Mental Noise Theory Archivi - Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching

In Comunicazione e negoziazione interculturale

La gestione delle emozioni nella negoziazione interculturale

27 Dicembre 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

La Mental Noise Theory (rumore mentale)

La Mental Noise Theory evidenzia che le persone irritate o che vivono emozioni negative hanno maggiori difficoltà nell’ascoltare e nell’elaborare l’informazione.

Il “rumore mentale” può ridurre dell’80% l’abilità di elaborare la comunicazione e di capire^[1].

Tra le ragioni che conducono alla riduzione di efficienza comunicativa sino al 20% si collocano:

traumi dovuti a esperienze precedenti;
agende (priorità) in competizione;
eccesso emotivo (eccesso di attivazione);
scarso senso di autoefficacia (self-efficacy) e assertività.

La consapevolezza delle proprie predisposizioni emotive

Secondo Schein^[2], per poter negoziare o lavorare positivamente è necessario identificare la propria predisposizione emotiva.

Schein evidenzia questa dinamica all’interno del processo di consulenza (relazione consulente-cliente) ma essa ha una validità che si estende a tutte le dinamiche di gestione del potere nei gruppi, come nel caso della negoziazione:

Se la mia indole mi predispone a rispondere a certi tipi di fatto con certi tipi di reazione emotiva, è necessario che io conosca questa predisposizione per giudicarne il grado di adeguatezza in determinate situazioni. Se per esempio tendo a mettermi sulla difensiva e adirarmi ogni volta che un cliente mi tiene testa o mi dà torto, devo riconoscere l’esistenza di questa tendenza e imparare a controllarmi o a gestire le mie emozioni nel miglior modo possibile,specialmente se, a mio giudizio, una polemica con il cliente non sarebbe produttiva ai fini del processo di consulenza. Non sempre, tuttavia, è sbagliato mettersi sulla difensiva o adirarsi. Talvolta è anzi la reazione più adeguata, ma per scegliere e decidere il modo migliore di affrontare la situazione è necessario conoscere le proprie predisposizioni^[3]..

Come risulta evidente, la direzione data da Schein non è quella della repressione emotiva assoluta, ma la gestione consapevole.

L’ecologia della comunicazione e la leadership emotiva

L’ecologia della comunicazione rappresenta uno stimolo sensoriale complesso (inteso come insieme di input visivi, verbali, tattili, olfattivi, gustativi, cinestesici). Ogni elemento che raggiunge il sistema percettivo del soggetto è in grado di generare emozioni (forti o deboli, centrali o periferiche).

La serie di stimoli sensoriali che si attivano nella partecipazione alla negoziazione è quindi un portatore di attivazione emozionale.

Noi viviamo costantemente all’interno di specifiche aree emozionali o vissuti emozionali, ci spostiamo di emozione in emozione, spesso velocemente, altre volte lentamente.

L’incontro negoziale e le attività negoziali sono momenti di forte attivazione emotiva, poiché mettono in gioco i propri interessi personali, gli interessi del ruolo rappresentato, gli interessi dell’impresa, ma anche la propria “faccia” ed immagine, verso se stessi (autostima) e verso gli altri.

L’esito negoziale – positivo o negativo – può incidere sulla propria storia personale, sulla sicurezza di sè, sul senso di autoefficacia.

Tali fattori emotivi si amplificano in genere nella negoziazione interculturale, in cui possono entrare in gioco altre ed ulteriori dimensioni^[4], quali:

la Communication Apprehension (apprensione o ansia da comunicazione) amplificata da incontri di tipo interculturale;
l’etnocentrismo, la considerazione che la propria cultura sia superiore e la difficoltà di accettare opinioni provenienti da culture diverse;
la IWTC (intercultural willingness to communicate), intesa come generale atteggiamento o predisposizione (positiva o negativa) verso l’incontrare genti di culture diverse.

Diversi fenomeni rendono difficile mettere in pratica una gestione delle emozioni consapevole, razionale, in grado di farle emergere dal subconscio e dall’inconscio, per potervi “fare i conti” e reagire adeguatamente.

I rapporti tra le emozioni, la comunicazione interculturale e le performance del lavoro di gruppo

Quanto sono importanti le emozioni nell’incidere sulla performance?

Nel metodo ALM si evidenzia con forza che il vissuto emotivo di un gruppo è uno dei fattori più importanti per poter ottenere performance durature ed efficaci.

Anche un gruppo momentaneo, composto da persone che negoziano per un tempo limitato, diventa per quel periodo di tempo un team, un raggruppamento di persone che cercano di raggiungere risultati, ciascuno per se (nei modelli più arretrati) o con soddisfazione reciproca elevata, nei modelli win-win più evoluti.

L’importanza dei vissuti emotivi nei gruppi interculturali è evidenziata anche nei setting più estremi, come nei multicultural crews spaziali. La pianificazione e gestione delle missioni spaziali cambia drasticamente quando i team sono composti da persone che provengono da culture e nazioni diverse.

Sebbene accomunati da una passione e da una professione, i diversi bagagli di esperienze e di acculturazione possono portare il team-member a collidere in ambienti ristretti, non appena queste differenze iniziano a trasudare.

Diversi studi esaminano il problema, per meglio comprendere l’influenza e la gestione delle differenze culturali tra membri di equipaggi e team tecnico-scientifici che lavoreranno e vivranno nello spazio nel futuro^[5]. Questi studi si rifanno quindi alle ricerche sulla intercultural effectiveness (efficacia interculturale) sulla Terra, si occupano inoltre di come migliorare le procedure di e selezione/valutazione, il training interculturale, il monitoraggio e il supporto, e il debriefing delle esperienze vissute dagli astronauti.

Essere chiusi in una stanza a “far funzionare una negoziazione” non è molto diverso – per le dinamiche interculturali in corso – dall’essere chiusi in un’astronave e doverla far operare.

