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In Team Leadership e Comunicazione Operativa

Comunicazione dinamica della leadership

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

La leadership psicodinamica

Lo psicodinamismo della leadership consiste nello sapersi spostare adeguatamente al­l’interno delle comunicazioni amministrative o emozionali, scegliendo attivamente dove collocare una conversazione, impostando linee di azione volontarie, assertive (non subìte).

psicodinamica della leadership

Tra le possibilità di una leadership psicodinamica:

•     capire qual è il momento per attuare un bilancio del rapporto con un proprio collaboratore;

•     capire quando non è il momento di analizzare il vissuto emotivo ma occorre rimanere in una comunicazione amministrativa e centrata sui dati;

•     capire quando un certo argomento amministrativo rischia di trascinare con sé un enorme carico emozionale latente: illusione di poter trattare argomenti che coinvolgono il potere e i ruoli come se si trattasse di semplici comunicazioni amministrative prive di carichi emozionali.

Per una leadership di qualità, occorre estrema chiarezza nella definizione degli obiettivi, e altrettanta attenzione nel comprendere quando il corso del­l’azione verso l’obiettivo prende una “piega sbagliata”, quando avvengono deviazioni dal tracciato, per cui invece di attivare sistemi comunicativi dinamici, utili e positivi, si innescano circoli viziosi.

La leadership emozionale non è tale solo quando il dialogo smette di essere prettamente amministrativo in senso “tecnico”. Ma, anzi, diviene tale quando il livello del rapporto tocca i livelli più profondi dei valori e dei vissuti delle persone, associati agli obiettivi di lavoro.

Leader in azione: la capacità del leader di dirigere le conversazioni (argomenti e modalità)

Il leader riconosce il tipo di comunicazione in corso al­l’interno di un gruppo attraverso un’attenta lettura dei segnali, e interviene per mantenerla nel tracciato e nel formato che egli giudica proficuo.

Con un adeguato addestramento alla sensibilità, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione. Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, per esempio:

•     la confessione;

•     la seduzione;

•     le stilettate reciproche (conflitto strisciante);

•     la “conversazione da spogliatoio”;

•     l’autocelebrazione;

•     la ricerca di aiuto;

•     l’autovittimizzazione;

•     l’offerta di aiuto;

•     l’accusa;

•     l’analisi scientifica di un problema;

•     “proviamo a capire”;

•     lo “sparlare degli assenti”;

•     lo sfogo;

•     il “parlar di guai”;

•     il “sogno a occhi aperti”;

•     il litigio;

•     l’interrogatorio;

•     il gioco;

•     lo scherzo.

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato al­l’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Figura 11 – Evoluzione degli stati conversazionali durante una conversazione o riunione

evoluzione degli stati conversazionali

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

Come evidenzia Tonfoni, la conversazione assomiglia molto a una partita a scacchi, dove a ogni mossa corrisponde una contromossa e conseguenze riparabili o irreparabili:

Considerare invece il modello comunicativo al­l’interno della Teoria dei Giochi richiede l’esplicitazione previa del modello medesimo, come pure degli obiettivi. Gli attori, al­l’interno della teoria, in quanto “giocatori” appunto progettano e realizzano sequenze di azioni dirette al conseguimento di un fine prestabilito.

Tale fine è costituito dal­l’utile, essendo la teoria orientata al comportamento di natura prevalentemente economica.

Gli “attori” sono anche “comunicanti verbali”; in quanto tali, le loro azioni devono essere rivolte essenzialmente a una previsione il più possibile esatta di sequenze di azioni e a una determinazione esplicita delle cosiddette “regole del gioco”.

Gli attori operano attraverso la realizzazione di strategie opportune, volte al conseguimento del fine o al­l’opposizione nei confronti di controstrategie attivate dagli interlocutori, ovvero dagli altri individui che prendono parte al gioco comunicativo (Tonfoni 1991, p. 104).

Le teorie dei giochi applicate alla comunicazione direzionale riguardano non tanto la gestione di budget e finanze (aspetto economico monetario), ma la gestione dei giochi di potere interni ai team, e tra i diversi team aziendali, e l’analisi di come questi si dispiegano e concretizzano nelle comunicazioni con le persone.

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Atti linguistici, mosse conversazionali, linee d’azione comunicativa e leadership

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Gestione della conversazione e rapporti di potere nei team

Gli atti linguistici s’inseriscono sempre al­l’interno di linee d’azione comunicativa. Collaborare, tenere toni bassi, oppure scontrarsi, litigare, sono linee d’azione comunicativa basate su sommatorie di atti linguistici (verbalizzazioni), e atti comunicativi non verbali e paralinguistici (toni, gesti, sguardi, body language).

