Il migliore Coach in Emilia-Romagna è in realtà un Team composto da: Dott.  Daniele Trevisani, scrittore, formatore, consulente, coach e counselor;  Dott. Lorenzo Manfredini, psicologo e psicoterapeuta, formatore, consulente,  coach e counselor; Dott Fabio Trevisani,  coach sportivo, laureato in scienze motorie, diplomato Coach e Counselor STEP, specializzato in coaching individuali, coaching di squadre sportive e recupero funzionale nell’handicap. Il Dott. Daniele Trevisani, scrittore di 28 libri (vedi bibliografia), ha operato come coach per oltre 200 aziende e organizzazioni incluso il coaching ultradecennale dei Generali e Ufficiali dell’Esercito Italiano in Missioni ONU (Caschi Blu) e come mental coach per oltre 10 campioni del mondo di arti marziali e combat sports e altre discipline. Il Dott. Lorenzo Manfredini è fondatore della Scuola di Coaching e Counseling STEP e Direttore di APIC (Associazione Professionisti Italiani Coaching) con esperienza quarantennale in una variegata quantità di materie come la psicoterapia corporea e relazionale, la bioenergetica, il training mentale,  la dinamica mentale e lo sviluppo personale.

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Chi è il migliore Coach in Emilia-Romagna – Approfondimenti sul Coaching. Il Metodo HPM

Lavorare sul potenziale individuale, dei team, delle imprese: il metodo HPM (Human Performance & Potential Modeling)

Le persone viaggiano per stupirsi delle montagne, dei mari,

dei fiumi, delle stelle e passano a fianco a se stesse

senza meravigliarsi

(Sant’Agostino)

Il testo seguente è copyright Daniele Trevisani e Franco Angeli editore, estratto dal libro Il Potenziale Umano.

Chi è il migliore Coach in Emilia-Romagna – Concetti fondamentali: la visione della persona come sistema energetico

Il metodo HPM sviluppato dal dott. Daniele Trevisani deriva la propria sigla dal suo obiettivo primario, il Modeling, o “dare forma”, generare impulso, contributo e stimolo alla crescita della persona, dei team e delle organizzazioni.

Il metodo ha due distinte sfere di applicazione, tra di loro collegate:

• crescita del potenziale umano: Human Potential Modeling, e
• sviluppo delle prestazioni: Human Performance Modeling.

Il metodo contiene una concezione dell’uomo come articolazione di energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni.

Il metodo individua sei specifiche “celle di lavoro”, sulle quali ciascuno di noi, indipendente dalla sua condizione di partenza, può fare progressi, piccoli o grandi che siano. E, per ogni piccola conquista, si aprono nuovi orizzonti che ci invitano ad andare avanti, in una continua esplorazione di ciò che significa progredire, nel suo senso più profondo.

“Entrare” in queste sei celle ci permette di costruire progetti di crescita seri ed efficaci, siano essi la “liberazione” da ciò che ci frena, o l’aumento delle nostre risorse personali.

L’amplificazione delle energie e abilità di un individuo o di un intero gruppo o impresa, può proiettarci verso nuovi traguardi, e nuovi modi di essere. Prendere piena coscienza dei propri potenziali e lottare per raggiungerli è un’operazione che ha una propria sacralità, al di la del risultato numerico o professionale che ne può derivare.

Capire questo è essenziale oggi per fare del training aziendale serio, essere ricercatori o insegnanti degni di questo nome, ma anche nel coaching, nel focusing (focalizzazione dei fabbisogni di sviluppo), nella consulenza, nei progetti di crescita personale, quando si esamina una persona o un’organizzazione, intesa come complesso di energie circolanti, il suo lato umano, il suo spirito vitale.

Il metodo HPM raggruppa tutti i fattori evidenziati in un modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni) e li considera aspetti allenabili, aumentabili, su cui si può agire.

A questo modello quindi ci apprestiamo a lavorare.

Ne esponiamo di seguito un’anteprima grafica, nella quale si evidenziano le sei specifiche aree di lavoro, ciascuna delle quali viene approfondita, ma sicuramente non esaurita.

Esaurire ogni singola area sarebbe una pretesa troppo grande, mentre aprirvi una discussione e offrire su ciascuna contributi, strumenti utili e operativi, è invece già possibile.

Modello del Potenziale Umano Deep Coaching (TM)

Potenziale umano e prestazioni umane sono due aree di studio diverse ma strettamente collegate, così come lo sono le fondamenta di un edificio e i suoi piani superiori.

Nessuno costruirebbe, con un minimo di buon senso, un grattacielo su fondamenta instabili. Il lavoro sul potenziale è, come metafora, simile al lavoro di costruzione di fondamenta solide, mentre le performance ci restituiscono un senso di altezza, di quanto in alto possiamo spingerci.

Ognuno di noi sente il bisogno, prima o poi, di sviluppare il suo potenziale, ma anche di accedere a piani esistenziali superiori, ricercare, crescere.

Possiamo soffocare questa pulsione umana naturale, ma è come cercare di non respirare, prima o poi il bisogno viene fuori, ed è bene ascoltarlo.

Il modello HPM analizza l’essere umano come sistema energetico, una sinergia di forze (fisiche e mentali), la cui amplificazione può aumentare il grado di felicità, successo e potenzialità realizzativa.

Questo sistema complesso è composto da sottosistemi, che possono disporre di uno stato di carica variabile, e funzionare bene o male, con gradazioni intermedie di efficienza ed efficacia.