Durante le manovre (fisiche o conversazionali), possono emergere una molteplicità di vissuti emotivi (rabbia, delusione, o anche semplice fastidio) che stratificandosi possono portare alla rottura del rapporto e al malfunzionamento delle operazioni.

Non si tratta solo di grandi scelte, ma a volte di micro-dettagli comportamentali, semplici gesti. Piccoli elementi secondari che all’interno di una cultura non disturbano possono risultare sgradevoli quando a giudicarli è una cultura diversa^[6].

Riconoscere le emozioni è quindi indispensabile per la performance negoziale.

Il rischio dei trascinamenti emotivi durante le negoziazioni

Per trascinamento emotivo intendiamo la situazione in cui una emozione, apparentemente ben gestita e rimossa, si ripresenti sotto altre forme in momenti successivi e vada ad incidere negativamente sugli esiti di una negoziazione.

Il trascinamento può accadere:

all’interno della stessa sessione negoziale, andando a colpire soggetti diversi da quelli che hanno generato un impatto emotivo negativo, ma anche
tra le diverse sessioni, trasportando stati negativi da un incontro all’altro.

I trascinamenti intra-sessione

I trascinamenti intra-sessione accadono in modo molto maggiore di quanto ritenuto a livello cosciente. Un caso classico è quello della rabbia trattenuta verso uno degli interlocutori, che viene poi rigettata verso un’altro interlocutore presente, in forma modificata, attenuata o rafforzata.

Osserviamo il seguente caso, una trascrizione originale e non censurata, sul vissuto emotivo di una riunione negoziale:

Eravamo al tavolo da circa venti minuti ed eravamo appena entrati nel vivo, dopo un pò di convenevoli vari (chiacchiere sul tempo, il caffè della macchinetta, eccetera), iniziamo a discutere del merito ed ecco che entra uno, si siede, sta zitto un pò, poi inizia a dire le sue cazzate atomiche. Io chiedo se posso avere il piacere di sapere il ruolo nel progetto, e lui dice che lui ha un ruolo in tutti i progetti, e vuole vedere chi entra e chi esce dalla sua azienda. Sul progetto dice che non c’entra niente ma supervisiona un pò. Praticamente è venuto a dire che “teneva a bada” i suoi ragazzotti perché non facessero puttanate. Te la metto in un altro modo: era venuto a segnare il suo territorio come un cane che piscia sugli alberi per dire che quell’albero è suo. In pratica era entrato sulla riunione e aveva pisciato sui presenti, sui suoi collaboratori e sugli esterni, me compreso, per far capire che quello era territorio suo. Io ero appena entrato, non conoscevo nessuno, ero un esterno, e sulle prime ci sono rimasto male. Poi ho pensato che di stronzi come questi ne ho già visti un sacco in giro per le aziende, e non dovevo lasciarmi prendere più di tanto, dovevo andare dritto per la mia strada, che era di portare a casa il contratto e basta. Il bastardo magari se lo incontravo per la strada lo mettevo sotto in macchina, ma li no, altrimenti saltava tutto.

Ho continuato a farmi pisciare in testa per un pò, poi su alcuni punti l’ho contraddetto non in modo forte, ma appena sfumato, giusto per fargli capire che io ero un esperto e su certi punti non poteva permettersi di affermare di tutto e di più, senza sapere un cazzo. Comunque sta di fatto che entra ed esce dalla riunione, fa i cazzi suoi, risponde al cellulare, chiama gente in riunione e lavora li dentro, insomma, fa il figo, forse per far vedere che lui li può fare, poi esce e non torna più. Ho pensato “è morto, è sparito, finalmente, non torna più”. Verso la fine della riunione, lui non c’era ancora, cerchiamo di tirare le somme e a me esce una frase di questo tipo “si, possiamo certamente fare un buon progetto, l’importante è tenere fuori dal progetto la politichetta aziendale da due soldi, io sono uno che se c’è un problema lo dice e non fa finta di niente solo perché è scomodo dirlo”. Teniamo conto di una cosa: ero nel posto più sbagliato del pianeta per dire una cosa così. Avrei dovuto tirarla fuori dopo essere entrato come fornitore, dopo aver trovato qualche alleato, non lì, al primo incontro. E mi accorgo adesso che mentre dicevo questo strizzavo gli occhi, sembravo Clint Eastwood che sta per sparare a qualcuno. Adesso riconosco che avevo un mucchio di rabbia ancora addosso, farmi pisciare addosso dallo stronzo, mi aveva dato fastidio, e la stavo rigettando sugli altri, sui suoi collaboratori. Poi ti dirò che anche la sera a casa ero disturbato, ho fatto fatica ad addormentarmi, non sopportavo l’idea che uno stronzo raccomandato ignorante mi pisci in testa in quel modo.

I trascinamenti tra sessioni

Il trascinamento tra sessioni si forma in seguito ad esperienze negative avute in rapporti precedenti con lo stesso soggetto o con la stessa categoria di soggetti. Possiamo avere avuto esperienze spiacevoli con una categoria e allargare queste esperienze all’intera categoria, entrando con una disposizione sbagliata nella negoziazione.

Gli stereotipi che si formano debbono essere usati con cautela. Soprattutto, è indispensabile apprendere a fare “pulizia mentale” dagli atteggiamenti negativi frutto di sessioni precedenti e poter entrare nella negoziazione con la mente libera.

I trascinamenti tra stati emotivi della vita personale e le situazioni professionali

La vita personale genera inevitabilmente vissuti emotivi.

Le relazioni con amici, familiari, parenti, gli eventi vissuti fuori dal lavoro impattano immancabilmente la persona. Alcuni individui sono bravi nel mascherare quanto accade loro (di negativo, soprattutto) nella vita personale, ma il mascheramento non è la strategia migliore.

