L’apertura al cambiamento è spesso confusa con l’intenzione di “acquistare” o “comprare” il cambiamento. Ad esempio, un manager può sperare di aumentare la produttività del suo reparto acquistando un nuovo software, senza rendersi minimamente conto del fatto che la produttività sia bloccata da qualche suo errore di leadership, di people management, o di comunicazione interna, o da cattiva organizzazione.
L’apertura al cambiamento è da intendersi come accettazione della necessità di osservarsi interiormente, di scoprire i propri punti di forza e debolezza.
Il pensiero “tutti sbagliano, tranne me”, lo stereotipo “io sono praticamente perfetto” mettono in crisi qualsiasi introspezione.
In “Regie di Cambiamento” (Trevisani, 2007) ho potuto evidenziare che il cambiamento contiene tre specifiche zone di lavoro o “operazioni”:
Zona 1: rimuovere, abbandonare, disapprendere, lasciare, disfarsi di…
Zona 2: consolidare, mantenere, aggrapparsi a, rafforzare, ancorarsi a…
Zona 3: acquisire, imparare, apprendere, assimilare, far entrare…
Il lavoro mentale di focusing (identificare, localizzare, far luce, diradare la nebbia, far emergere) consiste nella ricerca di quali siano i contenuti delle tre aree. Senza un focusing adeguato, un’azione che intende produrre cambiamento può diventare persino controproducente o avere effetti opposti a quelli desiderati, come un pugno sferrato nel buio può rischiare di colpire un amico.
Guardarsi dentro, chiedersi cosa sarebbe bene disapprendere, e cosa sarebbe bene disimparare, richiede coraggio, un vero coraggio, superiore a quello necessario per lanciarsi da un paracadute.
Il coraggio di guardarsi dentro consiste nel mettere in discussione la propria presunzione di perfezione, ricercare i prototipi di pensiero disfunzionali che ci circolano dentro, le modalità di ragionare improduttive o dannose per sé e per gli altri. Localizzare bene cosa non va è più difficile rispetto a risolverlo.
Figura 4 – Il cambiamento e le zone del di cambiamento
La cattiva localizzazione genera dispersione di energie. Molto spesso siamo nella condizione di “confusione sul vero target di cambiamento”, come se un pompiere gettasse acqua sul lato opposto in cui si trova il fuoco, e non riuscisse a capire dove il getto d’acqua va diretto.
Serve una forte capacità di capire dove è bene lavorare e migliorare. Il contrario produce un “assediarsi entro uno schema” che il più delle volte significa bloccarsi, non evolvere.
Il coraggio riguarda anche il comportamento del coach che intenda utilizzare un approccio analitico per andare sino in fondo, e:
analizzare cosa il soggetto (persona o sistema) deve disapprendere, abbandonare, eliminare dal proprio modo di essere, di agire o pensare; valutare le difficoltà sottostanti nel farlo, gli ancoraggi che rendono il cambiamento difficile, le pulsioni profonde;
analizzare e rafforzare gli ancoraggi di identità, di comportamento e di atteggiamento, sui quali si costruisce la propria solidità interiore;
valutare i bisogni di apprendimento, sia come conoscenza da immettere, che come comportamenti o atteggiamenti da far entrare per produrre sviluppo positivo.
Tutte le volte che una persona rifiuta di mettersi in discussione, blocca la curiosità per la ricerca, pratica arroganza e senso di superiorità immotivati, mette in moto meccanismi che ostacolano la sua crescita.
Principio 13 – Relazione tra energie mentali e analisi interiore
Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:
non viene svolta un’analisi corretta rispetto a (1) ciò che sia bene disapprendere, lasciar andare, ripulirsi da…, (2) quali ancoraggi mantenere, e (3) quali apprendimenti sono necessari, sia in termini di concetti che di atteggiamenti;
l’individuo non accetta di mettere in discussione le proprie abitudini e prassi;
l’individuo si concentra sui rischi del cambiamento e non sui possibili vantaggi;
l’individuo non cerca aree per la propria crescita personale;
l’individuo non accetta di analizzare in modo critico i propri modi di pensare, di ragionare, i prototipi cognitivi e credenze che usa, le distorsioni e incongruenze, e le implicazioni negative che ne derivano per sé e per gli altri;
l’analisi interiore viene considerata di scarso valore o poco senso pratico, con una forte deriva materialistica.
Le energie mentali aumentano quando:
le proprie abitudini e prassi vengono sottoposte ad analisi periodica, al fine di suscitare analisi e cambiamento migliorativo;
viene esercitato il cambiamento verso fini positivi, la rottura della stasi, come condizione non pericolosa e vantaggiosa;
vengono svolte analisi per scoprire le proprie dissonanze e incongruenze, con supporto professionale, al fine di migliorare il grado di integrazione tra i diversi elementi psichici e comportamentali;
vengono localizzati ed analizzati: 1) i bisogni di rimozione (disapprendimento, pulizia), 2) di apprendimento, e 3) gli ancoraggi di identità cui non si intende rinunciare.
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Prima di proporrre qualsiasi soluzione, è bene capire il quadro.
Soluzioni che si basano su analisi sbagliate rischiano di fare solo guai.
Questo, sia nelle relazioni aziendali, nella vendita consulenziale, nelle relazioni di aiuto, e nella vita di ogni giorno.
Oltre a tecniche di osservazione aumentata, lo strumento a disposizione esiste. Sono le domande.
La fase di analisi e ascolto richiede il ricorso a:
domande aperte,
domande chiuse,
domande di precisazione,
riformulazioni e verifiche di comprensione,
riepiloghi, sommari,
rispecchiamento dei contenuti.
Le domande devono essere poste solo dopo che si sia creato lo spazio psicologico per farle, chiedendo il permesso al cliente di porgli alcune domande che servono per poter realizzare proposte sensate.
Durante la fase di analisi è essenziale il ricorso alla carta e penna per prendere appunti, sotto forma di parole chiave, ed un precedente allentamento alle tecniche di memorizzazione, intervista e Analisi della Conversazione (Conversation Analysis, CA).
I due livelli delle domande: domande interiori e domande esterne
Tutti noi abbiamo curiosità e dubbi, che però raramente esprimiamo. A volte non lo facciamo per pudore (quante volte fai sesso in un mese? = invasione dello spazio psicologico altrui), altre volte per titubanza strategica (vorrei chiedergli quanto sono disposti a pagare ma non lo faccio per timore che mi dicano una bugia sulla quale poi non saprei come argomentare), e per tante altre ragioni.
Un’operazione fondamentale è distinguere tra:
domande interiori: quello che vorremmo davvero sapere, quello che abbiamo bisogno di sapere;
domande esteriori: le mosse conversazionali che poniamo in essere, i modi con i quali arriviamo ad ottenere quelle informazioni.
Le attività connesse alle due domande:
domanda interiore: bisogni informativi di base, la domanda reale che ci stiamo ponendo e a cui vorremmo risposta (es.: quanti soldi avete a disposizione?);
domanda esteriore: la domanda che è adeguata e consentita ad un certo stato di relazione, in base al grado di familiarità con il soggetto, di trasparenza comunicativa, di tempo disponibile (es.: avete già fissato un budget per questa iniziativa?)
Esempio di domande che vorremmo porre. Immaginiamo di trattare con il soggetto X con il quale si ipotizza di fare un progetto formativo.
Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera?
Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi?
Chi fattura a chi?
Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consiglia-to? Ci avete trovato in internet?
Quale tipo di formazione marke-ting, tra i tanti, desidera il cliente?
Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti?
Avete contattato altre realtà o nostri competitors?
Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponi-bilità economi¬ca esiste?
Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali?
Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)?
Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza?
Tipo di audience e soggetti da formare?
Fabbisogni formativi?
Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale
Fatturato e dipendenti
Cultura aziendale
Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marke¬ting, e se ne è rimasto soddi¬sfatto o meno, motivi dell’eventua¬le insoddisfazione
Ogni mancata informazione è un rischio
Tab. 1 – Domande latenti cui è necessario dare risposte, e rischi correlati al non sapere le risposte
Domanda latente, fabbisogno informativo
Rischio correlato al non avere la risposta
· Si tratta di concorrenti diretti o soggetti con cui è possibile invece attivare una sinergia? Vogliono avere un programma gratis o è una richiesta vera?
Regalare progetti a nostri concorrenti diretti, lavorare gratis per aiutare un concorrente che non aveva un know-how e ha cercato di acquisirlo gratis.
· Quanto dura il progetto? Durata del progetto, tempi?
Investire tanta progettualità in un piccolo progetto, spreco di energie e di risorse.
Difficoltà nel pianificare.
· Chi fattura a chi?
Trovarsi in una disputa legale
Perdere molto più tempo dopo, rispetto a faccende che erano da chiarire subito.
Problema di confusione dei ruoli.
· Dove avete avuto le informazioni sulla nostra azienda, dove ci avete trovato, qualcuno vi ha consigliato? Ci avete trovato in internet?
Perdere un’informazione preziosa su quali sono i canali che funzionano nel portare i clienti.
· Quale tipo di formazione marketing, tra i tanti, desidera il cliente?
Dare al cliente il prodotto sbagliato.
Creare insoddisfazione.
Aprire le porte a problemi di incoerenza tra domanda e offerta.
· Ha avuto occasione di leggere qualcuno dei libri da noi prodotti?
Perdita di informazione preziosa. Non sapere che leva contrattuale si può applicare. Sapere se cerca un fornitore qualsiasi o il metodo da noi prodotto.
· Avete contattato altre realtà o nostri competitors?
Non capire la modalità di acquisto in corso (gara, richiesta mirata, o altre). Non sapere contro chi si sta concorrendo.
· Ci sono indicazioni rispetto al budget disponibile? Che disponibilità economica esiste?
Lanciarsi in sconti non necessari.
Puntare troppo al prezzo anche quando le esigenze del cliente non sono di fare economia.
· Quante persone vanno formate, in quali popolazioni aziendali?
Sottovalutare l’entità dello sforzo.
· Sede preferita per il corso? Modalità (aula, outdoor, ecc)?
Difficoltà nel computare i costi aggiuntivi, logistici e altri possibili costi immateriali di tempo.
· Tempi e vincoli temporali. Quando si vuole fare il progetto? Quanto può o deve durare. Con che cadenza?
Farsi assillare da urgenze non necessarie, o non capire l’urgenza di un progetto, o i margini di manovra. Assegnare urgenze e priorità sbagliate.
· Tipo di audience e soggetti da formare?
Sbagliare la tecnica didattica e l’approccio didattico.
Sottovalutare o sopravvalutare il target.
· Fabbisogni formativi?
Portare contenuti sbagliati o poco centrali o poco utilizzabili.
· Settore merceologico dell’azienda che richiede il servizio, e ogni altro dato di profilazione aziendale
portare esempi poco centrali, non riuscire a centrare le esigenze del mercato di riferimento.
· Fatturato e dipendenti
Non aver ben chiara la dimensione del soggetto con sui si tratta.
· Cultura aziendale
Non capire il grado di libertà con il quale immettere contenuti innovativi e metodi innovativi.
· Nominativo dell’azienda
Offrire qualcosa a qualcuno che sia già nostro cliente.
· Se il cliente ha avuto o meno altre esperienze di formazione in marketing, e se ne è rimasto soddisfatto o meno, motivi dell’eventuale insoddisfazione
Capire se si tratta di un primo acquisto di categoria o di sostituzione di un fornitore.
Capire cosa ha apprezzato o non apprezzato il cliente in passato. Capire meglio come ragiona il cliente (la sua algebra mentale e meccanismi di valutazione).
Ogni volta che il decisore non dispone di informazioni si apre un rischio. Ogni mancata informazione è un rischio potenziale.
Copyright. Estratto dal libro
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