Per analizzare il potenziale globale della persona, non solo sul piano fisico o intellettuale, ma come essere umano nel suo complesso, abbiamo bisogno di localizzare quali sono i micro e macro-distretti su cui si può agire e come questi interagiscono tra di loro.

Dobbiamo anche saper muovere lo zoom di analisi dal micro al macro, dal particolare al generale, e viceversa.

Esponiamo di seguito una breve sintesi di quali sono i contenuti principali delle sei “celle” di lavoro:

• il substrato psicoenergetico e le energie mentali: riguarda le energie psicologiche, le forze motivazionali, lo stato di forma mentale necessario per affrontare sfide, progetti, traguardi (goal) e obiettivi. Si prefigge di analizzare ed intervenire sulle capacità mentali, come concentrazione, lucidità tattica, abilità strategiche, capacità di percezione, utilizzo della memoria, amplificazione sensoriale, sino alle capacità di vivere le passioni, rivedere il nostro modo di essere, riprendere in mano il proprio ruolo nella vita con maggiore assertività, ripensarsi, creare motivazione in sè e nel team, sviluppare coraggio e perseveranza, utilizzare uno stile di pensiero produttivo e positivo;
• il substrato bioenergetico e le energie fisiche: inquadra la parte biologica dell’essere umano: il corpo e le energie fisiche, lo stato di forma organis­mico e biologico che sorregge le energie individuali; comprende l’analisi delle energie corporee e il funzionamento dell’organismo, come esso possa essere riparato o “potenziato”, gli effetti dello stile di vita e l’approccio olistico al corpo, l’attenzione alle economie locali (di specifici distretti fisici) e alle energie generali;
• le micro-competenze: i micro-dettagli che danno spessore al potenziale, le micro-abilità psicologiche e psicomotorie che fanno la differenza in una prestazione manageriale o sportiva, le micro abilità-cognitive (di ragionamento), che creano differenza tra un’esecuzione mediocre, media o invece eccellente, le micro-abilità relazionali e comunicazionali da cui dipende un lavoro di qualità;
• le macro-competenze personali e professionali: i grandi strumenti (competenze, skills, capacità) che compongono il profilo di un ruolo; le traiettorie di cambiamento che subisce lo scenario che ci circonda, come rimanerne coscienti e in pieno controllo; la gamma delle abilità o portfolio di competenze di un individuo o di un team, e come questo deve essere rivisitato, riqualificato, formato, per essere all’altezza degli obiettivi che ognuno di noi si pone e delle sfide che vuole cogliere;
• goal e progettualità: la strutturazione dello sforzo per qualcosa o contro qualcosa di concreto (un ideale trasformato in progetto); la capacità di sviluppare un obiettivo in azione, il focus di applicazione delle energie e competenze, la loro traduzione in specifici piani operativi e risultati attesi;
• visione, principi e valori, missione: ideali, principi morali, sogni, aspirazioni, i motori profondi che dirigono le priorità personali, gli ancoraggi di senso e significato che connettono i progetti ad un piano più profondo, le scelte personali, il senso di missione. Riguarda inoltre lo sfondo primordiale di desideri e pulsioni che spingono il nostro fare ed agire, il senso di causa e – non ultimo – il nostro vissuto spirituale ed esistenziale.

Ognuno di questi stati o “celle” può avere un certo livello di “carica”, trovarsi “pieno”, “abbondante”, ben coltivato, ben esercitato, o essere invece “scarico”, deprivato, depotenziato, impoverito, o persino trascurato e maltrattato, denutrito, abbandonato.

Al crescere della carica nei diversi sistemi aumenta l’energia complessiva della persona, dei team, e delle organizzazioni da loro composte, con effetti molto tangibili: risultati, prestazioni, capacità di decidere, di incidere e produrre cambiamento positivo. Questi risultati dipendono dallo stato dei diversi sistemi, dalla capacità di coltivarli e nutrirli.

La loro condizione locale e l’interazione tra le diverse “celle” può produrre il massimo del potenziale o presentare sinergie negative, o danni e malfunzionamenti che impediscono all’essere umano di esprimersi.

Le risorse personali e il potenziale individuale possono essere “lette” ma soprattutto amplificate attraverso un lavoro serio sulle sei aree.

Sul piano manageriale e sportivo, nei team e nelle aziende, le implicazioni sono altrettanto evidenti: lo stato di forma mentale e fisico delle persone, la loro carica motivazionale, le loro competenze, la loro progettualità, il loro spessore morale, fanno la differenza tra persone o team spenti, e persone, team o organizzazioni capaci, forti, motivate, piene di energia ed entusiasmo, desiderose di affrontare sfide e dare contributi veri.

____________________________ Copyright Daniele Trevisani e Franco Angeli Editore

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – Coaching

Coaching è un termine collettivo per diversi metodi di consulenza , i tre tipi fondamentali sono coaching individuale , di squadra e di progetto . Come nella consulenza psicosociale, lo sviluppo di soluzioni individuali è accompagnato e incoraggiato. ^{[1] [2]} Metodologicamente, la parola si riferisce a conversazioni strutturate tra un coach e un coachee (cliente), ad es. B. su questioni della vita professionale quotidiana (leadership, comunicazione, organizzazione e cooperazione). Gli obiettivi di questi colloqui vanno dalla valutazione e lo sviluppo delle capacità e delle prospettive personali ai suggerimenti per l’ auto-riflessione e il superamento dei conflitti con dipendenti, colleghi o superiori. Il coach funge da partner di discussione neutrale e critico e, a seconda dell’obiettivo, utilizza metodi dell’intero spettro del personale e dello sviluppo manageriale. ^[3] In Svizzera, il termine coaching è utilizzato anche nel campo del fitness . Un allenatore nello sport è anche chiamato allenatore; questo è spesso un personal trainer .