Le tecniche più evolute sul piano professionale prevedono – per chi ha necessità di negoziazione pressante e per chi negozia ad alto livello – il ricorso a strumenti di counseling e coaching professionale, in grado di supportare il soggetto nell’elaborare i fatti della vita personale e professionale, ed integrare in modo armonico il vissuto personale con quello manageriale.

Non si può far finta che un manager che abbia appena avuto un trauma familiare o professionale possa vivere il lavoro come nulla fosse ed essere egualmente produttivo. Una difficoltà nel matrimonio, con i figli, o a causa di malattie, riduce la concentrazione e le energie mentali disponibili.

Allo stesso tempo, sul piano opposto, è possibile apprendere ad alimentarsi delle emozioni positive che la vita privata può offrire e assorbire queste energie per nutrire il piano professionale.

Si può tranquillamente affermare che oggi uno dei punti più sottovalutati del management sia la condizione energetica e motivazionale del soggetto, la visione del manager o collaboratore come “essere olistico” che ha una vita sia psicologica che fisica.

La negoziazione interculturale può creare turbolenza emotiva e stress emotivo elevato. La negoziazione stessa (anche intraculturale) è un fenomeno che impegna a fondo i sistemi energetici della persona. L’addizione della variabile interculturale forte aumenta il costo cognitivo di attenzione, elaborazione, le probabilità di fraintendimento, di rottura, di riparazione.

È sul piano energetico quindi che i manager vanno aiutati a trovare e mantenere una condizione elevata, positiva, in grado di fornire loro il supporto necessario per le sfide negoziali interculturali.

Le tecniche per gestire e ridurre lo stress emotivo da negoziazione

Per gestire lo stress emotivo da negoziazione vengono utilizzate nel metodo ALM diverse strategie.

Le tecniche di training autogeno e meditative (tecniche passive) e altre tecniche di rilassamento (dissipazione fisica, sport, tecniche attive) sono estremamente utili per generare una buona predisposizione emotiva nel negoziatore, soprattutto se praticate nella stessa giornata, prima della sessione negoziale.

Sul piano immediato, la separazione tra vissuti emotivi personali e tempo professionale può essere facilitata da apposite tecniche di rilassamento, mentre a livelli avanzati e sul lungo periodo risulta più produttivo il ricorso alle professionalità di coaching e counseling manageriale, che aiutino il manager a rivedere in profondità sia gli elementi dello stile di vita (lifestyle training) che la modalità di gestire le emozioni (emotional management)^[7].

Le tecniche utilizzabili sono:

strategie di preparazione concettuale e desk-work: analisi culturale, delle obiezioni culturali latenti, preparazione alla gestione delle obiezioni;
strategie di preparazione esperienziale: role playing situazionali per affinare e attivare gli schemi motori e conversazionali, creare readiness nelle le mosse conversazionali e creare sicurezza;
strategie di preparazione emozionale e riassetto emotivo: tecniche di rilassamento, training autogeno, concentrazione e meditazione;
tecniche fisiche di ricarica bio-energetica: lavoro fisico di rimozione dello stress tramite esercizio fisico finalizzato;
tecniche di disidentificazione, come quelle proposte da Assoagioli nella disciplina della Psicosintesi, che “allontanano” emotivamente il soggetto dall’esperienza in corso, come se fosse qualcosa che stia capitando ad altri e non intacca il proprio Self;
tecniche di ristrutturazione cognitiva, ad esempio passare dalla concezione della “negoziazione come scontro” alla “negoziazione come relazione d’aiuto” (aiutare la controparte a capire qualcosa o raggiungere un obiettivo);
tecniche di debriefing post-trattativa: in grado di sciogliere lo stress da negoziazione, rielaborarlo e utilizzarlo per la crescita anziché lasciare che esso blocchi l’individuo e lo impegni concettualmente ed emotivamente, rendendolo inadeguato a fronteggiare nuovi obiettivi o sfide.

^[1] Fonte: ns. elaborazioni basate su Riley, Kirk (2005). Risky Business: Involving the Public in Environmental Decision Making. Materiale didattico, Great Lakes & Mid-Atlantic Center for Hazardous Substance Research, Michigan State University, East Lansing, Michigan

^[2] Schein, E. H. (1999). Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, 1999, Addison Wesley. It.: La consulenza di processo: come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo. Milano, Cortina.

^[3] Ibidem.

^[4] Vedi ad esempio Lin Y, Rancer AS. (2003). Sex differences in intercultural communication apprehension, ethnocentrism, and intercultural willingness to communicate. Psychol Rep. 2003 Feb;92(1):195-200

^[5] Vedi Kealey DJ (2004). “Research on intercultural effectiveness and its relevance to multicultural crews in space”. Aviation Space Environmental Medicine2004 Jul;75(7 Suppl):C58-64.

^[6] Ad esempio, non è difficile vedere uno studente statunitense anche adulto partecipare ad una lezione universitaria in canottiera e ciabatte d’estate, o ancora sentire “tirare sul col naso” frequentemente in una biblioteca americana ove molti abbiano il raffreddore, ma questi comportamenti provocano nella cultura italiana un notevole fastidio, per cui uno studente statunitense che si inserisca in un gruppo di studio italiano potrebbe generare fastidio e provocare emozioni negative, se non consapevole di questi micro-fenomeni.

