppo che funziona, la vicinanza tra i membri è morale e per quanto spazio li separi, saranno uniti. La loro modalità di operare li rende speciali.

•     Un gruppo che funziona si dota di modalità comunicative altamente efficienti sia quando si tratta di trasmettere pura informazione (dati) che quando si vuole trasmettere un messaggio a maggiore pregnanza emozionale (comunicazione emotiva). Entrambe vengono svolte con abilità specifiche diverse.

La leadership operativa si occupa di come fare funzionare questi gruppi nelle loro Comunicazioni Operative, quelle che essi attivano istante dopo istante, per coordinare attività, ruoli, compiti, scadenze, chi fa che cosa, quando, come, con chi, in che modo.

La libertà di azione è un valore sacro solo quando i membri del­l’orchestra vogliono dare il massimo nel brano che si deve suonare, e non diventarne puri solisti autonomi che operano per se stessi e non sentono l’esistenza di un risultato complessivo.

Chi intende intonare un brano che non contribuisce, o persino distrugge la performance del­l’intera orchestra, farà meglio a starne fuori.

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano.

Le sei aree primarie del metodo HPM sono divise in tre macro-categorie: energie, competenze, direzionalità, e queste tre categorie a loro volta sono divise in due aree: soft e hard. Questo dà vita a sei celle di lavoro, sei aree di attività sulla crescita personale che valgono sia per le prestazioni fisiche che per quelle mentali o intellettuali. Ed inoltre, si prestano ad un’analisi delle performance sia individuali che di gruppo. 

Vorrei esprimere un concentrato di senso in una frase su cui discutere:

Le performance sono un grande banco di prova per la condizione umana…ci parlano dell’istinto umano a crescere, esplorare nuovi orizzonti, ricercare… capire chi sei… e cosa puoi arrivare a fare.

Daniele Trevisani

Ogni gara o competizione mette in moto i principi delle performance, ogni sfida aziendale, sportiva, o personale, ogni progetto, ci costringe a fare i conti con il nostro stato di preparazione e le nostre energie. Ogni volta che sentiamo la volontà di cambiare e migliorarci, la chiamata verso una vita diversa si fa strada in noi e dobbiamo imparare ad ascoltarla e non a silenziarla. Mai. Le buone intenzioni valgono poco se non diventano un progetto. E francamente, non è decisivo che un progetto abbia successo o fallisca, perché anche da ogni fallimento possiamo imparare. Possiamo evolvere solo se proviamo e ci avventuriamo in strade nuove.

Sbagli il 100% dei colpi che non spari.

(Wayne Gretzky)

Il viaggio verso la crescita delle energie umane, fisiche e mentali, è un percorso di esplorazione che deve diventare progetto, un progetto di Deep Coaching. Ognuno può progredire partendo da qualsiasi stato o condizione. Una persona depressa o ansiosa può iniziare a vedere una luce, e questo è già progresso, tanto quanto il miglioramento di un record mondiale in qualsiasi sport e disciplina. Una persona immatura può maturare… chi si sente inadeguato in un lavoro può cambiare, ri-orientarsi, formarsi. Un’impresa in crisi può generare nuove idee o trovare nuove strade, così come un’impresa vincente può fare da traino a tante startup e diventare fonte di utilità sociale per tutti.

Qualsiasi sia la condizione di partenza, occorre credere in sé stessi, nella possibilità di crescere, di migliorare, di fare dei salti in avanti. Il progresso personale e professionale avviene solo se ci lavoriamo sopra concretamente. Il miracolo della vita è talmente grande che va celebrato e non sprecato, e come sottolinea Einstein:

Ci sono solo due modi di vivere la propria vita: 
uno come se niente fosse un miracolo; 
l’altro come se tutto fosse un miracolo.

Albert Einstein (citato in Michael J. Gelb, Il Genio che c’è in te)

Ogni volta che alleni il tuo corpo o la tua mente, rendi omaggio al miracolo della vita che ha reso possibile che in quel giorno tu ti sia potuto allenare e formare, mentre altri più sfortunati, non possono. Ogni giorno che incontri un pensiero buono, ringrazia per l’incontro e fallo tuo.

Approfondimento sulle sei aree di lavoro del Metodo HPM.

Approfondiamo le sei specifiche aree di lavoro di un percorso di crescita personale e professionale nel metodo HPM.

Energie fisiche (stato bioenergetico) e autostima.

Le energie corporee sono il substrato fondamentale necessario per mettere in atto qualsiasi percorso di crescita personale, qualsiasi azione o volontà, anche intellettuale o legata all’autostima. Sentire di avere un corpo vitale aiuta ad avere energia vitale. E per avere un corpo vitale bisogna allenarlo, ogni singolo giorno, anche con tecniche diverse.

Dobbiamo letteralmente usare ogni giorno una parte del nostro tempo per curare il corpo e potenziarlo, anche se questa sembri una strada periferica per il lavoro sulla crescita personale, sull’autostima, sullo sviluppo personale e professionale.

Iniziamo a battere nuove strade della vita, partendo dal corpo, e ne scorgeremo panorami prima impensabili.

Due strade divergevano nel bosco, ed io… io scelsi quella meno battuta e questo fece la differenza.

(Robert Frost)

Il corpo è la casa della nostra anima e del nostro pensiero. Persino il fatto di pensare, come pensiamo, e le attività mentali sia consapevoli che subconscie, sono processi che si basano su energie biologiche. La nostra vita e abilità, il nostro pensiero e azione, dipendono dalla qualità del sangue, dall’ossigeno, dai nutrienti, dal respiro, dai muscoli, da ogni nostro sistema organico – tutti fattori che incidono sulla lucidità e sul benessere fisico e anche mentale. Pensare, progettare, ideare, richiede energie elevate e una macchina biologica e corporea attiva, ben funzionante. Nessuno può liberarsi del proprio corpo, e quindi è meglio averlo come alleato anziché come nemico, come propulsore anziché come palla al piede, al massimo livello possibile. Le prestazioni prevalentemente intellettuali o manageriali tendono a snobbare il corpo e sottovalutare le energie corporee, così come le performance fisiche snobbano quelle mentali. Due gravissimi errori. Nel metodo HPM ci concentriamo su alcune domande: come entrano in scena le energie corporee nelle performance, anche in quelle intellettuali? Come è possibile aumentarle? Come agire sul proprio stato fisico, sulla condizione del corpo, sul suo stato di forma o condizione bioenergetica?

La linea guida fondamentale del metodo HPM suggerisce almeno una attivazione corporea o allenamento al giorno, ogni giorno, per tutta la vita, per tendere verso quello stato corporeo e bioenergetico (stato delle energie fisiche) che farà da propulsore ad ogni nostra volontà e da base solida per i nostri sogni.

Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni.

(Eleanor Roosevelt)

Energie mentali (stato psico-energetico)

Non si possono domare i sognatori.
[Sonhadores nao podem ser domados].