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – origine del termine

La parola “coach” significa originariamente ” carrozza ” ed è stata registrata in lingua inglese dal 1556. Dal 1848 è stato osservato un uso colloquiale del termine per tutor privati per studenti, nel campo dello sport la parola è stata usata dal 1885 in Inghilterra e negli Stati Uniti. Il coaching è attualmente definito in inglese come segue:

“Il coaching si riferisce alla guida e al feedback su conoscenze, abilità e abilità specifiche coinvolte in un compito. (Il coaching si riferisce alla guida e al feedback su conoscenze, abilità e abilità specifiche per un compito specifico.)”

– Bernardo. M. Bass : The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research & Managerial Applications. 4a edizione. New York 2008, pagina 1091

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – Distinzione dalla psicoterapia

la psicoterapia si è sviluppata in un trattamento scientificamente fondato solo alla fine del XX secolo . Alcuni risultati e metodi hanno potuto dimostrare un effetto in termini di successo sia in psicoterapia che nel coaching. ^[4] Questi cosiddetti fattori di impatto includono: ^{[5] [6]}

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi –attivazione delle risorse

il terapeuta o il counselor spiega al cliente le sue possibilità positive, peculiarità, abilità e motivazioni in modo che diventi consapevole dei suoi punti di forza.

aggiornamento del problema

la conversazione è progettata in modo tale che il client z. B. rivivere esperienze ed emozioni problematiche o stressanti durante la seduta. Il coach (o terapeuta) li mette in parole e li rende “tangibili” e risolvibili.

Supporto per la risoluzione attiva dei problemi

Qui, il cliente sperimenta inizialmente durante la conversazione che può superare da solo sfide o problemi imminenti che prima sembravano impossibili da risolvere. Quindi può e deve provare soluzioni di problemi con livelli di difficoltà crescenti in modo indipendente nella pratica.

chiarimento motivazionale

in tal modo, il terapeuta o il consulente aiuta il cliente a vedere più chiaramente i propri motivi, obiettivi e valori consci o inconsci. Ciò promuove la comprensione del motivo per cui il paziente si comporta e si sente in questo modo e non altrimenti.

Maja Storch e Frank Krause descrivono la demarcazione tra psicoterapia e coaching con le seguenti parole: “ Chiediamo a quegli specialisti che vorrebbero utilizzare ZRM ( Zurich Resource Model ) nell’ambito della consulenza o nel coaching di sostituire mentalmente questi termini. Invece di ‘psicoterapia’ si può pensare a ‘consulenza’, ‘formazione’ o ‘coaching’, invece di ‘paziente’ si consiglia ‘cliente’.” [7 ^]

D’altra parte, Rolf Winiarski distingue tra clienti di consulenza e terapia. Nel caso della consulenza, il livello di sofferenza, la motivazione per cambiamenti a lungo termine e la consapevolezza del problema da parte del cliente sono significativamente inferiori. Per la psicoterapia, invece, è caratteristico un lavoro di cambiamento mirato sulle reazioni ai problemi emotivi da 10 a 60 ore, ovvero una relazione terapeutica a lungo termine. ^[8°]

Il rapporto personale tra consulente e cliente è particolarmente importante per il successo sia in psicoterapia che nel coaching. ^[9] Dovrebbe basarsi sui principi di fiducia, apprezzamento, autenticità, empatia, cura e preoccupazione. Anche i complimenti fatti al momento giusto sono molto importanti. ^[10] Tutto ciò ha come conseguenza che i pazienti di solito valutano il loro consulente o terapeuta come una persona e quindi anche la terapia come molto positiva. Di norma, vengono in consulenza quando i loro problemi hanno già raggiunto il picco. Inoltre, ritengono che il coaching da parte di un esperto abbia contribuito al miglioramento perché era molto costoso, il che può essere descritto come effetto placebo . Per questi motivi, si dubita che il coaching abbia qualche effetto che vada oltre quello di un’intensa conversazione con buoni amici o persone affidabili e dotate di buon senso. ^[11]

I fattori efficaci sono simili in psicoterapia, coaching e altri metodi di consulenza e formazione, ma ci sono anche differenze significative. ^[12] La questione decisiva è se un allenatore può gestire questi fattori di influenza. Una diagnosi professionale per quanto riguarda il comportamento patologico è difficile anche per gli specialisti ( psicoterapeuti o psichiatri ). ^[13] Diagnosi errate o valutazioni errate possono causare danni umani e finanziari significativi. Per questo motivo, si consiglia di consultare prima un medico. ^[14] Nel caso di business o executive coaching, l’accento è posto sullo sviluppo delle competenze manageriali con le corrispondenti caratteristiche speciali (cfr. la sezione “Coaching in management”).