^[7] Esempi di servizi di lifestyle training, coaching e counseling manageriale, e temi di communication management training, sono riportati sul sito www.studiotrevisani.it

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Le parole chiave di questo articolo La gestione delle emozioni nella negoziazione interculturale sono :

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Comunicazione interculturale
Ecologia della comunicazione
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Emozioni
Lifestyle training
Mental noise theory
Negoziazione interculturale
Performance negoziale
Predisposizione emotiva
Pulizia mentale
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Strumenti di counseling
Tecniche di rilassamento
Tecniche di training autogeno e meditativo
Trascinamento emotivo
Vissuto emotivo
Vita personale e professionale

In strategic selling

Get-Ready Mind Set : l’approccio dei comunicatori e negoziatori professionali

26 Luglio 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse

Spiegare in poche righe in cosa consista il Get-Ready Mind Set non è facile, ma a tal fine userò una metafora: è il lavoro di preparazione che compie un pugile, un Karateka, o un Kickboxer, quando devono affrontare un incontro importante.

Comprende lo studio del suo curriculum e della sua storia, del modo in cui si muove. La ricerca dei suoi punti di debolezza e di forza.

Dopo avere analizzato l’”altro”, è il momento di analizzare se stessi: in cosa sono forte, dove ho margini per migliorarmi? Dove è bene potenziarsi e dove è inutile? Quale potenziamento specifico mi conviene affrontare per quell’incontro? E come traduco tutto questo in un piano di allenamento?

Si procede poi con la costruzione delle strategie di combattimento e delle tecniche specifiche da utilizzare. Si costruisce una tabella di marcia, si testa sul ring il grado di progresso e lo stato di preparazione con degli sparring partner.

Ci si allena sia nelle capacità fondamentali (forza, resistenza, velocità) che nelle tecniche specifiche. Nessun dettaglio viene trascurato.

È un lavoro che combina strategia al duro allenamento quotidiano in palestra fatto di sudore e fatica, per automatizzare le tecniche da usare nell’incontro. E, nelle migliori scuole, non viene trascurato il Training Mentale, dell’atleta, le tecniche di concentrazione e rilassamento, la capacità di focalizzazione, la ricerca dello stato mentale più proficuo, che tenga lontani i “rumori mentali di fondo” permettendo all’atleta di esprimersi al meglio.

In ogni incontro è importante saper tener fuori dall’arena i rumori mentali di fondo, i retropensieri che rischiano di depotenziarci, di farci perdere lucidità tattica e consapevolezza situazionale (Mental Noise Theory).

In azienda così come nello sport, per potenziarsi, per essere all’altezza della sfida, per poterla affrontare, non ci si affida al destino, o alla speranza di essere fortunati, ma alla preparazione.

Vendite e negoziazioni in ambienti complessi richiedono capacità specifiche e addestrabili, in particolare: (1) di analisi strategica e (2) di psicologia della comunicazione. Ossia competenze di alto livello. Niente che si possa stereotipare o imparare a memoria.

Così come il combattente si prepara nella palestra, il negoziatore può prepararsi tramite role-playing e simulazioni. Così come il combattente analizza il proprio avversario, ne mappa i punti di forza e debolezza, altrettanto possono fare le aziende che vogliono arrivare pronte negli incontri strategici.

La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse abbraccia alcuni fronti di fondamentale importanza:

La volontà interiore di adottare un approccio consulenziale, con tutto ciò che ne deriva: comportamenti consulenziali, una mente da analista ancora prima che da venditore o negoziatore, e una formazione psicologica e comunicazionale forte, che dia supporto al proprio metodo e all’azione;
la conoscenza di sé e dei propri punti di forza e debolezza, unita alla piena consapevolezza del mix dei valori (value mix) che la propria persona e la propria impresa/organizzazione possono generare per un cliente o per qualsiasi Stakeholder (portatore di interessi) con cui trattiamo;
la conoscenza dell’altro: le sue vulnerabilità, i suoi meccanismi decisionali, equilibri e squilibri, le dissonanze, i problemi che vive i quali possono generare uno stato di bisogno o di necessità, le pulsioni e tensioni in grado di innescare moventi d’acquisto e portarci alla conclusione (chiusura positiva) di una trattativa;
gli spazi, opzioni e modalità di relazione che sono in grado causare successo, le trappole che invece possono generare un fallimento, le insidie, le linee di azione e il senso del “viaggio” da intraprendere per arrivare alla meta costruendo il cammino, passo dopo passo.

Muoversi entro il quadro mentale dell’interlocutore

L’approccio mentale del comunicatore professionale e del negoziatore è completamente centrato sugli obiettivi da raggiungere valutando il quadro mentale degli interlocutori.

Nessuno può comunicare nel vuoto, parlando ad un muro. I comunicatori, venditori e negoziatori professionali parlano “con” qualcuno, devono trattare o negoziare “con” qualcuno. Devono capire come la controparte ragiona.

Come sostiene un esperto nel coaching di vendita Senior, Antonio Greci:

1. Lo Strategic Selling è un modo di essere.

2. Lo Strategic Selling non è una procedura.

3. I professionisti dello Strategic Selling si riconoscono dal fatto che ascoltano in profondità.

4. Il talento principale di chi pratica Strategic Selling è essere naturalmente empatici^[1].

La presenza degli “altri” ci obbliga quindi a diventare analisti, a capire – giusto per citare quale variabile tra le tante – (1) se stiamo trattando con una persona o azienda che ha una forte propensione alla pianificazione (Propensity to Plan) o che pianifica poco; (2) se il nostro interlocutore cerca un rimedio rapido e immediato, mosso da urgenze, o non ha fretta; (3) se trattiamo con persone materialiste o grette o invece dal forte spessore umano; (4) se stiamo lavorando con qualcuno che cerca un puro vantaggio personale o invece un vantaggio per la propria azienda di appartenenza, o un mix di entrambi, quali sono i benefici che la nostra controparte cerca per sé e quali per l’azienda.

È altrettanto essenziale capire (5) se esistono gli spazi per vendere un singolo prodotto o se – al contrario – riusciremo a creare le condizioni per diventare fornitore continuativo e di fiducia, un partner pluriennale, di un cliente con cui costruire progetti di lungo termine^[2].