(Paulo Coelho)

Sognare è bello. Concretizzare i sogni ancora meglio. Questo richiede però buone dosi di energie psichiche, motivazione, perseveranza. Aiutare le persone a trovare le proprie migliori energie mentali è un compito arduo e allo stesso nobile, ed uno degli obiettivi primari del Deep Coaching. Seminare nel terreno delle energie mentali e vederne i fiori crescere è una grandissima soddisfazione per qualsiasi coach e formatore serio.

Se la vita è solo un passaggio, in questo passaggio seminiamo almeno dei fiori.

(Michel de Montaigne)

Il “poter fare” dipende in larga misura dal livello di energie fisiche, mentre il “voler fare” richiede accesso alle energie mentali. È indispensabile quindi esaminare il fronte psicologico della prestazione e del benessere individuale. 

Quali sono i fattori che generano motivazione e demotivazione? Quali incidono sull’autostima e la migliorano, e quali invece la distruggono ed erodono? Possiamo fare nostro un piano di crescita delle nostre energie mentali? La risposta è si, e questo in particolare grazie al “training mentale”, una pratica del metodo Deep Coach in grado di produrre grandi miglioramenti nello stato mentale, testata su atleti campioni del mondo sino alla formazione di dirigenti, Generali ONU, comandanti di navi e leader d’azienda, così come con studenti e persone comuni.

Nel training mentale non importa quanto rapidi siano i cambiamenti, ma in genere lo sono, ed anche in modo molto evidente. Quello che conta è essere costanti, lavorare su un percorso.

Non importa quanto vai piano, l’importante è non fermarsi.

(Confucio)

Quali interventi concreti sono possibili? Se riusciamo ad isolare variabili in grado di generare o ridurre le energie mentali avremo aperto una via determinante per capire meglio come funziona l’uomo e cosa si rompe nel funzionamento della persona e delle organizzazioni quando essi non riescono a raggiungere i propri obiettivi. 

Dobbiamo inoltre introdurre il concetto fondamentale della preparazione emotiva e del training emozionale. Questo viene realizzato in specifiche sessioni di Training Mentale con metodi frutto di un nostro lavoro di ricerca che distingue tra “emozioni Alfa” (emozioni legate al risultato, competitive, agonistiche, motivate alla vittoria o conclusione), e “emozioni Beta” (il piacere dell’azione in sé, il piacere del percorso, la scoperta delle sensazioni positive durante l’azione stessa). 

Il sostegno alle emozioni Beta, reso possibile dal training mentale, significa riappropriarsi anche del proprio vissuto e gustare le piccole azioni, nella vita, nello sport e nel management, una pratica indispensabile che rappresenta una nuova sfida e offre immense opportunità per incrementare benessere, autostima, fiducia in sé stessi e piacere del vivere, del lavorare, del fare progetti.

Nel Metodo HPM si suggerisce la pratica di almeno un esercizio di training mentale o di rilassamento al giorno, tutti i giorni, per tutta la vita.

Non permettete a nessuno di indurvi a beffeggiare i sognatori.

(Napoleon Hill)

Micro-competenze

I dettagli fanno la perfezione e la perfezione non è un dettaglio.

(Leonardo da Vinci)

Le micro-competenze sono date dai dettagli minimali in grado di fare la differenza in una performance. Nel Deep Coaching, non dobbiamo mai cadere nell’ossessività, bensì nella ricerca dell’eccellenza, e questo passa anche per la ricerca di dettagli allenabili che possono fare la differenza. Le energie diventano utili e concrete quando le sappiamo tradurre in azione, e questo richiede competenze. Trasformare energie latenti in energie applicative richiede specifiche abilità. Dobbiamo quindi esaminare la realtà microscopica dei comportamenti e del pensiero, sviluppare tecniche di focusing per riuscire a scovare le abilità di dettaglio in grado di fare la differenza. Si tratta di una vera e propria “caccia” ai dettagli lavorabili ed allenabili, alle cose che altrimenti sfuggono. 

Chi vuole fare grandi cose deve pensare profondamente ai dettagli.

(Paul Valéry)

Come scoprire quindi i “dettagli che contano”, le “componenti allenabili” di una performance? Come attivare il “microscopio mentale” e il “microscopio comportamentale”? Quali spazi apre la “Mental Analysis” per capire quali sono i sistemi di pensiero e atteggiamenti mentali più efficaci nel liberarsi da blocchi e catene? E ancora, dobbiamo apprendere a “smontare” il flusso di pensiero in flussi analizzabili passo-dopo-passo (Mental Frame-by-Frame Analysis) e il flusso di comportamento in sotto-tracce analizzabili (Behavioral Frame-by-Frame Analysis). Nuove competenze, nuove sfide.

Nel Metodo HPM si suggerisce l’esame svolto assieme ad un coach per identificare quali sono i “centri di gravità” di una performance o di un progetto per poi individuare quali siano le competenze effettivamente allenabili. Questo vale sia per le performance sportive, dove dobbiamo scoprire quali siano i dettagli in grado di fare la differenza, che per le performance intellettuali o manageriali, come il public speaking e le tecniche di presentazione, le capacità di assegnare deleghe e compiti, di gestire una riunione o di essere leader.

La differenza tra qualcosa di buono e qualcosa di grande è l’attenzione ai dettagli.

(Charles R. Swindoll)

Macro-competenze

I dettagli di un singolo atto sono importanti, ma lo è anche possedere un buon ventaglio di conoscenze, una conoscenza chiamata “enciclopedica”, nel senso di “non limitata” ad uno spazio troppo stretto e angusto, solo iperspecialistico. Quello che facciamo e come lo facciamo crea in noi percorsi mentali che continuiamo a seguire ripetitivamente, spesso chiusi in una gabbia mentale che ci fa da prigione interiore. Quello che abbiamo studiato sinora, la nostra disciplina, il nostro lavoro, i nostri studi, le nostre abitudini, possono sembrare un soffice cuscino ma spesso diventano gabbie mentali e comportamentali perché non riusciamo a guardare oltre.

Se vuoi qualcosa che non hai mai avuto, devi fare qualcosa che non hai mai fatto.

(Thomas Jefferson)

Ampliare le macro-competenze significa uscire dalla gabbia mentale. È significativo il caso – visibile in un video specifico, di un’orsa liberata dopo 20 anni di cattività: continua a girare su sé stessa come fosse ancora in una gabbia virtuale. La gabbia, prima fisica, è diventata mentale. La triste reazione dell’orsa Ina dopo essere stata curata e liberata dal Libearty Bear Sanctuary Zarnesti in Romania, dimostra che le azioni creano tracce mentali che tendiamo a seguire sempre e ripetitivamente, finché non ci appropriamo di nuovi territori del sapere e di nuove competenze. Allargare le macro-competenze significa aprirsi al nuovo e rompere la gabbia mentale che ci imprigiona.

Per capire le “connessioni tra le cose” occorre conoscere più campi del sapere, e metterli in connessione. Ogni sfida richiede un profilo di competenze adeguato. Come fare una buona analisi delle competenze richieste da un ruolo che cambia? Dove sono i gap di competenze da anticipare (e non solo da colmare)? Siamo certi di sapere esattamente quali sono le nostre competenze importanti per il futuro che vorremmo o che sta arrivando? 