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – Informazioni di base sull’efficacia del coaching

Künzli ha esaminato 22 studi empirici e ha trovato effetti come sollievo emotivo, riduzione dello stress, cambio di prospettiva e maggiore autoriflessione. ^[15] I fattori chiave per ottenere risultati positivi sono il rapporto di fiducia tra coach e cliente e l’impegno del cliente. ^[16] Secondo Greif, ci sono solo due studi che possono dimostrare miglioramenti oggettivi nelle prestazioni e nel comportamento. Inoltre, non ci sono quasi teorie per descrivere e spiegare il processo di coaching e i suoi effetti. ^[17]

C’è il rischio di ciarlataneria in questo settore perché non c’è consenso sugli standard di formazione e sui criteri di qualità e non esiste una formazione riconosciuta dallo stato come allenatore. La richiesta di certificazione come prova di qualità per differenziarsi dai concorrenti sul mercato ha portato a iniziative e offerte da parte di oltre 20 associazioni di coaching in Germania. Tuttavia, ciò non ha risolto il problema dell’autocertificazione ^[18] (si veda la sezione delle critiche). In paesi come la Francia o la Gran Bretagna ci sono solo una o due associazioni di questo tipo. ^[19] La situazione negli Stati Uniti non è fondamentalmente diversa. ^[20]

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – professionalizzazione

Asspciazioni professionali e specializzate come l’ Associazione ^{tedesca per il coaching e la formazione} , l’Associazione tedesca per il coaching ^[22] , l’Associazione federale tedesca per il coaching ^[23] e l’Associazione tedesca per il coaching ^[24] in Germania e a livello internazionale l’ International Coach Federation., la Worldwide Association of Business Coaches., la CWF (Coaching World Federation)

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – Coaching in diverse aree

Coaching in ambito medico (Medical Coaching)

Un esempio dal campo medico riguarda i pazienti con malattia coronarica. ^[25] Lo scopo dello studio controllato randomizzato con 245 pazienti era scoprire se il coaching dei pazienti fosse adatto per raggiungere un certo livello di colesterolo. Risultato: il coaching ha contribuito a colmare il divario tra la terapia consigliata e quella effettiva (“divario terapeutico”). Gli autori: “ L’efficacia dell’intervento di coaching è spiegata al meglio sia dall’adesione alla terapia farmacologica che dai consigli dietetici forniti. ” ^[26] Con il coaching, i pazienti sono stati addestrati ad assumersi una maggiore responsabilità personale per l’attuazione degli obiettivi terapeutici. L’allenatore era un esperto nel trattamento di pazienti con malattia coronarica. Il coaching è stato fatto per telefono. Ci si aspettava che i pazienti conoscessero i loro livelli di colesterolo ed effettuassero regolarmente un confronto target/effettivo. È stato anche verificato se fossero a conoscenza dei fattori che influenzano i loro livelli di colesterolo e se sapessero quando consultare il proprio medico. ^[27] Gli autori derivano da questo caso un ciclo di coaching. Questo consiste in cinque passaggi. ^[28]

1. Porre domande, verificare se il paziente ha le conoscenze, l’atteggiamento e la motivazione necessari.
2. Spiegazione delle relazioni (cause ed effetti) necessarie per risolvere il problema.
3. Aumentare la fiducia in se stessi del paziente per comunicare meglio con il medico.
4. Obiettivo chiaro (accordo sugli obiettivi).
5. Rivaluta gli obiettivi e le azioni alla prossima riunione.
6. Fai di nuovo domande (torna al punto 1).

Questo approccio di coaching allena la forza di volontà del cliente. Ci sono esempi simili dalla terapia del dolore e numerose altre indicazioni. ^[29] Decisivo per il successo del trattamento non è solo l’approccio specifico al problema (ciclo di coaching), ma soprattutto le conoscenze specialistiche sulla terapia delle malattie e su come aumentare la forza di volontà dei pazienti .

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – Allenamento manageriale

Esistono essenzialmente quattro tipi di gestione:

• Coaching per il miglioramento diretto delle performance dei dipendenti,
• Il coaching come stile di leadership per riflettere sul comportamento di leadership,
• Executive coaching per migliorare le capacità manageriali ,
• Leadership coaching per lo sviluppo manageriale .

Mentre l’executive coaching (o management coaching) mira a migliorare le capacità manageriali , la preoccupazione centrale del leadership coaching è lo sviluppo di alti potenziali ( sviluppo manageriale ). ^[30]

Una valutazione di 49 studi sul coaching della leadership di Katherine Ely, Lisa Boyce e coautori ^[31], nonché uno studio esplorativo sull’efficacia di diversi programmi di coaching della leadership di Gro Ladegard e Susann Gjerde ^[32] hanno mostrato che la preoccupazione centrale è misure di coaching più efficaci rappresentano un cambiamento misurabile nel comportamento dei coachee. Secondo i risultati di questi studi, questo cambiamento di comportamento non può essere ottenuto attraverso corsi di formazione tradizionali, seminari o sessioni di formazione all’aperto. Il processo di coaching deve includere le seguenti fasi: (1) Una valutazione obiettiva delle competenze attuali utilizzando procedure di test convalidate e l’uso di molteplici fonti di informazioni, come nel caso del feedback a 360 gradi. (2) Sfida critica del coachee in termini di come le sue abilità attuali si discostano dalle competenze necessarie per i suoi obiettivi personali e professionali e per l’implementazione degli obiettivi strategici dell’azienda. (3) Sviluppo congiunto di misure per lo sviluppo di competenze rilevanti per il futuro, con particolare attenzione all’apprendimento dell’azione (apprendimento orientato all’azione), poiché circa il 70% dell’apprendimento (delle competenze) avviene attraverso la pratica (nuovi compiti e aree di responsabilità , progetti, ecc.), al 20 per cento attraverso modelli di ruolo (supervisori, amici, colleghi, ecc.) e solo al 10 per cento attraverso seminari, riviste, libri, ecc. [33] Infine (4) è importante ^valutare i risultati (successo) di una misura di coaching al fine di ricavare opportunità di miglioramento. Questa misurazione dei risultati include, da un lato, le prestazioni (ad es. produttività e redditività) e il cambiamento comportamentale delle competenze, che sono state rese operative attraverso descrizioni comportamentali concrete e quindi rese misurabili. La revisione del successo dovrebbe avvenire dopo uno o due anni. Il grafico sottostante ha lo scopo di sintetizzare questi aspetti.