Alcuni clienti agiscono istintivamente, persino irrazionalmente, altri ragionano con logica fredda e numerica.

Su nessuna di queste variabili possiamo dare per scontata la psicologia dell’acquirente. Ogni acquirente ha un profilo psicologico da inquadrare.

Possiamo infatti avere a che fare con persone orientate a pianificare il meno possibile, la cui prospettiva temporale si esaurisce nella giornata di domani (se va bene, per non dire di oggi stesso), o persone orientate al lungo periodo, che costruiscono non solo per sé ma anche per chi li seguirà nella vita e in azienda.

Le prime non si pongono il problema di quali saranno le conseguenze a lungo termine delle loro scelte. Le seconde si.

Secondo la Grande Legge degli Indiani Irochesi, ogni decisione doveva essere valutata in base agli effetti che essa avrebbe avuto sino alla settima generazione futura: gli effetti quindi sui loro bambini, e sui figli dei figli, sulle vite altrui, con il risultato di produrre una grande saggezza.

Tuttavia, non possiamo pensare di trattare solo con persone sagge, o solo razionali, o solo emotive.

La negoziazione prevede l’incontro con la varietà umana.

Dobbiamo entrare nell’assetto mentale adeguato a trattare con qualsiasi tipo di mentalità, incontrare qualsiasi tipo di atteggiamento, di cultura, e di valori. In caso contrario, saremmo abili solo con un certo tipo di cliente e handicappati verso altri. Possiamo pensare ad un concetto di “stretching comunicazionale” che ci metta in grado di essere efficaci con diversi tipi di cliente. In questo sta la flessibilità dei comunicatori e negoziatori professionali.

^[1] Greci, Antonio (2010), Educazione alla vendita: fondamenti di Vendita Consulenziale e Strategica, materiale didattico riservato, Associazione Culturale Medialab Research per lo sviluppo della Ricerca sulla Comunicazione e Potenziale Umano (www.medialab-research.com).

^[2] Vedi in materia l’articolo di Lynch Jr. John G., Richard G. Netemeyer, Stephen A. Spiller, Alessandra Zammit (2010), A Generalizable Scale of Propensity to Plan: The Long and the Short of Planning for Time and for Money, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010

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In ALM business method conversation analysis conversational moves Emotion Management in Intercultural Negotiation Intercultural conversation management techniques The Intercultural Negotiators’ Training

Emotion Management in Intercultural Negotiation (Part 2)

17 Marzo 2021 Nessun commento

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the Website on Intercultural Negotiation

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Let’s continue talking about emotion management, this time by focusing on emotional dragging and on those techniques used to reduce emotional stress in negotiations.

The Risk of Emotional Dragging during Negotiations

By emotional dragging we mean a situation in which an emotion, apparently well managed and removed, reappears in other forms in subsequent moments and negatively affects the outcome of a negotiation.

This can happen (1) within the same negotiation session, affecting subjects other than those who have generated a negative emotional impact, but also (2) between different sessions, carrying those negative states from one meeting to another.

Intra-Session Dragging

The intra-session dragging occurs more frequently than it is thought on a conscious level. A classic case is that of withheld anger towards one of the interlocutors, which is then projected towards another interlocutor present, in a modified, attenuated or strengthened form. Let’s look at the following case, an uncensored original transcript about the emotional experience of a negotiation meeting:

We had been at the table for about twenty minutes and we had just gotten to the heart of the matter. After various pleasantries (chat about the weather, about the coffee from the machine, etc.) we began to discuss the merits and here he comes, he sat down, he remained silent for a little bit, but then he started talking about atomic bullshits. I asked if I could have the pleasure of knowing his role in the project, and he said that he had a role in all projects, and he always wanted to see who entered and left his company. Concerning the project, he said that he had nothing to do with it, but he was supervising it a little. Basically, he came to say that he “kept his boys at bay”, so that they did not mess things up badly. I’ll put it another way: he had come to mark his territory like a dog pissing on trees to say that that tree belonged to him. Practically, he entered the meeting and pissed on those present, on his collaborators and on outsiders, me included, to make clear that this was his territory. I had just entered, I didn’t know anyone, I was an outsider, and at first, I was disappointed. Then I thought that I had already seen a lot of assholes like these around the companies, and I shouldn’t get too caught up, I had to go straight on my way, which was to bring home the signed contract and nothing more. if I had met him on the street, I would have hit him with the car, but not there, otherwise I would have ruined everything.

I kept letting him piss on my head for a while, but then, at some point, I contradicted him not in a strong way, but vaguely, just to make him understand that I was an expert and that he could not say whatever he wanted about certain topics without knowing a shit. However, it is a fact that he entered and left the meeting, doing what he wanted, answering his cell phone, calling people during the meeting and working there, in short, he wanted to look cool, perhaps to show that, there, he could do everything. After a while he went out and did not come back. At that moment I thought “he is dead, he is gone, finally, he will never come back”. At the end of the meeting, he was not there yet. We tried to sum up what was said during the day and I said something like this: “yes, we can certainly carry out a good project, the important thing is to keep the cheap company policy out of it. I am a kind of person that is not afraid of saying if there is a problem and does not pretend that nothing has happened just because it is uncomfortable to let it out”. Let’s take one thing into account: I was in the worst place on planet to say something like that. I should have pulled it out after being their supplier, after finding some ally, not there, at the first meeting. And now I realize that, as I was telling them that, I was squinting, looking like Clint Eastwood ready to shoot someone. Now I’m aware that I still had a lot of anger inside me, letting that asshole piss on me had bothered me, and I was throwing this anger back on others, on his collaborators. Then I can tell you that, even during the evening, at home, I was irritated, I had a hard time falling asleep, I couldn’t bear the idea that an ignorant recommended asshole had pissed on my head like that.