Se ci liberiamo dal male della presunzione, tutti noi possiamo diventare consapevoli di non sapere. Spesso gli incidenti personali di vita (critical incidents), le fasi di malessere, i test di realtà, le cadute, ci segnalano che qualcosa non va. Sia in questi casi, che nella vita quotidiana, chiediamoci cosa è bene imparare. Rimaniamo aperti. Howell, nell’introdurre il concetto di unknown incompetence (ciò che non sappiamo di non sapere) ha fatto un regalo ad ogni essere umano, stimolandolo ad andare a cercare i suoi punti ciechi nascosti. Quali sono quindi le cose che ci sfuggono di noi stessi? Quali sono invece i punti di forza personali su cui fare perno? Che tecniche di analisi utilizzare per scoprire dove indirizzarsi nel prossimo passo della propria formazione personale? 

L’analisi del livello macro ci porta inoltre a ragionare sul tema dell’entropia delle competenze, il degrado progressivo che subisce la nostra preparazione per via dell’ambiente che cambia ed evolve, e come fronteggiarlo.

Nel Metodo HPM si suggerisce di compiere ogni anno un investimento importante sulla propria formazione personale, anche e soprattutto in campi del sapere nuovi o limitrofi al nostro territorio professionale. Fare un corso all’anno non è una richiesta troppo impegnativa, ma anno dopo anno, se ci formiamo, cresceremo sempre.

Progettualità e concretizzazione

Abbiamo bisogno di desiderare, amare e avere progetti per essere ricompensati. È uno dei meccanismi della sopravvivenza.

(Clara Sanchez)

I progetti costruiscono. I progetti concreti aiutano a far diventare realtà una visione o un valore in cui crediamo. Dobbiamo quindi sempre lavorare sulla nostra capacità di tradurre la nostra missione e visione in qualche progetto concreto.

Stupende idee che non trovino mai soddisfazione e applicazione, energie mai tradotte in un progetto, ambizioni soffocate a lungo o per sempre, distruggono anziché costruire. 

Niente è più deleterio del rimanere costantemente in uno stato di tensione latente, di pulsione bloccata, un tendere a… sempre incompiuto.

Ogni idea forte o desiderio di attivazione incompleto produce danni, una vita castrata, un adagiarsi nella sofferenza senza che mai si provi un avvicinamento all’oggetto o condizione desiderata, ad uno stato superiore. 

Giorno dopo giorno soffoca chi non tenta di vivere una vita a pieno. Occorre quindi trovare sfogo applicativo, liberazione progettuale, determinazione, sviluppare le tecniche per canalizzare le energie in goals concreti. 

Nessuno può pretendere che ogni sogno si concretizzi, ma nemmeno accettiamo la castrazione di ogni nostro sogno. Che caratteristiche devono avere i progetti che puntano a conseguire risultati concreti? Vogliamo finalmente mettere mano alla nostra capacità di realizzare e concretizzare? 

Nessuno pretende record mondiali o progetti forzatamente fantastici, ma piccoli passi si, ricerca di significati si, ricerca di scopi praticabili sì. 

I progetti vanno rifiutati quando vuoti, e riprogettati come atti di espressione praticabili, concretizzabili, per generare attivazione. Ogni piccolo passo conta. Ogni micro-goal raggiunto ci fa pensare di poterne raggiungere un altro ancora e rinforza la nostra autostima.

Nel Metodo HPM consigliamo la realizzazione di almeno un progetto significativo a semestre, o altra cadenza per noi adeguata, e lavoriamo per incrementare la nostra capacità di progettazione e di realizzazione di progetti concreti.

Ricordo di aver detto al mio mentore, “Se avessi più soldi, avrei un progetto migliore”, Egli mi rispose rapidamente, “Direi piuttosto che se tu avessi un progetto migliore, avresti più soldi”. 

Vedi, non è l’importo che conta; è il progetto che conta.

(Jim Rohn)

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Ogni sistema bioenergetico umano attiva continui scambi con i fattori esterni e con il sistema ambientale: aria, cambiamenti climatici, pressione, tem­peratura, umidità, alimenti, inquinanti, attività fisica, igiene personale, ecologia sessuale (carica-scarica), alimentazione e dieta (abitudini alimentari).

Nel Lifestyle Training e nel LifeCoaching l’obiettivo è di (1) accrescere la consapevolezza del funzionamento bioenergetico, e (2) agire attivamente, sui rapporti uomo-ambiente per migliorare lo stato di carica energetica.

Seguendo il principio generale delle Regie di Cambiamento, il Lifestyle Training bioenergetico dovrà quindi prevedere l’integrazione tra:

  • interventi di immissione di nuove pratiche nell’attività giornaliera;
  • interventi di immissione di nuove pratiche nell’attività settimanale;
  • interventi di immissione di nuove pratiche nell’attività mensile;
  • interventi di eliminazione (espulsione) di pratiche errate e dannose per l’equilibrio fisico, nei diversi livelli temporali.

I risultati del training si prefiggono in generale un innalzamento delle soglie fisiologiche di affaticamento dei diversi sistemi, una maggiore resistenza allo stress, una maggiore carica complessiva di energia.

Training per il sistema nervoso simpatico e training per il parasimpatico

Il sistema nervoso autonomo gestisce le risposte involontarie dell’or­ga­nis­mo, come il battito cardiaco. Ne fanno parte anche altri sistemi, come il co­mando del sudore, la salivazione, e altri aspetti umani che non sono sotto il controllo diretto della volontà.

Il sistema nervoso autonomo è diviso in due parti:

  • Sistema nervoso simpatico: avvia la risposta corporea agonistica, attraverso meccanismi di “combatti o fuggi”, mettendo il corpo in stato di allerta e sostanzialmente preparandolo al combattimento. Sintomi di attivazione simpatica sono la salivazione che diminuisce, il battito cardiaco aumentato, aumenta la pressione sanguigna per irrorare di sangue i muscoli, la pelle comincia a sudare, i muscoli si contraggono e si preparano per l’azione e la lotta, la digestione viene fermata per dirottare il sangue verso i muscoli, aumenta la velocità respiratoria.
  • Sistema nervoso parasimpatico: ristabilizza i processi corporei per il ritorno allo stato di quiete, rallenta la velocità respiratoria, rallenta il battito cardiaco e la pressione, migliora l’afflusso di sangue allo stomaco e si velocizza la digestione, si rilassano le fibre muscolari.

In condizioni normali, il sistema simpatico viene attivato dalle emozioni quali rabbia o terrore, paura o aggressività, mentre il sistema parasimpatico viene attivato dal riposo e dal sonno ma anche dalla meditazione e dalle tecniche di rilassamento.

Nelle condizioni lavorative e nei contesti ad alte prestazioni, il sistema simpatico (agonistico) è continuamente sollecitato, al punto che l’organismo può avere difficoltà a recuperare un normale ritmo di alternanza tra performance e riposo e trovarsi in perenne stato di attivazione.

Il training bioenergetico e psicoenergetico si prefigge di ampliare le risorse personali attivando le capacità di attingere ad entrambi i sistemi.