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi –

Il coaching sulle prestazioni viene utilizzato quando un dipendente non si comporta a un livello accettabile (per ragioni spesso sconosciute). Si tratta di un processo che inizia con l’analisi delle prestazioni individuali e mira a trovare modi e mezzi di miglioramento. In pratica, ciò avviene spesso in una discussione tra il supervisore, la persona interessata e un esperto (interno) dello sviluppo delle risorse umane. Una soluzione è il confronto dei profili di personalità e competenza con le corrispondenti misure individuali di formazione e sviluppo. ^[34]

Spesso viene richiesto che i dirigenti pratichino uno stile di leadership come coach. Tuttavia, questa è solo una nuova parola (parola d’ordine) per il concetto tradizionale di relazione o leadership orientata alle persone. Secondo questo concetto, il supervisore mostra un comportamento meno direttivo e più di supporto. Consiglia i suoi dipendenti su problemi, crisi o sfide speciali. Allo stesso tempo, promuove competenze specifiche in modo mirato. Per quanto riguarda l’efficacia dello stile di gestione personale, non ci sono prove convincenti che porti a risultati migliori (ad es. maggiore produttività). ^[35]

Nell’executive coaching, il coach funge da consulente personale del manager. Di norma, le posizioni dirigenziali sono associate a numerose tensioni e conflitti. Inoltre, i manager spesso non hanno l’opportunità di parlare con persone di cui si fidano sia dei loro problemi di leadership che delle loro sfide aziendali. Un coach adeguatamente qualificato può aiutare a risolvere i problemi, aprire nuove prospettive e sviluppare nuove competenze. ^[35]

C’è anche un altro aspetto: più un manager sale nella gerarchia, meno feedback onesto riceve, anche se il feedback è particolarmente importante nelle posizioni di vertice. ^[36] Gary Yukl commenta: “Avere un coach offre l’insolita opportunità di discutere questioni e provare idee con qualcuno che può capirle e fornire feedback e suggerimenti utili e obiettivi, pur mantenendo la massima riservatezza”. ^[37] Un cosiddetto rapporto di consulenza è molto utile tra manager e coach, che di solito richiede una discussione strutturata (vedi la sezione sulle discussioni di coaching). ^[38]

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi –

Il coaching per lo sviluppo delle competenze , in particolare delle capacità di leadership, persegue l’obiettivo primario di aumentare l’efficacia della leadership (cultura della leadership) e quindi aumentare le prestazioni e la motivazione dei dipendenti. ^[39] Un esempio per misurare il successo delle misure di coaching è il calcolo del ritorno sull’investimento ( ROI ) di Dianna e Merryl Anderson. Gli autori hanno effettuato un calcolo costi-benefici e determinato un ROI del 51 percento (senza tener conto dei vantaggi intangibili come una maggiore soddisfazione del cliente, un tasso di errore inferiore, ecc.). ^[40]

Non è la forma di apprendimento (coaching, formazione, consulenza, terapia, ecc.) che è decisiva per l’efficacia dello sviluppo delle competenze (successo dell’apprendimento), ma la validità e l’ affidabilità dei concetti e dei metodi utilizzati. ^[41] Se, ad esempio, si utilizzano come base modelli di competenze o di leadership non validi, l’efficacia del coaching è discutibile perché non è possibile derivare raccomandazioni rilevanti per la pratica da strumenti e modelli diagnostici non validi o inaffidabili. ^[42] Un esempio di concetto convalidato è il modello di leadership trasformazionale , che ha dimostrato in numerosi studi empirici che le raccomandazioni che ne derivano possono effettivamente aumentare il successo dell’azienda e la motivazione intrinseca dei dipendenti. ^[43] Un esempio per aumentare l’efficacia di una misura di coaching o formazione è il feedback a 360° , che può essere effettuato prima e dopo una misura di coaching per valutarne l’efficacia. ^[44]

In genere ci si aspetta che un allenatore nella gestione sia preso sul serio come interlocutore di discussione “su un piano di parità”. Ciò richiede che abbia una solida esperienza pratica con competenze gestionali sia “soft” che “hard” e sia in grado di utilizzare validi strumenti diagnostici e di sviluppo. Un coach non è un insegnante, un consulente, un predicatore, un risolutore di problemi, un consolatore o un confessore, ma un partner nel superare sfide e problemi aziendali. Non è ancora la forma di apprendimento (coaching, formazione, ecc.) a essere decisiva, ma il contenuto. ^[45]

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – Coaching negli sport agonistici

Negli sport agonistici, un alto livello di prestazioni dovrebbe essere raggiunto in competizione. A tale scopo è prevista una sessione di formazione , monitorata da un formatore . ^[46] Questo allenatore è spesso indicato (come in inglese americano) come allenatore . Inoltre, vengono offerti vari metodi di coaching per il supporto psicologico degli atleti ad alte prestazioni. ^[47] In uno studio qualitativo sulla pallamano, è emerso che gli allenatori

• dare istruzioni specifiche
• motivare i giocatori,
• controllare le emozioni,
• Richiedi la comunicazione del giocatore. ^[48]

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – Pratica filosofica (coaching filosofico)