Dragging between Sessions

The dragging between sessions is caused by negative experiences related to previous relationships with the same subject or with the same category of subjects. We may have had unpleasant experiences with some people of a specific category and associate these experiences to the entire category, entering the negotiation with a wrong disposition.

Already formed stereotypes must be used with caution. Above all, it is essential to learn how to clean one’s own mind from negative attitudes resulting from previous sessions, so as to enter the negotiation with a free and open mind.

Dragging between Emotional States of Personal Life and Professional Situations

Personal life inevitably generates emotional experiences.

Relationships with friends, family, relatives, as well as events experienced outside the work environment invariably have an impact on the person. Some individuals are good at masking what happens in their personal life (especially negative experiences), but disguising may not be the best strategy.

The most advanced techniques on a professional level provide – for those in need of a pressing negotiation and for those who negotiate at a high level – for the use of professional counselling and coaching tools, that can support the subject in elaborating the facts of personal and professional life, harmoniously integrating personal experience and managerial life.

We cannot pretend that a manager, who has just experienced a family or professional trauma, can go to work as nothing has happened and be equally productive. Illnesses, marriage problems, difficulties with children, etc., reduce concentration and the available mental energy.

At the same time, on the opposite level, it is possible to learn to feed on the positive emotions that private life can offer and absorb these energies to nourish the professional level.

It can be said that one of the most underestimated issues of today concerning management is the energetic and motivational condition of the subject; managers, as well as collaborators must be seen as “holistic beings” who live both a psychological and physical life.

Intercultural negotiation can create emotional turbulence and high emotional distress. Negotiation itself (intracultural negotiation too) is a phenomenon that has a deep impact on the person’s energy systems. The addition of the strong intercultural variable increases the cognitive cost of attention and processing, the likelihood of misunderstanding, break and repair.

It is therefore on the energy level that managers must be helped to find and maintain a high, positive condition, capable of providing them with the necessary support for intercultural negotiation challenges.

Techniques to Manage and Reduce Emotional Stress in Negotiation

Several strategies are used in the ALM method to manage emotional stress in negotiations.

Autogenic and meditative training techniques (passive techniques) and other relaxation techniques (physical dissipation, sports, active techniques) are extremely useful for generating a good emotional predisposition in the negotiator, especially if practiced the same day, before the negotiation session.

In the immediate future, the separation between personal emotional experiences and professional time can be helped by specific relaxation techniques, while at advanced levels and in the long term, turning to professional coaching and managerial counselling can be more productive, because they help managers learn to focus both on lifestyle elements (lifestyle training) and on emotional management techniques.

Usable techniques are:

conceptual preparation and desk-work strategies: cultural analysis, latent cultural objections analysis, objections management preparation;
experiential preparation strategies: situational role playing used to refine and activate motor and conversational patterns, to create readiness in conversational moves and to create self-confidence;
emotional preparation and emotional reorganization strategies: relaxation techniques, autogenic training, focusing and meditation;
physical techniques of bio-energetic recharge: doing physical work to remove stress through specific physical exercise;
disidentification techniques, such as those proposed by Assoagioli in Psychosynthesis, which can help individuals to distance themselves emotionally from their current experience, as if it were something happening to others, that cannot affect them;
cognitive restructuring techniques: for example, moving from the concept of “negotiation as a confrontation” to “negotiation as a helping relationship” (helping the other party to understand something or to achieve a goal);
post-negotiation debriefing techniques, that help individuals dissolve negotiation stress, rework it and use it to grow rather than letting it block them, forcing them being conceptually and emotionally committed or making them feel inadequate to face new goals and challenges.

"Intercultural Negotiation" by Daniele Trevisani

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the Website on Intercultural Negotiation

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Emotion Management in Intercultural Negotiation (Part 1)

15 Marzo 2021 Nessun commento

© Article translated from the book “Negoziazione interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali” (Intercultural Negotiation: Communication Beyond Cultural Barriers) copyright Dr. Daniele Trevisani Intercultural Negotiation Training and Coaching, published with the author’s permission. The Book’s rights are on sale and are available. If you are interested in publishing the book in English, or any other language, or seek Intercultural Negotiation Training, Coaching, Mentoring and Consulting, please feel free to contact the Website on Intercultural Negotiation

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In the following 2 articles we are going to talk about emotion management in intercultural negotiation, because beign able to not lose control over one’s own emotions means beign able to negotiate smoothly.

The Mental Noise Theory

The Mental Noise Theory highlights that people who are irritated or who experience negative emotions have greater difficulties in listening and processing information.

“Mental noise” can reduce by 80% the ability to understand and process communication.

Among the reasons that lead to a reduction, up to 20%, in communication efficiency, there are:

traumas caused by previous experiences;
competing agendas (priorities);
emotional excess (activation excess);
poor sense of self-efficacy and assertiveness.

The Awareness of One’s Own Emotional Predispositions

According to Schein, to negotiate or work positively, it is necessary to identify one’s emotional predisposition.

Schein highlights this dynamic within the consultancy process (consultant-client relationship) but it can also be extended to all dynamics of power management within groups, as in the case of negotiations:

If, due to my nature, I’m predisposed to respond to certain types of facts with certain types of emotional reaction, I must be aware of this predisposition to judge the degree of its suitability in specific situations. For example, if I tend to get defensive and angry every time a customer stands up to me or tells me I’m wrong, I have to recognize the existence of this tendency and learn to control myself or manage my emotions in the best possible way, especially if, in my judgment, a dispute with the client would not be productive for the purposes of the consulting process. However, it is not always wrong to be defensive or angry. Sometimes it is indeed the most adequate reaction, but in order to choose and decide the best way to deal with the situation it is necessary to know one’s predispositions…

As it is evident, the direction given by Schein is not that of absolute emotional repression, but of conscious management.