Nel training bioenergetico per la componete simpatica (aggressiva), si stimolano e canalizzano le aree dell’agonismo come manifestazione fisica espres­siva e liberatrice dell’aggressività. I meccanismi intrapsichici che si attivano sono la rimozione delle aggressività latenti, e la sublimazione (trasformazione dell’impulso aggressivo in una azione socialmente accettabile).

A livello sociale invece si attivano i meccanismi di catarsi e della ritualizzazione.

Nel training bioenergetico per la componente parasimpatica (rilassamento) si stimola la capacità dell’organismo di ritrovare la quiete e il recupero.

Ciò che conta è che l’individuo possa avere accesso a entrambe queste grandi risorse (energie aggressive e energie del rilassamento) e che nessuna di essa sia bloccata.

I blocchi energetici e disfunzioni energetiche emergono quando l’in­di­vi­duo non riesce ad attivare le energie agonistiche o le attiva nei momenti sbagli­ati, ma anche quando non riesce ad attivare le capacità di recupero, e l’or­ganismo rimane per così dire “acceso” ed in stato di tensione anche nei momen­ti in cui desidera il riposo, o desidera affrontare le situazioni di vita (life events) in modo non necessariamente e unicamente agonistico.

Principio 27 – Training simpatico e parasimpatico

La performance umana è condizionata dalla capacità di:

  • sviluppare e canalizzare la componente simpatica (agonistica), dando spazio all’aggressività intrinseca, tramite esercizi fisici, o in azioni non distruttive o dannose (es.: percussioni su colpitori, esercizi derivanti dagli sport agonistici e dalle arti marziali), o in esercitazioni di tipo militare o agonistico; dare sfogo alle pulsioni agonistiche, aggressive, competitive; sublimare le pulsioni;
  • sviluppare la componente parasimpatica: riattivare e potenziare le capacità di recupero, riposo e decompressione, tramite tecniche di rilassamento, meditazione, respirazione, tecniche di training mentale (aprire i canali del recupero e del rilassamento);
  • sviluppare autocoscienza e consapevolezza di quali parti del sistema nervoso siano all’opera nei diversi momenti della giornata, per poter valutare se questi stati interiori siano quelli che cerchiamo nel momento o se stiamo subendo o attivando involontariamente uno stato inadeguato alla situazione (aprire i canali della consapevolezza istantanea sul tipo di attivazione corporea in atto).

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Per poter agire efficacemente nei programmi personalizzati è necessario conoscere il punto di partenza della condizione o stato di forma.

L’analisi dello stato di forma bio-energetico può essere svolta tramite:

  • test oggettivi di performance: test e prove che misurano una specifica va­riabile legata ad un distretto del sistema o alla prestazione congiunta di più distretti;
  • test di laboratorio: analizzano aspetti chimici e fisici di diverse aree e si­ste­mi;
  • autovalutazioni soggettive: analisi impressionistica praticata dal sogget­to stesso (spesso distorta da fenomeni di distorsione percettiva e atten­zione selettiva);
  • autovalutazioni guidate da check-list: analisi della presenza di sintomi e segnali correlati agli stati dei diversi sistemi, così come percepiti dal sog­getto stesso;
  • colloqui interpersonali con un coach o specialista (medico, preparatore, consulente, terapeuta), il quale utilizzi specifici modelli di que­stionario o intervista atta ad analizzare il tema, o abbia proprie esperien­ze e sensibilità per cogliere segnali deboli da approfondire successiva­mente.

 I test oggettivi di performance e i test di laboratorio

I test di performance analizzano il risultato complessivo del sistema corpo-mente a fronte di un input.

L’input può essere semplice (es.: ruotare le spalle per verificare la mobilità articolare e la rigidità dei muscoli), o complesso: realizzare un percorso ad ostacoli che richiede differenti abilità (salite, discese, passaggi), o la misura di un tempo di reazione ad uno stimolo.

Poiché vi è la compartecipazione di più apparati è necessario essere consapevoli di quali aree effettivamente vengono ad essere misurate con i test.

Sul piano fisico, prendendo a prestito alcuni parametri di valutazione sportiva, sarà possibile analizzare:

  • la resistenza allo sforzo prolungato (endurance);
  • la forza muscolare (forza massimale, es.: peso spostabile in un certo eser­cizio);
  • forza esplosiva (capacità di generare movimenti rapidi);
  • la flessibilità (articolare e muscolare).

Questi test impegnano soprattutto i sistemi cardiovascolari, muscolari e articolari. Altri test, quali quelli di coordinamento motorio, riguardano invece il funzionamento congiunto dei sistemi muscolari e del sistema nervoso.

Tutte le aree e distretti corporei possono essere monitorati nella funzionalità e nello stato di forma, tramite test opportuni.

I test di laboratorio consentono di misurare aspetti non visibili dello stato di carica di diversi sistemi. Rientrano tra questi tutti gli strumenti di diagnostica medica, tra cui:

  • esami di laboratorio (es.: esami del sangue);
  • test di laboratorio in setting controllato (es.: VO2 max per l’analisi dello stato di forma del sistema aerobico, e altri test);
  • test strutturali, es., la composizione corporea (massa grassa e massa ma­gra).

 Autovalutazioni soggettive

Sono le formule più semplici ma anche più suscettibili di errore, in quanto si basano sulla percezione stessa dell’individuo.

Ogni individuo vive all’interno di una serie di filtri percettivi (percezione selettiva, attenzione selettiva, memoria selettiva) che riducono la sua oggettività e rendono difficile una autovalutazione corretta.

Sono comunque utili per avviare un percorso di autoconoscenza e una prima identificazione delle aree critiche auto-percepite, che hanno comunque importanza sul piano soggettivo e psicologico.

 Autovalutazioni guidate da check-list

Sono basate sulla compilazione di test o di batterie di domande a risposta multipla (check-list) in cui sono presentati sintomi di problemi. Dalle risposte fornite è possibile ricavare una serie di indicazioni rispetto al funzionamento dei sistemi analizzati.

Colloquio interpersonale di coaching

Il colloquio interpersonale può utilizzare strumenti strutturati, come un questionario predisposto, strumenti semi-strutturati, come un questionario con parti libere e parti preconfezionate, o strumenti non strutturati, il colloquio in profondità, il colloquio basato su libere associazioni.

L’essenziale, nel colloquio di coaching, è che – mentre procede la rassegna sui vari temi di analisi – il coach impari ad osservare le espressioni non verbali che accompagnano il tema specifico, i segnali che possono trasmettere stati di disagio o problematiche senza che il soggetto le verbalizzi esplicitamente.

La consapevolezza dello stato corporeo

Nessun disagio, nessuna lacuna o mancanza è realmente grave se sappiamo dove è localizzata, da dove viene, come arrestarla.

Il “problema dei problemi” è invece la mancata conoscenza/consape­volezza dei dettagli di un disagio bioenergetico: la (1) misura, (2) localizzazione, e (3) motivazione (il perché è nato o persiste).