Le pratiche filosofiche sono una forma di life coaching che è stata osservata in Germania dagli anni ’80 . Il processo di differenziazione e di ricerca di un’autocomprensione comune non è ancora completo, il che rende difficile e provvisoria una definizione. Classica è la definizione di Odo Marquard nel Dizionario storico della filosofia : “ Gerd B. Achenbach ha coniato il termine PP nel 1981…: con PP intende la consulenza filosofica operata professionalmente che si svolge nella pratica di un filosofo. … Non prescrive alcun filosofema, non amministra alcuna intuizione filosofica, ma mette in moto il pensiero: filosofeggia.” ^[49]

Il discorso dell’allenatore

Le conversazioni di coaching possono essere molto diverse. Tuttavia, alcune caratteristiche e obiettivi comuni possono essere identificati sia nella psicoterapia che nella gestione. La preoccupazione principale è consentire al “cliente” di organizzarsi (principio di autoregolamentazione ) attraverso feedback, formazione e consulenza. Ciò include le fasi di definizione degli obiettivi autonomi, pianificazione e organizzazione indipendenti fino all’autocontrollo (controllo dei risultati e dei progressi) per quanto riguarda l’attuazione degli obiettivi prefissati ( competenza di attuazione ). Il grafico a destra mostra un esempio riassuntivo di come può procedere una tale conversazione di coaching. Si basa sul concetto di autoregolazione , che Frederick Kanfer, tra gli altri, ha sviluppato nella terapia di autogestione . ^[50]

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – letteratura

Letteratura scientifica in lingua tedesca

• Bernhard Grimmer, Marius Neukorn: Coaching e psicoterapia. Somiglianze e differenze: demarcazione o integrazione. Casa editrice per le scienze sociali, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-531-16603-2
• FH Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Terapia di autogestione: un libro di testo per la pratica clinica. 4a edizione. Springer Heidelberg 2005, ISBN 3-540-25276-2 .
• Eric D. Lippmann : Coaching – Psicologia applicata per la pratica del counseling. 2a edizione. Springer, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-540-88951-9 .
• Harlich H. Stavemann: conversazione socratica in terapia e consulenza. Beltz, PVU, Weinheim/ Basilea 2007, ISBN 978-3-621-27598-9 .

Letteratura scientifica in lingua inglese

• Dianna e Merryl Anderson: Coaching che conta: sfruttare il potere del coaching di leadership per fornire valore strategico (miglioramento delle prestazioni umane). Elsevier, Burlington 2005.
• James Bartlett Progressi nelle pratiche di coaching: un approccio umanistico ai ruoli di coach e cliente. In: Journal of Business Research. 60, 2007. doi:10.1016/j.jbusres.2006.09.011
• Vicki Batson ua: Implementazione della leadership trasformazionale e supporto del manager infermieristico attraverso il coaching. In: Cliniche infermieristiche perioperatorie. 4, 2009.doi :10.1016/j.cpen.2008.10.004
• Diane Coutu, Carol Kauffman: cosa possono fare gli allenatori per te? In: Harvard Business Review . Gennaio 2009.
• Elaine Cox, Tatiana Bachkirova, David A. Clutterbuck: Il manuale completo del coaching . Routledge Chapman & Hall, 2007.
• Katherine Ely: Valutazione del coaching della leadership: una revisione e un quadro integrato. In: Il quadrimestrale della leadership. 21, 2010. doi:10.1016/j.leaqua.2010.06.003
• Douglas Hall ua: Cosa succede realmente nell’Executive Coaching. In: Dinamiche organizzative. 27, Numero 3/1999. doi:10.1016/S0090-2616(99)90020-7
• Stampa della Harvard Business School: colmare le lacune e migliorare le prestazioni: le basi del coaching. Boston (Massachusetts) 2008.
• Stampa della Harvard Business School: istruire le persone: soluzioni esperte alle sfide quotidiane. Boston 2007, ISBN 978-1-4221-0347-0 .
• Michelle Krazmien, Florence Berger: Il paradosso del coaching. In: J. Gestione dell’ospitalità. vol. 16, 1997.doi :10.1016/S0278-4319(96)00046-1
• Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackiewicz: Contributi cingolati prefrontali e anteriori alla volizione. In: Rassegna Internazionale di Neurobiologia. Volume 67, 2005. doi:10.1016/S0074-7742(05)67003-1
• Kelly Sumich: Scienza dello sport per allenare i bambini . Acer Press, 2013, ISBN 978-1-74286-062-6 .
• Margarite Vale ua: istruire i pazienti con malattia coronarica per raggiungere il colesterolo target. In: Giornale di epidemiologia clinica. 55, 2002, pagine 245–252. doi:10.1016/S0895-4356(01)00460-7
• Jennifer Wenson: Capacità di leadership post-coaching e loro impatto sui rapporti diretti: raccomandazioni per le organizzazioni. In: Sviluppo delle Risorse Umane Internazionale. 13, 2010.doi :10.1080/13678868.2010.520485

Letture alternative

• Klaus Werle: Die Untiefen der Coaching-Szene. In: Manager Magazine . aprile 2007. (in linea)
• Karin Neighbor: il boom del coaching. su: sekten-info-nrw.de (centro di consulenza e informazione finanziato dallo stato del Nord Reno-Westfalia)

link internet

• Silja Kotte ( IPU Berlin ): Quanto è efficace il coaching? Podcast scientifico dell’Università psicoanalitica internazionale di Berlino (IPU), 28 novembre 2018