Communication Ecology and Emotional Leadership

The ecology of communication represents a complex sensory stimulus (meant as a set of visual, verbal, tactile, olfactory, gustatory, kinesthetic inputs). Each element that reaches the perceptive system of the subject can generate emotions (strong or weak, central or peripheral).

All sensory stimuli activated during the participation in a negotiation, can therefore activate emotions.

We constantly live inside specific emotional areas or emotional experiences, jumping from an emotion to another, sometimes quickly, other times slowly.

Negotiation meetings and negotiation activities are moments of strong emotional activation, because certain factors are involved, such as our personal interests, the interests of the role we represent, the company’s interests, but also our own “face” and image, towards ourselves (self-esteem) and towards others.

The negotiation outcome – positive or negative – can affect one’s personal history, self-confidence, sense of self-efficacy.

These emotional factors are generally amplified in intercultural negotiation, in which further dimensions can come into play, such as:

Communication Apprehension (or communication anxiety) amplified by intercultural encounters;
ethnocentrism, the consideration that one’s own culture is superior and the difficulty of accepting opinions from different cultures;
the IWTC (intercultural willingness to communicate), meant as a general attitude or predisposition (positive or negative) towards the idea of meeting people from different cultures.

Due to various phenomena, it becomes difficult to put into practice a conscious, rational management of emotions, that can help them emerge from our subconscious and unconscious, in order to be able to “deal with them”, reacting appropriately.

The Relationship between Emotions, Intercultural Communication and Teamwork Performance

How important are emotions in affecting performance? In the ALM method, it is strongly highlighted that the emotional experience of a group is one of the most important factors for obtaining lasting and effective performances.

Even a temporary group, made up of people who negotiate for a limited time, becomes a team for that period of time, a grouping of people who try to achieve results, each for themselves (in the most backward models) or with high mutual satisfaction, in more advanced win-win models.

The importance of emotional experiences in intercultural groups is also highlighted in the most extreme settings, such as in spatial multicultural crews. Space mission planning and management changes dramatically when teams are made up of people from different countries and cultures.

Although united by a passion and by a profession, the different experiences and acculturation backgrounds can lead team-members to collide in confined environments, as soon as these differences begin to come out.

Several studies examine the problem, to better understand the influence and management of cultural differences between crew members and technical-scientific teams who will work and live in space in the future. These studies therefore refer to the research on intercultural effectiveness on Earth; they also deal with how to improve selection/evaluation procedures, intercultural training, monitoring and support, and astronauts’ experiences debriefing.

If we look at the intercultural dynamics in progress, being locked up in a room to “make a negotiation work” is not very different from being locked up in a spaceship with the task of making it work.

During manoeuvres (physical or conversational), a multiplicity of emotional experiences may emerge (anger, disappointment, or even simple annoyance) which, after stratifying, can lead to a relationship breakdown and to operations malfunctions.

It’s not just about big choices, but sometimes it’s about behavioural micro-details, simple gestures. Small secondary elements that do not create disturbances within a culture, but can be unpleasant when judged by a different culture.

Recognizing emotions is therefore essential for the negotiation performance.

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In Comunicazione Interculturale negoziazione interculturale

Tecniche di gestione emozionale e dello stress in ambito negoziale

15 Dicembre 2020 Nessun commento

Articolo estratto dal testo “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali“, copyright FrancoAngeli Editore e Daniele Trevisani, pubblicato con il permesso dell’autore.

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Il negoziatore interculturale spesso è soggetto ad un enorme stress emotivo. Per questa ragione è importante che quest’ultimo sappia riconoscere e gestire le proprie emozioni, senza ovviamente reprimerle in maniera assoluta, per evitare che possano incidere negativamente sulla negoziazione stessa. Di seguito elencheremo quali sono le problematiche più frequenti di questo tipo e le migliori tecniche per superarle.

La Mental Noise Theory

La Mental Noise Theory evidenzia che le persone irritate o che vivono emozioni negative hanno maggiori difficoltà nell’ascoltare e nell’elaborare l’informazione.

Il “rumore mentale” può ridurre dell’80% l’abilità di elaborare la comunicazione e di capire.

Tra le ragioni che conducono alla riduzione di efficienza comunicativa sino al 20% si collocano:

traumi dovuti a esperienze precedenti;
agende (priorità) in competizione;
eccesso emotivo (eccesso di attivazione);
scarso senso di autoefficacia (self-efficacy) e assertività.

Ecologia della comunicazione

L’ecologia della comunicazione rappresenta uno stimolo sensoriale complesso (inteso come insieme di input visivi, verbali, tattili, olfattivi, gustativi, cinestesici). Ogni elemento che raggiunge il sistema percettivo del soggetto è in grado di generare emozioni.

La serie di stimoli sensoriali che si attivano nella partecipazione alla negoziazione è quindi un portatore di attivazione emozionale, poiché durante la negoziazione vengono messi in gioco i propri interessi personali, gli interessi del ruolo rappresentato, quelli dell’impresa, ma anche la propria “faccia” ed immagine, verso se stessi (autostima) e verso gli altri.

Tali fattori emotivi si amplificano in genere nella negoziazione interculturale, in cui possono entrare in gioco altre ed ulteriori dimensioni, quali:

la Communication Apprehension (apprensione o ansia da comunicazione) amplificata da incontri di tipo interculturale;
l’etnocentrismo, la considerazione che la propria cultura sia superiore e la difficoltà di accettare opinioni provenienti da culture diverse;
la IWTC (intercultural willingness to communicate), intesa come generale atteggiamento o predisposizione (positiva o negativa) verso l’incontrare genti di culture diverse.