Se si riesce a capire la matrice di lifestyle (lo stile di vita, i comportamenti attuati, le abitudini) e di thinkstyle (stili di pensiero) che generano un disagio fisico o problema, è possibile sradicarlo, rimuoverlo alla radice.

Questo vale su ampia scala, sia esso un problema di alimentazione scorretta appresa, un problema di gestione del tempo per il riposo vs. tempo produttivo vs. tempo per il fitness (gestione dei macro-tempi personali), o ancora un problema dovuto a fattori genetici, o ancora a fattori ambientali.

È essenziale appurare ove si colloca e quale è la radice di un malessere bioenergetico.

Prendiamo una indigestione: cosa la ha generata? È stato il cibo o la combinazione di cibi (problema di scelta degli alimenti e delle associazioni alimentari)? È stato il momento della giornata in cui abbiamo mangiato quel cibo (relazione tra capacità digestiva del momento e assunzione di determinate qualità e quantità)? È stata l’attività svolta subito dopo mangiato (elemento di gestione del proprio stile di vita)? O è uno stato di stress emotivo che rende difficile la digestione? Siamo in grado di capire cosa l’ha provocata e come non farla più accadere?

Se non vengono compresi alla radice i comportamenti che provocano disagio bioenergetico, non sarà possibile fare avanzamenti, gli errori si ripeteranno e si aggraveranno.

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La gestione del budget energetico

Quando una prestazione è impegnativa, è necessario apprendere a gestire le energie, durante ma soprattutto prima il momento della performance.

Tra le tecniche si inseriscono la riduzione del consumo di energie nelle fasi di riposo e nei pre-gara o pre-prestazione, utilizzandole proficuamente e solo per riposare o allenarsi con serenità.

Vi sono attività svolte durante le fasi di riposo che sono in realtà assolutamente assorbenti e consumano, come le pubbliche relazioni sgradevoli e le relazioni sociali obbligate. Entrambe le attività attingono alle energie e risorse relazionali.

Un lavoro fisico (es.: nuotare o correre) non è invece in concorrenza con l’assorbimento di risorse di tipo relazionale, e attinge a risorse da budget energetici diversi. Possiamo quindi immaginare il sistema mente-corpo come un insieme di contenitori energetici che scambiano tra di loro energia, come vasi comunicanti. Alcuni di questi vasi comunicanti sono in genere bloccati, altri sono aperti.

Il training bioenergetico insegna al soggetto a regolare intenzionalmente i flussi energetici, ad esempio recuperare energie per l’auto­con­trol­lo attingendo alle tecniche di respirazione, a costruire momenti di recupero in cui lasciarsi andare, ma anche a bloccare intenzionalmente la dispersione di energie che altrimenti accadrebbe senza consapevolezza.

La pratica può riguardare non solo performance atletiche o manageriali, ma anche il piano sociale. Ogni persona può apprendere a staccare al termine della giornata lavorativa, diventare consapevole di quando il budget energetico per le relazioni umane è esaurito, per far si che la sua condizione di esaurimento non vada a discapito del clima familiare (litigio familiare come trascinamento di attività lavorative e stress professionali), e viceversa.

La persona può apprendere come inserire nel proprio stile di vita attività che lo mettono in grado di ricaricare il budget energetico per le relazioni umane, es.: fare una attività sportiva a basso impegno relazionale e ad alto impegno fisico, prima di rientrare a casa.

Questo è solo un esempio di un problema più generale che non va sottovalutato: la gestione delle proprie energie e dei budget di partenza.

 

Principio 25 – Riduzione ed eliminazione delle interferenze sulle performance

  • La performance richiede che l’organismo non venga sottoposto ad ulteriori fonti di assorbimento energetico concorrenti sullo stesso budget energetico, durante la performance stessa.
  • Nelle fasi precedenti la performance, sono positive per la performance le attività di pre-empting (eliminazione di tensioni fisiche e mentali) in grado di ridurre la componente ansiosa e la tensione emotiva eccessiva.
  • La performance può essere aumentata ricercando la condizione bioenergetica ideale nei momenti che la precedono.
  • Le energie cui attinge un budget non devono essere consumate da attività apparentemente diverse ma che in realtà attingono allo stesso budget.

Ogni performance attinge a specifici tipi di risorsa energetica e budget energetici, per cui l’integrità del budget energetico – il suo non uso in altre attività concorrenti – è essenziale per avere il massimo delle performance.

In applicazione del principio evidenziato, ad esempio, manager chiamati a sostenere impegnativi public speaking o riunioni difficili, potranno trarre danno dal doversi impegnare precedentemente in attività relazionali estenuanti, e benefici da attività sportive praticate nelle ore precedenti, che svuotino di energie la componente ansiosa ed emotiva (attività di pre-empting energetico o svuotamento preventivo).

Le energie post-prestazione sono altrettanto preziose: il loro utilizzo mi­gliore è in attività che comprendono la celebrazione del risultato e dell’im­pe­gno profuso, il recupero, ed inoltre l’apprendimento dall’esperienza a caldo, la sua rivisitazione, la ricerca di cosa quell’esperienza possa dare anche per il futu­ro.

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Il concetto di Capitale Psicologico

Il Capitale Psicologico (in Inglese PsyCap, Psychological Capital) è un concetto di estrema importanza per tutto il mondo della crescita personale e del management che diventa determinante anche e soprattutto per fare Deep Coaching.

Il capitale psicologico è definito come “uno stato di sviluppo psicologico positivo caratterizzato da: 

  • avere fiducia (auto-efficacia) nel mettere in campo lo sforzo necessario per avere successo in compiti sfidanti, 
  • realizzare attribuzioni positive (ottimismo) sulle possibilità di successo ora e nel futuro, 
  • perseverare verso gli obiettivi (speranza), e, quando necessario, ridirezionare il percorso verso gli obiettivi, 
  • quando si incontrano cadute e avversità, sostenerli e rialzarsi (resilienza) per ridirezionarsi verso il successo”.

I quattro fattori primari sono quindi:

  • autoefficacia (Self Efficacy)
  • ottimismo (Optimism)
  • speranza (Hope)
  • resilienza (Resilience).

Quando parliamo di Capitale Psicologico e sue componenti, non dobbiamo considerarlo come qualcosa di astratto, ma di molto concreto.

Per incrementare il proprio Capitale Psicologico occorre un allenamento quotidiano e un fare concreto

L’artista è nulla senza il talento, ma il talento è nulla senza lavoro

Emile Zola

Il fattore Hope (speranza) è qualcosa di pratico, non è da confondere con una vaga o illusoria speranza che le cose migliorino o andranno bene. È costituito invece da una “speranza attiva” che si compone di determinazione, pianificazione (planning), volontà e potere della volontà (Willpower) e dalla volontà di cercare strade efficaci per arrivare ai propri scopi (Waypower).

Il fattore Efficacy è altrettanto concreto e comprende sia la chiara percezione di quali sono i progetti e le sfide per le quali possiamo dimostrare efficacia (autoefficacia, Self-Efficacy), che il fattore entusiasmo, un ingrediente fondamentale per la riuscita di qualsiasi progetto o volontà.

Il fattore Resilience (resilienza) è altrettanto un concetto attivo. Non è da confondere con un vago concetto di “forza d’animo” ma con un concretissimo sapersi risollevare dopo un fallimento o dopo che qualcosa ci ha ostacolato, unito alla perseveranza nel fare. Si compone di perseveranza, costanza, continuità, saper essere continuativi nella nostra azione anche a fronte di difficoltà, saper trovare strade alternative per il successo o linee d’azione alternative dopo che una certa azione non si è dimostrata efficace, e saper considerare ogni caduta o fallimento come qualcosa di temporaneo e sul quale possiamo risollevarci e imparare, per progredire con ancora maggiore efficacia-

Il fattore Optimism (ottimismo) è anch’esso da intendere come un ottimismo attivo. Comprende la sensazione di poter incidere sul futuro tramite le nostre azioni e le nostre scelte, e un buon livello di Locus of Control. Il Locus of Control è la variabile psicologica che indica quanto una persona è propensa ad assegnare al destino o al fato il proprio stato attuale e futuro (Locus of Control esterno) oppure considerare il proprio stato e il proprio futuro come qualcosa su cui possiamo anche incidere con le nostre scelte, comportamenti e atteggiamenti. (Locus of Control interno).

Va da sé che una persona con un Locus of Control interno (ma senza scadere nell’ossessività) abbia molta più volontà di agire rispetto a chi ha un Locus of Control completamente esterno

Se io penso che non valga la pena impegnarsi tanto il destino è già scritto, non mi attiverò mai in niente e sarò solo fatalista. Se invece penso che il mio destino sia anche in parte frutto delle mie scelte, delle mie azioni e comportamenti, di sicuro mi impegnerò nello svolgere progetti concreti, programmi di crescita personale o professionale, e azioni positive.Questo vale in qualsiasi campo della vita, nello sport, nell’azienda, nella politica e nel campo sociale.

Fai attenzione alle tue abitudini, perché diventano il tuo carattere.Fai attenzione al tuo carattere, perché diventa il tuo destino

Lao Tze

Il concetto di Capitale Psicologico ha i propri fondamenti scientifici saldamente radicati nella Psicologia Positiva[1], una branca della psicologia che si occupa di come potenziare le risorse psicologiche delle persone anziché occuparsi di curare malattie psicologiche[2]. Come tale, questo tipo di psicologia si presta ad un utilizzo ad ampio spettro nell’impresa e in ogni ruolo, incluso quello del Deep Coaching.

Queste teorie suggeriscono che i quattro fattori citati siano risorse positive che agiscono in modo sinergico e non solo in modo singolo, amplificandosi l’una con l’altra fino a dare vita al massimo potenziale della personaPossiamo considerare che il potenziale personale di un manager o di un venditore – ma anche di qualsiasi persona – sia dato dalle skills, le competenze o saper fare che la persona possiede, e dal substrato psicologico, caratteriale, morale, e dagli atteggiamenti verso la vita e verso gli obiettivi e le sfide che ciascuno possiede.

In presenza di skills forti e in combinazione con un Capitale Psicologico elevato, il potenziale personale di ogni individuo ne esce enormemente potenziato.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

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  • Vendita
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Caratteristiche del Team ad Alte Prestazioni

Nei team ad alte prestazioni (sportivi, aziendali, militari), le energie non sono curate solo nel momento della performance, della sfida, dell’impegno o gara, ma alimentano ogni singolo allenamento, ogni singola esercitazione, ogni forma di preparazione, ogni singola giornata di lavoro.

Riuscire a costruire un E-Group (gruppo ad alte energie) è una delle sfide più belle dei performer.

Osserviamo questa testimonianza da un gruppo di atleti di bodybuilding professionistici che si ritrova per allenarsi assieme ogni giorno:

Tra me, Johnnie e Jai c’è uno spirito competitivo molto costruttivo e siamo tutti d’accordo sul fatto che chiunque voglia unirsi a noi deve essere pronto a dare il massimo. Un atteggiamento come il nostro si riconosce facilmente ed è impossibile fingere, soprattutto con noi: dopo esserci spinti personalmente oltre i nostri limiti, riusciamo a capire quando qualcuno fa del suo meglio o semplicemente si arrende. Ad ogni singolo set di ogni workout noi tre ce la mettiamo tutta e se non riusciamo a sollevare un determinato carico è perché non ce la facciamo e non perché gettiamo la spugna. Ad un ragazzo che si è allenato con noi un paio di volte abbiamo suggerito di impegnarsi di più, ma non l’ha fatto e così gli abbiamo detto che non era più il benvenuto[1].

[1] Warren, B. (2005), Un 10 per intensità, Flex, maggio, p. 51.

Un team ad alte prestazioni è dominato da regole di appartenenza chiare, soprattutto sugli atteggiamenti che si desiderano nel gruppo, regole di vita e atteggiamenti, e chi non li accetta non fa parte del team.

Larga parte delle aziende che vogliono performance condivide il principio ma poi non lo pratica con la stessa convinzione dell’esempio riportato sopra: svolge selezioni sulle competenze e meno sulla motivazione, giustifica di tutto pur di tenere bassi i toni e il conflitto, fa circolare ipocrisia e pressapochismo anziché meritocrazia ed energie.

Questi atteggiamenti sono il contrario della performance.

Osserviamo alcuni altri dati dalla testimonianza:

… noi non ci perdiamo in chiacchiere, se non per spendere qualche parola d’in­co­rag­gia­mento per aumentare l’intensità, spesso siamo talmente concentrati sul workout che non ci parliamo affatto[1].

[1] Ibidem.

Anche questo atteggiamento di concentrazione fa riflettere sull’impor­tanza attribuita dai performer all’attività che svolgono, e soprattutto viene fuori il fattore motivazionale di contaminazione reciproca positiva:

… mentre uno di noi fa il suo set, gli altri lo spronano: “forza, altre cinque ripetizioni, ce la puoi fare, dacci dentro, non mollare!” Ci coinvolgiamo a vicenda nell’al­le­na­men­to dell’altro, come se fossimo una persona sola; proviamo le stesse emozioni e lo stesso dolore. Ci trasmettiamo talmente tanta energia positiva che è come se quella di uno so­lo venisse moltiplicata per tre[1].

[1] Ibidem.

Un gruppo ad alte energie, come nel caso sopra riportato, ha regole precise di convivenza e si impegna al massimo verso un obiettivo comune, anche se ciascuno deve svolgere la sua parte, la passione per l’esperienza viene condivisa e non ci si sente soli.

Gli E-Groups creano un senso orgoglio e appartenenza (Pride) che rafforza il collante del gruppo. Ogni membro del gruppo produce e offre un senso di presenza costante verso gli altri, partecipa emotivamente, stimola a dare il meglio e a non abbandonarsi al disfattismo o alla rinuncia. In questi gruppi, non si è mai soli.

Produrre questo senso di presenza costante richiede tecniche specifiche. Vediamo l’esempio, ancora dalla Chute Boxe:

se l’impegno fisico è estremo, nell’allenamento, i briefing di fine dei corsi si fanno in totale rilassamento, e sembrano ugualmente importanti nella preparazione. Seduti in cerchio, per terra sul tatami, i professori parlano agli allievi, discutono, scaricano la tensione… Una tecnica propria della Chute Boxe usata per canalizzare l’estrema aggressività e rinforzare l’unità del gruppo. L’accademia sembra avere un modo tutto suo per fare di uno sport individuale uno sport d’équipe. Ciò comporta una bella disciplina e necessariamente una solida leadership per fare applicare tutto ciò alla lettera[1].

[1] AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre.

Le tecniche esposte permettono di fare di uno sport individuale uno sport di equìpe. Questo significa poter attingere a due piani diversi, l’energia del singolo, e l’energia del gruppo, come se due motori, anziché uno solo, fossero attivi nel dare forza ed impulso.

Ciò che viene esposto nell’esempio della Chute Boxe è anche il come: tra gli strumenti, si nota l’utilizzo di una tecnica di debriefing, la discussione in cerchio a termine allenamento. Una modalità per sistematizzare l’esperienza, per elaborarla, filtrarne le parti migliori, farla sedimentare, e creare senso di unione. Il debriefing permette inoltre di localizzare errori ed espellerli dalle proprie tecniche e dal gruppo.

Al contrario, nella realtà dell’agonista abbandonato a se stesso, o del manager che abita in un clima relazionale misero, questo stato di condivisione non accade mai. Spesso l’agonista si allena da solo, o con un personal trainer, e finito il suo allenamento (o quando in sostanza la persona non ha più voglia di continuare) va a fare la doccia, esce, e va a casa, senza condividere niente con nessuno. Anche il manager che vive una vendita andata male o una trattativa difficile all’esterno, senza condivisione, senza rielaborazione costruttiva, è solo.

L’uomo nei team spenti (o in assenza di team o gruppi di supporto) è fondamentalmente solo. Niente debriefing. Nessun gruppo. Nessuna condivisione esperienziale, nessun messaggio di rinforzo motivazionale, niente di niente.

Nessuna meraviglia se molti atleti o manager non sentono il supporto del gruppo, un supporto che viene anche da una fase di briefing, debriefing e condivisione delle esperienze di allenamento o di lavoro.

In sintesi, un E-Group è un insieme di persone che si sforzano attivamente di selezionare i membri del team secondo criteri di merito, di competenza, di comunalità di visione e valori, e non temono di riprendere chi non lotta per la stessa causa, o “stanare” chi nel team non crede. È un team in cui la persona si apre, comunica, vive, elabora e rielabora quanto accade.

Un E-Group si adopera costantemente per “pompare fuori il disordine” dal team, cercando di mantenere una pulizia mentale e facendo pulizia in se stesso, con il riconoscimento e rimozione di atteggiamenti negativi dal gruppo. Da questi gruppi si esce sempre migliorati.

Un gruppo vincente si impegna inoltre nell’assimilazione di buone pratiche, atteggiamenti e comportamenti positivi, e di persone che possano entrare e portare avanti la causa.

In termini di leadership, e di Team ad Alte Prestazioni (TAP), costruire E-Groups richiede attenzione e energie su più livelli, in particolare:

  • il leader del team: le sue energie personali, fisiche e biologiche, le sue competenze, la sua visione delle cose, i progetti che vuole conseguire, il suo senso della missione e i suoi valori;
  • i membri del team, i loro livelli di energie, la compatibilità e adesione ai valori del team, la vicinanza valoriale e spirituale alla missione, opposta ad un sentire stanco e burocratico della missione e del team stesso;
  • il gruppo come sistema, gli scambi emotivi e conversazionali interni al gruppo, il clima del gruppo, i flussi di comunicazione interna tra pari, tra il leader e il team e viceversa, la qualità comunicazionale;
  • le osmosi in entrata: l’ingresso di nutrienti nel gruppo, intesi come nuove persone dotate di spirito adeguato, interessate alla missione, alla causa, ai valori, dotati di competenze o voglia di apprenderle, merito, energie e volontà di applicarsi; l’ingresso, inoltre, di Prototipi Mentali (credenze, stili cognitivi, stili di pensiero) positivi, concetti nuovi, apprendimenti, comportamenti e atteggiamenti da inserire e assimilare;
  • le osmosi in uscita: l’espulsione di disordine dal team, inteso come persone che non credono alla sua missione, o che la vivono burocraticamente e apaticamente, non credono alla causa, ai valori, non hanno le compe­tenze o la voglia di apprenderle, non hanno merito, energie e volontà di applicarsi; la pulizia, inoltre, sul piano dei Prototipi Mentali negativi (stili cognitivi, stili di pensiero, credenze sbagliate) che circolano nel team, concetti di cui ci si de­ve liberare, approcci mentali distruttivi per le performance, da localizzare ed espellere con grande attenzione e selettività.

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Sviluppare il potenziale per accrescere la linfa vitale

Potenziare se stessi e gli altri è una volontà non solo del coaching ma anche di ogni serio insegnante, terapeuta, formatore e leader.

Chi nella vita vuole produrre risultati e performance non può che lavorare sodo per essere il massimo di ciò che la genetica, la natura e la storia gli consentiranno entro la sua vita limitata, il suo soffio nell’universo.

Puntare al minimo, decidere di vivere soffrendo, sprecarla, autocastrarsi, o accettare i sistemi oppressivi, è un’offesa alla vita. Se una persona ha la possibilità di essere un atleta, lo deve essere, ci deve provare. Se può essere uno scienziato, lo deve essere, o ci deve provare. Se può essere uno che aiuta gli altri, li deve aiutare. Se ama insegnare, deve ambire ad insegnare.

Un buon coach saprà anche aiutare la persona a capire se il suo volere è veramente quello o non stia solo copiando qualche modello proposto dai media, o seguendo ciecamente le aspettative sociali, e questo è un lavoro delicato.

Come sostiene la riflessione di Williamson[1]:

La nostra paura più profonda non è di essere inadeguati.

La nostra paura più profonda, è di essere potenti oltre ogni limite.

È la nostra luce, non la nostra ombra, a spaventarci di più.

Ci domandiamo: “Chi sono io per essere brillante, pieno di talento, favoloso?”

 In realtà chi sei tu per NON esserlo?

Siamo figli di Dio.

Il nostro giocare in piccolo, non serve al mondo.

Non c’è nulla di illuminato nello sminuire se stessi

cosicché gli altri non si sentano insicuri intorno a noi.

Siamo tutti nati per risplendere, come fanno i bambini.

Siamo nati per rendere manifesta la gloria di Dio che è dentro di noi.

Non solo in alcuni di noi: è in ognuno di noi.

E quando permettiamo alla nostra luce di risplendere,

inconsapevolmente diamo agli altri la possibilità di fare lo stesso.

E quando ci liberiamo dalle nostre paure,

la nostra presenza automaticamente libera gli altri.

[1] Brano tratto da Williamson, Marianne (1992) Return to Love, Harper Collins. Vedi http://en.wikiquote.org/wiki/Marianne_Williamson 

Molta parte dei sistemi educativi e delle religioni non aiutano le persone a sviluppare, ma piuttosto a soffocare, le aspirazioni più profonde di crescita personale, condannandole come egoismi.

Dobbiamo odiare con il più profondo del cuore i sistemi di pensiero che mettono le persone in condizioni di spegnere le loro aspirazioni e le loro energie. Aiutare le persone a risplendere, ed essere sinceri, richiede coraggio.

Molto più comodo sarebbe dire che tutto va bene, anche se non è vero.

L’essenziale è lanciarsi in un viaggio di scoperta di sé, nello sport, nella vita, nel lavoro, dovunque sia, non importa dove. È iniziare e poi cambiare strada facendo, se i risultati non arrivano, o se le strade sono chiuse, ma non bisogna stare fermi. I possibili campi di espressione sono enormi.

E dietro ogni fallimento si può nascondere una lezione, non un semaforo rosso a vita. Anche un incidente di percorso può insegnare qualcosa.

I fallimenti non sono sufficienti a bloccare un’ambi­zione, sono invece casi importanti da analizzare e da cui apprendere per sostenere future sfide con più preparazione. I fallimenti devono essere esaminati e diventare lezioni apprese (lessons learned).

Il senso delle performance è agire nella luce, il senso del potenziale umano è squarciare il buio delle paure immotivate e dell’auto-riduzionismo letargico. Questo sia nell’individuo, in noi stessi, che nelle imprese, e persino nei sistemi estesi come le nazioni, o per l’intera razza umana.

Il senso profondo del coaching e dei progetti di sviluppo è di permettere alla luce altrui di risplendere, aiutare le persone a produrre squarci di luce nei propri orizzonti, liberare il potenziale. Questi sono i tratti di una psicologia positiva delle performance.

La ricerca della potenza da obbligo di elevazione del “guerriero” è diventata – in tempi di buonismo – cosa cattiva. Un errore madornale.

I performer e i cercatori del potenziale umano vanno in cerca di potenza, e non si devono vergognare di questo.

Dalle sue energie l’uomo trae linfa, e una società di persone spente non fa comodo a nessuno, se non a chi vuole governare persone spente, impaurite.

A seconda del suo stato vitale, l’uomo, questo strano essere, si impegna per compiere imprese incredibili così come per trascinarsi giorno dopo giorno nell’esistenza. Una psicologia negativa, che coltiva soprattutto la disistima in sè, il depotenziamento, ha paura di ciò che una persona emancipata può fare, genera il collettivismo forzato, soffoca l’individuo.

Il bisogno di silenziare la pulsione a crescere, mettere i paraocchi rispetto a ciò che sono le vere opzioni della vita, oscurare orizzonti, è malvagità. Impedire, silenziare e depotenziare, anziché stimolare la forza e creatività individuale, può solo uccidere le persone e le loro performance nel loro senso più profondo e umano, quello di atti di liberazione.

Coaching, training e formazione, nella nostra visione, sono attività che devono portare l’essere umano (da solo o in gruppo) ad aumentare la sua potenza, a compiere nuove imprese, dare strumenti per realizzare ciò che può diventare, per se stessi, per l’organizzazione per cui si lavora, per le squadre in cui si agisce, ma soprattutto e prima di tutto per rispettare un impegno sacro: rendere onore al fatto di essere pienamente vivi, e non vivi a metà.

Per farlo, il lavoro sul potenziale e sulle performance deve, in linea di massima, lavorare su due piani: (1) riconoscere e liberare le incrostazioni e “sassi nello zaino”, stili di pensiero negativi, errori comportamentali e mentali, e (2) far entrare il nuovo, imparare concetti e atteggiamenti, abilità, formarsi, prepararsi, abituarsi anche a pensare con abiti mentali mai indossati prima. Il ruolo di un coach serio, di un formatore impegnato, di un consulente, o di un insegnante, dovrebbero essere impregnati di questo spirito vitale.

Va da se che una persona che sia stata in grado di accedere a tutto il suo potenziale, potrà dare a sé e agli altri contributi eccezionali. La potenza è energia pura, va solo direzionata per fini positivi.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Aumentare le energie positive per lo sviluppo del potenziale

Il bisogno forte verso il quale muoviamo è mettere in moto le energie delle persone verso fini importanti.

Rantolare nel dolore non è bene. Adagiarsi su quanto ricevuto da altri non è bene. Il bene è cercare un progresso, sia esso un progresso interiore (ricerca spirituale) o tecnico (innovazione) o una performance.

Questo lavoro non tocca solo gli “altri”, ma chiunque, anche noi direttamente. Come sostiene Sant’Agostino, ci stupiamo spesso per i fenomeni naturali e la loro bellezza, viaggiamo per cercarli, ma a volte non consideriamo noi stessi mete degne di altrettanta attenzione ed esplorazione.

Quando una persona si limita a fare su se stessa poco più dell’ordinaria manutenzione, vive senza passioni, con energie ridotte rispetto a ciò che potrebbe essere. Probabilmente in cielo qualcuno soffre per questo.

Dare fuoco alle passioni è invece importante, credere in una causa, trovarla, volere un progetto, desiderare di dare un contributo, evolvere, progredire, migliorarsi.

Non è banale pensare che chi agisce per aiutare le persone a produrre risultati e crescere – come un coach, un formatore, un insegnante, un terapeuta, un consulente, un manager, ma anche un padre, una madre, un fratello – sia eroico, sia guerriero di una causa giusta.

Serve uno sforzo per fare sinergia tra i messaggi ispirativi, evocativi, le esperienze dirette, i dati delle ricerche e quelli che derivano dall’accademia.

Se siamo sufficientemente aperti, i messaggi portati da persone diverse non faranno paura ma aiuteranno solo a riflettere, sebbene possano provenire da religioni che non ci piacciono, da persone che non apprezziamo, da scuole accademiche o sistemi di pensiero a noi antitetici o lontani.

Impariamo ad osservarli comunque come stimoli su cui riflettere, tracce di pensiero di altre menti con cui abbiamo la fortuna di confrontarci liberamente, mantenendo la nostra autonomia di giudizio. Per questo, quanto più varie sono le fonti, tanto maggiore diventa la possibilità di un confronto ricco e produttivo.

Proponiamo questo messaggio che deve far riflettere sulla pienezza del potenziale umano e sul vero senso delle performance.

Vivi la vita

La vita è un’opportunità, coglila.

La vita è bellezza, ammirala.

La vita è beatitudine, assaporala.

La vita è un sogno, fanne una realtà.

La vita è una sfida, affrontala.

La vita è un dovere, compilo.

La vita è un gioco, giocalo.

La vita è preziosa, abbine cura.

La vita è ricchezza, conservala.

La vita è amore, godine.

La vita è un mistero, scoprilo.

La vita è promessa, adempila.

La vita è tristezza, superala.

La vita è un inno, cantalo.

La vita è una lotta, accettala.

La vita è un’avventura, rischiala.

La vita è felicità, meritala. La vita è la vita, difendila.

Inno alla vita
di Madre Teresa di Calcutta

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