Chi è il migliore Coach in Emilia Romagna – concetti e metodi – voci

1. ↑istruire In: Dorsch: Enciclopedia della psicologia.
2. ↑ Rauen (a cura di): Manuale di coaching. 3. Edizione. Hogrefe, Gottinga.
3. ↑ D Coutu, C Kauffman, Cosa possono fare gli allenatori per te? In: Harvard Business Review. gennaio 2008; R. Hamlin et al.: L’industria emergente del coaching: un campanello d’allarme per i professionisti delle risorse umane. In: Sviluppo delle Risorse Umane Internazionale. 11, n. 3, 2008; UP Kanning: Quando i manager si arrampicano sugli alberi… Lengerich 2013, p.208.
4. ↑ Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: 3. Edizione. Heidelberg 2007, pagine 15 e 25 segg.
5. ↑ Christian Reimer e altri: 2007, pagina 25 segg.
6. ^ Rainer M. Holm-Hadulla: Psicoterapia integrativa. Klett-Cotta, Stoccarda, 2017.
7. ↑ Maja Storch, Frank Krause: Autogestione – orientata alle risorse. 4a edizione. Zurigo 2007.
8. ↑ Rolf Winiarski: Il paziente in cerca di consiglio: consulenza cognitiva negli ambulatori e nelle cliniche. In: Harlich H. Stavemann: pratica KVT. 2°, completamente rivisto ed est. edizione. Basilea 2008, pagina 448.
9. ↑ Claas-Hinrich Lammers, Psicoterapia correlata alle emozioni, Amburgo 2008, pagina 123 e segg.
10. ↑ Luc Isebaert: Stoccarda 2005, pagina 32 segg.
11. ↑David G. Myers : 9a edizione. New York 2010, pagina 651.
12. ↑https://www.researchgate.net/publication/226556304_Coaching .
13. ↑ Luc Isebaert: Stoccarda 2005.
14. ↑ Claas-Hinrich Lammers: Psicoterapia correlata alle emozioni. Stoccarda 2008.
15. ↑ Künzli: Ricerca sull’efficacia nell’executive coaching. In: OSC Consulenza Organizzativa – Supervisione – Coaching. 3/2005, pp. 231-244.
16. ↑ Künzli: Ricerca sull’impatto per l’executive coaching. In: consulenza organizzativa, supervisione, coaching. 16(1), 2009.
17. ↑ Greif: I risultati della ricerca più difficile sul successo del coaching. In: Rivista di coaching. 3/2008.
18. ↑ Pelz: Coaching sistemico e consulenza sistemica: un’analisi critica. THM Business School, Gießen 2016, pagina 3 (online)
19. ↑ Klaus Werle: L’ora dei ciarlatani. In: Manager Magazine. Numero 3/2007.
20. ↑ Stratford Sherman, Alyssa Freas: Il selvaggio West dell’Executive Coaching. In: Harvard Business Review. novembre 2004.
21. ↑Analisi del mercato del coaching: grande potenziale di sviluppo. In: LA PSICOLOGIA ECONOMICA OGGI. 19 ottobre 2020, recuperato il 3 dicembre 2020 (tedesco).
22. ↑Associazione Tedesca di Allenatori e. V. (DCV) – Qualità nel coaching. Estratto il 29 ottobre 2019 (tedesco).
23. ↑Tedesco Bundesverband Coaching e. V. Estratto il 10 luglio 2018
24. ↑Gesellschaft für Coaching e. V. Abgerufen il 10 luglio 2018.
25. ↑ Margarite Vale ua: istruire i pazienti con malattia coronarica per raggiungere il colesterolo target. In: Giornale di epidemiologia clinica. 55, 2002, pagine 245–252.
26. ↑ Margarite Vale ua: istruire i pazienti con malattia coronarica per raggiungere il colesterolo target. In: Giornale di epidemiologia clinica. 55, 2002, S. 254.
27. ↑ Margarite Vale ua: istruire i pazienti con malattia coronarica per raggiungere il colesterolo target. In: Giornale di epidemiologia clinica. 55, 2002, S. 246.
28. ↑ Margarite Vale ua: istruire i pazienti con malattia coronarica per raggiungere il colesterolo target. In: Giornale di epidemiologia clinica. 55, 2002, S. 247.
29. ↑ vedi ad esempio J.-P. Broonen et al.: La volontà è l’anello mancante nella gestione della lombalgia? In: Joint bone spine revue du rhumatisme. 78, 2011, o Jack B Nitschke, Kristen L Mackiewicz: Contributi del cingolo prefrontale e anteriore alla volizione. In: Rassegna Internazionale di Neurobiologia. Volume 67, 2005.
30. ↑ Waldemar Pelz: Il feedback a 360 gradi per l’identificazione e lo sviluppo di alti potenziali. In: Joachim Sauer, Alexander Cisik: In Germania guidano le persone sbagliate. come le aziende devono cambiare. Helios Media, Berlino 2014, ISBN 978-3-942263-26-9 .
31. ↑ Katherine Ely, Lisa Boyce ua: Valutazione del coaching della leadership: una revisione e un quadro integrato. In: Il quadrimestrale della leadership. 21, 2010, pagine 585–599.
32. ↑ Gro Ladegard, Susann Gjerde: Leadership coaching, efficacia del ruolo del leader e fiducia nei subordinati. Uno studio di metodi misti che valuta il coaching della leadership come strumento di sviluppo della leadership. In: Il quadrimestrale della leadership. 25, 2014, pagine 631–646.
33. ↑ Michael M. Lombardo, Robert W. Eichinger: Pianificatore dello sviluppo dell’architetto di carriera. Auflage. Lominger Internazionale, 2004.
34. ↑ Pierce Howard, Jane Howard: Leader con i Big Five. Francoforte/New York 2002.
35. ↑ ^{Salta a: aB}Horst Steinmann , Georg Schreyögg : 6a edizione. Wiesbaden 2005, pagina 658.
36. ↑ Paul Michelman: Hai bisogno di un Executive Coach? In: Aggiornamento sulla gestione di Harvard. dicembre 2004.
37. ↑ Gary Yukl, Leadership nelle organizzazioni. 8a edizione. Upper Saddle River/New Jersey 2013, pagina 378.
38. ↑ Per le diverse relazioni e tecniche di conversazione, vedi: Luc Isebaert: Stoccarda 2005 e Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psicoterapia. 3. Edizione. Heidelberg 2007.
39. ↑ Stampa della Harvard Business School, colmare le lacune e migliorare le prestazioni: le basi del coaching. Boston (Massachusetts), pagina 5.
40. ↑ Dianna e Merryl Anderson: Coaching che conta: sfruttare il potere del coaching di leadership per fornire valore strategico (miglioramento delle prestazioni umane). Elsevier, Burlington 2005, p.227.
41. ↑David G. Myers : Nuova York 2010.
42. ↑ -J. Fisseni: Lehrbuch der psychologischen Diagnostik. 3. Auflage. Gottinga 2004, S. 46 ss.
43. ↑ Siehe ua John Barbuto: Motivazione e leadership transazionale, carismatica e trasformazionale: una prova degli antecedenti. In: Journal of Leadership e studi organizzativi. 11, No. 5, 2005 und Vicki Batson ua: Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Copaching. In: Cliniche infermieristiche perioperatorie. 4 2009.
44. ^ James Bartlett, Progressi nelle pratiche di coaching: un approccio umanistico al divano e ai ruoli del cliente. In: Journal of Business Research. 60, 2007 e Waldemar Pelz: Il feedback a 360 gradi: popolare, efficace e oggettivo – cosa è utile per valutare la competenza e dove si nascondono le trappole. In: HR Today Special. 4/2011.
45. ↑ Katherine Ely: Valutazione del coaching alla leadership: una revisione e un quadro integrato. In: Il quadrimestrale della leadership. 21, 2010.
46. ↑Arnd Krüger : Il profilo professionale dell’allenatore nello sport. Studio comparativo internazionale e prospettive della formazione dei formatori nella Repubblica federale di Germania. (= Serie di pubblicazioni dell’Istituto Federale per la Scienza dello Sport. Volume 30). Hofmann, Schorndorf 1980, ISBN 3-7780-7311-7 .
47. ↑ Petra Müssig: Il successo è una questione di mente: padroneggiare le sfide sportive. Stoccarda 2010.
48. ↑ Alexander Bechthold: Il coaching dal punto di vista di un formatore. In: sport agonistici. 44, 2014, 2, 22-26.
49. ↑ Marquard: Pratica, filosofica.
50. ^ FH Kanfer, H. Reinecker, D. Schmelzer: Terapia di autogestione: un libro di testo per la pratica clinica. 4a edizione. Heidelberg 2006; K Vohs, R Baumeister: Manuale di autoregolamentazione. 2a edizione. Nuova York 2011; W. Pelz: Condurre con competenza. Wiesbaden 2004, pagina 254 ss (intervista di valutazione)
51. ↑ Katherine Ely et al.: Valutazione del coaching della leadership: una revisione e un quadro integrato. In: Il quadrimestrale della leadership. Volume 21, Numero 4, 2010.
52. ↑ Douglas Hall ua: Cosa succede realmente nell’Executive Coaching. In: Dinamiche organizzative. 27, Numero 3/1999 e Lauren Keller Johnson: Ottenere di più dall’Executive Coaching. In: Aggiornamento sulla gestione di Harvard. 2007.
53. ↑ David Myers: Nuova York 2010.
54. ↑ Richard Kravitz ua: Empowerment della salute del cancro per vivere senza dolore: effetti di un intervento di istruzione e coaching su misura sul dolore e sull’impariment. In: 152, 2011.
55. ↑ Siehe dazu: J. Gottlieb ua: Generalizzazione delle competenze attraverso l’aggiunta di coaching individualizzato. In: Pratica cognitiva e comportamentale. Volume 12, Numero 3, 2005; sowie JM Kuijpers ua: Un modello di sviluppo professionale integrato per un insegnamento efficace. In: Insegnamento e formazione degli insegnanti. Volume 26, 2010.
56. ↑ Joyce Bono ua: Un’indagine sulle pratiche di Executive Coaching. In: Psicologia personale. 62, 2009.
57. ↑ Joyce Bono et al.: Un’indagine sulle pratiche di Executive Coaching. In: Psicologia personale. 62, 2009. così come Lauren Keller Johnson: Ottenere di più dall’Executive Coaching. In: Aggiornamento sulla gestione di Harvard. 2007
58. ↑ Tali affermazioni possono essere trovate, ad esempio, nella rivista di coaching. 1/2011.
59. ↑ Joyce Bono et al.: Un’indagine sulle pratiche di Executive Coaching. In: Psicologia personale. 62, 2009.
60. ↑ Diane Coutu, Carol Kauffman: Cosa possono fare gli allenatori per te? In: Harvard Business Review. Gennaio 2009.
61. ↑ Coutu 2009, pagina 92.
62. ↑ David Peterson: Il tuo allenatore ti dà valore per i tuoi soldi? e Michael Maccoby: I pericoli della dipendenza dagli allenatori. In: Coutu 2009, p. 94.
63. ↑ ^{Hochspringen nach: ab} Anne Scoular: come scegliere un allenatore? In: Coutu 2009, p. 96.

 

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