Quanto sono importanti le emozioni nell’incidere sulla performance? Nel metodo ALM si evidenzia con forza che il vissuto emotivo di un gruppo è uno dei fattori più importanti per poter ottenere performance durature ed efficaci.

L’importanza dei vissuti emotivi nei gruppi interculturali è evidenziata anche nei setting più estremi, come nei multicultural crews spaziali.

Sebbene accomunati da una passione e da una professione, i diversi bagagli di esperienze e di acculturazione possono portare il team-member a collidere in ambienti ristretti, non appena queste differenze iniziano a trasudare.

Essere chiusi in una stanza a “far funzionare una negoziazione” non è molto diverso – per le dinamiche interculturali in corso – dall’essere chiusi in un’astronave e doverla far operare.

Durante le manovre (fisiche o conversazionali), possono emergere una molteplicità di vissuti emotivi (rabbia, delusione, o anche semplice fastidio) che stratificandosi possono portare alla rottura del rapporto e al malfunzionamento delle operazioni.

Non si tratta solo di grandi scelte, ma a volte di micro-dettagli comportamentali, semplici gesti. Piccoli elementi secondari che all’interno di una cultura non disturbano possono risultare sgradevoli quando a giudicarli è una cultura diversa.

Riconoscere le emozioni è quindi indispensabile per la performance negoziale.

Il trascinamento emotivo durante la negoziazione

Per trascinamento emotivo intendiamo la situazione in cui una emozione, apparentemente ben gestita e rimossa, si ripresenti sotto altre forme in momenti successivi e vada ad incidere negativamente sugli esiti di una negoziazione.

Il trascinamento può accadere:

all’interno della stessa sessione negoziale, andando a colpire soggetti diversi da quelli che hanno generato un impatto emotivo negativo
tra le diverse sessioni, trasportando stati negativi da un incontro all’altro.

I trascinamenti intra-sessione accadono in modo molto maggiore di quanto ritenuto a livello cosciente. Un caso classico è quello della rabbia trattenuta verso uno degli interlocutori, che viene poi rigettata verso un altro interlocutore presente, in forma modificata, attenuata o rafforzata.

Il trascinamento tra sessioni invece si forma in seguito ad esperienze negative avute in rapporti precedenti con lo stesso soggetto o con la stessa categoria di soggetti. Possiamo avere avuto esperienze spiacevoli con una categoria e allargare queste esperienze all’intera categoria, entrando con una disposizione sbagliata nella negoziazione. Gli stereotipi che si formano debbono essere usati con cautela. Soprattutto, è indispensabile apprendere a fare “pulizia mentale” dagli atteggiamenti negativi frutto di sessioni precedenti e poter entrare nella negoziazione con la mente libera.

Anche la vita personale genera inevitabilmente vissuti emotivi: le relazioni con amici, familiari, parenti, gli eventi vissuti fuori dal lavoro impattano immancabilmente la persona. Alcuni individui sono bravi nel mascherare quanto accade loro nella vita personale, ma il mascheramento non è la strategia migliore.

Le tecniche più evolute sul piano professionale prevedono il ricorso a strumenti di counseling e coaching professionale, in grado di supportare il soggetto nell’elaborare i fatti della vita personale e professionale, ed integrare in modo armonico il vissuto personale con quello manageriale.

Allo stesso tempo, sul piano opposto, è possibile apprendere ad alimentarsi delle emozioni positive che la vita privata può offrire e assorbire queste energie per nutrire il piano professionale.

Per gestire lo stress emotivo da negoziazione vengono utilizzate nel metodo ALM diverse strategie.

Le tecniche di training autogeno e meditative (tecniche passive) e altre tecniche di rilassamento (dissipazione fisica, sport, tecniche attive) sono estremamente utili per generare una buona predisposizione emotiva nel negoziatore, soprattutto se praticate nella stessa giornata, prima della sessione negoziale.

Sul piano immediato, la separazione tra vissuti emotivi personali e tempo professionale può essere facilitata da apposite tecniche di rilassamento, mentre a livelli avanzati e sul lungo periodo risulta più produttivo il ricorso alle professionalità di coaching e counseling manageriale, che aiutino il manager a rivedere in profondità sia gli elementi dello stile di vita (lifestyle training) che la modalità di gestire le emozioni (emotional management).

Le tecniche utilizzabili sono:

strategie di preparazione concettuale e desk-work: analisi culturale, delle obiezioni culturali latenti, preparazione alla gestione delle obiezioni;
strategie di preparazione esperienziale: role playing situazionali per affinare e attivare gli schemi motori e conversazionali, creare readiness nelle le mosse conversazionali e creare sicurezza;
strategie di preparazione emozionale e riassetto emotivo: tecniche di rilassamento, training autogeno, concentrazione e meditazione;
tecniche fisiche di ricarica bio-energetica: lavoro fisico di rimozione dello stress tramite esercizio fisico finalizzato;
tecniche di disidentificazione, come quelle proposte da Assoagioli nella disciplina della Psicosintesi, che “allontanano” emotivamente il soggetto dall’esperienza in corso, come se fosse qualcosa che stia capitando ad altri e non intacca il proprio Self;
tecniche di ristrutturazione cognitiva, ad esempio passare dalla concezione della “negoziazione come scontro” alla “negoziazione come relazione d’aiuto” (aiutare la controparte a capire qualcosa o raggiungere un obiettivo);
tecniche di debriefing post-trattativa: in grado di sciogliere lo stress da negoziazione, rielaborarlo e utilizzarlo per la crescita anziché lasciare che esso blocchi l’individuo e lo impegni concettualmente ed emotivamente, rendendolo inadeguato a fronteggiare nuovi obiettivi o sfide.

libro "Negoziazione Interculturale" di Daniele Trevisani

Per approfondimenti vedi: