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Il Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva è il dott. Daniele Trevisani, in base ad una speciale classifica di Google Scholar che valuta numero, qualità e continuità delle Pubblicazioni. Il Dott. Daniele Trevisani, laureato con Lode in DAMS-Comunicazione con la prima tesi in Italia sulla Comunicazione Interculturale, ha poi ottenuto il Master of Arts in Communication presso la University of Florida con onori  accademici e la specializzazione in Comunicazione Interculturale alla American University of Washington, DC. Dal 1991 svolge attività di consulenza per primarie aziende italiane ed estere, con oltre 200 diverse aziende formate. Per le sue ricerche e contributi alla materia dell’intelligenza emotiva nella comunicazione ha ricevuto l’onorificenza Fulbright(Governo USA)

Contatta il Dott. Daniele Trevisani per corsi o coaching sull’intelligenza emotiva tramite questo form, ti ricontatteremo al più presto.

La Danza dell’Intelligenza Emotiva e della Resilienza Emotiva

L’aria era densa di emozioni nella piccola sala riunioni, mentre un gruppo di colleghi si sedeva in cerchio per discutere della recente sfida che l’azienda stava affrontando. Elena, la leader del team, sapeva che gestire le emozioni di tutti era cruciale in quel momento. La sua intelligenza emotiva, affinata nel corso degli anni, le permetteva di percepire le sfumature sottili nelle espressioni dei suoi colleghi e di comprendere il clima emotivo della stanza.

L’Intelligenza Emotiva (IE) è un elemento chiave per il successo personale e professionale. Consiste nella consapevolezza e nella gestione delle proprie emozioni, nonché nella capacità di comprendere e influenzare le emozioni degli altri. Tuttavia, l’IE da sola potrebbe non essere sufficiente in momenti di crisi o di sfide significative. È qui che entra in gioco la Resilienza Emotiva.

La Resilienza Emotiva è la capacità di affrontare le avversità, adattarsi ai cambiamenti e riprendersi dalle difficoltà emotive. Essa si nutre dell’Intelligenza Emotiva, diventando il baluardo che ci permette di superare le tempeste emotive senza romperci. Nella danza sottile tra Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva, emergono strategie e competenze che rendono possibile affrontare le sfide con coraggio e determinazione.

Elena prese la parola con calma, consapevole che la sua espressione e tono di voce influenzavano il clima emotivo del gruppo. Utilizzando la sua Intelligenza Emotiva, comunicò empatia e comprensione, condividendo le proprie emozioni senza perdere il controllo. Questo gesto aprì la strada per una discussione aperta e costruttiva.

Nel corso della riunione, emersero diversi elementi chiave della Resilienza Emotiva. La capacità di tollerare l’incertezza, adattarsi ai cambiamenti e mantenere una visione ottimistica del futuro erano tra le competenze chiave che il team avrebbe dovuto coltivare. Inoltre, la consapevolezza delle proprie forze e debolezze emotive era fondamentale per affrontare le sfide in modo costruttivo.

Durante le settimane successive, il team lavorò insieme per implementare strategie basate sull’Intelligenza Emotiva e sulla Resilienza Emotiva. La consapevolezza delle emozioni individuali e collettive divenne la linfa vitale del gruppo, alimentando la sua capacità di adattamento e di superare gli ostacoli.

Nel corso del tempo, il team non solo superò la sfida, ma ne uscì più forte e coeso. La danza tra Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva aveva plasmato il percorso del team attraverso le tempeste emotive, rivelando la forza interiore che scaturisce dalla consapevolezza emotiva e dalla capacità di recuperare dopo le difficoltà.

In conclusione, la combinazione di Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva crea un equilibrio armonioso nella gestione delle emozioni. Questa sinergia diventa la chiave per navigare le acque agitate della vita, permettendoci di ballare con grazia attraverso le sfide e emergere più forti dall’altra parte.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici

Intelligenza emotiva

L’intelligenza emotiva ( EI ) è definita come la capacità di percepire, utilizzare, comprendere, gestire e gestire le emozioni. Le persone con elevata intelligenza emotiva possono riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri, utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento, discernere tra sentimenti diversi ed etichettarli in modo appropriato e adattare le emozioni per adattarsi agli ambienti. [1]

Sebbene il termine sia apparso per la prima volta nel 1964, [2] ha guadagnato popolarità nel libro bestseller del 1995 Intelligenza emotiva del giornalista scientifico Daniel Goleman . Goleman ha definito l’EI come l’insieme di abilità e caratteristiche che guidano le prestazioni di leadership. [3] Alcuni ricercatori suggeriscono che l’intelligenza emotiva può essere appresa e rafforzata, mentre altri sostengono che sia una caratteristica innata. [4]

Sono stati sviluppati vari modelli per misurare l’EI. Nel 1987, Keith Beasley usò il termine Quoziente Emozionale ( QE ) in un articolo, dal nome del Quoziente Intelligente (QI). [5] Il modello dei tratti , sviluppato da Konstantinos V. Petrides nel 2001, si concentra sull’autodenuncia delle disposizioni comportamentali e delle abilità percepite. [6] Il modello di abilità (Mayeret al., 2023) si concentra sulla capacità dell’individuo di elaborare le informazioni emotive e di utilizzarle per navigare nell’ambiente sociale . [7] Il modello originale di Goleman può ora essere considerato un modello misto che combina ciò che da allora è stato modellato separatamente come EI dell’abilità e EI del tratto .

La ricerca recente si è concentrata sul riconoscimento delle emozioni , che si riferisce all’attribuzione di stati emotivi sulla base dell’osservazione di segnali non verbali visivi e uditivi. [8] Inoltre, gli studi neurologici hanno cercato di caratterizzare i meccanismi neurali dell’intelligenza emotiva. [9]

Gli studi dimostrano che esiste una correlazione tra persone con elevata IE e prestazioni lavorative positive, [10] sebbene non sia stata dimostrata alcuna relazione causale . L’IE è tipicamente associata all’empatia perché coinvolge una persona che collega le proprie esperienze personali con quelle degli altri. Dalla sua diffusione negli ultimi decenni, i metodi per sviluppare l’IE sono diventati ricercati da persone che cercano di diventare leader più efficaci. [11]

Le critiche si sono concentrate sul fatto se l’IE sia una vera intelligenza e se abbia una validità incrementale rispetto al QI e ai tratti della personalità dei Big Five . [12] [13] Tuttavia, le meta-analisi hanno scoperto che alcune misure di EI hanno validità anche quando si controlla il QI e la personalità. [14] [15]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Storia

Il concetto di forza emotiva è stato introdotto da Abraham Maslow negli anni ’50. [16] Il termine “intelligenza emotiva” sembra essere apparso per la prima volta in un articolo del 1964 di Michael Beldoch, [17] e nell’articolo del 1966 di B. Leuner intitolato Emotional Intelligence and Emancipation , apparso sulla rivista psicoterapeutica Practice of Child Psychology and psichiatria infantile . [18]

Nel 1983, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences di Howard Gardner [ 19] introdusse l’idea che i tipi tradizionali di intelligenza, come il QI , non riescono a spiegare completamente l’abilità cognitiva. Ha introdotto l’idea di intelligenze multiple che includevano sia l’intelligenza interpersonale (la capacità di comprendere le intenzioni, le motivazioni e i desideri di altre persone) sia l’intelligenza intrapersonale (la capacità di comprendere se stessi, di apprezzare i propri sentimenti, paure e motivazioni). [20]

Il primo uso pubblicato del termine “EQ” (quoziente emotivo) è un articolo di Keith Beasley nel 1987 sulla rivista britannica Mensa . [5]

Nel 1989, Stanley Greenspan propose un modello per descrivere l’EI, seguito da un altro da Peter Salovey e John Mayer l’anno successivo. [21]

Tuttavia, il termine divenne ampiamente noto con la pubblicazione del libro di Goleman: Intelligenza Emotiva – Perché può importare più del QI (1995). [22] È allo status di bestseller di questo libro che il termine può attribuire la sua popolarità. [23] Goleman ha poi pubblicato diverse pubblicazioni simili che rafforzano l’uso del termine. [24] [25]

Verso la fine del 1998, l’articolo di Goleman sulla Harvard Business Review intitolato “What Makes a Leader?” [3] ha attirato l’attenzione del senior management della Johnson & Johnson’s Consumer Companies (JJCC). L’articolo parlava dell’importanza dell’intelligenza emotiva (EI) nel successo della leadership e citava diversi studi che dimostravano che l’intelligenza emotiva è spesso il fattore distintivo tra i grandi leader e i leader medi. JJCC ha finanziato uno studio che ha concluso che esiste una forte relazione tra leader con prestazioni superiori e competenza emotiva , supportando i suggerimenti dei teorici secondo cui l’insieme di competenze sociali, emotive e relazionali denominato Intelligenza Emotiva è un fattore distintivo nelle prestazioni di leadership. [26]

I test che misurano l’IE non hanno sostituito i test del QI come metrica standard dell’intelligenza, [27] e l’intelligenza emotiva ha ricevuto critiche riguardo al suo ruolo nella leadership e nel successo aziendale. [28]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Definizioni

L’intelligenza emotiva è stata definita, da Peter Salovey e John Mayer, come “la capacità di monitorare le proprie emozioni e quelle degli altri, di discriminare tra emozioni diverse ed etichettarle in modo appropriato, e di utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento”. Questa definizione è stata successivamente scomposta e perfezionata in quattro abilità proposte: percepire, utilizzare, comprendere e gestire le emozioni. Queste abilità sono distinte ma correlate. [1]

L’intelligenza emotiva riflette anche la capacità di unire intelligenza, empatia ed emozioni per migliorare il pensiero e la comprensione delle dinamiche interpersonali. [29] Tuttavia, esiste un sostanziale disaccordo riguardo alla definizione di EI, rispetto sia alla terminologia che all’operazionalizzazione. Attualmente esistono tre modelli principali di EI:

  1. Modello di abilità
  2. Modello misto (solitamente sussunto sotto il tratto EI) [30] [31]
  3. Modello di tratto

Diversi modelli di EI hanno portato allo sviluppo di vari strumenti per la valutazione del costrutto. Sebbene alcune di queste misure possano sovrapporsi, la maggior parte dei ricercatori concorda sul fatto che utilizzano costrutti diversi.

I modelli di abilità specifici affrontano i modi in cui le emozioni facilitano il pensiero e la comprensione. Ad esempio, le emozioni possono interagire con il pensiero e consentire alle persone di essere decisori migliori. [29] Una persona che è più emotivamente reattiva alle questioni cruciali si occuperà degli aspetti più cruciali della propria vita. [29] Il fattore di facilitazione emotiva implica anche saper includere o escludere le emozioni dal pensiero, a seconda del contesto e della situazione. [ necessita di modifica della copia ] [29] Questa abilità [ specificare ] è correlata a [ vago ] ragionamento emotivo e comprensione in risposta alle persone, all’ambiente e alle circostanze che si incontrano. [29]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello di abilità

Salovey e Mayer si sforzano di definire l’IE entro i confini dei criteri standard per una nuova intelligenza. [32] A seguito della loro continua ricerca, la loro definizione iniziale di EI è stata rivista in “La capacità di percepire le emozioni, integrare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e regolare le emozioni per promuovere la crescita personale”. Tuttavia, dopo aver portato avanti ulteriori ricerche, la loro definizione di IE si è evoluta in “la capacità di ragionare sulle emozioni, e delle emozioni, per migliorare il pensiero. Include la capacità di percepire accuratamente le emozioni, di accedere e generare emozioni in modo da assistere il pensiero, per comprendere le emozioni e la conoscenza emotiva e regolare riflessivamente le emozioni in modo da promuovere la crescita emotiva e intellettuale.” [7]

Il modello basato sulle abilità vede le emozioni come utili fonti di informazione che aiutano a dare un senso e a navigare nell’ambiente sociale. [33] [34] Il modello propone che gli individui differiscano nella loro capacità di elaborare informazioni di natura emotiva e nella loro capacità di mettere in relazione l’elaborazione emotiva con una cognizione più ampia. Questa capacità si manifesta in alcuni comportamenti adattivi. Il modello afferma che l’EI comprende quattro tipi di abilità:

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Percepire le emozioni

la capacità di rilevare e decifrare le emozioni in volti, immagini, voci e artefatti culturali, inclusa la capacità di identificare le proprie emozioni. La percezione delle emozioni è un aspetto fondamentale dell’intelligenza emotiva, poiché rende possibili tutte le altre elaborazioni delle informazioni emotive.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Usare le emozioni

la capacità di sfruttare le emozioni per facilitare varie attività cognitive, come il pensiero e la risoluzione dei problemi. La persona emotivamente intelligente può sfruttare appieno i suoi mutevoli stati d’animo per adattarsi al meglio al compito da svolgere.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Comprendere le emozioni

la capacità di comprendere il linguaggio delle emozioni e di apprezzare le relazioni complesse tra le emozioni. Ad esempio, la comprensione delle emozioni comprende la capacità di essere sensibili alle leggere variazioni tra le emozioni e la capacità di riconoscere e descrivere come le emozioni si evolvono nel tempo.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Gestire le emozioni

la capacità di regolare le emozioni sia in noi stessi che negli altri. La persona emotivamente intelligente può sfruttare le emozioni, anche quelle negative, e gestirle per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Il modello EI delle abilità è stato criticato per la mancanza di validità e di validità predittiva sul posto di lavoro. [35] Tuttavia, in termini di validità di costrutto , i test di abilità EI hanno un grande vantaggio rispetto alle scale di autovalutazione dell’EI perché confrontano la prestazione massima individuale con scale di prestazione standard e non si basano sull’approvazione da parte degli individui di dichiarazioni descrittive su se stessi. [36]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

L’attuale misura del modello di EI di Mayer e Salovey, il Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT), si basa su una serie di elementi di risoluzione dei problemi basati sulle emozioni. [34] [37] Coerentemente con l’affermazione del modello secondo cui l’IE è un tipo di intelligenza, il test è modellato su test del QI basati sulle abilità . Testando le abilità di una persona su ciascuno dei quattro rami dell’intelligenza emotiva, si generano punteggi per ciascuno dei rami e un punteggio totale.

Centrale nel modello a quattro rami è l’idea che l’EI richieda la sintonia con le norme sociali . Pertanto, il MSCEIT viene valutato in base al consenso , con punteggi più alti che indicano una maggiore sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un campione mondiale di intervistati. Il MSCEIT può anche essere valutato da esperti in modo che venga calcolata la quantità di sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un gruppo di 21 ricercatori sulle emozioni . [34]

Sebbene promosso come test di abilità, il test MSCEIT è diverso dai test del QI standard in quanto i suoi elementi non hanno risposte oggettivamente corrette. Tra le altre sfide, il criterio del punteggio di consenso significa che è impossibile creare elementi (domande) che solo una minoranza di intervistati può risolvere, perché, per definizione, le risposte sono ritenute emotivamente “intelligenti” solo se la maggioranza del campione le ha approvate. . Questo e altri problemi simili hanno portato alcuni esperti di abilità cognitive a mettere in discussione la definizione di IE come vera intelligenza. [38]

In uno studio di Føllesdal, [39] i risultati dei test MSCEIT di 111 leader aziendali sono stati confrontati con il modo in cui i loro dipendenti descrivevano il loro leader. Si è riscontrato che non c’erano correlazioni tra i risultati dei test di un leader e il modo in cui veniva valutato dai dipendenti, per quanto riguarda l’ empatia , la capacità di motivare e l’efficacia del leader. Føllesdal ha criticato anche la società canadese Multi-Health Systems, che gestisce il test. Il test contiene 141 domande ma dopo la pubblicazione del test si è riscontrato che 19 di queste non davano le risposte attese. Ciò ha portato Multi-Health Systems a rimuovere le risposte a queste 19 domande prima di assegnare il punteggio, ma senza dichiararlo ufficialmente.

Altre misurazioni

Varie altre misure specifiche valutano anche l’abilità nell’intelligenza emotiva. Questi includono:

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Analisi diagnostica dell’accuratezza non verbale (DANVA) [40]

La versione Adult Facial include 24 fotografie di pari quantità di espressioni facciali felici, tristi, arrabbiate e paurose di intensità sia alta che bassa, bilanciate per genere. Il compito dei partecipanti è rispondere quale delle quattro emozioni è presente negli stimoli dati.

Test breve di riconoscimento affettivo giapponese e caucasico (JACBART) [41]

I partecipanti cercano di identificare 56 volti di individui caucasici e giapponesi che esprimono sette emozioni quali felicità, disprezzo, disgusto, tristezza, rabbia, sorpresa e paura, che possono anche sfumare per 0,2 secondi in un’emozione diversa.

Test situazionale di comprensione emotiva (STEU) [42]

I partecipanti al test completano 42 domande a scelta multipla valutando se comprendono quale delle cinque emozioni che una persona proverebbe in una determinata situazione. Esiste anche una versione breve (STEU-B) composta da 19 item.

Test situazionale di gestione delle emozioni (STEM) [42]

I partecipanti al test completano 44 domande a scelta multipla in cui selezionano quale delle quattro possibili risposte è l’azione più efficace per gestire le emozioni in una situazione specifica. Esiste anche una versione breve (STEM-B) composta da 18 item.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello misto

Il modello introdotto da Daniel Goleman [24] si concentra sull’IE come un’ampia gamma di competenze e abilità che guidano le prestazioni di leadership. Il modello di Goleman delinea cinque principali costrutti EI: [3]

  1. Consapevolezza di sé : la capacità di conoscere le proprie emozioni, i propri punti di forza, di debolezza, le pulsioni, i valori e gli obiettivi e di riconoscere il loro impatto sugli altri utilizzando i sentimenti viscerali per guidare le decisioni
  2. Autoregolamentazione : implica il controllo o il reindirizzamento delle proprie emozioni e impulsi dirompenti e l’adattamento alle mutevoli circostanze
  3. Abilità sociale : gestire le relazioni per andare d’accordo con gli altri
  4. Empatia : considerare i sentimenti degli altri soprattutto quando si prendono decisioni
  5. Motivazione : essere consapevoli di ciò che li motiva

Goleman include un insieme di competenze emotive all’interno di ciascun costrutto dell’IE. Le competenze emotive non sono talenti innati, ma piuttosto capacità apprese su cui è necessario lavorare e che possono essere sviluppate per ottenere prestazioni eccezionali. Goleman postula che gli individui nascono con un’intelligenza emotiva generale che determina il loro potenziale di apprendimento delle competenze emotive. [43] Il modello di EI di Goleman è stato criticato nella letteratura di ricerca come mera ” psicologia pop “. [29]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

Due strumenti di misurazione si basano sul modello di Goleman:

  1. L’Emotional Competence Inventory (ECI), creato nel 1999, e l’Emotional and Social Competence Inventory (ESCI), una nuova edizione dell’ECI, sviluppata nel 2007. L’Emotional and Social Competence – University Edition (ESCI-U ) è anche disponibile. Questi strumenti sviluppati da Goleman e Boyatzis forniscono una misura comportamentale delle competenze emotive e sociali.
  2. La valutazione dell’intelligenza emotiva , creata nel 2001 e che può essere considerata come un self-report o una valutazione a 360 gradi. [44]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello di tratto

Vedi anche: Teoria dei tratti

Konstantinos V. Petrides ha proposto una distinzione concettuale tra il modello di EI basato sulle abilità e un modello di EI basato sui tratti e ha sviluppato quest’ultimo nel corso di molti anni in numerose pubblicazioni. [45] [46] Il tratto EI è “una costellazione di autopercezioni emotive situate ai livelli inferiori della personalità”. [46] In parole povere, il tratto EI si riferisce all’autopercezione di un individuo delle proprie capacità emotive. Questa definizione di EI comprende le disposizioni comportamentali e le abilità autopercepite ed è misurata tramite auto-relazione , in contrapposizione al modello basato sulle abilità che si riferisce alle abilità effettive, che si sono dimostrate altamente resistenti alla misurazione scientifica. L’EI dei tratti dovrebbe essere studiata all’interno di un quadro di personalità . [47] Un’etichetta alternativa per lo stesso costrutto è tratto di autoefficacia emotiva .

Il modello EI dei tratti è generale e sussume il modello di Goleman discusso sopra. La concettualizzazione dell’IE come tratto della personalità porta a un costrutto che si trova al di fuori della tassonomia delle capacità cognitive umane. Questa è una distinzione importante in quanto riguarda direttamente l’operazionalizzazione del costrutto e le teorie e le ipotesi che vengono formulate al riguardo. [45]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

Esistono molte misure di autovalutazione dell’EI, [48] tra cui l’EQ-i, lo Swinburne University Emotional Intelligence Test (SUEIT) e il modello Schutte EI. Nessuno di questi valuta l’intelligenza, le abilità o le abilità (come spesso affermano i loro autori), ma piuttosto sono misure limitate dell’intelligenza emotiva dei tratti. [46] La misura più utilizzata e ampiamente studiata dell’intelligenza emotiva self-report o self-schema (come viene attualmente definita) è l’EQ-i 2.0. [ citazione necessaria ] Originariamente noto come BarOn EQ-i, è stata la prima misura di autovalutazione dell’intelligenza emotiva disponibile, l’unica misura precedente al libro bestseller di Goleman. [ citazione necessaria ]

Il Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue) fornisce un’operazionalizzazione del modello di Konstantinos V. Petrides e colleghi, che concettualizza l’IE in termini di personalità. [49] Il test comprende 15 sottoscale organizzate in quattro fattori: benessere , autocontrollo , emotività e socievolezza . Le proprietà psicometriche del TEIQue sono state studiate in uno studio su una popolazione di lingua francese, dove è stato riportato che i punteggi TEIQue erano globalmente distribuiti normalmente e affidabili . [50]

I ricercatori hanno scoperto che i punteggi TEIQue non erano correlati al ragionamento non verbale ( matrici di Raven ), che hanno interpretato come supporto per la visione dei tratti della personalità dell’EI (in contrasto con l’idea che sia una forma di intelligenza). Come previsto, i punteggi TEIQue erano positivamente correlati ad alcuni dei Big Five tratti della personalità ( estroversione , gradevolezza , apertura , coscienziosità ) e inversamente correlati ad altri ( alessitimia , nevroticismo ). Sono stati condotti numerosi studi genetici quantitativi all’interno del modello EI dei tratti, che hanno rivelato effetti genetici ed ereditarietà significativi per tutti i punteggi EI dei tratti. [51] Due studi (uno una meta-analisi) che prevedevano confronti diretti di più test EI hanno prodotto risultati molto favorevoli per TEIQue. [31] [52]

La teoria dei Big Five Personality Traits offre un quadro semplice per comprendere e migliorare le relazioni scoprendo le motivazioni dietro i comportamenti delle persone. Questa teoria è ugualmente preziosa per la consapevolezza di sé e per migliorare le dinamiche interpersonali. Chiamato anche modello dei cinque fattori, il modello Big Five è la teoria della personalità più ampiamente accettata. Suggerisce che la personalità può essere distillata in cinque dimensioni fondamentali, spesso ricordate come CANOA o OCEAN (coscienziosità, gradevolezza, nevroticismo, apertura, estroversione). In contrasto con altre teorie sui tratti che classificano gli individui in categorie binarie (ad esempio introverso o estroverso), il modello Big Five afferma che ogni tratto della personalità esiste in uno spettro. Di conseguenza, gli individui si posizionano lungo un continuum tra due poli contrastanti. [53]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Effetti generali

Una revisione pubblicata sull’Annual Review of Psychology nel 2008 ha rilevato che una maggiore intelligenza emotiva è positivamente correlata con: [29]

  1. Migliori relazioni sociali per i bambini – Tra i bambini e gli adolescenti, l’intelligenza emotiva è correlata positivamente con buone interazioni e relazioni sociali e negativamente con la devianza dalle norme sociali e il comportamento antisociale misurati sia dentro che fuori la scuola, come riportato dai bambini stessi, dai loro genitori. familiari e i loro insegnanti.
  2. Migliori relazioni sociali per gli adulti – Un’elevata intelligenza emotiva tra gli adulti è correlata con una migliore percezione di sé delle capacità sociali e relazioni interpersonali di maggior successo, con meno aggressività e problemi interpersonali.
  3. Le persone altamente emotivamente intelligenti sono percepite più positivamente dagli altri – Le altre persone percepiscono quelle con un’elevata IE come più piacevoli, socialmente abili ed empatiche.
  4. Migliori risultati accademici [54] – L’intelligenza emotiva è correlata con maggiori risultati accademici come riportato dagli insegnanti, ma generalmente non con voti più alti una volta preso in considerazione il fattore QI.
  5. Migliori dinamiche sociali sul lavoro e migliore capacità di negoziazione .
  6. Migliore benessere – L’intelligenza emotiva è correlata positivamente con una maggiore soddisfazione di vita e autostima e minori livelli di insicurezza o depressione. È anche correlato negativamente con scelte e comportamenti sanitari inadeguati.

Le persone emotivamente intelligenti hanno maggiori probabilità di avere una migliore comprensione di se stesse e di prendere decisioni consapevoli basate sulla combinazione di emozioni e logica. Nel complesso, porta una persona all’autorealizzazione . [55]

La rilevanza e l’importanza dell’intelligenza emotiva in contesti di leadership aziendale, negoziazione commerciale e risoluzione delle controversie sono state riconosciute, e le qualifiche professionali e lo sviluppo professionale continuo hanno incorporato aspetti di comprensione delle emozioni e sviluppo di una maggiore comprensione delle interazioni emotive. [56] Soprattutto nel mondo globalizzato, la capacità di essere leader mondiale sta diventando importante. Un elevato QE consente ai leader aziendali di interagire con varie culture diverse e devono sentirsi a proprio agio in questi diversi ambienti culturali, avendo team e organizzazioni diversi. [ editoriale ] L’IE è diventata una parte essenziale della guida di un’organizzazione. [ citazione necessaria ]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Interazioni con altri fenomeni

Bullismo

Articolo principale: bullismo e intelligenza emotiva

Il bullismo è un abuso interazione sociale tra pari che può includere aggressività , molestie e violenza . Il bullismo è tipicamente ripetitivo e messo in atto da coloro che occupano una posizione di potere sulla vittima. Un crescente numero di ricerche illustra una relazione significativa [ chiarimento necessario ] tra bullismo e intelligenza emotiva. [57] Mostra anche che l’intelligenza emotiva è un fattore chiave nella vittimizzazione informatica. [58]

L’intelligenza emotiva (EI) è un insieme di abilità legate alla comprensione, all’uso e alla gestione delle emozioni in relazione a se stessi e agli altri. Mayer et al. definire l’EI come: “percepire accuratamente le emozioni, usare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e gestirle”. [59] Il concetto combina processi emotivi e intellettuali. [60] Una minore intelligenza emotiva sembra essere correlata al coinvolgimento nel bullismo, in quanto bullo e/o vittima di bullismo. L’EI sembra svolgere un ruolo importante sia nel comportamento di bullismo che nella vittimizzazione nel bullismo; dato che l’EI è dimostrato essere [ chiarimenti necessari ] malleabile, l’educazione all’EI potrebbe migliorare le iniziative di prevenzione e intervento del bullismo. [61]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Prestazioni di lavoro

Articolo principale: prestazioni lavorative e intelligenza emotiva

Una meta-analisi dell’intelligenza emotiva e della prestazione lavorativa ha mostrato correlazioni di r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). [15] Ricerche precedenti sull’IE e sulla prestazione lavorativa avevano mostrato risultati contrastanti: in alcuni studi è stata trovata una relazione positiva, mentre in altri non c’era alcuna relazione o era incoerente. [15] Ciò ha portato i ricercatori Cote e Miners [62] a offrire un modello compensativo tra EI e QI, che presuppone che l’associazione tra EI e prestazioni lavorative diventi più positiva al diminuire dell’intelligenza cognitiva, un’idea proposta per la prima volta nel contesto delle prestazioni accademiche. . [63] [ citazione completa necessaria ] I risultati del primo studio [ specificare ] hanno supportato il modello compensativo: i dipendenti con un basso QI ottengono prestazioni più elevate nei compiti e un comportamento di cittadinanza organizzativa diretto all’organizzazione, maggiore è la loro IE. È stato inoltre osservato che non esiste un legame significativo tra intelligenza emotiva e atteggiamento-comportamento lavorativo. [64]

Un altro studio suggerisce che l’EI non è necessariamente un tratto universalmente positivo. [65] Lo studio ha rilevato una correlazione negativa tra EI e richieste di lavoro manageriale [ chiarimento necessario ] ; mentre con bassi livelli di richieste di lavoro manageriale, hanno riscontrato una relazione negativa tra EI ed efficacia del lavoro di squadra. Una spiegazione per questo [ come? ] potrebbero esserci differenze di genere nell’IE , poiché le donne tendono a ottenere punteggi più alti rispetto agli uomini. [13] Ciò promuove l’idea che il contesto lavorativo gioca un ruolo nelle relazioni tra EI, efficacia del lavoro di squadra e prestazioni lavorative.

Un altro studio ha valutato un possibile legame tra EI e comportamenti e successo imprenditoriali. [66]

Sebbene gli studi tra intelligenza emotiva (EI) e prestazioni lavorative abbiano mostrato risultati contrastanti di correlazioni alte e basse, l’IE è innegabilmente un predittore migliore rispetto alla maggior parte dei metodi di assunzione comunemente utilizzati nelle aziende, come le lettere di referenza o le lettere di accompagnamento . Nel 2008, 147 aziende e società di consulenza negli Stati Uniti avevano sviluppato programmi che prevedevano l’EI per la formazione e l’assunzione dei dipendenti. [15] Van Rooy e Viswesvaran [67] hanno dimostrato che l’IE era significativamente correlato con diversi domini della performance, che andavano da .24 per la prestazione lavorativa a .10 per la prestazione accademica. I dipendenti con un alto livello di IE sarebbero più consapevoli delle proprie emozioni e di quelle degli altri, il che, a sua volta, potrebbe portare le aziende a maggiori profitti e meno spese inutili. [ Come? ] Ciò è particolarmente importante per i manager espatriati, che devono affrontare emozioni e sentimenti contrastanti, adattandosi a una nuova cultura lavorativa. [67] I dipendenti con un alto livello di IE mostrano maggiore fiducia nei loro ruoli, che consentono loro di affrontare positivamente compiti impegnativi. [68]

Secondo un libro scientifico del giornalista Daniel Goleman, l’intelligenza emotiva conta più del QI per il successo professionale. [69] Altri studi hanno sostenuto che i dipendenti con un alto livello di IE ottengono risultati sostanzialmente migliori rispetto ai dipendenti con un basso livello di IE. Questo viene misurato mediante autovalutazioni e diversi indicatori di prestazione lavorativa, come salari, promozioni e aumenti salariali. [70] Secondo Lopes et al. [71] L’EI contribuisce allo sviluppo di relazioni forti e positive con i colleghi e al rendimento efficiente nei gruppi di lavoro. Ciò avvantaggia le prestazioni dei lavoratori fornendo supporto emotivo e risorse strumentali necessarie per avere successo nei loro ruoli. [72] I dipendenti emotivamente intelligenti dispongono di risorse migliori per affrontare situazioni stressanti e compiti impegnativi, che consentono loro di ottenere risultati migliori in tali situazioni. [71] Ad esempio, Law et al. [70] hanno scoperto che l’EI era il miglior predittore della prestazione lavorativa oltre le capacità cognitive generali tra gli scienziati IT di un’azienda informatica in Cina.

Quando si esamina la connessione tra prestazione lavorativa e intelligenza emotiva, è essenziale tenere conto dell’impatto della ” gestione “, che indica un rapporto positivo tra un dipendente e il suo supervisore. [73] Ricerche precedenti hanno rilevato che la qualità di questa relazione potrebbe influenzare le valutazioni soggettive delle prestazioni lavorative. [74] I dipendenti con una forte intelligenza emotiva tendono a dedicare più tempo a coltivare il loro rapporto con i supervisori. Di conseguenza, quelli con un EI più elevato hanno maggiori probabilità di ottenere risultati favorevoli nelle valutazioni delle prestazioni rispetto a quelli con un EI inferiore. [68]

Sulla base di approcci teorici e metodologici, le misure di EI sono classificate in tre flussi principali: (1) misure basate sulle abilità (ad esempio MSCEIT), (2) autovalutazioni delle misure di abilità (ad esempio SREIT, SUEIT e WLEIS) e (3) modelli misti (ad esempio AES, ECI, questionario EI, EIS, EQ-I e GENOS), che includono misure di EI e abilità sociali tradizionali. [75] O’Boyle Jr. et al. [14] hanno scoperto che i tre flussi di EI insieme avevano una correlazione positiva di 0,28 con la prestazione lavorativa. Allo stesso modo, ciascuno dei flussi EI ha ottenuto indipendentemente una correlazione positiva rispettivamente di 0,24, 0,30 e 0,28. I flussi 2 e 3 hanno mostrato una validità incrementale nel predire la prestazione lavorativa al di là della personalità ( modello a cinque fattori ) e dell’abilità cognitiva generale . Entrambi i flussi 2 e 3 erano il secondo predittore più importante della prestazione lavorativa, al di sotto delle capacità cognitive generali. Il flusso 2 spiega il 13,6% della varianza totale, mentre il flusso 3 spiega il 13,2%. Per esaminare l’attendibilità di questi risultati, è stata sviluppata un’analisi dei bias di pubblicazione. I risultati hanno indicato che gli studi sulla correlazione EI-performance lavorativa prima del 2010 non presentano prove sostanziali [ citazione necessaria ] per suggerire la presenza di bias di pubblicazione . Notando che O’Boyle Jr. et al. [14] avevano incluso le prestazioni di autovalutazione e quelle accademiche nella loro meta-analisi, Joseph, Jin, Newman e O’Boyle [15] hanno collaborato per aggiornare la meta-analisi per concentrarsi specificamente sulle prestazioni lavorative; Utilizzando misure di prestazione lavorativa, questi autori hanno mostrato r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). [15]

Il Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations sostiene che esiste un business case a favore dell’intelligenza emotiva [76] ma, nonostante la validità dei risultati precedenti, alcuni ricercatori si chiedono ancora se la correlazione EI-performance lavorativa abbia un impatto reale sulle strategie aziendali . I critici sostengono che la popolarità degli studi sull’EI è dovuta alla pubblicità sui media, piuttosto che a risultati scientifici oggettivi. [62] Inoltre, la relazione tra prestazioni lavorative e IE non è così forte come suggerito. Questa relazione richiede la presenza di altri costrutti per ottenere risultati importanti. Ad esempio, gli studi hanno scoperto che l’EI è positivamente associata all’efficacia del lavoro di squadra in contesti lavorativi con elevate richieste di lavoro manageriale, il che migliora le prestazioni lavorative. Ciò è dovuto all’attivazione di forti emozioni durante la prestazione in questo contesto lavorativo. In questo scenario, gli individui emotivamente intelligenti mostrano un insieme migliore di risorse per avere successo nei loro ruoli. Tuttavia, gli individui con un’elevata IE mostrano un livello di prestazione simile rispetto ai dipendenti non emotivamente intelligenti in diversi contesti lavorativi. [65] Inoltre, Joseph e Newman [13] suggeriscono che le componenti di percezione emotiva e regolazione emotiva dell’IE contribuiscono fortemente alla prestazione lavorativa in contesti lavorativi di elevate richieste emotive. Moon e Hur [77] hanno scoperto che l’esaurimento emotivo (“burn-out”) influenza in modo significativo la relazione prestazione lavorativa-EI. L’esaurimento emotivo ha mostrato un’associazione negativa con due componenti dell’EI (ottimismo e abilità sociali). Questa associazione ha avuto un impatto negativo anche sulle prestazioni lavorative. [ chiarimento necessario ] Quindi, la relazione prestazione lavorativa-EI è più forte in contesti di elevato esaurimento emotivo o burn-out; in altre parole, i dipendenti con alti livelli di ottimismo e abilità sociali possiedono risorse migliori per sovraperformare quando affrontano contesti di elevato esaurimento emotivo .

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Leadership e Direzione/Comando

Diversi studi tentano di studiare la relazione tra EI e leadership. Sebbene l’IE svolga un ruolo positivo nell’efficacia della leadership, ciò che rende efficace un leader è ciò che fa con il suo ruolo, piuttosto che le sue capacità e abilità interpersonali. Sebbene in passato un leader bravo ed efficace dasse ordini e controllasse le prestazioni complessive dell’organizzazione, oggigiorno quasi tutto è diverso: ora ci si aspetta che i leader motivino e creino un senso di appartenenza che faccia sentire i dipendenti a proprio agio, facendoli quindi lavorare di più. effettivamente. [78]

Ciò non significa che le azioni siano più importanti dell’intelligenza emotiva. I leader hanno ancora bisogno di crescere emotivamente per gestire lo stress, l’equilibrio della vita e altre cose. [79] Un modo corretto per crescere emotivamente, ad esempio, è sviluppare un senso di empatia poiché l’empatia è un fattore chiave quando si tratta di intelligenza emotiva. In uno studio condotto per analizzare la relazione tra l’IE dei consulenti scolastici e le capacità di leadership, si è concluso [ come? ] che diversi partecipanti erano buoni leader perché la loro intelligenza emotiva è stata sviluppata nella preparazione dei consulenti, dove viene insegnata l’empatia. [80]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Salute

Una meta-analisi del 2007 di 44 dimensioni degli effetti di Schutte et al. hanno scoperto che l’intelligenza emotiva era associata a una migliore salute mentale e fisica. In particolare, il tratto EI aveva la più forte associazione con la salute mentale e fisica. [81] Ciò è stato replicato nel 2010 dalla ricercatrice Alexandra Martins che ha scoperto che l’EI del tratto è un forte predittore della salute dopo aver condotto una meta-analisi basata su 105 dimensioni dell’effetto e 19.815 partecipanti. Questa meta-analisi ha anche indicato che questa linea di ricerca ha raggiunto sufficiente sufficienza e stabilità per concludere che l’EI è un predittore positivo per la salute. [31]

Uno studio precedente di Mayer e Salovey ha sostenuto che un’elevata IE può aumentare il benessere grazie al suo ruolo nel migliorare le relazioni. [82]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Autostima

Uno studio del 2012 condotto in India ha esaminato in modo incrociato l’intelligenza emotiva, l’autostima e la dipendenza dalla marijuana . [83] Su un campione di 200 soggetti, 100 dei quali erano dipendenti dalla cannabis e gli altri 100 emotivamente sani, il gruppo dipendente ha ottenuto un punteggio eccezionalmente basso sull’EI rispetto al gruppo di controllo. Hanno anche scoperto che anche il gruppo dipendente aveva un punteggio basso in termini di autostima rispetto al gruppo di controllo.

Un altro studio del 2010 ha esaminato se bassi livelli di IE avessero o meno una relazione con il grado di dipendenza da droga e alcol in Australia. [84] Nella valutazione di 103 residenti in un centro di riabilitazione dalla droga, hanno esaminato la loro IE insieme ad altri fattori psicosociali in un intervallo di trattamento di un mese. Hanno scoperto che i punteggi EI dei partecipanti miglioravano man mano che i loro livelli di dipendenza diminuivano come parte del trattamento.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Rendimento scolastico

Una meta-analisi del 2020 ha mostrato che gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva mostrano risultati accademici più elevati a scuola. [54] Questo era un riepilogo di oltre 1.246 effetti provenienti da 158 studi diversi, con una dimensione del campione di 42.529. Gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva hanno ottenuto punteggi migliori nei test standardizzati e hanno ottenuto voti più alti. L’effetto è stato significativamente maggiore per le aree di studio delle discipline umanistiche rispetto a quelle scientifiche/matematiche, e significativamente maggiore per le abilità dell’intelligenza emotiva (misurate con compiti oggettivi), rispetto alle scale di valutazione dell’intelligenza emotiva . L’associazione tra intelligenza emotiva e risultati accademici più elevati era ancora significativa anche dopo aver considerato l’effetto della personalità e dell’intelligenza dei Big Five degli studenti.

Ci sono tre ragioni per cui una maggiore intelligenza emotiva potrebbe predire un rendimento scolastico migliore. In primo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di regolare le proprie emozioni a scuola: sono in grado di controllare l’ansia che circonda i test e le valutazioni, e la noia quando il materiale non è intrinsecamente interessante. Ciò significa che le loro emozioni non ostacolano i punteggi dei test o la loro capacità di apprendere. In secondo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di costruire migliori relazioni sociali con gli altri studenti e con gli istruttori. Ciò significa che hanno fonti di aiuto quando necessario: altri studenti e insegnanti sono più disposti ad aiutarli quando si trovano in difficoltà. In terzo luogo, alcune delle capacità dell’intelligenza emotiva (comprensione delle emozioni, ad esempio) si sovrappongono ai contenuti accademici, in particolare nelle discipline umanistiche. Cioè, analizzare i temi universali della letteratura o le forze sociali alla base degli eventi storici richiede una conoscenza delle emozioni umane.

Landy distingue tra la discussione “commerciale” e quella “accademica” dell’EI, basando questa distinzione sul presunto potere predittivo dell’EI così come visto da ciascuno dei due. [86] Secondo Landy, il primo fa affermazioni espansive sul valore applicato dell’EI, mentre il secondo cerca di mettere in guardia gli utenti da queste affermazioni. Ad esempio, Goleman (1998) [ ambiguo ] [ citazione completa necessaria ] afferma che “i leader più efficaci sono simili in un aspetto cruciale: hanno tutti un alto grado di quella che è diventata nota come intelligenza emotiva…. l’intelligenza emotiva è la condizione sine qua non della leadership”. Al contrario, Mayer (1999) [ citazione completa necessaria ] avverte che “l’implicazione della letteratura popolare – che le persone altamente emotivamente intelligenti possiedono un vantaggio assoluto nella vita – appare attualmente eccessivamente entusiasta e non comprovata da ragionevoli standard scientifici”. Landy rafforza ulteriormente questa argomentazione sottolineando che i dati su cui si basano queste affermazioni sono conservati in “database proprietari”, il che significa che non sono disponibili a ricercatori indipendenti per rianalisi, replica o verifica. [86]

È difficile creare misure oggettive dell’intelligenza emotiva e dimostrare la sua influenza sulla leadership poiché molte scale sono misure di autovalutazione. [87]

In uno scambio accademico del 2009, Antonakis e Ashkanasy/Dasborough concordavano per lo più sul fatto che i ricercatori che testano se l’EI è importante per la leadership non lo hanno fatto utilizzando solidi progetti di ricerca; pertanto, attualmente non esistono prove concrete che dimostrino che l’IE preveda i risultati della leadership tenendo conto della personalità e del QI. [88] Antonakis ha sostenuto che l’EI potrebbe non essere necessaria per l’efficacia della leadership (si è riferito a questo come il fenomeno della “maledizione delle emozioni”, perché i leader che sono troppo sensibili ai propri stati emotivi e a quelli degli altri potrebbero avere difficoltà a prendere decisioni che si tradurrebbe in lavoro emotivo per il leader o i seguaci). Una meta-analisi del 2010 sembra supportare la posizione di Antonakis: ha scoperto che, utilizzando dati esenti da problemi di fonte comune e metodi comuni, le misure di EI correlavano solo ρ = 0,11 con misure di leadership trasformazionale . [89] Anche Barling, Slater e Kelloway sostengono questa posizione sulla leadership trasformazionale. [90]

Le misure di abilità dell’EI hanno avuto i risultati peggiori (cioè ρ = 0,04); il WLEIS (misura di Wong-Law) ha fatto un po’ meglio (ρ=0,08), e il Bar-On [91] misura leggermente meglio (ρ=0,18). Tuttavia, la validità di queste stime non include gli effetti del QI o della personalità dei cinque grandi, che sono correlati sia alle misure di EI che alla leadership. [92] Uno studio che analizza l’impatto dell’EI sia sulle prestazioni lavorative che sulla leadership ha rilevato che le stime di validità meta-analitica per l’EI sono scese a zero quando sono stati controllati i tratti Big Five e il QI. [93] Una meta-analisi ha mostrato lo stesso risultato per Ability EI. [13]

Le misure auto-riferite e di Trait EI mantengono una discreta validità predittiva per le prestazioni lavorative dopo aver controllato i tratti Big Five e il QI. [13] Tuttavia, la maggiore validità predittiva delle misure di Trait EI può essere attribuita alla loro inclusione di contenuti relativi alla motivazione al raggiungimento, all’autoefficacia e alle prestazioni di autovalutazione. [94] Le prove meta-analitiche confermano che l’intelligenza emotiva auto-riferita che prevede la prestazione lavorativa è dovuta a misure di EI mista e di tratto che attingono all’autoefficacia e alla prestazione auto-valutata, oltre ai domini di nevroticismo, estroversione, coscienziosità e QI. Pertanto, la capacità predittiva dell’IE mista rispetto alla prestazione lavorativa scende a zero quando si controllano questi fattori. [15]

Uno studio sulla capacità predittiva dell’IE per le prestazioni lavorative ha concluso che un EI più elevato era associato a una maggiore efficacia della leadership per quanto riguarda il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. [95] Questo studio mostra che l’EI può servire come strumento di identificazione per comprendere chi è (o meno) in grado di trattare in modo efficace con i colleghi. Inoltre, si possono sviluppare e migliorare le proprie qualità di leadership facendo avanzare la propria intelligenza emotiva. L’IE può essere sviluppata deliberatamente, in particolare gli aspetti di “facilitare il pensiero con le emozioni” e “monitoraggio e regolazione delle emozioni” sul posto di lavoro. [96]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Correlazioni con la personalità

I ricercatori hanno sollevato preoccupazioni sulla misura in cui le misure di EI self-report sono correlate con le dimensioni della personalità stabilite. Le misure di EI self-report e le misure di personalità convergono perché entrambe pretendono di misurare i tratti della personalità. [46] Due dimensioni dei Big Five si distinguono come maggiormente correlate all’EI auto-riportata: nevroticismo ed estroversione . Il nevroticismo si riferisce all’emotività negativa e all’ansia . Le persone che ottengono un punteggio elevato nel nevroticismo hanno probabilità di ottenere un punteggio basso nelle misure di EI auto-valutate.

Gli studi hanno esaminato gli effetti multivariati della personalità e dell’intelligenza sull’EI e hanno tentato di correggere le stime per l’errore di misurazione. Ad esempio, uno studio ha dimostrato che l’intelligenza generale (misurata con il Wonderlic Personnel Test), la gradevolezza (misurata dal NEO-PI) e il genere potrebbero prevedere in modo affidabile la misura dell’abilità EI. [97] Hanno fornito una correlazione multipla (R) di 0,81 con il MSCEIT (la previsione perfetta sarebbe 1). Questo risultato è stato replicato. [98] La replica ha rilevato un multiplo R di 0,76 utilizzando il test di intelligenza “Culture Fair” di Cattell e il Big Five Inventory (BFI); covariate significative erano l’intelligenza (beta standardizzato = .39), la gradevolezza (beta standardizzato = .54) e l’apertura mentale (beta standardizzato = .46).

Uno studio sull’Ability Emotional Intelligence Measure ha trovato risultati simili (R multiplo = .69), con predittori significativi che sono intelligenza, beta standardizzato = .69 (utilizzando il test degli scambi e un subtest delle scale Wechsler, il compito di conoscenza generale di 40 elementi) e empatia, beta standardizzato = .26 (utilizzando il questionario di misura della tendenza empatica). [99] Antonakis e Dietz (2011b) [ citazione completa necessaria ] mostrano anche come l’inclusione o l’esclusione di variabili di controllo importanti possa modificare radicalmente i risultati.

Le interpretazioni delle correlazioni tra questionari EI e personalità sono state varie, ma una visione prominente è la visione Trait EI, che reinterpreta l’EI come una raccolta di tratti della personalità. [50] [100]

Una meta-analisi del 2011 ha classificato gli studi sull’EI in tre flussi: “(1) modelli basati sulle abilità che utilizzano elementi di test oggettivi; (2) misure di self – report o peer – report basate sul modello a quattro rami dell’EI; e (3 ) “modelli misti” di competenze emotive.” Ha scoperto che questi “tre flussi hanno correlazioni corrette che vanno da 0,24 a 0,30 con le prestazioni lavorative. I tre flussi erano correlati in modo diverso con l’abilità cognitiva e con nevroticismo, estroversione, apertura, gradevolezza e coscienziosità. I flussi 2 e 3 hanno la più grande validità incrementale oltre abilità cognitive e il modello a cinque fattori (FFM).” La meta-analisi ha concluso che “tutti e tre i flussi di EI hanno mostrato una sostanziale importanza relativa in presenza di FFM e intelligenza nel prevedere le prestazioni lavorative”. [14] Una meta-analisi di follow-up nel 2015 ha ulteriormente corroborato questi risultati e ha affrontato le preoccupazioni sulla “discutibile validità di costrutto delle misure di EI miste” sostenendo che “gli strumenti di EI misti valutano una combinazione di abilità EI e autopercezioni, in oltre alla personalità e alle capacità cognitive.” [15]

Una meta-analisi del 2017 di 142 fonti di dati ha rilevato un’ampia sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’EI del tratto. La sovrapposizione era così ampia da concludere che “I risultati suggeriscono che il fattore generale della personalità è molto simile, forse anche un sinonimo, al tratto EI”. [101] Tuttavia, la sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’abilità EI era più moderata, con una correlazione di circa 0,28. [101]

Nel 2021, due articoli di revisione hanno esaminato la relazione tra intelligenza emotiva e la triade oscura dei tratti della personalità ( narcisismo , machiavellismo e psicopatia ). [102] Questa ricerca ha scoperto che l’intelligenza emotiva mostrava associazioni negative con tutti e tre i domini della triade oscura della personalità. Dei quattro rami di abilità dell’intelligenza emotiva, gli effetti maggiori riguardavano la gestione delle emozioni (rispetto alla percezione, all’uso o alla comprensione delle emozioni) e alla psicopatia (rispetto al narcisismo o al machiavellismo). I due diversi aspetti del narcisismo hanno mostrato relazioni diverse con l’intelligenza emotiva. Il narcisismo vulnerabile (caratterizzato da ansia e fragile autostima) era associato a una minore intelligenza emotiva. Tuttavia, il narcisismo grandioso (caratterizzato da fiducia in se stessi, dominanza e senso di ego gonfiato) è correlato a livelli più elevati di intelligenza emotiva. Ciò indica che non tutte le personalità “oscure” mancano di intelligenza emotiva.

Una meta-analisi del 2021 ha mostrato che l’intelligenza emotiva era associata positivamente all’attaccamento sicuro negli adulti, ma associata negativamente a stili di attaccamento insicuri come l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante. [103] Le associazioni con l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante erano significative sia per l’abilità EI che per le scale di valutazione dell’EI. Tuttavia, solo le scale di valutazione dell’EI hanno mostrato un’associazione significativamente positiva con l’attaccamento sicuro. Gli autori suggeriscono che lo sviluppo precoce degli stili di attaccamento può facilitare (o ostacolare) lo sviluppo delle capacità emotive e dei tratti coinvolti nell’EI.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Risposta socialmente desiderabile

La risposta socialmente desiderabile (SDR), o “falso bene”, è un modello di risposta in cui i partecipanti al test si rappresentano sistematicamente con un pregiudizio positivo eccessivo. [104] [ citazione completa necessaria ] È noto da tempo che questo bias contamina le risposte sugli inventari di personalità, [105] [ citazione completa necessaria ] agendo come mediatore delle relazioni tra le misure di autovalutazione. [106] [ citazione completa necessaria ]

È stato suggerito che rispondere in modo desiderabile sia un “insieme di risposte”, un modello di risposta situazionale e temporaneo. [107] [ citazione completa necessaria ] Questo è in contrasto con uno “stile di risposta”, che è una qualità simile a un tratto più a lungo termine. Considerando i contesti in cui vengono utilizzati alcuni inventari di EI self-report (ad esempio, contesti lavorativi), i problemi delle serie di risposte in scenari ad alta posta in gioco sono chiari. [108] [ citazione completa necessaria ]

Esistono alcuni metodi per impedire risposte socialmente desiderabili agli inventari di comportamento. Alcuni ricercatori ritengono che sia necessario avvertire i partecipanti al test di non fingere di essere bravi prima di sostenere un test della personalità. [109] [ citazione completa necessaria ] Alcuni inventari utilizzano scale di validità per determinare la probabilità o la coerenza delle risposte tra tutti gli item.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come comportamento piuttosto che come intelligenza

I primi lavori di Goleman sono stati criticati per aver presupposto che l’IE sia un tipo di intelligenza o abilità cognitiva . Eysenck scrive che la descrizione dell’EI di Goleman contiene presupposti infondati sull’intelligenza in generale e che è addirittura contraria a ciò che i ricercatori si aspettano quando studiano i tipi di intelligenza:

“[Goleman] esemplifica più chiaramente di molti altri la fondamentale assurdità della tendenza a classificare quasi ogni tipo di comportamento come ‘intelligenza’… Se queste cinque ‘capacità’ definiscono ‘intelligenza emotiva’, ci aspetteremmo qualche prova che siano altamente correlati; Goleman ammette che potrebbero essere del tutto incorrelati, e in ogni caso, se non possiamo misurarli, come facciamo a sapere che sono correlati? Quindi l’intera teoria è costruita sulle sabbie mobili: non esiste una solida base scientifica.” [110]

Allo stesso modo, Locke afferma che il concetto di EI è un’interpretazione errata del costrutto dell’intelligenza, e offre un’interpretazione alternativa: non è un’altra forma o tipo di intelligenza, ma l’intelligenza – la capacità di cogliere astrazioni – applicata a un particolare ambito della vita: emozioni. Suggerisce che il concetto dovrebbe essere rietichettato e denominato abilità. [111]

L’essenza di queste critiche è che l’indagine scientifica dipende dall’utilizzo di costrutti validi e coerenti e che prima dell’introduzione del termine EI, gli psicologi avevano stabilito distinzioni teoriche tra fattori come abilità e risultati, abilità e abitudini, atteggiamenti e valori e tratti della personalità. e stati emotivi. [112] Alcuni studiosi ritengono che il termine EI unisca e confonda tali concetti e definizioni accettati.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come abilità piuttosto che qualità morale

Adam Grant ha messo in guardia contro la percezione comune ma errata dell’IE come una qualità morale desiderabile piuttosto che come un’abilità. [113] Grant ha affermato che un’IE ben sviluppata non è solo uno strumento strumentale per raggiungere obiettivi, ma può funzionare come un’arma per manipolare gli altri derubandoli della loro capacità di ragionare. [113]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come misura di conformità

Una critica ai lavori di Mayer e Salovey viene da uno studio che suggerisce che l’EI, misurata dal MSCEIT, potrebbe solo misurare la conformità. [114] Questo argomento è radicato nell’uso da parte del MSCEIT della valutazione basata sul consenso e nel fatto che i punteggi del MSCEIT sono distribuiti negativamente (il che significa che i suoi punteggi differenziano meglio tra le persone con bassa IE rispetto alle persone con alta IE).

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – L’EI come forma di conoscenza

Un’altra critica afferma che, a differenza dei test di capacità cognitiva, il MSCEIT “verifica la conoscenza delle emozioni ma non necessariamente la capacità di eseguire compiti legati alla conoscenza valutata”. [115] Se qualcuno sa come dovrebbe comportarsi in una situazione emotivamente carica, non ne consegue necessariamente che possa effettivamente mettere in atto il comportamento segnalato.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Il NICHD spinge per il consenso

L’ Istituto Nazionale per la Salute Infantile e lo Sviluppo Umano ha riconosciuto che, poiché esistono divisioni sul tema dell’EI, la comunità della salute mentale deve concordare alcune linee guida per descrivere una buona salute mentale e condizioni di vita mentale positive. Nella loro sezione “Psicologia positiva e concetto di salute”, spiegano: “Attualmente esistono sei modelli concorrenti di salute positiva, che si basano su concetti come essere al di sopra della norma, forza caratteriale e virtù fondamentali, maturità evolutiva, socialità e intelligenza emotiva, benessere soggettivo e resilienza . Ma questi concetti definiscono la salute in termini filosofici piuttosto che empirici. Il dottor [Lawrence] Becker ha suggerito la necessità di un consenso sul concetto di salute psicologica positiva…”. [116]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Guarda anche

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Riferimenti

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L’intelligenza emotiva è un concetto introdotto da Daniel Goleman che si riferisce alla capacità di percepire, comprendere, gestire e utilizzare le emozioni in modo efficace. I fattori chiave dell’intelligenza emotiva includono:

  1. Autoconsapevolezza: Consapevolezza delle proprie emozioni, dei propri sentimenti e del loro impatto sul comportamento. Questo coinvolge la capacità di riconoscere emozioni specifiche e comprendere come influenzano i tuoi pensieri e azioni.
  2. Autoregolazione: Capacità di gestire le proprie emozioni in modo costruttivo. Questo include il controllo degli impulsi, la gestione dello stress e la capacità di rimanere calmi anche in situazioni difficili.
  3. Motivazione: La capacità di ispirare e guidare se stessi verso obiettivi significativi, nonostante gli ostacoli. L’intelligenza emotiva motiva le persone a perseguire il successo e ad affrontare le sfide con determinazione.
  4. Empatia: La capacità di comprendere le emozioni degli altri e rispondere in modo empatico. Questo coinvolge la capacità di mettersi nei panni degli altri, cogliere i loro sentimenti e reagire con comprensione.
  5. Abilità sociale: La capacità di gestire relazioni interpersonali in modo efficace. Questo include la comunicazione efficace, la risoluzione dei conflitti e la costruzione di rapporti positivi con gli altri.

L’intelligenza emotiva è considerata una competenza chiave per il successo personale e professionale, poiché influisce sulla qualità delle relazioni interpersonali, sulla gestione del lavoro di squadra, sulla leadership e sulla capacità di adattarsi alle sfide della vita quotidiana. Lo sviluppo di questi fattori può contribuire a una maggiore consapevolezza di sé e degli altri, migliorare la comunicazione e favorire un ambiente più sano ed equilibrato.

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Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti

Intelligenza emotiva

L’intelligenza emotiva ( EI ) è definita come la capacità di percepire, utilizzare, comprendere, gestire e gestire le emozioni. Le persone con elevata intelligenza emotiva possono riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri, utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento, discernere tra sentimenti diversi ed etichettarli in modo appropriato e adattare le emozioni per adattarsi agli ambienti. [1]

Sebbene il termine sia apparso per la prima volta nel 1964, [2] ha guadagnato popolarità nel libro bestseller del 1995 Intelligenza emotiva del giornalista scientifico Daniel Goleman . Goleman ha definito l’EI come l’insieme di abilità e caratteristiche che guidano le prestazioni di leadership. [3] Alcuni ricercatori suggeriscono che l’intelligenza emotiva può essere appresa e rafforzata, mentre altri sostengono che sia una caratteristica innata. [4]

Sono stati sviluppati vari modelli per misurare l’EI. Nel 1987, Keith Beasley usò il termine Quoziente Emozionale ( QE ) in un articolo, dal nome del Quoziente Intelligente (QI). [5] Il modello dei tratti , sviluppato da Konstantinos V. Petrides nel 2001, si concentra sull’autodenuncia delle disposizioni comportamentali e delle abilità percepite. [6] Il modello di abilità ( Mayeret al., 2023) si concentra sulla capacità dell’individuo di elaborare le informazioni emotive e di utilizzarle per navigare nell’ambiente sociale . [7] Il modello originale di Goleman può ora essere considerato un modello misto che combina ciò che da allora è stato modellato separatamente come EI dell’abilità e EI del tratto .

La ricerca recente si è concentrata sul riconoscimento delle emozioni , che si riferisce all’attribuzione di stati emotivi sulla base dell’osservazione di segnali non verbali visivi e uditivi. [8] Inoltre, gli studi neurologici hanno cercato di caratterizzare i meccanismi neurali dell’intelligenza emotiva. [9]

Gli studi dimostrano che esiste una correlazione tra persone con elevata IE e prestazioni lavorative positive, [10] sebbene non sia stata dimostrata alcuna relazione causale . L’IE è tipicamente associata all’empatia perché coinvolge una persona che collega le proprie esperienze personali con quelle degli altri. Dalla sua diffusione negli ultimi decenni, i metodi per sviluppare l’IE sono diventati ricercati da persone che cercano di diventare leader più efficaci. [11]

Le critiche si sono concentrate sul fatto se l’IE sia una vera intelligenza e se abbia una validità incrementale rispetto al QI e ai tratti della personalità dei Big Five . [12] [13] Tuttavia, le meta-analisi hanno scoperto che alcune misure di EI hanno validità anche quando si controlla il QI e la personalità. [14] [15]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Storia

Il concetto di forza emotiva è stato introdotto da Abraham Maslow negli anni ’50. [16] Il termine “intelligenza emotiva” sembra essere apparso per la prima volta in un articolo del 1964 di Michael Beldoch , [17] e nell’articolo del 1966 di B. Leuner intitolato Emotional Intelligence and Emancipation , apparso sulla rivista psicoterapeutica Practice of child psychology and psichiatria infantile . [18]

Nel 1983, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligfences di Howard Gardner [19] introdusse l’idea che i tipi tradizionali di intelligenza, come il QI , non riescono a spiegare completamente l’abilità cognitiva. Ha introdotto l’idea di intelligenze multiple che includevano sia l’intelligenza interpersonale (la capacità di comprendere le intenzioni, le motivazioni e i desideri di altre persone) sia l’intelligenza intrapersonale (la capacità di comprendere se stessi, di apprezzare i propri sentimenti, paure e motivazioni). [20]

Il primo uso pubblicato del termine “EQ” (quoziente emotivo) è un articolo di Keith Beasley nel 1987 sulla rivista britannica Mensa . [5]

Nel 1989, Stanley Greenspan propose un modello per descrivere l’EI, seguito da un altro da Peter Salovey e John Mayer l’anno successivo. [21]

Tuttavia, il termine divenne ampiamente noto con la pubblicazione del libro di Goleman: Intelligenza Emotiva – Perché può importare più del QI (1995). [22] È allo status di bestseller di questo libro che il termine può attribuire la sua popolarità. [23] Goleman ha poi pubblicato diverse pubblicazioni simili che rafforzano l’uso del termine. [24] [25]

Verso la fine del 1998, l’articolo di Goleman sulla Harvard Business Review intitolato “What Makes a Leader?” [3] attirò l’attenzione del senior management della Johnson & Johnson’s Consumer Companies ( JJCC ). L’articolo parlava dell’importanza dell’intelligenza emotiva (EI) nel successo della leadership e citava diversi studi che dimostravano che l’intelligenza emotiva è spesso il fattore distintivo tra i grandi leader e i leader medi. JJCC ha finanziato uno studio che ha concluso che esiste una forte relazione tra leader con prestazioni superiori e competenza emotiva , supportando i suggerimenti dei teorici secondo cui l’insieme di competenze sociali, emotive e relazionali denominato Intelligenza Emotiva è un fattore distintivo nelle prestazioni di leadership. [26]

I test che misurano l’IE non hanno sostituito i test del QI come metrica standard dell’intelligenza, [27] e l’intelligenza emotiva ha ricevuto critiche riguardo al suo ruolo nella leadership e nel successo aziendale. [28]

Definizioni

L’intelligenza emotiva è stata definita, da Peter Salovey e John Mayer, come “la capacità di monitorare le proprie emozioni e quelle degli altri, di discriminare tra emozioni diverse ed etichettarle in modo appropriato, e di utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento”. Questa definizione è stata successivamente scomposta e perfezionata in quattro abilità proposte: percepire, utilizzare, comprendere e gestire le emozioni. Queste abilità sono distinte ma correlate. [1]

L’intelligenza emotiva riflette anche la capacità di unire intelligenza, empatia ed emozioni per migliorare il pensiero e la comprensione delle dinamiche interpersonali. [29] Tuttavia, esiste un sostanziale disaccordo riguardo alla definizione di EI, rispetto sia alla terminologia che all’operazionalizzazione. Attualmente esistono tre modelli principali di EI:

  1. Modello di abilità
  2. Modello misto (solitamente sussunto sotto il tratto EI) [30] [31]
  3. Modello di tratto

Diversi modelli di EI hanno portato allo sviluppo di vari strumenti per la valutazione del costrutto. Sebbene alcune di queste misure possano sovrapporsi, la maggior parte dei ricercatori concorda sul fatto che utilizzano costrutti diversi.

I modelli di abilità specifici affrontano i modi in cui le emozioni facilitano il pensiero e la comprensione. Ad esempio, le emozioni possono interagire con il pensiero e consentire alle persone di essere decisori migliori. [29] Una persona che è più emotivamente reattiva alle questioni cruciali si occuperà degli aspetti più cruciali della propria vita. [29] Il fattore di facilitazione emotiva implica anche saper includere o escludere le emozioni dal pensiero, a seconda del contesto e della situazione. [ necessita di modifica della copia ] [29] Questa abilità [ specificare ] è correlata a [ vago ] ragionamento emotivo e comprensione in risposta alle persone, all’ambiente e alle circostanze che si incontrano. [29]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Modello di abilità

Salovey e Mayer si sforzano di definire l’IE entro i confini dei criteri standard per una nuova intelligenza. [32] A seguito della loro continua ricerca, la loro definizione iniziale di EI è stata rivista in “La capacità di percepire le emozioni, integrare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e regolare le emozioni per promuovere la crescita personale”. Tuttavia, dopo aver portato avanti ulteriori ricerche, la loro definizione di IE si è evoluta in “la capacità di ragionare sulle emozioni, e delle emozioni, per migliorare il pensiero. Include la capacità di percepire accuratamente le emozioni, di accedere e generare emozioni in modo da assistere il pensiero, per comprendere le emozioni e la conoscenza emotiva e regolare riflessivamente le emozioni in modo da promuovere la crescita emotiva e intellettuale.” [7]

Il modello basato sulle abilità vede le emozioni come utili fonti di informazione che aiutano a dare un senso e a navigare nell’ambiente sociale. [33] [34] Il modello propone che gli individui differiscano nella loro capacità di elaborare informazioni di natura emotiva e nella loro capacità di mettere in relazione l’elaborazione emotiva con una cognizione più ampia. Questa capacità si manifesta in alcuni comportamenti adattivi. Il modello afferma che l’EI comprende quattro tipi di abilità:

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Percepire le emozioni

la capacità di rilevare e decifrare le emozioni in volti, immagini, voci e artefatti culturali, inclusa la capacità di identificare le proprie emozioni. La percezione delle emozioni è un aspetto fondamentale dell’intelligenza emotiva, poiché rende possibili tutte le altre elaborazioni delle informazioni emotive.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Usare le emozioni

la capacità di sfruttare le emozioni per facilitare varie attività cognitive, come il pensiero e la risoluzione dei problemi. La persona emotivamente intelligente può sfruttare appieno i suoi mutevoli stati d’animo per adattarsi al meglio al compito da svolgere.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Comprendere le emozioni

la capacità di comprendere il linguaggio delle emozioni e di apprezzare le relazioni complesse tra le emozioni. Ad esempio, la comprensione delle emozioni comprende la capacità di essere sensibili alle leggere variazioni tra le emozioni e la capacità di riconoscere e descrivere come le emozioni si evolvono nel tempo.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Gestire le emozioni

la capacità di regolare le emozioni sia in noi stessi che negli altri. La persona emotivamente intelligente può sfruttare le emozioni, anche quelle negative, e gestirle per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Il modello EI delle abilità è stato criticato per la mancanza di validità e di validità predittiva sul posto di lavoro. [35] Tuttavia, in termini di validità di costrutto , i test di abilità EI hanno un grande vantaggio rispetto alle scale di autovalutazione dell’EI perché confrontano la prestazione massima individuale con scale di prestazione standard e non si basano sull’approvazione da parte degli individui di dichiarazioni descrittive su se stessi. [36]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Misurazione

L’attuale misura del modello di EI di Mayer e Salovey, il Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test ( MSCEIT ), si basa su una serie di elementi di risoluzione dei problemi basati sulle emozioni. [34] [37] Coerentemente con l’affermazione del modello secondo cui l’IE è un tipo di intelligenza, il test è modellato su test del QI basati sulle abilità . Testando le abilità di una persona su ciascuno dei quattro rami dell’intelligenza emotiva, si generano punteggi per ciascuno dei rami e un punteggio totale.

Centrale nel modello a quattro rami è l’idea che l’EI richieda la sintonia con le norme sociali . Pertanto, il MSCEIT viene valutato in base al consenso , con punteggi più alti che indicano una maggiore sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un campione mondiale di intervistati. Il MSCEIT può anche essere valutato da esperti in modo che venga calcolata la quantità di sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un gruppo di 21 ricercatori sulle emozioni . [34]

Sebbene promosso come test di abilità, il test MSCEIT è diverso dai test del QI standard in quanto i suoi elementi non hanno risposte oggettivamente corrette. Tra le altre sfide, il criterio del punteggio di consenso significa che è impossibile creare elementi (domande) che solo una minoranza di intervistati può risolvere, perché, per definizione, le risposte sono ritenute emotivamente “intelligenti” solo se la maggioranza del campione le ha approvate. . Questo e altri problemi simili hanno portato alcuni esperti di abilità cognitive a mettere in discussione la definizione di IE come vera intelligenza. [38]

In uno studio di Føllesdal , [39] i risultati dei test MSCEIT di 111 leader aziendali sono stati confrontati con il modo in cui i loro dipendenti descrivevano il loro leader. Si è riscontrato che non c’erano correlazioni tra i risultati dei test di un leader e il modo in cui veniva valutato dai dipendenti, per quanto riguarda l’ empatia , la capacità di motivare e l’efficacia del leader. Føllesdal ha criticato anche la società canadese Multi-Health Systems, che gestisce il test. Il test contiene 141 domande ma dopo la pubblicazione del test si è riscontrato che 19 di queste non davano le risposte attese. Ciò ha portato Multi-Health Systems a rimuovere le risposte a queste 19 domande prima di assegnare il punteggio, ma senza dichiararlo ufficialmente.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Altre misurazioni

Varie altre misure specifiche valutano anche l’abilità nell’intelligenza emotiva. Questi includono:

Analisi diagnostica dell’accuratezza non verbale ( DANVA ) [40]

La versione Adult Facial include 24 fotografie di pari quantità di espressioni facciali felici, tristi, arrabbiate e paurose di intensità sia alta che bassa, bilanciate per genere. Il compito dei partecipanti è rispondere quale delle quattro emozioni è presente negli stimoli dati.

Test breve di riconoscimento affettivo giapponese e caucasico ( JACBART ) [41]

I partecipanti cercano di identificare 56 volti di individui caucasici e giapponesi che esprimono sette emozioni quali felicità, disprezzo, disgusto, tristezza, rabbia, sorpresa e paura, che possono anche sfumare per 0,2 secondi in un’emozione diversa.

Test situazionale di comprensione emotiva (STEU) [42]

I partecipanti al test completano 42 domande a scelta multipla valutando se comprendono quale delle cinque emozioni che una persona proverebbe in una determinata situazione. Esiste anche una versione breve (STEU-B) composta da 19 item.

Test situazionale di gestione delle emozioni (STEM) [42]

I partecipanti al test completano 44 domande a scelta multipla in cui selezionano quale delle quattro possibili risposte è l’azione più efficace per gestire le emozioni in una situazione specifica. Esiste anche una versione breve (STEM-B) composta da 18 item.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Modello misto

Il modello introdotto da Daniel Goleman [24] si concentra sull’IE come un’ampia gamma di competenze e abilità che guidano le prestazioni di leadership. Il modello di Goleman delinea cinque principali costrutti EI: [3]

  1. Consapevolezza di sé : la capacità di conoscere le proprie emozioni, i propri punti di forza, di debolezza, le pulsioni, i valori e gli obiettivi e di riconoscere il loro impatto sugli altri utilizzando i sentimenti viscerali per guidare le decisioni
  2. Autoregolamentazione : implica il controllo o il reindirizzamento delle proprie emozioni e impulsi dirompenti e l’adattamento alle mutevoli circostanze
  3. Abilità sociale : gestire le relazioni per andare d’accordo con gli altri
  4. Empatia : considerare i sentimenti degli altri soprattutto quando si prendono decisioni
  5. Motivazione : essere consapevoli di ciò che li motiva

Goleman include un insieme di competenze emotive all’interno di ciascun costrutto dell’IE. Le competenze emotive non sono talenti innati, ma piuttosto capacità apprese su cui è necessario lavorare e che possono essere sviluppate per ottenere prestazioni eccezionali. Goleman postula che gli individui nascono con un’intelligenza emotiva generale che determina il loro potenziale di apprendimento delle competenze emotive. [43] Il modello di EI di Goleman è stato criticato nella letteratura di ricerca come mera ” psicologia pop “. [29]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Misurazione

Due strumenti di misurazione si basano sul modello di Goleman:

  1. L’Emotional Competence Inventory (ECI), creato nel 1999, e l’Emotional and Social Competence Inventory ( ESCI ), un’edizione più recente dell’ECI, sviluppata nel 2007. L’Emotional and Social Competence – University Edition ( ESCI -U ) è anche disponibile. Questi strumenti sviluppati da Goleman e Boyatzis forniscono una misura comportamentale delle competenze emotive e sociali.
  2. La valutazione dell’intelligenza emotiva , creata nel 2001 e che può essere considerata come un self-report o una valutazione a 360 gradi. [44]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Modello di tratto

Vedi anche: Teoria dei tratti

Konstantinos V. Petrides ha proposto una distinzione concettuale tra il modello di EI basato sulle abilità e un modello di EI basato sui tratti e ha sviluppato quest’ultimo nel corso di molti anni in numerose pubblicazioni. [45] [46] Il tratto EI è “una costellazione di autopercezioni emotive situate ai livelli inferiori della personalità”. [46] In parole povere, il tratto EI si riferisce all’autopercezione di un individuo delle proprie capacità emotive. Questa definizione di EI comprende le disposizioni comportamentali e le abilità autopercepite ed è misurata tramite auto-relazione , in contrapposizione al modello basato sulle abilità che si riferisce alle abilità effettive, che si sono dimostrate altamente resistenti alla misurazione scientifica. L’EI dei tratti dovrebbe essere studiata all’interno di un quadro di personalità . [47] Un’etichetta alternativa per lo stesso costrutto è tratto di autoefficacia emotiva .

Il modello EI dei tratti è generale e sussume il modello di Goleman discusso sopra. La concettualizzazione dell’IE come tratto della personalità porta a un costrutto che si trova al di fuori della tassonomia delle capacità cognitive umane. Questa è una distinzione importante in quanto riguarda direttamente l’operazionalizzazione del costrutto e le teorie e le ipotesi che vengono formulate al riguardo. [45]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Misurazione

Esistono molte misure di autovalutazione dell’EI, [48] tra cui l’EQ-i, il test di intelligenza emotiva della Swinburne University ( SUEIT ) e il modello EI di Schutte. Nessuno di questi valuta l’intelligenza, le abilità o le abilità (come spesso affermano i loro autori), ma piuttosto sono misure limitate dell’intelligenza emotiva dei tratti. [46] La misura più utilizzata e ampiamente studiata dell’intelligenza emotiva self-report o self-schema (come viene attualmente definita) è l’EQ-i 2.0. [ citazione necessaria ] Originariamente noto come BarOn EQ-i, è stata la prima misura di autovalutazione dell’intelligenza emotiva disponibile, l’unica misura precedente al libro bestseller di Goleman. [ citazione necessaria ]

Il Trait Emotional Intelligence Questionnaire ( TEIQue ) fornisce un’operazionalizzazione del modello di Konstantinos V. Petrides e colleghi, che concettualizza l’IE in termini di personalità. [ 49] Il test comprende 15 sottoscale organizzate in quattro fattori: benessere , autocontrollo , emotività e socievolezza . Le proprietà psicometriche del TEIQue sono state studiate in uno studio su una popolazione di lingua francese, dove è stato riportato che i punteggi TEIQue erano globalmente distribuiti normalmente e affidabili . [50]

I ricercatori hanno scoperto che i punteggi TEIQue non erano correlati al ragionamento non verbale ( matrici di Raven ), che hanno interpretato come supporto per la visione dei tratti della personalità dell’EI (in contrasto con l’idea che sia una forma di intelligenza). Come previsto, i punteggi TEIQue erano positivamente correlati ad alcuni dei Big Five tratti della personalità ( estroversione , gradevolezza , apertura , coscienziosità ) e inversamente correlati ad altri ( alessitimia , nevroticismo ). Sono stati condotti numerosi studi genetici quantitativi all’interno del modello EI dei tratti, che hanno rivelato effetti genetici ed ereditarietà significativi per tutti i punteggi EI dei tratti. [51] Due studi (uno una meta-analisi) che prevedevano confronti diretti di più test EI hanno prodotto risultati molto favorevoli per il TEIQue . [31] [52]

La teoria dei Big Five Personality Traits offre un quadro semplice per comprendere e migliorare le relazioni scoprendo le motivazioni dietro i comportamenti delle persone. Questa teoria è ugualmente preziosa per la consapevolezza di sé e per migliorare le dinamiche interpersonali. Chiamato anche modello dei cinque fattori, il modello Big Five è la teoria della personalità più ampiamente accettata. Suggerisce che la personalità può essere distillata in cinque dimensioni fondamentali, spesso ricordate come CANOA o OCEAN (coscienziosità, gradevolezza, nevroticismo, apertura, estroversione). In contrasto con altre teorie sui tratti che classificano gli individui in categorie binarie (ad esempio introverso o estroverso), il modello Big Five afferma che ogni tratto della personalità esiste in uno spettro. Di conseguenza, gli individui si posizionano lungo un continuum tra due poli contrastanti. [53]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Effetti generali

Una revisione pubblicata sull’Annual Review of Psychology nel 2008 ha rilevato che una maggiore intelligenza emotiva è positivamente correlata con: [29]

  1. Migliori relazioni sociali per i bambini – Tra i bambini e gli adolescenti, l’intelligenza emotiva è correlata positivamente con buone interazioni e relazioni sociali e negativamente con la devianza dalle norme sociali e il comportamento antisociale misurati sia dentro che fuori la scuola, come riportato dai bambini stessi, dai loro genitori. familiari e i loro insegnanti.
  2. Migliori relazioni sociali per gli adulti – Un’elevata intelligenza emotiva tra gli adulti è correlata con una migliore percezione di sé delle capacità sociali e relazioni interpersonali di maggior successo, con meno aggressività e problemi interpersonali.
  3. Le persone altamente emotivamente intelligenti sono percepite più positivamente dagli altri – Le altre persone percepiscono quelle con un’elevata IE come più piacevoli, socialmente abili ed empatiche.
  4. Migliori risultati accademici [54] – L’intelligenza emotiva è correlata con maggiori risultati accademici come riportato dagli insegnanti, ma generalmente non con voti più alti una volta preso in considerazione il fattore QI.
  5. Migliori dinamiche sociali sul lavoro e migliore capacità di negoziazione .
  6. Migliore benessere – L’intelligenza emotiva è correlata positivamente con una maggiore soddisfazione di vita e autostima e minori livelli di insicurezza o depressione. È anche correlato negativamente con scelte e comportamenti sanitari inadeguati.

Le persone emotivamente intelligenti hanno maggiori probabilità di avere una migliore comprensione di se stesse e di prendere decisioni consapevoli basate sulla combinazione di emozioni e logica. Nel complesso, porta una persona all’autorealizzazione . [55]

La rilevanza e l’importanza dell’intelligenza emotiva in contesti di leadership aziendale, negoziazione commerciale e risoluzione delle controversie sono state riconosciute, e le qualifiche professionali e lo sviluppo professionale continuo hanno incorporato aspetti di comprensione delle emozioni e sviluppo di una maggiore comprensione delle interazioni emotive. [56] Soprattutto nel mondo globalizzato, la capacità di essere leader mondiale sta diventando importante. Un elevato QE consente ai leader aziendali di interagire con varie culture diverse e devono sentirsi a proprio agio in questi diversi ambienti culturali, avendo team e organizzazioni diversi. [ editoriale ] L’IE è diventata una parte essenziale della guida di un’organizzazione. [ citazione necessaria ]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Interazioni con altri fenomeni

Bullismo

Articolo principale: bullismo e intelligenza emotiva

Il bullismo è un abuso interazione sociale tra pari che può includere aggressività , molestie e violenza . Il bullismo è tipicamente ripetitivo e messo in atto da coloro che occupano una posizione di potere sulla vittima. Un crescente numero di ricerche illustra una relazione significativa [ chiarimento necessario ] tra bullismo e intelligenza emotiva. [57] Mostra anche che l’intelligenza emotiva è un fattore chiave nella vittimizzazione informatica. [58]

L’intelligenza emotiva (EI) è un insieme di abilità legate alla comprensione, all’uso e alla gestione delle emozioni in relazione a se stessi e agli altri. Mayer et al. definire l’EI come: “percepire accuratamente le emozioni, usare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e gestirle”. [59] Il concetto combina processi emotivi e intellettuali. [60] Una minore intelligenza emotiva sembra essere correlata al coinvolgimento nel bullismo, in quanto bullo e/o vittima di bullismo. L’EI sembra svolgere un ruolo importante sia nel comportamento di bullismo che nella vittimizzazione nel bullismo; dato che l’EI è dimostrato essere [ chiarimenti necessari ] malleabile, l’educazione all’EI potrebbe migliorare le iniziative di prevenzione e intervento del bullismo. [61]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Prestazioni di lavoro

Articolo principale: prestazioni lavorative e intelligenza emotiva

Una meta-analisi dell’intelligenza emotiva e della prestazione lavorativa ha mostrato correlazioni di r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). [15] Ricerche precedenti sull’IE e sulla prestazione lavorativa avevano mostrato risultati contrastanti: in alcuni studi è stata trovata una relazione positiva, mentre in altri non c’era alcuna relazione o era incoerente. [15] Ciò ha portato i ricercatori Cote e Miners [62] a offrire un modello compensativo tra EI e QI, che presuppone che l’associazione tra EI e prestazioni lavorative diventi più positiva al diminuire dell’intelligenza cognitiva, un’idea proposta per la prima volta nel contesto delle prestazioni accademiche. . [63] [ citazione completa necessaria ] I risultati del primo studio [ specificare ] hanno supportato il modello compensativo: i dipendenti con un basso QI ottengono prestazioni più elevate nei compiti e un comportamento di cittadinanza organizzativa diretto all’organizzazione, maggiore è la loro IE. È stato inoltre osservato che non esiste un legame significativo tra intelligenza emotiva e atteggiamento-comportamento lavorativo. [64]

Un altro studio suggerisce che l’EI non è necessariamente un tratto universalmente positivo. [65] Lo studio ha rilevato una correlazione negativa tra EI e richieste di lavoro manageriale [ chiarimento necessario ] ; mentre con bassi livelli di richieste di lavoro manageriale, hanno riscontrato una relazione negativa tra EI ed efficacia del lavoro di squadra. Una spiegazione per questo [ come? ] potrebbero esserci differenze di genere nell’IE , poiché le donne tendono a ottenere punteggi più alti rispetto agli uomini. [13] Ciò promuove l’idea che il contesto lavorativo gioca un ruolo nelle relazioni tra EI, efficacia del lavoro di squadra e prestazioni lavorative.

Un altro studio ha valutato un possibile legame tra EI e comportamenti e successo imprenditoriali. [66]

Sebbene gli studi tra intelligenza emotiva (EI) e prestazioni lavorative abbiano mostrato risultati contrastanti di correlazioni alte e basse, l’IE è innegabilmente un predittore migliore rispetto alla maggior parte dei metodi di assunzione comunemente utilizzati nelle aziende, come le lettere di referenza o le lettere di accompagnamento . Nel 2008, 147 aziende e società di consulenza negli Stati Uniti avevano sviluppato programmi che prevedevano l’EI per la formazione e l’assunzione dei dipendenti. [15] Van Rooy e Viswesvaran [67] hanno dimostrato che l’IE era significativamente correlato con diversi domini della performance, che andavano da .24 per la prestazione lavorativa a .10 per la prestazione accademica. I dipendenti con un alto livello di IE sarebbero più consapevoli delle proprie emozioni e di quelle degli altri, il che, a sua volta, potrebbe portare le aziende a maggiori profitti e meno spese inutili. [ Come? ] Ciò è particolarmente importante per i manager espatriati, che devono affrontare emozioni e sentimenti contrastanti, adattandosi a una nuova cultura lavorativa. [67] I dipendenti con un alto livello di IE mostrano maggiore fiducia nei loro ruoli, che consentono loro di affrontare positivamente compiti impegnativi. [68]

Secondo un libro scientifico del giornalista Daniel Goleman, l’intelligenza emotiva conta più del QI per il successo professionale. [69] Altri studi hanno sostenuto che i dipendenti con un alto livello di IE ottengono risultati sostanzialmente migliori rispetto ai dipendenti con un basso livello di IE. Questo viene misurato mediante autovalutazioni e diversi indicatori di prestazione lavorativa, come salari, promozioni e aumenti salariali. [70] Secondo Lopes et al. [71] L’EI contribuisce allo sviluppo di relazioni forti e positive con i colleghi e al rendimento efficiente nei gruppi di lavoro. Ciò avvantaggia le prestazioni dei lavoratori fornendo supporto emotivo e risorse strumentali necessarie per avere successo nei loro ruoli. [72] I dipendenti emotivamente intelligenti dispongono di risorse migliori per affrontare situazioni stressanti e compiti impegnativi, che consentono loro di ottenere risultati migliori in tali situazioni. [71] Ad esempio, Law et al. [70] hanno scoperto che l’EI era il miglior predittore della prestazione lavorativa oltre le capacità cognitive generali tra gli scienziati IT di un’azienda informatica in Cina.

Quando si esamina la connessione tra prestazione lavorativa e intelligenza emotiva, è essenziale tenere conto dell’impatto della ” gestione “, che indica un rapporto positivo tra un dipendente e il suo supervisore. [73] Ricerche precedenti hanno rilevato che la qualità di questa relazione potrebbe influenzare le valutazioni soggettive delle prestazioni lavorative. [74] I dipendenti con una forte intelligenza emotiva tendono a dedicare più tempo a coltivare il loro rapporto con i supervisori. Di conseguenza, quelli con un EI più elevato hanno maggiori probabilità di ottenere risultati favorevoli nelle valutazioni delle prestazioni rispetto a quelli con un EI inferiore. [68]

Sulla base di approcci teorici e metodologici, le misure di EI sono classificate in tre flussi principali: (1) misure basate sulle abilità (ad esempio MSCEIT ), (2) autovalutazioni delle misure di abilità (ad esempio SREIT , SUEIT e WLEIS ) e (3) modelli misti (ad esempio AES, ECI, questionario EI, EIS, EQ-I e GENOS), che includono misure di EI e abilità sociali tradizionali. [75] O’Boyle Jr. et al. [14] hanno scoperto che i tre flussi di EI insieme avevano una correlazione positiva di 0,28 con la prestazione lavorativa. Allo stesso modo, ciascuno dei flussi EI ha ottenuto indipendentemente una correlazione positiva rispettivamente di 0,24, 0,30 e 0,28. I flussi 2 e 3 hanno mostrato una validità incrementale nel predire la prestazione lavorativa al di là della personalità ( modello a cinque fattori ) e dell’abilità cognitiva generale . Entrambi i flussi 2 e 3 erano il secondo predittore più importante della prestazione lavorativa, al di sotto delle capacità cognitive generali. Il flusso 2 spiega il 13,6% della varianza totale, mentre il flusso 3 spiega il 13,2%. Per esaminare l’attendibilità di questi risultati, è stata sviluppata un’analisi dei bias di pubblicazione. I risultati hanno indicato che gli studi sulla correlazione EI-performance lavorativa prima del 2010 non presentano prove sostanziali [ citazione necessaria ] per suggerire la presenza di bias di pubblicazione . Notando che O’Boyle Jr. et al. [14] avevano incluso le prestazioni di autovalutazione e quelle accademiche nella loro meta-analisi, Joseph, Jin, Newman e O’Boyle [15] hanno collaborato per aggiornare la meta-analisi per concentrarsi specificamente sulle prestazioni lavorative; Utilizzando misure di prestazione lavorativa, questi autori hanno mostrato r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). [15]

Il Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations sostiene che esiste un business case a favore dell’intelligenza emotiva [76] ma, nonostante la validità dei risultati precedenti, alcuni ricercatori si chiedono ancora se la correlazione EI-performance lavorativa abbia un impatto reale sulle strategie aziendali . I critici sostengono che la popolarità degli studi sull’EI è dovuta alla pubblicità sui media, piuttosto che a risultati scientifici oggettivi. [62] Inoltre, la relazione tra prestazioni lavorative e IE non è così forte come suggerito. Questa relazione richiede la presenza di altri costrutti per ottenere risultati importanti. Ad esempio, gli studi hanno scoperto che l’EI è positivamente associata all’efficacia del lavoro di squadra in contesti lavorativi con elevate richieste di lavoro manageriale, il che migliora le prestazioni lavorative. Ciò è dovuto all’attivazione di forti emozioni durante la prestazione in questo contesto lavorativo. In questo scenario, gli individui emotivamente intelligenti mostrano un insieme migliore di risorse per avere successo nei loro ruoli. Tuttavia, gli individui con un’elevata IE mostrano un livello di prestazione simile rispetto ai dipendenti non emotivamente intelligenti in diversi contesti lavorativi. [65] Inoltre, Joseph e Newman [13] suggeriscono che le componenti di percezione emotiva e regolazione emotiva dell’IE contribuiscono fortemente alla prestazione lavorativa in contesti lavorativi di elevate richieste emotive. Moon e Hur [77] hanno scoperto che l’esaurimento emotivo (“burn-out”) influenza in modo significativo la relazione prestazione lavorativa-EI. L’esaurimento emotivo ha mostrato un’associazione negativa con due componenti dell’EI (ottimismo e abilità sociali). Questa associazione ha avuto un impatto negativo anche sulle prestazioni lavorative. [ chiarimento necessario ] Quindi, la relazione prestazione lavorativa-EI è più forte in contesti di elevato esaurimento emotivo o burn-out; in altre parole, i dipendenti con alti livelli di ottimismo e abilità sociali possiedono risorse migliori per sovraperformare quando affrontano contesti di elevato esaurimento emotivo .

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Leadership

Diversi studi tentano di studiare la relazione tra EI e leadership. Sebbene l’IE svolga un ruolo positivo nell’efficacia della leadership, ciò che rende efficace un leader è ciò che fa con il suo ruolo, piuttosto che le sue capacità e abilità interpersonali. Sebbene in passato un leader bravo ed efficace dasse ordini e controllasse le prestazioni complessive dell’organizzazione, oggigiorno quasi tutto è diverso: ora ci si aspetta che i leader motivino e creino un senso di appartenenza che faccia sentire i dipendenti a proprio agio, facendoli quindi lavorare di più. effettivamente. [78]

Ciò non significa che le azioni siano più importanti dell’intelligenza emotiva. I leader hanno ancora bisogno di crescere emotivamente per gestire lo stress, l’equilibrio della vita e altre cose. [79] Un modo corretto per crescere emotivamente, ad esempio, è sviluppare un senso di empatia poiché l’empatia è un fattore chiave quando si tratta di intelligenza emotiva. In uno studio condotto per analizzare la relazione tra l’IE dei consulenti scolastici e le capacità di leadership, si è concluso [ come? ] che diversi partecipanti erano buoni leader perché la loro intelligenza emotiva è stata sviluppata nella preparazione dei consulenti, dove viene insegnata l’empatia. [80]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Salute

Una meta-analisi del 2007 di 44 dimensioni degli effetti di Schutte et al. hanno scoperto che l’intelligenza emotiva era associata a una migliore salute mentale e fisica. In particolare, il tratto EI aveva la più forte associazione con la salute mentale e fisica. [81] Ciò è stato replicato nel 2010 dalla ricercatrice Alexandra Martins che ha scoperto che l’EI del tratto è un forte predittore della salute dopo aver condotto una meta-analisi basata su 105 dimensioni dell’effetto e 19.815 partecipanti. Questa meta-analisi ha anche indicato che questa linea di ricerca ha raggiunto sufficiente sufficienza e stabilità per concludere che l’EI è un predittore positivo per la salute. [31]

Uno studio precedente di Mayer e Salovey ha sostenuto che un’elevata IE può aumentare il benessere grazie al suo ruolo nel migliorare le relazioni. [82]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Autostima e dipendenza dalla droga

Uno studio del 2012 condotto in India ha esaminato in modo incrociato l’intelligenza emotiva, l’autostima e la dipendenza dalla marijuana . [83] Su un campione di 200 soggetti, 100 dei quali erano dipendenti dalla cannabis e gli altri 100 emotivamente sani, il gruppo dipendente ha ottenuto un punteggio eccezionalmente basso sull’EI rispetto al gruppo di controllo. Hanno anche scoperto che anche il gruppo dipendente aveva un punteggio basso in termini di autostima rispetto al gruppo di controllo.

Un altro studio del 2010 ha esaminato se bassi livelli di IE avessero o meno una relazione con il grado di dipendenza da droga e alcol in Australia. [84] Nella valutazione di 103 residenti in un centro di riabilitazione dalla droga, hanno esaminato la loro IE insieme ad altri fattori psicosociali in un intervallo di trattamento di un mese. Hanno scoperto che i punteggi EI dei partecipanti miglioravano man mano che i loro livelli di dipendenza diminuivano come parte del trattamento.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Rendimento scolastico

Una meta-analisi del 2020 ha mostrato che gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva mostrano risultati accademici più elevati a scuola. [54] Questo era un riepilogo di oltre 1.246 effetti provenienti da 158 studi diversi, con una dimensione del campione di 42.529. Gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva hanno ottenuto punteggi migliori nei test standardizzati e hanno ottenuto voti più alti. L’effetto è stato significativamente maggiore per le aree di studio delle discipline umanistiche rispetto a quelle scientifiche/ matematiche , e significativamente maggiore per le abilità dell’intelligenza emotiva (misurate con compiti oggettivi), rispetto alle scale di valutazione dell’intelligenza emotiva. L’associazione tra intelligenza emotiva e risultati accademici più elevati era ancora significativa anche dopo aver considerato l’effetto della personalità e dell’intelligenza dei Big Five degli studenti.

Ci sono tre ragioni per cui una maggiore intelligenza emotiva potrebbe predire un rendimento scolastico migliore. In primo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di regolare le proprie emozioni a scuola: sono in grado di controllare l’ansia che circonda i test e le valutazioni, e la noia quando il materiale non è intrinsecamente interessante. Ciò significa che le loro emozioni non ostacolano i punteggi dei test o la loro capacità di apprendere. In secondo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di costruire migliori relazioni sociali con gli altri studenti e con gli istruttori. Ciò significa che hanno fonti di aiuto quando necessario: altri studenti e insegnanti sono più disposti ad aiutarli quando si trovano in difficoltà. In terzo luogo, alcune delle capacità dell’intelligenza emotiva (comprensione delle emozioni, ad esempio) si sovrappongono ai contenuti accademici, in particolare nelle discipline umanistiche. Cioè, analizzare i temi universali della letteratura o le forze sociali alla base degli eventi storici richiede una conoscenza delle emozioni umane.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Critiche

L’EI e l’analisi originale di Goleman del 1995 sono state criticate all’interno della comunità scientifica : [85]

Potere predittivo

Landy distingue tra la discussione “commerciale” e quella “accademica” dell’EI, basando questa distinzione sul presunto potere predittivo dell’EI così come visto da ciascuno dei due. [86] Secondo Landy, il primo fa affermazioni espansive sul valore applicato dell’EI, mentre il secondo cerca di mettere in guardia gli utenti da queste affermazioni. Ad esempio, Goleman (1998) [ ambiguo ] [ citazione completa necessaria ] afferma che “i leader più efficaci sono simili in un aspetto cruciale: hanno tutti un alto grado di quella che è diventata nota come intelligenza emotiva…. l’intelligenza emotiva è la condizione sine qua non della leadership”. Al contrario, Mayer (1999) [ citazione completa necessaria ] avverte che “l’implicazione della letteratura popolare – che le persone altamente emotivamente intelligenti possiedono un vantaggio assoluto nella vita – appare attualmente eccessivamente entusiasta e non comprovata da ragionevoli standard scientifici”. Landy rafforza ulteriormente questa argomentazione sottolineando che i dati su cui si basano queste affermazioni sono conservati in “database proprietari”, il che significa che non sono disponibili a ricercatori indipendenti per rianalisi, replica o verifica. [86]

È difficile creare misure oggettive dell’intelligenza emotiva e dimostrare la sua influenza sulla leadership poiché molte scale sono misure di autovalutazione. [87]

In uno scambio accademico del 2009, Antonakis e Ashkanasy / Dasborough concordavano per lo più sul fatto che i ricercatori che testano se l’EI è importante per la leadership non lo hanno fatto utilizzando solidi progetti di ricerca; pertanto, attualmente non esistono prove concrete che dimostrino che l’IE preveda i risultati della leadership tenendo conto della personalità e del QI. [88] Antonakis ha sostenuto che l’EI potrebbe non essere necessaria per l’efficacia della leadership (si è riferito a questo come il fenomeno della “maledizione delle emozioni”, perché i leader che sono troppo sensibili ai propri stati emotivi e a quelli degli altri potrebbero avere difficoltà a prendere decisioni che si tradurrebbe in lavoro emotivo per il leader o i seguaci). Una meta-analisi del 2010 sembra supportare la posizione di Antonakis: ha scoperto che, utilizzando dati esenti da problemi di fonte comune e metodi comuni, le misure di EI correlavano solo ρ = 0,11 con misure di leadership trasformazionale . [89] Anche Barling, Slater e Kelloway sostengono questa posizione sulla leadership trasformazionale. [90]

Le misure di abilità dell’EI hanno avuto i risultati peggiori (cioè ρ = 0,04); il WLEIS (misura di Wong-Law) ha fatto un po’ meglio (ρ=0,08), e il Bar-On [91] misura leggermente meglio (ρ=0,18). Tuttavia, la validità di queste stime non include gli effetti del QI o della personalità dei cinque grandi, che sono correlati sia alle misure di EI che alla leadership. [92] Uno studio che analizza l’impatto dell’EI sia sulle prestazioni lavorative che sulla leadership ha rilevato che le stime di validità meta-analitica per l’EI sono scese a zero quando sono stati controllati i tratti Big Five e il QI. [93] Una meta-analisi ha mostrato lo stesso risultato per Ability EI. [13]

Le misure auto-riferite e di Trait EI mantengono una discreta validità predittiva per le prestazioni lavorative dopo aver controllato i tratti Big Five e il QI. [13] Tuttavia, la maggiore validità predittiva delle misure di Trait EI può essere attribuita alla loro inclusione di contenuti relativi alla motivazione al raggiungimento, all’autoefficacia e alle prestazioni di autovalutazione. [94] Le prove meta-analitiche confermano che l’intelligenza emotiva auto-riferita che prevede la prestazione lavorativa è dovuta a misure di EI mista e di tratto che attingono all’autoefficacia e alla prestazione auto-valutata, oltre ai domini di nevroticismo, estroversione, coscienziosità e QI. Pertanto, la capacità predittiva dell’IE mista rispetto alla prestazione lavorativa scende a zero quando si controllano questi fattori. [15]

Uno studio sulla capacità predittiva dell’IE per le prestazioni lavorative ha concluso che un EI più elevato era associato a una maggiore efficacia della leadership per quanto riguarda il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. [95] Questo studio mostra che l’EI può servire come strumento di identificazione per comprendere chi è (o meno) in grado di trattare in modo efficace con i colleghi. Inoltre, si possono sviluppare e migliorare le proprie qualità di leadership facendo avanzare la propria intelligenza emotiva. L’IE può essere sviluppata deliberatamente, in particolare gli aspetti di “facilitare il pensiero con le emozioni” e “monitoraggio e regolazione delle emozioni” sul posto di lavoro. [96]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Correlazioni con la personalità

I ricercatori hanno sollevato preoccupazioni sulla misura in cui le misure di EI self-report sono correlate con le dimensioni della personalità stabilite. Le misure di EI self-report e le misure di personalità convergono perché entrambe pretendono di misurare i tratti della personalità. [46] Due dimensioni dei Big Five si distinguono come maggiormente correlate all’EI auto-riportata: nevroticismo ed estroversione . Il nevroticismo si riferisce all’emotività negativa e all’ansia . Le persone che ottengono un punteggio elevato nel nevroticismo hanno probabilità di ottenere un punteggio basso nelle misure di EI auto-valutate.

Gli studi hanno esaminato gli effetti multivariati della personalità e dell’intelligenza sull’EI e hanno tentato di correggere le stime per l’errore di misurazione. Ad esempio, uno studio ha dimostrato che l’intelligenza generale (misurata con il Wonderlic Personnel Test), la gradevolezza (misurata dal NEO-PI) e il genere potrebbero prevedere in modo affidabile la misura dell’abilità EI. [97] Hanno fornito una correlazione multipla (R) di 0,81 con il MSCEIT (la previsione perfetta sarebbe 1). Questo risultato è stato replicato. [98] La replica ha rilevato un multiplo R di 0,76 utilizzando il test di intelligenza “Culture Fair” di Cattell e il Big Five Inventory (BFI); covariate significative erano l’intelligenza (beta standardizzato = .39), la gradevolezza (beta standardizzato = .54) e l’apertura mentale (beta standardizzato = .46).

Uno studio sull’Ability Emotional Intelligence Measure ha trovato risultati simili (R multiplo = .69), con predittori significativi che sono intelligenza, beta standardizzato = .69 (utilizzando il test degli scambi e un subtest delle scale Wechsler, il compito di conoscenza generale di 40 elementi) e empatia, beta standardizzato = .26 (utilizzando il questionario di misura della tendenza empatica). [99] Antonakis e Dietz (2011b) [ citazione completa necessaria ] mostrano anche come l’inclusione o l’esclusione di variabili di controllo importanti possa modificare radicalmente i risultati.

Le interpretazioni delle correlazioni tra questionari EI e personalità sono state varie, ma una visione prominente è la visione Trait EI, che reinterpreta l’EI come una raccolta di tratti della personalità. [50] [100]

Una meta-analisi del 2011 ha classificato gli studi sull’EI in tre flussi: “(1) modelli basati sulle abilità che utilizzano elementi di test oggettivi; (2) misure di self – report o peer – report basate sul modello a quattro rami dell’EI; e (3 ) “modelli misti” di competenze emotive.” Ha scoperto che questi “tre flussi hanno correlazioni corrette che vanno da 0,24 a 0,30 con le prestazioni lavorative. I tre flussi erano correlati in modo diverso con l’abilità cognitiva e con nevroticismo, estroversione, apertura, gradevolezza e coscienziosità. I flussi 2 e 3 hanno la più grande validità incrementale oltre abilità cognitive e il modello a cinque fattori ( FFM ).” La meta-analisi ha concluso che “tutti e tre i flussi di EI hanno mostrato una sostanziale importanza relativa in presenza di FFM e intelligenza nel prevedere le prestazioni lavorative”. [14] Una meta-analisi di follow-up nel 2015 ha ulteriormente corroborato questi risultati e ha affrontato le preoccupazioni sulla “discutibile validità di costrutto delle misure di EI miste” sostenendo che “gli strumenti di EI misti valutano una combinazione di abilità EI e autopercezioni, in oltre alla personalità e alle capacità cognitive.” [15]

Una meta-analisi del 2017 di 142 fonti di dati ha rilevato un’ampia sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’EI del tratto. La sovrapposizione era così ampia da concludere che “I risultati suggeriscono che il fattore generale della personalità è molto simile, forse anche un sinonimo, al tratto EI”. [101] Tuttavia, la sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’abilità EI era più moderata, con una correlazione di circa 0,28. [101]

Nel 2021, due articoli di revisione hanno esaminato la relazione tra intelligenza emotiva e la triade oscura dei tratti della personalità ( narcisismo , machiavellismo e psicopatia ). [102] Questa ricerca ha scoperto che l’intelligenza emotiva mostrava associazioni negative con tutti e tre i domini della triade oscura della personalità. Dei quattro rami di abilità dell’intelligenza emotiva, gli effetti maggiori riguardavano la gestione delle emozioni (rispetto alla percezione, all’uso o alla comprensione delle emozioni) e alla psicopatia (rispetto al narcisismo o al machiavellismo). I due diversi aspetti del narcisismo hanno mostrato relazioni diverse con l’intelligenza emotiva. Il narcisismo vulnerabile (caratterizzato da ansia e fragile autostima) era associato a una minore intelligenza emotiva. Tuttavia, il narcisismo grandioso (caratterizzato da fiducia in se stessi, dominanza e senso di ego gonfiato) è correlato a livelli più elevati di intelligenza emotiva. Ciò indica che non tutte le personalità “oscure” mancano di intelligenza emotiva.

Una meta-analisi del 2021 ha mostrato che l’intelligenza emotiva era associata positivamente all’attaccamento sicuro negli adulti, ma associata negativamente a stili di attaccamento insicuri come l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante. [103] Le associazioni con l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante erano significative sia per l’abilità EI che per le scale di valutazione dell’EI. Tuttavia, solo le scale di valutazione dell’EI hanno mostrato un’associazione significativamente positiva con l’attaccamento sicuro. Gli autori suggeriscono che lo sviluppo precoce degli stili di attaccamento può facilitare (o ostacolare) lo sviluppo delle capacità emotive e dei tratti coinvolti nell’EI.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Risposta socialmente desiderabile

La risposta socialmente desiderabile ( SDR ), o “falso bene”, è un modello di risposta in cui i partecipanti al test si rappresentano sistematicamente con un pregiudizio eccessivamente positivo. [104] [ citazione completa necessaria ] È noto da tempo che questo bias contamina le risposte sugli inventari di personalità, [105] [ citazione completa necessaria ] agendo come mediatore delle relazioni tra le misure di autovalutazione. [106] [ citazione completa necessaria ]

È stato suggerito che rispondere in modo desiderabile sia un “insieme di risposte”, un modello di risposta situazionale e temporaneo. [107] [ citazione completa necessaria ] Questo è in contrasto con uno “stile di risposta”, che è una qualità simile a un tratto più a lungo termine. Considerando i contesti in cui vengono utilizzati alcuni inventari di EI self-report (ad esempio, contesti lavorativi), i problemi delle serie di risposte in scenari ad alta posta in gioco sono chiari. [108] [ citazione completa necessaria ]

Esistono alcuni metodi per impedire risposte socialmente desiderabili agli inventari di comportamento. Alcuni ricercatori ritengono che sia necessario avvertire i partecipanti al test di non fingere di essere bravi prima di sostenere un test della personalità. [109] [ citazione completa necessaria ] Alcuni inventari utilizzano scale di validità per determinare la probabilità o la coerenza delle risposte tra tutti gli item.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – EI come comportamento piuttosto che come intelligenza

I primi lavori di Goleman sono stati criticati per aver presupposto che l’IE sia un tipo di intelligenza o abilità cognitiva . Eysenck scrive che la descrizione dell’EI di Goleman contiene presupposti infondati sull’intelligenza in generale e che è addirittura contraria a ciò che i ricercatori si aspettano quando studiano i tipi di intelligenza:

“[Goleman] esemplifica più chiaramente di molti altri la fondamentale assurdità della tendenza a classificare quasi ogni tipo di comportamento come ‘intelligenza’… Se queste cinque ‘capacità’ definiscono ‘intelligenza emotiva’, ci aspetteremmo qualche prova che siano altamente correlati; Goleman ammette che potrebbero essere del tutto incorrelati, e in ogni caso, se non possiamo misurarli, come facciamo a sapere che sono correlati? Quindi l’intera teoria è costruita sulle sabbie mobili: non esiste una solida base scientifica.” [110]

Allo stesso modo, Locke afferma che il concetto di EI è un’interpretazione errata del costrutto dell’intelligenza, e offre un’interpretazione alternativa: non è un’altra forma o tipo di intelligenza, ma l’intelligenza – la capacità di cogliere astrazioni – applicata a un particolare ambito della vita: emozioni. Suggerisce che il concetto dovrebbe essere rietichettato e denominato abilità. [111]

L’essenza di queste critiche è che l’indagine scientifica dipende dall’utilizzo di costrutti validi e coerenti e che prima dell’introduzione del termine EI, gli psicologi avevano stabilito distinzioni teoriche tra fattori come abilità e risultati, abilità e abitudini, atteggiamenti e valori e tratti della personalità. e stati emotivi. [112] Alcuni studiosi ritengono che il termine EI unisca e confonda tali concetti e definizioni accettati.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – EI come abilità piuttosto che qualità morale

Adam Grant ha messo in guardia contro la percezione comune ma errata dell’IE come una qualità morale desiderabile piuttosto che come un’abilità. [113] Grant ha affermato che un’IE ben sviluppata non è solo uno strumento strumentale per raggiungere obiettivi, ma può funzionare come un’arma per manipolare gli altri derubandoli della loro capacità di ragionare. [113]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – EI come misura di conformità

Una critica ai lavori di Mayer e Salovey viene da uno studio che suggerisce che l’EI, misurato dal MSCEIT , potrebbe solo misurare la conformità. [114] Questo argomento è radicato nell’uso da parte del MSCEIT della valutazione basata sul consenso e nel fatto che i punteggi del MSCEIT sono distribuiti negativamente (il che significa che i suoi punteggi differenziano meglio tra le persone con bassa IE rispetto alle persone con alta IE).

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – L’IE come forma di conoscenza

Un’altra critica afferma che, a differenza dei test di capacità cognitiva, il MSCEIT “verifica la conoscenza delle emozioni ma non necessariamente la capacità di eseguire compiti legati alla conoscenza valutata”. [115] Se qualcuno sa come dovrebbe comportarsi in una situazione emotivamente carica, non ne consegue necessariamente che possa effettivamente mettere in atto il comportamento segnalato.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Il NICHD spinge per il consenso

L’ Istituto Nazionale per la Salute Infantile e lo Sviluppo Umano ha riconosciuto che, poiché esistono divisioni sul tema dell’EI, la comunità della salute mentale deve concordare alcune linee guida per descrivere una buona salute mentale e condizioni di vita mentale positive. Nella loro sezione “Psicologia positiva e concetto di salute”, spiegano: “Attualmente esistono sei modelli concorrenti di salute positiva, che si basano su concetti come essere al di sopra della norma, forza caratteriale e virtù fondamentali, maturità evolutiva, socialità e intelligenza emotiva, benessere soggettivo e resilienza . Ma questi concetti definiscono la salute in termini filosofici piuttosto che empirici. Il dottor [Lawrence] Becker ha suggerito la necessità di un consenso sul concetto di salute psicologica positiva…”. [116]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Guarda anche

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Riferimenti

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Il migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership, sulle basi della classifica di Google Scholar, è il Dott. Daniele Trevisani, autore di 28 libri pubblicati con primari editori italiani e con esperienze di leadership che spaziano da oltre 200 aziende alle pubbliche amministrazioni sino alle Forze Speciali dell’Esercito e ai Leader dei contingenti dei Caschi Blu ONU.

miglior esperto italiano in leadership

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di “guidare”, influenzare o guidare altri individui, gruppi o intere organizzazioni . La parola “leadership” viene spesso vista come un termine contestato. [1] [2] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrastando gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (all’interno dell’Occidente) gli approcci nordamericani rispetto a quelli europei.

Gli ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un compito comune ed etico “. [3] [4] In altre parole, la leadership può essere definita come un rapporto di potere influente in cui il potere di una parte (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri (i “seguaci”). [5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che ritraggono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del loro ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ bisogna citare per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, funzione, comportamento, [9] potere , visione [10] e valori , [11] [ bisogno di citazione per verificare ] carisma e intelligenza , tra gli altri. [4]

Come afferma il ricercatore europeo Daniele Trevisani:

“La leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, necessità di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura o bisogno del membro del gruppo di un potente protettore di gruppo (Leadership primordiale) , (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, assenza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) maggiori capacità di gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) maggiore abilità in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) maggiore capacità di gestire l’esecuzione di un compito (Project Leadership) e (6) più alto livello di valori, saggezza e spiritualità (Spiritual Leadership), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei primi fattori”. [12]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del mandato celeste postulava la necessità per i governanti di governare con giustizia e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi dell’approvazione divina. [13]

I pensatori pro- aristocratici [14] hanno postulato che la leadership dipenda dal proprio “sangue blu” o geni . [15] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [16]

Nel filone di pensiero autocratico / paternalistico , i tradizionalisti ricordano il ruolo di guida del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può obiettare a modelli come patriarcali e porre contro di loro “una guida empatica emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [17] [18]

“Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul ‘giusto vivere’ si riferiscono molto all’ideale del capo studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale”. [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Affidarsi solo all’intelligenza porta alla ribellione. L’esercizio dell’umanità da solo porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia si traduce in follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si hanno tutte e cinque le virtù insieme, ognuna appropriata alla sua funzione, allora si può essere un leader. — Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , Art of War [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì un manuale ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza a signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. ( Si noti che l’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola leadership ” in inglese solo fino al 1821. HYPERLINK “https://en.wikipedia.org/wiki/Ancien_regime” \o “Ancien regime”[ 21 ] ) -stato repubbliche , corporazioni commerciali ) ha sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che concedevano posti di lavoro – da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

Anche a partire dall’Ottocento l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, dando vita alla dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership laica e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripresentate e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio — umane e materiali — e il loro dispiegamento secondo un piano divino . Confronta la leadership del servitore . [24]

Per una visione più generale della leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Lives ha esplorato la domanda “Quali qualità contraddistinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e l’assunzione che la leadership è radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea che la leadership sia basata su attributi individuali è conosciuta come la ” teoria dei tratti della leadership “.

Numerose opere nel XIX secolo – quando l’autorità tradizionale di monarchi, signori e vescovi avevano cominciato a declinare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: si noti in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton , le cui opere hanno stimolato decenni di ricerca . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle ha identificato i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che sono saliti al potere. Il genio ereditario di Galton (1869) ha esaminato le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti eminenti è diminuito quando la sua attenzione si è spostata dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton ha concluso che la leadership è stata ereditata. In altre parole, i leader sono nati, non sviluppati. Entrambe queste opere degne di nota hanno fornito un grande supporto iniziale all’idea che la leadership sia radicata nelle caratteristiche di un leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che una leadership ispirata al senso civico potesse essere alimentata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto di guida” e istruendoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero aiutare a promuovere la comprensione internazionale e aiutare a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione della leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a plasmare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Nascita di teorie alternative

Tra la fine degli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50, una serie di revisioni qualitative di questi studi (ad es. Bird, 1940; [28] Stogdill, 1948; [29] Mann, 1959 [30] ) spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa della forze motrici dietro la leadership. Nel rivedere la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che mentre alcuni tratti erano comuni in una serie di studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non era più caratterizzata come un tratto individuale duraturo, poiché gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui possono essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è quindi spostata dai tratti dei leader a un’indagine sui comportamenti del leader che erano efficaci. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership per i prossimi decenni.

Riemergere della teoria dei tratti

Dopo queste revisioni influenti sono stati sviluppati nuovi metodi e misurazioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere e di fatto emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [31] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare e riassumere quantitativamente i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha consentito ai teorici dei tratti di creare un quadro completo della precedente ricerca sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di strutture concettuali sofisticate. [39]

Nello specifico, Zaccaro (2007) [39] ha osservato che le teorie sui tratti ancora:

  • Concentrati su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi.
  • Non prendere in considerazione modelli o integrazioni di più attributi.
  • Non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e legati a influenze situazionali.
  • Non considerare come gli attributi stabili del leader spiegano la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Approccio modello di attributo

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno iniziato ad adottare una prospettiva diversa delle differenze individuali del leader: l’approccio del modello di attributo del leader. [38] [40] [41] [42] [43] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio del modello di attributo del leader si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come un totalità integrata piuttosto che una sommatoria di singole variabili. [42] [44] In altre parole, l’approccio del modello di attributo del leader sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare una varianza sostanziale sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quella spiegata da singoli attributi o da combinazioni additive di più attributi.

Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti, valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [45] David McClelland , ad esempio, ha ipotizzato che la leadership richieda una forte personalità con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [46]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White hanno sviluppato nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader ha esercitato la sua influenza per quanto riguarda il tipo di decisione di gruppo , lode e critica ( feedback ) e la gestione dei compiti di gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [47]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava sui comportamenti osservabili rappresentati da leader efficaci. Quindi identificherebbero se questi comportamenti particolari riflettono l’efficacia della leadership. Sono stati in grado di restringere le loro scoperte a due distinzioni identificabili [48] La prima dimensione è stata identificata come “struttura iniziale”, che descriveva come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione è la “considerazione”, che indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri seguaci, di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “orientati al sociale”. [49]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno condotto ulteriori indagini e scoperte che correlavano positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene avessero risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito a un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input subordinato. Ciò comporta evitare il controllo dei tipi di leadership e consente interazioni più personali tra i leader ei loro subordinati. [50]

Anche il modello a griglia manageriale si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964 e suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [51]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modifica del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando viene presentato uno stimolo positivo in risposta a un comportamento, aumentando la probabilità di quel comportamento in futuro. [52] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che la lode sia un rinforzo positivo per un determinato dipendente. Questo dipendente non si presenta al lavoro in orario tutti i giorni. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché al dipendente piace essere elogiato. In questo esempio, la lode (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. Il rinforzo positivo coniato da Skinner consente di ripetere un comportamento in modo positivo, e d’altra parte un rinforzo negativo viene ripetuto in un modo che non è plausibile come il positivo. [53]

L’uso del rinforzo positivo è una tecnica di successo e in crescita utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [54] La ricerca empirica degli ultimi 20 anni suggerisce che la teoria del rinforzo ha un aumento delle prestazioni del 17%. Inoltre, molte tecniche di rinforzo come l’uso della lode sono poco costose, fornendo prestazioni più elevate a costi inferiori.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie situazionali e di contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello di decisione Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e sostituti della teoria della leadership

La teoria situazionale apparve anche come reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia fosse più che il risultato dell’intervento di grandi uomini come suggeriva Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che i tempi producono la persona e non viceversa. [55] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse; secondo questo gruppo di teorie, non esiste un singolo profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [56]

Alcuni teorici hanno iniziato a sintetizzare il tratto e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., gli accademici hanno iniziato a normalizzare i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ogni stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato in periodi di crisi ma non riesce a conquistare “i cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato in situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si fanno carico”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [57] Pertanto, i teorici hanno definito lo stile di leadership come contingente alla situazione, che a volte è classificato come teoria della contingenza . Tre teorie della leadership contingente sono apparse in modo più prominente negli ultimi anni: il modello di contingenza di Fiedler, il modello di decisione di Vroom-Yetton e la teoria del percorso-obiettivo.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favoreggiamento situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria ha definito due tipi di leader: quelli che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (relationship-oriented), e quelli che hanno come prima preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (task-oriented). [58] Secondo Fiedler, non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un’elevata posizione di potere del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni si comportano meglio in situazioni con favoreggiamento intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton (1973) [59] e successivamente con Arthur Jago (1988), [60] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership, che è stata utilizzata in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali , definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [61] Questo approccio era nuovo perché supportava l’idea che lo stesso manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello è stato successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [62]

La teoria percorso-obiettivo della leadership è stata sviluppata da Robert House (1971) e si basava sulla teoria dell’aspettativa di Victor Vroom . [63] Secondo House, l’essenza della teoria è “la meta proposizione secondo cui i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che integrano gli ambienti e le capacità dei subordinati in un modo che compensa le carenze ed è strumentale alla soddisfazione subordinata e individuale e rendimento dell’unità di lavoro”. [64] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche del follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottare uno qualsiasi dei quattro a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Teoria funzionale

La teoria della leadership funzionale (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) è una teoria particolarmente utile per affrontare specifici comportamenti del leader che dovrebbero contribuire all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è fare in modo che ci si occupi di tutto ciò che è necessario per raggruppare i bisogni; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman , 2005; Hackman & Walton, 1986). Mentre la teoria della leadership funzionale è stata spesso applicata alla leadership di gruppo ( Zaccaro , Rittman e Marks, 2001), è stata applicata efficacemente anche alla leadership organizzativa più ampia ( Zaccaro , 2001). Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale (vedi Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman e Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert , Knight e Xiao (2006) ha osservato cinque ampie funzioni che un leader svolge quando promuove l’efficacia dell’organizzazione: queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività dei subordinati, l’ insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Ci si aspetta che una varietà di comportamenti di leadership faciliti queste funzioni. Nel lavoro iniziale sull’identificazione del comportamento del leader, Fleishman (1953) ha osservato che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due grandi categorie denominate considerazione e struttura iniziale . La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includerebbero mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo di supporto verso gli altri. La struttura di avvio coinvolge le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e il ritenere i subordinati responsabili di tali standard.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership è un tentativo di integrare i punti di forza delle vecchie teorie ( cioè tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontando i loro limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la loro presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e la flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership al servizio e della leadership autentica . [65]

La teoria psicologica integrata iniziò ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione di James Scouller Modello a tre livelli di leadership (2011). [66] Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrono solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] Ha sottolineato, ad esempio, che:

  • Le teorie dei tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nascano non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale ( ad es. lo stile della squadra di Blake & Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per soddisfare circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate . Pertanto, ha affermato, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle vecchie teorie affronta con successo la sfida di sviluppare la ” presenza di leadership “; quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa desiderare ai follower di lavorare con loro.

Scouller ha proposto il modello Three Levels of Leadership, che è stato successivamente classificato come teoria “Psicologica Integrata” sul sito web di formazione di Businessballs . [68] In sostanza, il suo modello mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare la leadership nel loro gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader.

I tre livelli nel suo modello sono la leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi sono i comportamenti che affrontano ciò che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui uno a uno.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza di leadership, know-how e abilità. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) Conoscenza tecnica e abilità (2) Sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone – che è la base della leadership al servizio (3) Padronanza psicologica di sé – la base per una leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che l’autocontrollo è la chiave per accrescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti, consentendo così la flessibilità comportamentale quando le circostanze cambiano, rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (ovvero, rimanendo autentici ). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [69]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership, transazionale che implica lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformazionale che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [70] [71]

Al leader transazionale ( Burns , 1978) [72] viene dato il potere di eseguire determinati compiti e premiare o punire per le prestazioni della squadra. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire il suo esempio per raggiungere un obiettivo prestabilito in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e addestrare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [73] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello VDL (vertical dyad linkage). [74] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Simile all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i seguaci ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno per il compito e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che leader e singoli seguaci varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra di loro. [75] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e seguaci specifici può portare alla creazione di in-group e out-group . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno hanno scambi di bassa qualità con il leader. [76]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutare con compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ulteriori ricompense, entrambe le parti sviluppano fiducia reciproca, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni delle prestazioni più elevate dal leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [75] È anche probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background e interessi sociali.

Membri fuori gruppo

esterni al gruppo spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti interne al gruppo. Con membri esterni al gruppo, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona frequenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario equo e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri esterni al gruppo, hanno meno esperienze di sviluppo e il leader tende a enfatizzare la sua autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri esterni al gruppo sono meno soddisfatti del loro lavoro e della loro organizzazione, ricevono valutazioni delle prestazioni inferiori dal leader, considerano il loro leader meno equo e hanno maggiori probabilità di presentare reclami o lasciare l’organizzazione. [75]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Emozioni

Vedi anche: Intelligenza emotiva

La leadership può essere percepita come un processo particolarmente carico di emozioni, con emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [77] In un’organizzazione, l’umore del leader ha degli effetti sul suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [78]

  1. L’umore dei singoli membri del gruppo. I membri del gruppo con leader di umore positivo sperimentano un umore più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader di umore negativo. I leader trasmettono i loro stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [78] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [79]
  2. Il tono affettivo del gruppo. Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo di gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi di gruppo. I gruppi con leader di umore positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader di umore negativo. [78]
  3. Processi di gruppo come il coordinamento, il dispendio di sforzi e il compitostrategia . Le espressioni pubbliche dell’umore influenzano il modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono l’umore, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i loro obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le loro espressioni di stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che il progresso verso gli obiettivi sia positivo. I membri del gruppo rispondono a quei segnali in modo cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi di gruppo. [78]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è emerso che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [80]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è una fonte di emozioni positive e negative per i dipendenti sul lavoro. Il leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva. Alcuni comportamenti del leader mostrati durante le interazioni con i propri dipendenti sono le fonti di questi eventi affettivi. I leader modellano gli eventi affettivi sul posto di lavoro. Esempi: feedback, assegnazione di compiti, distribuzione delle risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono direttamente influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [81] L’intelligenza emotiva, la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni nel sé e negli altri, contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [80]

Teoria neo-emergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [82] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [83] non attraverso le vere azioni del leader stesso. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson scriveva spesso le sue versioni delle battaglie in cui era coinvolto, in modo che quando fosse tornato a casa in Inghilterra, avrebbe ricevuto un vero benvenuto da eroe. [84] Nella società moderna, la stampa, i blog e altre fonti riportano le proprie opinioni sui leader, che possono essere basate sulla realtà, ma possono anche essere basate su un comando politico, un pagamento o un interesse intrinseco dell’autore, i media , o capo. Pertanto, si può sostenere che la percezione di tutti i leader è creata e di fatto non riflette affatto le loro vere qualità di leadership. Da qui la funzione storica della credenza (per esempio) nel sangue reale come proxy per la credenza o l’analisi di effettive capacità di governo.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti mettono in dubbio l’esistenza della leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “è un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [85] [86]

Emersione della leadership

Si è scoperto che molte caratteristiche della personalità erano associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [87] L’elenco include, ma non è limitato a (segue l’elenco organizzato in ordine alfabetico): assertività, autenticità, fattori di personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza caratteriali, dominio, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, auto- efficacia per la leadership, l’autocontrollo e la motivazione sociale. [87] Altre aree di studio in relazione a come e perché i leader emergono includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione. Mentre ci sono molti tratti della personalità che devono essere considerati nel determinare il motivo per cui emerge un leader, è importante non guardarli isolatamente. I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare i modelli di emergenza della leadership. [88]

L’emergere della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventino leader e quelle senza queste caratteristiche non diventino leader. Persone come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tutti tratti che una persona media non ha. Ciò include le persone che scelgono di partecipare a ruoli di leadership, al contrario di coloro che non lo fanno. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergenza del leader ha una base genetica. [89] Non ci sono ricerche in corso che indicano che esiste un “gene della leadership”, invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Sia le prove aneddotiche che quelle empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [90] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto che ci sono tre fattori che motivano i leader; identità affettiva (godimento della guida), non calcolativa (la guida guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [91]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea; gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [92]

Autenticità

Gli individui che sono più consapevoli delle loro qualità di personalità, compresi i loro valori e convinzioni, e sono meno prevenuti quando elaborano informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [93] Cfr. leadership autentica .

Fattori di personalità Big Five

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più (ordine in forza della relazione con l’emergere della leadership): estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio sui gruppi senza leader. [34] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership, in particolare i leader tendono ad essere molto estroversi. [88] Introversione – l’estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente dei Big Five Traits. [88] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [34]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati per primi nelle loro famiglie e i figli unici siano più spinti a cercare la leadership e il controllo nei contesti sociali. I bambini nati di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguace nei gruppi e si pensa che i nati più tardi siano ribelli e creativi. [87]

Punti di forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [94]

Dominio

Gli individui con personalità dominanti – si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il loro ambiente e influenzare altre persone, ed è probabile che esprimano le loro opinioni in modo energico – hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [95]

Intelligenza emotiva

Gli individui con un’elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano con gli altri in modo saggio ed efficace. [87] Tali persone comunicano le proprie idee in modi più solidi, sono più in grado di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiate o critiche e, di conseguenza, sono più propense emergere come leader. [96]

Intelligenza

Gli individui con un’intelligenza superiore mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenza più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [87] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [97] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono i leader che non superano di gran lunga l’abilità di intelligenza del membro medio, poiché temono che un’elevata intelligenza possa tradursi in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [98 ]

Autoefficacia per la leadership

La convinzione di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore disponibilità ad accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [99]

Non ci sono condizioni fisse perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione di un individuo di avere la capacità di apprenderlo e migliorarlo con il tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore che è visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di potersi comportare in modo simile. [100]

Autocontrollo

È più probabile che gli auto-monitorati elevati emergano come leader di un gruppo rispetto agli auto-monitorati bassi, poiché sono più interessati al miglioramento dello status e hanno maggiori probabilità di adattare le loro azioni per soddisfare le esigenze della situazione [101 ]

Motivazione sociale

Gli individui che sono sia orientati al successo che orientati all’affiliazione, come valutato da misure proiettive, sono più attivi nei contesti di risoluzione dei problemi di gruppo e hanno maggiori probabilità di essere eletti a posizioni di leadership in tali gruppi [102 ]

Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche alcuni tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o quelli in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé . [103]

Capo assente

La ricerca esistente ha dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente a causa delle loro capacità, e sono marginalmente coinvolti nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i loro errori. [104]

Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua disponibilità ad assumersi la responsabilità di come si comporta il gruppo. [88] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a quelli che parlano. [88] Tuttavia, si discute se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettante” è stata studiata come un fattore nell’emergere di leader. [105] Si ritiene che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola, in particolare coloro che forniscono una grande quantità hanno maggiori probabilità di diventare un leader in un contesto di gruppo. [106] Si ritiene inoltre che la quantità di partecipazione sia più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di emergere leader. [88]

La ricerca ha dimostrato che il maggior contributore alla discussione in un gruppo ha maggiori probabilità di diventare il leader. [105] Tuttavia, alcuni studi indicano che deve esserci qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando anche i contributi forniti sono di alta qualità, l’emergere del leader è ulteriormente facilitato. [107]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è lo stile di un leader per fornire indicazioni, implementare piani e motivare le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti della retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership ( Robert Hariman , Political Style , [108] Philippe-Joseph Salazar , L’Hyperpolitique . Tecnologie politiche De La Domination [109] ).

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile adottato dovrebbe essere quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei suoi singoli membri. [110] Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato una forte attenzione è quello della scienza militare, che recentemente esprime una visione olistica e integrata della leadership, incluso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina come gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [111]

Autocratico o autoritario

Sotto lo stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come con i dittatori .

I leader autocratici non chiedono né intrattengono alcun suggerimento o iniziativa dai subordinati. La gestione autocratica ha avuto successo in quanto fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé fino a quando non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [110]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico consiste nel fatto che il leader condivide le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire oa briglia sciolta, il processo decisionale viene passato ai subordinati. Questo stile di leadership è noto come “laissez faire” che significa nessuna interferenza negli affari degli altri. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciali fare”). Ai subordinati viene dato il pieno diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere i problemi o gli ostacoli. [112]

Ai follower viene concesso un alto grado di indipendenza e libertà di formulare i propri obiettivi e modi per raggiungerli.

Orientato al compito e orientato alle relazioni

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata al compito è uno stile in cui il leader si concentra sui compiti che devono essere eseguiti per raggiungere un determinato obiettivo di produzione. I leader orientati al compito sono generalmente più interessati a produrre una soluzione passo dopo passo per un determinato problema o obiettivo, assicurandosi rigorosamente che queste scadenze siano rispettate, i risultati e il raggiungimento dei risultati prefissati.

La leadership orientata alle relazioni è uno stile contrastante in cui il leader è più concentrato sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [113] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia e fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati al compito sono in genere meno interessati all’idea di soddisfare i membri del gruppo e più interessati all’acquisizione di una determinata soluzione per raggiungere un obiettivo di produzione. Per questo motivo, in genere sono in grado di assicurarsi che le scadenze vengano rispettate, ma il benessere dei membri del gruppo potrebbe risentirne. Questi leader si concentrano in modo assoluto sull’obiettivo e sui compiti assegnati a ciascun membro. I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e hanno supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni rispetto al portare a termine un lavoro potrebbe far soffrire la produttività

Paternalismo

Articolo principale: il paternalismo

Gli stili di leadership del paternalismo spesso riflettono una mentalità paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto sopra i follower. Il leader fornisce anche una direzione professionale e personale nella vita dei membri. [114] C’è spesso una limitazione sulle scelte che i membri possono scegliere a causa della pesante direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso nelle società russe, africane e dell’Asia del Pacifico. [114]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership al servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso i moderni stili di gestione della tecnologia come Agile . In questo stile, la leadership è esternalizzata dal leader che funge da custode della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come una squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea ciò che il follower deve fare per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [115]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata (carisma), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale (creatività) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale è quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata è quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri seguaci, supportandoli e istruendoli. [115]

Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che varia con lo stile di leadership è se la persona è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppo, tendono ad adottare diversi stili di leadership. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agentico . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulle decisioni, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altra parte, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di comando; si sforzano di essere utili verso gli altri, calorosi nei confronti degli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri in gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono assicurazioni e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e abili nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione di ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e, infine, sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che deve essere fatto. In qualità di leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere sia orientate al compito che alle relazioni. Tuttavia, è importante notare che queste differenze di sesso sono solo tendenze e non si manifestano all’interno di uomini e donne in tutti i gruppi e situazioni. [88] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’agire più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [116] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni di leadership di uomini e donne. [117] [118]

In tempi di crisi, le donne tendono a guidare meglio degli uomini a causa di una dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno morti rispetto agli stati guidati da uomini. [119]

Barriere per le donne leader non occidentali

Molte ragioni possono contribuire alle barriere che incidono specificamente sull’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere cambiano anche a seconda delle diverse culture. Nonostante il crescente numero di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate. È importante notare che sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nella cultura non occidentale, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Questo mira a confrontare le differenze tra i due.

Ricerca e letteratura

Sebbene negli ultimi dieci anni siano stati condotti molti studi sulla leadership per le donne, sono state fatte pochissime ricerche per le donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca fatte affinché le donne emergano in una società che preferisce i maschi. Ciò alla fine impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership individuali e non riesce a educare le controparti maschili a questa disparità. [120]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di un congedo di maternità retribuito più lungo e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale delle lavoratrici e sul ritorno al lavoro. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi per il ritorno al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che per lo più seguono il paternalismo, la mancanza di conoscenza dei benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno dato alle donne in un momento importante della loro vita. [121]

Società e leggi

Alcuni paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono ancora alle donne di essere trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le pene minori per gli autori di crimini contro le donne modellano il punto di vista della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio a parlare in contesti personali e professionali. [122]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un’industria molto paternalistica ( ad esempio l’industria petrolifera o meccanica), spesso hanno a che fare con limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di fare carriera. Questa associazione è spesso dovuta alla mentalità che solo i maschi portano caratteristiche di leadership. Il termine glass cliff si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono dati alle donne perché hanno un aumento del rischio di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono dati alle dipendenti donne dove è più probabile che falliscano e lascino l’organizzazione. [123]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Prestazione

In passato, alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’effettiva influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader (Meindl & Ehrlich, 1987). Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscano ai principali risultati organizzativi [124] [è necessaria la citazione per verificare] [125 ] Per facilitare prestazioni di successo è importante comprendere e misurare accuratamente le prestazioni della leadership .

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che dovrebbe contribuire al successo organizzativo (Campbell, 1990). Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni delle prestazioni; la leadership è stata una delle dimensioni che ha identificato. Non esiste una definizione coerente e generale delle prestazioni di leadership (Yukl, 2006). Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate sotto l’ombrello delle prestazioni di leadership, inclusi risultati come l’efficacia del leader , l’avanzamento del leader e l’emergere del leader (Kaiser et al., 2008). Ad esempio, “prestazione di leadership” può riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere del leader. Ciascuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Sebbene questi aspetti possano essere correlati, sono risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dall’obiettivo applicato o di ricerca. [126] [127]

“Un altro modo per concettualizzare le prestazioni del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. La prima si basa su percezioni soggettive del prestazioni del leader da parte di subordinati, superiori o occasionalmente colleghi o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni di follower o unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o performance finanziaria dell’unità (Bass & Riggio , 2006, pag. 47).” [128]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-follower lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi si è unito. [129]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non impossibile. [130] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni di gruppo comportano molteplici fattori diversi. Diverse percezioni della leadership stessa possono portare a diversi metodi di misurazione. [131] Tuttavia, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo qualitativo popolare di “leader”. [132]

Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sosteneva che i grandi leader fossero nati, non creati. Gli studi attuali hanno indicato che la leadership è molto più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo. Anni di osservazione e studio hanno indicato che uno di questi tratti o un insieme di tratti non fa un leader straordinario. Ciò a cui gli studiosi sono riusciti ad arrivare è che i tratti di leadership di un individuo non cambiano da situazione a situazione; tali tratti includono intelligenza, assertività o attrattiva fisica. [133] Tuttavia, ogni tratto chiave può essere applicato alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze. Quanto segue riassume i principali tratti di leadership trovati nella ricerca di Jon P. Howell, professore di economia presso la New Mexico State University e autore del libro Snapshots of Great Leadership .

La determinazione e la spinta includono tratti come l’iniziativa, l’energia, l’assertività, la perseveranza e talvolta il dominio. Le persone con questi tratti spesso tendono a perseguire con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per lunghe ore, sono ambiziose e spesso sono molto competitive con gli altri. La capacità cognitiva comprende l’intelligenza, l’abilità analitica e verbale, la flessibilità comportamentale e il buon senso. Gli individui con questi tratti sono in grado di formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro. Howell fornisce esempi di Steve Jobs e Abraham Lincoln che comprendono i tratti della determinazione e della guida, oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continua evoluzione. [133]

La fiducia in se stessi comprende i tratti di alta autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. Gli individui sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni; hanno anche la capacità di proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno. L’integrità è dimostrata in individui sinceri, degni di fiducia, di principio, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questo tratto è principalmente una questione etica. Si dice spesso che questi leader mantengano la parola data e siano onesti e aperti con i loro compagni. La socievolezza descrive individui amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e competenti dal punto di vista interpersonale. Tale tratto consente ai leader di essere accettati bene dal pubblico, utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi, nonché mantenere la capacità di adattare la propria personalità sociale alla situazione a portata di mano. Secondo Howell, Madre Teresa è un esempio eccezionale che incarna l’integrità, l’assertività e le capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [133]

Pochi grandi leader comprendono tutti i tratti sopra elencati, ma molti hanno la capacità di applicarne alcuni per avere successo come leader della loro organizzazione o situazione.

Modello ontologico-fenomenologico

Una delle definizioni più recenti di leadership viene da Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger, che descrivono la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che comunque non sarebbe accaduto, che futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni delle parti interessate…”. Questa definizione garantisce che la leadership parli del futuro e include le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal riferirsi alle parti interessate come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfi le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge dallo scavare in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che sono influenzato dalla dirigenza. [134]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione che si costituisce come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . Il suo design specifica come gli obiettivi sono suddivisi e riflessi nelle suddivisioni dell’organizzazione. [135] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, mansioni e mansioni costituiscono questa struttura di lavoro . Pertanto, ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti impersonalmente nei rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello di Weber, l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o per anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li salvaguarda dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la propria posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina di capi o capi di suddivisioni amministrative nell’organizzazione e li dota dell’autorità legata alla loro posizione. [136]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [137] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e le finalità della singola appartenenza . I loro obiettivi e traguardi possono coincidere o meno con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

In epoca preistorica, l’umanità si preoccupava della sicurezza personale, del mantenimento, della protezione e della sopravvivenza. [138] Ora l’umanità trascorre la maggior parte delle ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che fornisca sicurezza, protezione, mantenimento e senso di appartenenza è rimasta immutata dalla preistoria. Questa esigenza è soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [139] [140] [ necessario preventivo per verifica ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [141] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attirano seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte. Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione dagli altri per mezzo della persuasione o del controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre l’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [139]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [142] Ogbonnia (2007) definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere costantemente successo in una data condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o di una società”. [ pagina necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, una comunicazione chiara e un impegno a persistere. [143] Un individuo che è nominato a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, lei o lui deve possedere attributi personali adeguati per corrispondere a questa autorità, perché l’autorità è disponibile solo potenzialmente per lui/lei. In assenza di una competenza personale sufficiente, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può sfidare il proprio ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di spicco. Tuttavia, solo l’autorità di posizione ha il sostegno di sanzioni formali. Ne consegue che chi esercita influenza e potere personale può legittimarlo solo acquisendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità commisurata. [139] La leadership può essere definita come la capacità di far sì che gli altri seguano volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader a tutti i livelli. [144] [ bisogna citare per verificare ]

Gestione

Nel corso degli anni i termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi sia con significati nettamente differenziati. Il dibattito è abbastanza comune sull’opportunità di limitare l’uso di questi termini e riflette la consapevolezza della distinzione operata da Burns (1978) tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, ricompensa contingente, gestione per eccezione) e “trasformazione “leadership (caratterizzata da carisma, relazioni personali, creatività). [72] I leader sono proprio il ruolo che può tentare di affrontare i problemi di fiducia e i problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [145]

Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [146] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero vedere la leadership tradizionale di un capo come un costo eccessivo per le prestazioni del team. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare l’elevato livello di empowerment, dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [147]

I leader che dimostrano persistenza, tenacia, determinazione e capacità comunicative sinergiche faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare un team verso il successo. [148]

Secondo la National School Boards Association (USA): [ citazione necessaria ]

Questi Group Leadership o Leadership Team hanno caratteristiche specifiche:

Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere una coscienza di unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Deve esserci un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti:

  • Scopo: i membri condividono con orgoglio il motivo per cui il team esiste e sono coinvolti nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  • Priorità: i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi ed entro quando raggiungere gli obiettivi del team.
  • Ruoli: i membri conoscono i loro ruoli nel portare a termine le attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere un determinato compito.
  • Decisioni: l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  • Conflitto: il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  • Tratti personali: i membri sentono che le loro personalità uniche sono apprezzate e ben utilizzate.
  • Norme: le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  • Efficacia: i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere insieme questo momento.
  • Successo: i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  • Formazione: le opportunità di feedback e di aggiornamento delle competenze sono fornite e sfruttate dai membri del team.

Auto-leadership

L’auto-leadership è un processo che si verifica all’interno di un individuo, piuttosto che un atto esterno. È un’espressione di chi siamo come persone. [149] [ è necessaria la citazione per verificare ] L’auto-leadership è avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere, quali sono i tuoi obiettivi insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, comportamenti e comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’auto-leadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [150] [ necessario preventivo per verifica ]

Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) presentano casi di leadership in animali non umani, da formiche e api a babbuini e scimpanzé. Suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [151] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle del dominio. In uno studio, Mark van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto al dominio. Hanno scoperto che il testosterone è correlato al dominio ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [152] Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996), presentano la prova che solo gli umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un gruppo di comportamenti: violenza, territorialità , e competizione per unirsi dietro l’unico capo maschio del paese. [153] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali oltre alle scimmie sono territoriali, competono, esibiscono violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), Suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo esaminare anche altre specie, compresi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i campanacci castrati) e molte altre .

In confronto, i bonobo , la seconda specie più vicina agli umani, non si uniscono dietro il capo maschio della terra. I bonobo mostrano deferenza nei confronti di una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Quindi, se la leadership equivale a ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo, una femmina esercita quasi sempre la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [154] )

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Miti

La leadership, sebbene se ne parli ampiamente, è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Nel corso degli anni, molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che l’esistenza di numerosi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership spesso interferisce con la concezione individuale di cosa sia la leadership (Gardner, 1965; Bennis, 1975). [155] [156]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (es. estroversione ; intelligenza ; ingegnosità). Tuttavia, secondo Forsyth (2009) ci sono prove che dimostrano che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [157] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè, talenti innati) così come dalla cultura (cioè, abilità acquisite).

La leadership è avere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone, piuttosto è un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci (Forsyth, 2009). [157] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. In realtà, anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci (ad esempio, capoclasse; giudice di tribunale).

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando sono guidati da leader efficaci può essere illustrata con diversi esempi. Ad esempio, secondo Baumeister et al. (1988), l’ effetto bystander (mancata risposta o offerta di assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che affrontano un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [158] Inoltre, è stato documentato che la performance di gruppo, [159] la creatività , [160] e l’efficienza [161] tendono tutte a salire nelle aziende con manager o amministratori delegati designati. Tuttavia, la differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sulla realizzazione dei propri programmi a spese degli altri, inclusi i propri seguaci (ad esempio, Pol Pot ; Josef Stalin ). I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [162]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenzare il gruppo e raggiungere gli obiettivi complessivi. Anche se comune, questa visione romanzata della leadership (cioè la tendenza a sopravvalutare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi) ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [163] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione tra i membri, i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo in varie capacità. Per questo motivo, è ingiustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Nonostante le nozioni preconcette, non tutti i gruppi devono avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [164] [165] sono di dimensioni limitate, non devono prendere decisioni stressanti, [166] o esistono solo per un breve periodo di tempo (p. es., gruppi di lavoro studenteschi; quiz/trivia team) subiscono spesso una diffusione di responsabilità , dove compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello , 2007).

I membri del gruppo resistono ai leader

Sebbene la ricerca abbia indicato che la dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una riduzione dell’autosufficienza e della forza complessiva del gruppo, [157] la maggior parte delle persone in realtà preferisce essere guidata piuttosto che essere senza un leader (Berkowitz, 1953). [167] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza i contributi che i leader danno ai loro gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader (Stewart & Manz, 1995 ) . [168]

Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, in cui è necessaria un’efficace leadership funzionale per svolgere attività critiche o reattive da parte di piccoli team schierati sul campo. In altre parole, c’è la leadership di piccoli gruppi spesso creati per rispondere a una situazione oa un incidente critico.

Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (ambienti di azione). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello della gestione in prima linea . Questi leader devono operare efficacemente da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del team e dell’attività all’interno di un ambiente mutevole. Questa è stata definita leadership orientata all’azione . Alcuni esempi di dimostrazioni di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, l’individuazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [169]

Altri esempi includono implementazioni di tecnologia moderna di team IT di piccole e medie dimensioni nei siti degli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento guida dall’esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dalla direzione esecutiva e/o dai decisori di base. L’adozione precoce delle metodologie di sviluppo dei rami Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato sul tronco . Questo metodo di sviluppo e implementazione orientato all’azione just-in-time ha consentito ai siti di impianti remoti di distribuire patch software aggiornate frequentemente e senza dipendenza dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo la necessità dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione secondo necessità. [170]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Pensiero critico

teoria del grande uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui di spicco, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori – mette in guardia contro il rinvio a “grandi uomini”. [171]

Noam Chomsky [172] [173] e altri [174] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e hanno fornito un’analisi che afferma che le persone abrogano la loro responsabilità di pensare e agire per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia ( PMI ) .

Concetti come l’ autogestione , l’ impiegato , la virtù civica comune , ecc . persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la seconda guerra mondiale ) possono essere attribuite [175] a un mal riposto affidamento sul principio di leadership come mostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership ei suoi eccessi in una luce negativa. [176] [177]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Vedi anche

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Riferimenti

Citazioni

  1. ^Grint, Keith (2005). Leadership: limiti e possibilità . Londra: Palgrave . ISBN 9780333963876 . La leadership morale non è il modo per garantire la democrazia, la moralità e la giustizia perché la moralità, come il potere e la leadership è un concetto essenzialmente contestato […].
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    Il leader si chiude spesso con un gruppo selezionato di confidenti, alias coterie, ed evolve i principi del leaderismo . In tal modo il vangelo del leaderismo viene poi trasmesso ai ranghi del partito. La lealtà al padrone si perpetua in nome del Leaderismo .

Fonti

Libri

articoli di giornale

Semantica di questo articolo sul migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

La consapevolezza emotiva per una comunicazione di qualità

I team ad alte performance, siano essi sportivi, aziendali, civili, affrontano situazioni che altre persone non incontreranno mai nella vita.

Una finale di calcio in uno stadio gremito da 80.000 persone, o il tentativo di salvare persone in una casa che brucia, liberare degli ostaggi da persone armate, o rivoluzionare e rimuovere i parassitismi di un’azienda, sono sfide enormi.

Queste situazioni mettono in gioco inevitabilmente le emozioni.

Comunicazione di qualità.1

•     In molte situazioni bisogna ricorrere alla capacità di suscitare emozioni (altrui) e reagire con consapevolezza delle proprie emozioni.

•     La leadership è una sfida. Come ogni sfida, può essere affrontata tramite la fuga (reazione di evitazione), tramite l’attacco (reazione aggressiva), il blocco (stallo) o il problem solving (reazione analitica). La mancanza di consapevolezza emotiva provoca reazioni incontrollate di fuga o, al contrario, di blocco o di aggressività ingiustificata.

•     La leadership emotiva consente di attivare flussi di comunicazione interna (intrapersonale) e tra membri di un team, dove le emozioni smettono di essere considerate “accessori” per divenire pilastri portanti di una comunicazione di qualità.

•     Tramite la formazione e il coaching, è possibile affinare le tecniche e capacità, aprire il dialogo emozionale sia interno che esterno, ottimizzare i flussi operativi e migliorare sensibilmente le proprie capacità direzionali, far leva sulla componente di fattore umano insita in ogni team vincente o forza speciale per ottenere risultati superiori.

Diventano quindi importanti, essenziali, nuovi strumenti per ottenere partecipazione e risultato. Tra questi, anticipiamo alcune aree di attenzione che svilupperemo nel capitolo dedicato alla leadership emozionale e al test EmLead, da noi elaborato.

Temi avanzati di leadership emozionale nel modello EmLead 72:

•     analisi e gestione del­l’aggressività;

•     analisi e gestione della passività;

•     competenze e sviluppo delle abilità nelle relazioni di aiuto (coaching, training, counseling, mentoring);

•     ascolto emotivo interiore;

•     capacità di espressione esterna ed espressione degli stati emozionali;

•     microanalisi comportamentale, analisi dei frame comportamentali;

•     locus of control emozionale;

•     bioenergetica della performance professionale nella leadership;

•     gestione e recupero dello stress emotivo;

•     autoefficacia e sviluppo del­l’efficacia personale.

Una squadra che vince tiene ai suoi membri. Sapere che sei in un gruppo dove non verrai abbandonato, non verrai lasciato indietro, dà forza e coraggio a tutti.

Volando in formazione le oche aumentano del 71 per cento la portata del loro volo rispetto al viaggiare da sole. Le oche emettono suoni per mantenersi coordinate in volo. Se chi tira la formazione si stanca, scala e un’altra oca la sostituisce. Se un’oca si ammala o è ferita e deve lasciare lo stormo, due oche la scortano e rimangono con lei fin quando si riprende o muore (http://ancoralearning.com.au/ blog/can-geese-teach-us-teams).

Se questo sanno fare le oche, possiamo noi fare almeno altrettanto, e addirittura di più?

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Leadership
  • Emozioni
  • Consapevolezza emotiva
  • Leadership emotiva
  • Flussi di comunicazione
  • Comunicazione di qualità
  • Dialogo emozionale
  • Fattore umano
  • Formazione
  • Coaching
  • Gestione dell’aggressività
  • Gestione della passività
  • Ascolto emotivo interiore
  • Espressione degli stati emozionali
  • Microanalisi comportamentale
  • Locus of control emozionale
  • Bioenergetica
  • Stress emotivo
  • Efficacia personale

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Chi riesce a trascinare i propri uomini con sé portando le loro anime nello scopo ha conseguito un risultato. Chi porta solo i loro corpi non ha conseguito nulla. Pertanto:

•     la leadership emozionale, o leadership emotiva, analizza e sviluppa la capacità di attingere con successo alle risorse emozionali per coordinare e dirigere i team, i progetti e le operazioni;

•     gestire le proprie emozioni precede la capacità di gestire le persone;

•     i tipi di comunicazione osservabili, gli scambi conversazionali, di segni e di segnali, sono potenti denotatori dei climi dei gruppi;

•     occorrono specifiche abilità per cogliere i segnali deboli che spesso caratterizzano gli stati emotivi (Emotional Detection Skills).

leadership emotiva.1

È difficile essere efficienti ed efficaci quando a predominare, nello stato d’animo, sono ansia, paura, depressione, timore e altre emozioni negative (nonostante le situazioni da affrontare possano essere difficili).

È altrettanto raro essere efficaci se non si possiedono doti di autoriconoscimento dei propri livelli di energie e stati individuali, e di quelli dei membri dei team. Il tormento interiore è parte della vita di chi opera in condizioni difficili, e le emozioni possono prendere il sopravvento “sequestrando” le risorse delle persone, come evocato in questo passaggio suggestivo di un brano di letteratura bulgara, che evoca alcuni passaggi di antiche guerre balcaniche tra i briganti bulgari ribelli che combattevano contro gli invasori turchi:

Quella notte Sinap non poté dormire, e pensò a lungo a ciò che era avvenuto. Un ceppo ardeva debolmente nel focolare, gettando sulla parete grandi ombre che si intrecciavano e correvano come fossero esseri vivi; passavano velocemente come cavalieri e sparivano, ed egli le guardava fissamente (Stoianov 1936).

I team inefficaci sono molto frequenti. Altrettanto frequenti sono i leader inefficaci, persone incapaci di entrare realmente nel ruolo e farsi riconoscere come leader. Il viaggio verso la leadership è un “viaggio eroico” (prendendo a prestito i concetti della psicologia degli archetipi), nel quale ci confrontiamo con i goals da raggiungere ma anche con le nostre capacità attuali, con chi siamo veramente, con che ruolo di vita stiamo giocando, e soprattutto con la nostra capacità di evolvere.

Nella maggior parte dei casi, la vera differenza (il vantaggio competitivo o il punto debole, nei casi di insuccesso) si colloca:

•     nelle abilità di comunicazione intrapsichica (il dialogo interno al­l’individuo stesso);

•     successivamente nella comunicazione ai membri dei gruppi, one-to-one e one-to-many;

•     nella gestione dei flussi comunicativi interni tra i diversi membri del team, dei climi emotivi che ne risultano, con ovvie ripercussioni sul­l’efficacia operativa.

In questa sfera di problematiche, l’intento del leader è di produrre una distinctive contribution, un contributo originale che proviene da un modo completamente diverso di analizzare un problema o una tematica (Mick 2003)[1].

Alcuni leader, apparentemente ottimi, non portano alcuna contribuzione distintiva, non identificano azioni positive da compiere, inconsistenze o lacune nelle conoscenze precedenti, non portano nuova luce.

Andare alla ricerca di un contributo creativo significa impegnarsi nella ricerca di contaminazioni: analizzare la leadership attingendo contemporaneamente all’antropologia, al management, allo sport, alla semiotica, alle scienze spirituali, alla drammaturgia, alla psicologia della comunicazione, a ogni possibile area del sapere, con l’aggiunta di esperienze di ricerca sul campo, concrete, nelle aziende (approccio olistico)[2].

Anche tra chi si sforza di superare i confini delle varie discipline, sono pochi coloro i quali riescono a generare un contributo applicabile e pragmatico, concreto, in grado di aiutare una persona, una coppia, un gruppo, un’azienda, a progredire.

Chi vi riesce agisce nella prospettiva che nel metodo ALM (Action Line Management) viene definita olistico-pragmatica. Olistica, perché aperta a ogni possibile contribuzione e campo dell’esperienza o del sapere, e pragmatica, perché necessariamente orientata a essere utile, contributiva, praticabile, e quindi “filtrante” rispetto a un puro esercizio intellettuale.

Con questo intento e questa sfida nella mente, la leadership operativa ha bisogno di appropriarsi di diverse aree tematiche, alcune delle quali introducono importanti innovazioni. Tra queste segnaliamo:

•     la teoria degli stati conversazionali;

•     la teoria dell’ecologia della comunicazione;

•     la teoria della leadership emozionale;

•     le tecniche di training mentale e psicoenergetica.


[1] David Mick, amico personale e tra i più brillanti ricercatori mondiali di management.

[2] Per un esempio di ricerca crossdisciplinare in area manageriale, vedi il lavoro di congiunzione tra marketing e semiotica condotto da Mick, Burroughs, Hetzel e Brannen (2004).

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Leadership emotiva
  • Risorse emozionali
  • Stati emotivi
  • Gestire le emozioni
  • Comunicazione intrapsichica
  • Flussi comunicativi
  • Capacità di evolvere
  • Generare contributi innovativi
  • Approccio olistico-pragmatico

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Ogni leader di un team ad alte prestazioni deve capire quando è il momento di agire e non posticipare l’azione. Che si tratti di un incontro relazionale (un briefing, un debriefing), la preparazione di un’operazione, o la gestione sul campo.

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Perché intervenire subito, durante, mentre l’incontro o interazione accade?

•     Per i risultati, che altrimenti non arriverebbero.

•     Per dare importanza al modo di lavorare e non solo al risultato delle operazioni.

•     Per non contaminare il gruppo, facendo sì che un atteggiamento negativo non si diffonda ad altri nel gruppo o passi come lecito.

•     Perché se non reagisco, e lascio passare di tutto, chiunque può pensare che non ci credo nemmeno io, cosa ancora più importante se siamo in gruppo.

•     Perché non posso permettermi di tenere nel mio team dei segni meno, delle palle al piede, qualcuno che avvelena e inquina il gruppo stesso.

•     Perché un non intervento andrebbe a propagare un modo di essere sbagliato verso i collaboratori.

•     Per non corrodere la mia autostima.

•     Per evitare tutti gli altri effetti negativi che derivano dal calo di autostima.

Essere forze speciali riguarda sia chi compie azioni cinetiche (interventi fisici), che non cinetiche (interventi comunicativi).

È forza speciale un team che si occupa di generare successo nel Key Leader Engagement (coinvolgimento di decisori chiave in un certo territorio fisico o sociale), svolgendo azioni comunicative di alto livello. O chi si occupa di sradicare una malattia dal genere umano, o di generare energia in modo pulito e diverso. Ciò che ci rende speciali è che cosa facciamo, e perché lo facciamo.

Figura 2 – Alcuni concetti fondamentali per la leadership

file word leadership

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Team Leadership
  • Prestazioni
  • Risultati
  • Reazioni istantanee
  • Reazioni automatiche immediate
  • Capacità di intervenire
  • Psicologia del gruppo
  • Spirito di squadra
  • Attivare le risorse individuali
  • Leadership emotiva
  • Risorse emozionali

Il corso di “Training Mentale & Apnea Healing” si svolgerà il 24/25 Novembre a Montegrotto Terme presso l’Hotel Olimpia (Viale Stazione n. 25, 35036 MONTEGROTTO TERME – PD Tel. 049/793499) e occuperà sia il mattino che il pomeriggio e si articolerà in diverse fasi: aula e piscina.

Training Mentale e Healing Touch: di cosa si tratta?

Questa esperienza è unica nel panorama italiano ed è stata pensata per tutti coloro che, come te, hanno a che fare con le persone, lo sport, la salute, la crescita personale e professionale.

Istruttori, insegnanti, atleti, manager e altre professioni ancora, che hanno in comune le stesse domande: come faccio a prendere le giuste decisioni? Come posso motivare me stesso ed i miei allievi, studenti, atleti, collaboratori? Gestire le tensioni quotidiane? Riuscire a modificare le cose? A realizzare risultati sportivi? A lavorare in modo più efficiente? E a offrire una immagine di me più umana e professionale? Cosa mi rende felice? Che cosa voglio nella vita?

Cosa troverai in questa esperienza?

Esercizi pratici e modelli di azione che Ti aiuteranno a trovare le risposte a queste domande.

Alcune tecniche sono note (il respiro, il rilassamento, l’apnea, l’autocontrollo), altre meno, per la loro evoluzione e per gli stimoli che offrono alla riflessione e alla crescita personale (strategie per la gestione del pensiero, il cambiamento di credenze e abitudini, le qualità personali ed i valori).

Otterrai conoscenze specifiche per sapere con esattezza cosa è il training mentale, il training autogeno, il training corporeo (Healing Touch), la visualizzazione e come realizzare il rilassamento sensoriale, il controllo dell’attenzione, la modificazioni di certi stati mentali critici o come gestire stati emotivi difficili e situazioni conflittuali.

Come si utilizza questa esperienza?

Il corso è stato concepito come un metodo di esercizi pratici. Si sperimentano, si commentano, si adattano alle proprie esigenze e si sviluppano ulteriormente.

Indipendentemente dal loro utilizzo, per una prova o una gara, una presentazione o un colloquio, mentre decidi un cambiamento o mentre risolvi un conflitto, questo percorso di tecniche e strategie, costituirà una guida preziosa per trovare in autonomia le Tue migliori risposte.

Relatori


Dott. Lorenzo Manfredini

Psicologo e Psicoterapeuta dell’approccio
cognitivo e corporeo


Cr. Riccardo Manfredini

Counselor Biosistemico e Coach, Istruttore
Apnea Kad


Dott. Daniele Trevisani

Docente di Coaching, Formatore e Scrittore

Aree e metodi del workshop

1. Training Autogeno. Presenza mentale e consapevolezza corporea
(Come attivare il potenziale ‘curativo’ della consapevolezza)

2. Intelligenza emotiva. Gestione delle emozioni negative e rimedi
(Come riconoscere e rimediare a stati emozionali quali: paura, senso di colpa, tristezza, amarezza e ansia)

3. Autosuggestione e modificazione delle credenze
(Come utilizzare frasi e voce, idonei a produrre stati mentali positivi)

4. Training mentale e immaginazione creativa
(Come agire e pensare secondo le proprie inclinazioni)

5. Training motivazionale
(Come sintonizzarsi con i fattori dinamici che determinano i nostri comportamenti)

6. Psicogeografia immaginale
(Come comprendere l’architettura che porta alla luce i nodi, i legami e gli errori, che impediscono il raggiungimento di obiettivi auspicati)

7. Programmazione Neuro Linguistica
(Come modellare la realtà e utilizzare le sub-modalità per modificare le credenze limitanti; come migliorare la consapevolezza dei propri processi interiori e raggiungere in modo concreto obiettivi positivi)

8. Healing Touch
(Come immergersi nella delicatezza dell’acqua termale, per contattare la nostra sensibilità corporea, emotiva, psicologica e relazionale)

Per coloro che usufruiranno dei servizi dell’albergo si consiglia la mezza pensione. Avendo solo 1 ora di intervallo, i pranzi sono frugali, insalata o primo.

Attrezzatura piscina termale (35° gradi): accappatoio, ciabatte, cuffia.
Materiale Aula: carta e penna per prendere appunti. Materassino relax.

Programma

Sabato
10.00 Gli strumenti dell’autocontrollo e dell’intelligenza emotiva
11.00 Esercizi di rilassamento e autoipnosi avanzata
12.00 Esercizi di respirazione pranayama
12.30 Piscina: Healing Touch

14.00 Pranzo al sacco

15.30 Come esplorare e gestire le proprie emozioni attraverso le submodalità e l’autocontrollo

16.00 Come estrarre strategie dai propri momenti di empasse.
16.30 Piscina: Healing Touch

Domenica
9.30 Come operare sulle caratteristiche basilari di ogni ogni prestazione.
11.00 Come sviluppare una comunicazione efficace e riuscire ad esprimere i propri bisogni in modo costruttivo
12.00 Piscina: Healing TouchDalle 14,30 alle 17.00 si potrà assistere e partecipare a lezioni integrative di coaching condotte dai docenti e dai partecipanti al master in mental training e coaching).

Materiale occorrente in sala e per le attività in piscina

Attrezzatura per la piscina termale (35° gradi): accappatoio (per chi pernotta è compreso nel servizio dell’albergo), costume, ciabatte, cuffia. Può essere utile attrezzarsi di un asciuga capelli. Questa specifica attività, per chi lo vorrà, si svolgerà sabato dalle 18.30 alle 19,30.

In aula, è possibile la registrazione delle lezioni teoriche, ma non la registrazione degli esercizi di proprietà intellettuale dei docenti.

Articolo: ‘Guarda oltre!’ di Lorenzo Manfredini

Perché partecipare ad esperienze che facilitano la consapevolezza, l’autocontrollo e la crescita personale?

Le ricerche ci dicono che il 50% dei sintomi somatici riportati al medico di base richiedono risposte di tipo psicologico (Fobie, DAP – Disturbi da attacco di panico, DAG – Disordine da ansia generalizzata, DOC – Disturbo ossessivo – compulsivo, Disturbo da stress post traumatico, Disordini da stress acuti).

Questo punto alimenta il pregiudizio che le tematiche psicologiche non siano sufficientemente importanti o che si risolvano con l’aiuto del tempo o della volontà, e che rappresentino semplicemente delle soluzioni palliative.

In realtà, il contributo della psicologia al benessere delle persone e dei gruppi, è cruciale e può incidere in maniera funzionale su tutti i contesti della vita quotidiana. Rappresenta una vera e propria medicina naturale che si effettua attraverso la parola, il colloquio, la narrazione, l’auto consapevolezza, l’autocontrollo e svariatissime strategie corporee, emozionali e mentali.

Per questo ogni persona ha il compito di intercettare, comprendere e migliorare le competenze, le tecniche e gli strumenti più adeguati per promuovere un atteggiamento propositivo alla salute personale, affettiva e sociale.

Ma veniamo a noi.

Forse hai perso la motivazione e forse non senti più quella bella spinta che ti muoveva, determinato, verso interessanti destinazioni.

A forza di essere sollecitato a destra e a manca, probabilmente sei confuso su cosa vale la pena impegnarti e con quali strategie motivarti.

Probabilmente senti il bisogno di acquisire strumenti adeguati e un  valido ‘sostegno’. Uno specchio, una guida, un mentore, magari, che rinnovi la fiducia nel tuo potenziale e ti ricordi di essere te stesso alla massima potenza: appassionato, convinto, felice. Ogni giorno.

Verosimilmente hai bisogno di tutta la tua attenzione e curiosità, per imparare dagli altri e dai colleghi di lavoro, per ‘sostenere’ te stesso e diventare un pilota di chiarezza, di propositi, di aspirazioni.

Forse hai bisogno di rinnovare le tue emozioni nell’azione, hai bisogno di crederci e di sapere che ne vale la pena. Per farlo, hai bisogno di aprirti ai casi della vita, all’odore delle cose, al pensiero di un’istante.

Certamente, hai bisogno di ’stare in campo’ e assumere un ruolo di guida per te e per le persone che cercano, come te, istruzioni per stare bene con se stesse, comunicare, collaborare, amare.

Fallo ora, partecipa a questa esperienza di Training Mentale e Healing Touch e scegli, come primo passo di modificare da subito il tuo atteggiamento alla vita. Iscriviti senza se e senza ma.

Impara degli strumenti specifici e migliora la tua motivazione e conoscenza, rimettiti in gioco, investi le giuste risorse e scoprirai che certi limiti e disagi sono solo mentali.

Pochi soldi, poco tempo, molte difficoltà, sono solo le increspature di un modo di pensare alla propria sicurezza, piuttosto che al proprio futuro. E il futuro è cambiare se stessi, il proprio modo di guardare le cose e di porsi mete di valore.

La vita è un assegno sulla fiducia nei confronti della nostra consapevolezza. Va sostenuta con qualità ed equilibrio, con abilità e capacità, con la certezza di averla affrontata al meglio

Informazioni e iscrizione

è necessario un breve colloquio con il Dott. Lorenzo Manfredini, Cell. 328 7049684, E-Mail: manfredinilorenzo@gmail.com o con il Dott. Daniele Trevisani, contattabile tramite il form sottostante.

La quota del corso è di € 150€

Per la prenotazione alberghiera si prega di telefonare direttamente:
Luogo di svolgimento del corso: Hotel Olimpia 049/793499 Viale Stazione, 25, 35036 Montegrotto Terme PD, Italia

Form di contatto preliminare

© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

Team Leadership e Comunicazione Operativa

La leadership emozionale

La leadership emozionale propone di inserire tra i fattori di successo della gestione di un gruppo la capacità del leader nel “leggere le persone” sotto il profilo emozionale, capire i propri stati interiori e quelli altrui.

Questo permette di muovere il cursore della comunicazione con consapevolezza, tra le polarità (entrambe necessarie) della direttività (fronte hard) e la polarità dell’empatia e della relazione d’aiuto (fronte soft).

Quali implicazioni pratiche nella direzione dei team? La prima e più forte considerazione viene dalla natura biologica dell’essere umano che opera in azienda. Le emozioni sono risposte psico-biologiche dell’organismo e non possono essere “spente” a comando.

Ad un livello “immaturo” di leadership emozionale, possiamo al massimo pensare di attutire e “camuffare” la manifestazione esterna delle emozioni, ma non impedire il loro prodursi. Ad un livello “intermedio” possiamo affinare le sensibilità propriocettive (la percezione interna) ed agire sulle intensità emotive diventando più abili nel gestirle. Ad un livello “avanzato” possiamo ristrutturare completamente le nostre risposte emotive agli stimoli esterni.

Quando predominano emozioni negative, la produttività scende al di sotto di qualsiasi soglia di accettazione, la leadership stessa viene vissuta come una condizione di frustrazione, e la partecipazione al gruppo diventa sempre più un obbligo (dal quale sfuggire prima possibile). Se predominano emozioni positive possiamo invece aspirare alla “condizione di flusso”, uno stato nel quale il lavoro viene vissuto come una gioia – una sensazione piacevole dello scorrere del tempo e dei rapporti con le persone – una condizione esistenziale che trasforma il lavoro: da gabbia a luogo di espressione ed autorealizzazione.

Le implicazioni per la produttività sono immediate, enormi, ma questo è nulla a fronte della rivoluzione sociologica che questo passaggio può implicare: il lavoro come liberazione cessa di essere utopia ed entra nella sfera del possibile. Ovviamente, non bastano trucchi e scorciatoie per raggiungere questo stato, e chiunque creda/proponga soluzioni “da un minuto” o altre ricette facili e pronte per l’uso sta compiendo un grave falso e un errore di sottovalutazione.

Le implicazioni pratiche per il Counseling Aziendale

In azienda si può vivere meglio, rendere di più, ed essere più felici.

Rispetto alle possibili interrelazioni tra i diversi temi, il metodo HPM evidenzia come il successo nel gestire un team dipenda largamente dalla capacità di riconoscere e valorizzare le dinamiche conversazionali che avvengono nelle interazioni quotidiane dei gruppi. Allo stesso tempo, viene evidenziata la necessità di sviluppare la componente emotiva che inevitabilmente accompagna le relazioni umane e le comunicazioni interne.

La qualità della vita all’interno di un gruppo è fortemente influenzata da due fattori:

  • L’ecologia della comunicazione: l’analisi e gestione del clima psicologico all’interno di un gruppo dipende largamente dalla comunicazione e dagli stati conversazionali che intercorrono tra i membri. Non possiamo pensare di “acquistare” climi positivi: si tratta di una merce non in vendita. E’ invece necessario sforzarsi nella direzione dell’ampliamento delle competenze comunicative e conversazionali.
  • La leadership emozionale, la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti, richiede competenze comunicative “ad-hoc”. Larga parte del lavoro richiede un dis-apprendimento (unlearning) di schemi mentali assimilati durante la crescita, nei quali è stato creato il “blocco espressivo emozionale” (tappo, o coperchio all’espressione delle emozioni) che l’adulto trascina con se come un fardello per il resto della sua esistenza.

Date queste premesse, è necessario approfondire gli strumenti operativi e pragmatici che permettono di agire su due fronti.

Sul versante aziendale:

  • cambiare la qualità della vita e i risultati aziendali agendo sulle variabili comunicative dei gruppi;
  • produrre climi comunicativi positivi in un gruppo di lavoro intento a raggiungere un obiettivo;
  • migliorare la prontezza di risposta aziendale verso le sfide esterne, agendo sui processi di comunicazione interna e direzione.

Sul piano individuale e della crescita personale:

  • capire i fattori del proprio successo all’interno delle dinamiche di gruppo;
  • dotarsi di strumenti operativi nella direzione dei team;
  • crescere sotto il profilo della capacità di creare relazioni profonde, empatiche, emozionalmente ricche, nei rapporti umani, relative ai gruppi personali o familiari di cui si faccia parte.

© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

Team Leadership e Comunicazione Operativa