Linee d'azione comunicativa

Come la lingua “segmenta il mondo”, la conversazione “segmenta il gruppo” facendo emergere i rapporti di forza e di leadership.

Vediamo prima il punto più generale. Che cosa significa che una lingua “segmenta il mondo”? In sostanza, le categorie linguistiche guidano la percezione, focalizzando la mente umana su strati di realtà specifici e togliendo l’attenzione da altri. Gli esquimesi hanno oltre dieci parole specifiche per altrettanti tipi di neve e questo guida la percezione attraverso categorie preimpostate. Ove questa distinzione linguistica non esiste, la neve diviene un oggetto mentale unico, lasciando alla composizione di frasi una descrizione di diversi tipi di neve. La precisione linguistica quindi dipende anche dalla disponibilità di categorie e vocabolari specifici.

Se il linguaggio contribuisce a costruire la percezione del mondo, la conversazione contribuisce a creare i rapporti di potere e di leadership al­l’interno dei gruppi. È sufficiente che un richiamo venga disatteso per far cadere la leadership, per esempio: il soggetto A dichiara “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento”, mentre B dice “sì, però…” e prosegue su quel­l’argomento. Questo mancato rispetto genera un’imme­diata percezione nel gruppo sul tipo di rapporti di forza esistenti (anche in modo subliminale) e una drastica caduta di punti nel leadership score del soggetto A a vantaggio del soggetto B.

L’atto linguistico di A “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento” è una mossa conversazionale che si inserisce al­l’interno della linea d’azione comunicativa di A denominabile “gestione assertiva dei contenuti e fissazione del mio ruolo”. L’atto linguistico di B “sì, però…” è una contromossa relazionale inquadrabile nella linea d’azione comunicativa di B “non ti riconosco nel ruolo di gestore dei contenuti e proseguo per la mia strada, me ne frego di te”. Se questo meccanismo non viene ripreso e sanzionato, il soggetto A perderà immediatamente la leadership di fatto.

La stratificazione di atti linguistici, mosse conversazionali e relative ripercussioni produce la leadership reale non iscritta nei documenti aziendali o del gruppo, ma nella realtà quotidiana delle conversazioni.

Principio 4 – Gestione degli stati conversazionali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

•     alla capacità del leader nel cogliere lo stato conversazionale in corso (riconoscimento del tipo di formato della conversazione e delle mosse conversazionali in corso);

•     alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali disfunzionali (riconoscimento specifico negativo), e praticare rinforzi negativi, intervenire per ripristinare stati funzionali

•     alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali positivi (riconoscimento specifico positivo), premiarli e rinforzarli.

Il leader funge da coordinatore, animatore interno e controller dei flussi comunicativi e degli stati conversazionali, esplicitando il proprio assenso o dissenso nei momenti topici, per ogni membro del team, o per interi gruppi, esercitando un controllo assertivo su di essi.

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Tratti duri e tratti morbidi della leadership conversazionale

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

leadership conversazionale

Competenze comunicative del leader

La leadership conversazionale contiene modalità espressive “dure” e modalità “morbide”. Con un mix situazionale adeguato, è possibile uscire dalla linea da “encefalogramma piatto” che caratterizza troppe conversazioni aziendali e familiari. Se dirigere significa gestire risultati (come spesso accade nelle organizzazioni), appaiono necessari almeno tre comportamenti comunicativi di repertorio del leader:

•     fissare ciò che si desidera e specificare come si desidera che un compito venga svolto;

•     rinforzare in positivo (premiare) i comportamenti positivi;

•     far capire se qualche cosa non va perché non va, e se serve, rinforzare in negativo (sanzionare, punire) i comportamenti negativi.

Avremo quindi un repertorio minimo costituito da fissazione delle attese, rinforzi positivi e rinforzi negativi.

Fissazione delle attese

•     Mi aspetto che…

•     Desidero che…

•     È opportuno che…

•     Voglio che…

•     Il nostro obiettivo è…

•     Vorrei che fosse raggiunto in questo modo…

•     Mi aspetto che vi comportiate così…

•     Voglio essere avvisato quando…

•     Se (x) allora (y)…

Rinforzo positivo

•     Apprezzo…

•     Mi fa piacere…

•     Sei stato bravo nel…

•     Vedo che…

Rinforzo negativo

•     Non mi piace quando…

•     Non mi va bene che…

•     Trovo sbagliato che…

•     Non accetto che…

•     Trovo inopportuno che…

•     Questa cosa fatta così provoca questi risultati che non vogliamo…

Uno dei problemi più forti della leadership è l’abuso del rinforzo e la mancanza della fase di fissazione. Crea problemi gravi anche la mancanza di rinforzo. Vediamo in rapida rassegna le diverse problematiche nello specifico.

Mancanza del rinforzo positivo

È il caso tipico in cui un comportamento positivo, mosso da intenzioni ammirevoli, o condotto con particolare dedizione, non viene riconosciuto. La mancanza di riconoscimento è un dramma sociale odierno: gli individui vengono criticati quando sbagliano ma è raro che siano premiati quando agiscono bene. La mancanza del rinforzo positivo crea demotivazione, riduce il senso di appartenenza alla comunità/organizzazione, e stimola l’abbandono del comportamento positivo.

I programmi di “pride & recognition” (letteralmente “orgoglio e riconoscenza, riconoscimento”) si prefiggono di agire esattamente su questi punti.

Abuso del rinforzo positivo

Il rinforzo positivo deve essere correlato a specifici comportamenti e atteggiamenti target. L’adulazione immotivata, i premi non meritati, le gratificazioni “a pioggia” distruggono il principio base della meritocrazia, in base al quale chi maggiormente crea valore per la propria organizzazione viene maggiormente premiato.

Si potrà certamente valutare se la meritocrazia debba essere praticata in base ai risultati (obiettivi raggiunti) o agli sforzi (impegno personale), o ad altri parametri ancora. È certo comunque che i premi o riconoscimenti non ancorati a obiettivi specifici non portano alcun risultato e non creano leadership, mentre al contrario saper dispensare premi e riconoscimenti in relazione a precisi obiettivi o comportamenti rinforza la leadership.

Mancanza del rinforzo negativo

Uno dei problemi più frequentemente riportati dagli amministratori delegati o presidenti di imprese è che i propri massimi dirigenti non “suonano la campana”, non richiamano al­l’ordine, quando ve ne sarebbe motivata occasione. Non spiegano quando qualche cosa non va, perché non va, e quali conseguenze negative possono derivarne.

Il problema nasce da diverse possibili fonti:

•     uno stile di gestione “buonista” o “paternalista” che tende sempre a ricercare scusanti per la mancanza di rispetto delle regole aziendali o delle attese;

•     il timore di affrontare le persone direttamente, faccia a faccia (incapacità assertiva);

•     il timore di ripercussioni negative sui climi aziendali;

•     la speranza che il problema si risolva da solo o non si ripresenti più per puro caso.

Queste strategie sono tutte fallimentari, poiché:

•     lo stile di gestione “buonista” o “paternalista”, se elimina il rispetto delle regole, produce climi nei quali le persone utilizzeranno gli strumenti aziendali unicamente per i fini personali, si perderà di vista la missione aziendale a vantaggio della ricerca del puro tornaconto personale (potere, denaro) utilizzando unicamente l’azienda come mezzo. È il caso tipico di molte aziende a gestione pubblica, in cui emeriti incompetenti continuano a fare avanzamenti di carriera, completamente scollegati a risultati prodotti, e soprattutto i cui errori, anche gravi, non vengono mai puniti. In questo modo non si produce alcun incentivo al miglioramento;

•     l’incapacità di essere assertivi, il timore di affrontare le persone direttamente, faccia a faccia, è un modo di agire che non si confà al ruolo di un leader. È necessario introdurre questa capacità tramite le tecniche di assimilazione progressiva (uscita dalla comfort zone, incursioni progressive nella zona di cambiamento, e ricerca/azione comportamentale per imparare un’assertività equilibrata);

•     timore di ripercussioni negative sui climi aziendali: in realtà l’unica ripercussione negativa si avrà dalla mancanza di rinforzo. Gli eventuali malumori e passaparola negativi di chi non apprezza i rinforzi negativi sono un risultato desiderato che amplifica il concetto “qui puoi fare quello che ti pare tanto non succede niente” oppure “qui dentro, quando si fa sul serio, non si scherza”;

•     speranza che il problema si risolva da solo o non si ripresenti più: se un comportamento contrario alle regole e alle attese permane, non solo si ripresenterà, ma si allargherà come un cancro ad altre persone, ad altri comportamenti, ad altri reparti, e a tutta la cultura aziendale. I problemi che nascono da atteggiamenti sbagliati non si correggono da soli, occorre intervenire su atteggiamenti, credenze e valori che li determinano, e sulle specifiche persone che li producono.

Abuso del rinforzo negativo o punizione immotivata

Vi sono leader la cui unica arma di controllo è il “bastone”, e il cui unico repertorio comunicazionale è dato dal redarguire, criticare, demolire, avvilire, provocare, aggredire.

Questi comportamenti sono concessi unicamente a fronte di deviazioni dalle regole e dai sistemi di attese, e non possono essere la prassi. Tra l’altro, una buona selezione iniziale e un buon patto d’ingresso dovrebbero eliminarli in larga misura ancora prima che essi si possano presentare.

Il rinforzo negativo (attacco, punizione) quando immotivato è distruttivo per il clima motivazionale, elimina alla radice la volontà di impegnarsi per l’azienda e per le persone che praticano questo comportamento.

La prassi comunicativa adeguata consiste nel capire il motivo del mancato rispetto, del comportamento deviante, e sanzionare solo gli aspetti che realmente denotano la mancanza di volontà nel non rispetto delle regole.

Mancata fissazione del sistema di attese

La problematica di leadership conversazionale più forte in assoluto è la mancata fissazione del sistema di attese, l’apertura del discorso su “co­me vorrei si lavorasse”, del “che cosa mi aspetto da te”, l’esplica­zio­ne dei valori personali e di come questi si traducono in attese verso i membri del team.

Finché il sistema di attese non viene fissato, non è possibile aspettarsi un rispetto delle regole o sperare che queste vengano “immaginate” dai membri del team. Salvo alcuni valori di base quali rispetto personale, dedizione, rispetto degli orari e della parola data, la stragrande maggioranza dei comportamenti ha tassi alti di variabilità operativa e richiede che vengano prese posizioni esplicite, chiarendo i possibili punti di fraintendimento.

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La leadership degli stati conversazionali

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Riconoscere gli stati conversazionali

Una delle competenze comunicative più centrali nella direzione è l’abilità nel riconoscere e gestire gli stati conversazionali nei gruppi.

In ogni gruppo o riunione circolano dosi massicce di comunicazioni inutili o controproducenti, veicolate con stili distruttivi. Mescolate a messaggi utili ai processi e al clima. Questi due aspetti vanno osservati e distinti.

leadership conversazionale

Osservando la comunicazione come un flusso di liquido, è come se dal rubinetto del­l’acqua potabile vedessimo uscire sabbia, fango, veleni, che si mescolano al­l’acqua, o ancora se l’acqua uscisse a getti, alternata a bolle d’aria e spruzzi. Non sarà molto facile o piacevole bere da quel rubinetto.

In una riunione aziendale, per esempio, possiamo riconoscere quando qualcuno attiva dinamiche di “chiacchiera da bar” o propone un “teorema da piccolo professore” con affermazioni non supportate da alcun dato. Se il riconoscimento funziona, possiamo attivamente decidere di ricercare uno stato conversazionale più adeguato.

La leadership conversazionale consiste anche nel respingere i tentativi di alcuni membri di produrre una conversazione malata, riconoscendo quando avviene il boicottaggio della riunione, il boicottaggio di un’analisi seria del problema, o quando accade il tentativo di attacco al ruolo, e qualsiasi altra forma di azione distruttiva.

Processi specifici della leadership conversazionale

La leadership conversazionale applicata richiede che si attivino i seguenti processi.

Osservare per capire

•     Chi sta gestendo la conversazione, chi attua linee d’azione finalizzate a conquistare il potere nella conversazione.

•     Come vengono presi i turni di parola (per concessione di un leader, con tecniche di richiesta di permesso, con sovrapposizione e intrusione aggressiva sul parlato altrui).

•     Valutare se vi sono soggetti che monopolizzano la conversazione e altri che rimangono passivi nel gruppo.

•     Capire se vengono interrotti brani conversazionali inopportunamente, e da parte di chi.

•     Di che cosa si parla (argomento, argomenti multipli, contenuti centrali e laterali, sfumature di contenuto).

•     Se l’argomento è centrato, decentrato o completamente sfocato rispetto agli obiettivi della conversazione (centratura della conversazione).

•     Se viene tenuto il focus su un argomento o si cambia argomento (opportunamente o inopportunamente).

•     Se il tempo in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se il luogo in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se il contesto relazionale in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se lo stile e l’approccio utilizzati nella conversazione sono produttivi.

Intervenire sugli elementi

•     Riappropriazione del potere conversazionale fissando le regole dal­l’inizio (imprinting della leadership conversazionale).

•     Gestione diretta dei turni di parola, concessione dei turni a terzi (turn taking e turn management).

•     Sanzione delle interruzioni, sovrapposizioni e intrusioni aggressive sul parlato altrui, sollecitazione al­l’intervento di partecipanti che non stanno intervenendo, ove necessario (rinforzi negativi);

•     Apprezzamento per stili conversazionali positivi, contributi attivi e atti conversazionali produttivi (rinforzi positivi).

•     Content management (fissazione del­l’argomento, della scaletta, dei contenuti centrali e laterali, delle sfumature di contenuto).

•     Ricentraggio conversazionale: se l’argomento è centrato, decentrato o completamente sfocato rispetto agli obiettivi della conversazione (centratura della conversazione).

•     Topic shifting: cambio di argomento quando opportuno.

•     Conversational timing e time management: decisione del tempo adeguato per trattare un certo argomento, inteso sia come durata necessaria che come momento nel giorno, settimana, mese o anno, o altri parametri temporali.

•     Intervento assertivo per bloccare conversazioni che cercano di avviarsi fuori dai tempi ideali o fuoriuscire dai tempi ideali o fissati (fuoriuscite conversazionali).

•     Setting management: valutazione del luogo e ambiente in cui un argomento viene trattato. Intervento assertivo per bloccare conversazioni che cercano di avviarsi in ambienti dai climi inadeguati (rumore, temperatura, umidità, affollamento, disturbi esterni).

•     Climate management: valutazione del contesto relazionale in cui un argomento è trattato (propensione alla collaborazione, clima disteso o ricettivo vs. indisponibilità al dialogo o clima tossico e ostile che rende la conversazione impossibile). Analisi dei rumor psicologici che intervengono sulla conversazione e interventi di eliminazione.

•     Azione assertiva sullo stile ottimale atteso dai partecipanti e rilevazione, persona per persona, sul fatto che l’approccio o stile utilizzato nella conversazione sia o meno produttivo (azione sul code switching, il cambio di codice comunicativo).

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Leadership conversazionale: analisi della conversazione e delle comunicazioni nei team

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Analizzare una conversazione

Se analizziamo una conversazione tra persone, possiamo notare alcune caratteristiche della loro comunicazione, così come se analizziamo una riunione o un dialogo di gruppo.

Leadership conversazionale

Estendendo queste analisi alle comunicazioni dei team possiamo fare interessanti scoperte.

Innanzitutto la prima cosa che si può osservare è chi prende per primo il turno di parola. Chi inizia a parlare per primo si assume, si autoassegna, una leadership conversazionale, e diventa protagonista della gestione delle forme e dei contenuti.

Può accadere poi che un altro soggetto si appropri del turno, autoassumendosi sia la leadership che il ruolo di mediatore del gruppo. Per esempio, uno degli amici, rivolgendosi a ognuno degli altri, chiede: “Voi dove vorreste andare? A te, per esempio, dove piacerebbe andare?”.

Chiedere a tutti a turno “a te dove piacerebbe andare” è una precisa mossa conversazionale, che denota e precisa il ruolo di conduttore.

Altra caratteristica della leadership conversazionale riguarda la modalità della conversazione, la capacità del soggetto di toccare specifici problemi o passare ai metaproblemi.

I “problemi” trattano specificamente l’argomento della conversazione, nel­l’esempio della ricerca di una destinazione comune: il periodo, la meta, la durata ecc., quindi il “viaggio”.

I “metaproblemi” invece osservano il gruppo stesso, il loro funzionamento, lo analizzano dal­l’alto. Si trattano argomenti magari non direttamente collegati al tema della conversazione, per esempio i valori che fanno da collante al gruppo.

Nell’analisi della conversazione viene prestata attenzione primaria alle mosse conversazionali. Possiamo iniziare a sensibilizzarci al valore relazionale delle mosse, distinguendo le mosse di avvicinamento da quelle di allontanamento. La prima si ha quando un soggetto, attraverso il contenuto delle sue parole e soprattutto il tono, crea e rafforza un legame tra se stesso e gli altri soggetti. Al contrario una mossa di allontanamento crea o aumenta una distanza relazionale. Questo atto ha solitamente una connotazione negativa, ma nella gestione dei team vincenti sono necessarie entrambe.

Un’ulteriore capacità indispensabile è la comprensione delle linee di conversazione e della gestione dei turni (vedi a riguardo Goffman 1959). Quando due persone stanno parlando tra loro, sono unite da una linea immaginaria, che può essere verbale, paraverbale o visiva.

Se una terza persona cerca di immettersi nella conversazione, interrompendo tale connessione, si ha un ingresso o tentativo di ingresso, che può essere più o meno appropriato, più o meno aggressivo, più o meno opportuno. Un ingresso rappresenta esso stesso una mossa conversazionale.

Dal­l’attento ascolto di una conversazione emergono non solo le caratteristiche appena descritte, ma anche la personalità dei soggetti. Infatti, da ciò che uno dice e dal modo in cui si esprime si può dedurre se il soggetto è aperto o chiuso, introverso o estroverso, se ha un atteggiamento verso la vita positivo o negativo.

Questa considerazione introduce un altro importante concetto delle ricerche sulla leadership nel metodo HPM (Human Potential Modeling), i prototipi cognitivi, o “modelli dominanti di pensiero”. Essi sono una sommatoria di variabili psicologiche tra cui credenze, atteggiamenti e valori. Permettono di creare delle “etichette”, o punti di osservazione, attraverso i quali è più facile identificare le caratteristiche del soggetto. Un’“etichetta” molto usata è la “visione del mondo”, che trasuda dal modo di esprimersi e dal contenuto di ciò che il soggetto afferma.

Utilizzando i prototipi cognitivi è possibile avvicinarsi al mondo soggettivo, decodificare le mappe mentali del soggetto e stimolare l’empatia, che è la capacità di intuire che cosa si muove nel­l’universo mentale dell’interlocutore, come si senta in una situazione e che cosa realmente provi al di là di quello che esprime verbalmente.

Le persone durante una conversazione possono attuare giochi di faccia, così definiti da Goffman, e cioè giochi sulla propria immagine o su quella di altri (Goffman 1969).

Per esempio, il leader della conversazione, rivolgendosi a uno dei presenti, chiede: “Tu, avventuroso come sei (detto in modo ironico), dove vorresti andare in vacanza?”.

In questo modo il leader attribuisce l’aggettivo ironicamente “avven­turoso” al­l’amico, lo etichetta e lo definisce in termini di immagine sociale in pratica come un codardo, e questo può rappresentare un grave attacco alla faccia sociale.

Tali giochi di faccia possono essere utilizzati anche per intervenire a favore o a sfavore di qualcuno o per proteggergli la “faccia”.

Guardando alla conversazione come a un gioco di stimoli e risposte, si possono identificare diverse modalità con cui il soggetto stimolato può rispondere agli input. Le ALC (Action Lines Conversazionali) definite dal metodo HPM sono scelte tattiche rispetto a una gamma di opzioni.

Si posso avere risposte di tipo:

•     accondiscendenza (dimostrarsi d’accordo);

•     negazione (dimostrarsi in disaccordo);

•     up-keying (drammatizzare ciò che è stato detto);

•     down-keying (sdrammatizzare ciò che è stato detto);

•     depistaggio conversazionale (cambiare discorso evitando di rispondere, distogliere la conversazione dal tema);

•     ricentraggio conversazionale.

Nella scelta della risposta a uno stimolo si può anche mettere in pratica la cultura dei confini (altro tema di ricerca peculiare del nostro approccio), cioè la capacità di tenere a distanza l’interlocutore o decidere le distanze relazionali adeguate entro le quali far girare il rapporto.

Per esempio esplicitare in modo diretto o indiretto al proprio partner occasionale o professionale che non si desiderano ingerenze riguardo alla vita privata, o il modo di educare i figli, è un modo di fissare la dinamica del rapporto, di decidere e dire “fino a qui puoi entrare, oltre no”.

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Tecniche di comunicazione per la gestione dei team

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tecniche di comunicazione

La gestione dei team richiede tecniche di comunicazione efficaci a vari livelli:

•     fase direzionale-> comunicazione top-down: dare ordini, istruzioni, direttive, delegare bene;

•     capacità di interiorizzazione dei ruoli-> empowerment, dare potere ai ruoli, dargli piena capacità operativa e gradi di autonomia;

•     capacità di sviluppo della relazione-> equilibrio tra empatia, saper ascoltare gli altri, e assertività, saper imporre una visione e tirare le somme;

•     capacità motivazionale-> comunicazione persuasiva, alimentare energie positive, forza, coraggio, motivazione;

•     capacità di sviluppare leadership in azione-> comunicazioni operative, ordini, direttive chiare, deleghe chiare, informazioni chiare, quando servono, a chi servono, evitando noise (rumore e degrado informativo) e riducendo il rumore di fondo.

Le tecniche necessarie per gestire un team sono molte, e cito solo alcune delle principali:

•     diagnosi organizzativa e dei flussi di comunicazione: chi comunica che cosa e a chi, a chi servono informazioni, quando, perché;

•     diagnosi degli stili di comunicazione: “Comunichi nel modo giusto per poter stare in questo team?”;

•     diagnosi dei climi emotivi: “Che aria tira?” “Chi porta energie positive?”;

•     valutazione dei potenziali dei singoli;

•     valutazione della corretta attribuzione dei ruoli: “Ci sono le persone giuste al posto giusto?”;

•     combat readiness e team readiness; valutare se un individuo sia o meno “pronto al combattimento” (in senso metaforico), ovvero nello stato di forma fisico e mentale per eseguire la performance, per ricevere un certo compito, entrare in azione e dare il reale contributo necessario.

Gli interventi che bisogna apprendere a svolgere per incrementare le capacità di un team sono anch’essi diversificati:

•     interventi correttivi diretti su singoli;

•     interventi di comunicazione informativa all’intero team;

•     condivisione di piani e strategie;

•     condivisione di visioni e obiettivi;

•     mentoring; counseling, training, coaching e ogni processo utile ad alimentare di competenze le persone.

Tutte le diverse tecniche formative, peculiari, sono da assorbire e studiare per affilare le armi della capacità di dirigere un vero team.

Se prendiamo un gruppo di persone accatastate in un autobus, persone che non si conoscono, questo non fa di loro una forza speciale e nemmeno un team. Ma anche persone che si conoscono e comunicano tra di loro poco e male non potranno essere una forza speciale, un vero team ad alte prestazioni.

Ogni team, e ogni persona, ha una propria psicologia e struttura caratteriale, un certo livello di competenze, valori, energie, forze e debolezze.

Essere a capo di un gruppo (una squadra, un’azienda, un’area) non equivale a possederne la leadership. Esistono numerose realtà nelle quali gli organigrammi del potere e del carisma reale non corrispondono agli organigrammi ufficiali.

La leadership reale, il carisma e il potere, sono nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la leadership conversazionale ed emozionale in ogni singolo contatto.

Un leader si distingue per la capacità di capire quando è bene frenare l’azione e quando è bene saper agire subito.

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leadership conversazionale
In Comunicazione e negoziazione interculturale

La leadership conversazionale e gli stili di conversazione

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Analisi della conversazione e arte della conversazione con il cliente

© Articolo estratto dal Videocorso “Ascolto Attivo ed Empatia” con integrazioni dal libro di Daniele Trevisani “Negoziazione interculturale. Comunicare oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Atti linguistici e linee d’azione comunicativa

Ogni “emissione dotata di significato”, all’interno di una negoziazione, costituisce un atto linguistico[1].

Gli atti linguistici si inseriscono sempre all’interno di linee d’azione comunicativa e contribuiscono a fissare il tipo di relazione in corso (conflittuale, collaborativa, e altre). Collaborare, tenere toni bassi, oppure scontrarsi, litigare, sono linee d’azione in cui intervengono precisi atti linguistici (quali l’aggredire, o il collaborare).

Anche altri atti comunicativi assumono significato, ad esempio le emissioni che utilizzano sistemi non verbali (movimento del corpo, gesti, sguardi) e paralinguistici (toni, pause, silenzi, intonazioni).

la Formazione Conversazionale

Gli esquimesi hanno oltre 10 parole specifiche per altrettanti tipi di neve, e questo guida la percezione attraverso categorie preimpostate. Ove questa distinzione linguistica non esiste, la neve diviene un oggetto mentale unico, lasciando alla composizione di frasi una descrizione di diversi tipi di neve. 

Ma ancora, nella lingua Navajo non esiste la parola equivalente al concetto “tardi” (la percezione del tempo è sempre relativa), così come nelle lingue amazzoniche non esiste la parola “neve”; nel Cinese Mandarino, una singola parola (qing) rappresenta varie tonalità sia di blu che di verde[2].

La precisione linguistica quindi dipende anche dalla disponibilità di categorie e vocabolari specifici. 

Emerge quindi una prima opera che consiste nell’educare l’interlocutore a percepire le differenze. Se un esquimese vuole riuscire a far capire all’europeo la differenza tra i dieci tipi di neve, dovrà associare la parola (etichetta verbale) utilizzata a qualche rappresentazione riconoscibile (una fotografia, o la dimostrazione pratica). Allo stesso tempo, per poter negoziare, è necessario far capire all’altro la diversità tra la sua cultura e la nostra cultura.

Ciascuno dei negoziatori interculturali deve essere disponibile ad apprendere, disponibile a formarsi grazie all’incontro con l’altro.

La negoziazione su prodotti nuovi o su progetti mai attuati prima, richiede una fase di acculturazione, che metta la controparte in grado di orientarsi, di capire, e di scegliere consapevolmente all’interno di differenze che prima non poteva percepire.

Potere e conversazione

Come la lingua “segmenta il mondo”, la conversazione “segmenta il gruppo” facendo emergere i rapporti di forza e di leadership.

Se il linguaggio contribuisce a costruire la percezione del mondo, la conversazione contribuisce a creare i rapporti di potere e di leadership all’interno dei gruppi. È sufficiente che un richiamo venga disatteso, per generare una immediata percezione nel gruppo sul tipo di rapporti di forza esistenti e generare una drastica caduta di punti nel leadership score (grado di leadership conversazionale del soggetto).

Immaginiamo il caso di A (dirigente) e B (funzionario), in cui A enuncia “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento”, mentre B replica “si però…” proseguendo esattamente sull’argomento. 

L’atto linguistico di A “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento” è una mossa conversazionale che si inserisce all’interno della linea d’azione comunicativa di A denominabile “gestione assertiva dei contenuti e fissazione del mio ruolo”. 

L’atto linguistico di B “si però…” è una contromossa relazionale inquadrabile nella linea d’azione comunicativa di B “non ti riconosco nel ruolo di gestore dei contenuti e proseguo per la mia strada”. Se questo meccanismo non viene ripreso e sanzionato, A perderà immediatamente la leadership di fatto.

La stratificazione di atti linguistici, mosse conversazionali e relative ripercussioni produce la leadership reale non iscritta nei documenti aziendali o del gruppo, una leadership che si crea nella realtà quotidiana delle conversazioni.

Principio – Gestione degli stati conversazionali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

  • alla capacità del leader nel cogliere lo stato conversazionale in corso (riconoscimento generale);
  • alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali disfunzionali (riconoscimento specifico negativo), e praticare rinforzi negativi, intervenire per ripristinare stati funzionali 
  • alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali positivi (riconoscimento specifico positivo) e rinforzarli.

Il leader funge da coordinatore, animatore interno e controller dei flussi comunicativi e degli stati conversazionali, esplicitando il proprio assenso o dissenso nei momenti topici, per ogni membro del team, ed esercitando un controllo assertivo su di essi.

I Sistemi Motivazionali Interpersonali

In ciascuno dei diversi momenti comunicativi che avvengono nei gruppi si possono attivare diversi sistemi di comunicazione.

Gli scambi di messaggi che osserviamo tra persone o in un gruppo sono solo la punta dell’iceberg di processi relazionali più forti, i Sistemi Interpersonali Motivazionali (SIM)[3]. Alcuni dei SIM più riconosciuti sono:

  • attaccamento;
  • seduzione;
  • agonismo;
  • cooperazione.

Il conflitto e i malfunzionamenti dei gruppi partono quindi dal sistema di comunicazione osservabile nella dinamica del gruppo.

La leadership consiste nel prendere le redini degli incontri , e riuscire a dirigerli con consapevolezza e tatto culturale. Non significa assolutamente dominio sull’altro, ma consiste in un tentativo di gestione volontaria dei flussi comunicativi, visti dall’alto di una maggiore consapevolezza.

È possibile ad esempio riconoscere quale dei Sistemi Motivazionali si stia generando nella negoziazione, e cercare di modificarlo.

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo.

L’analisi della conversazione e i climi comunicativi negoziali

Possiamo riconoscere il tipo di comunicazione in corso all’interno di un gruppo, attraverso un’attenta lettura dei segnali.

Con un adeguato addestramento ed elevata sensibilità naturale, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione.

Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi,

Alcune mosse conversazionali (frutto di nostra ricerca interna) sono:

  1. affermare,
  2. anticipare,
  3. attaccare,
  4. cedere il turno (Turn Giving),
  5. conquistare o prendere il turno (Turn Taking),
  6. chiedere una precisazione, fare domande di puntualizzazione,
  7. cambiare stile/codice comunicativo (Code Switching)
  8. chiedere per ampliare, fare domande di apertura,
  9. decentrare l’argomento della conversazione,
  10. difendere altri,
  11. difendersi,
  12. negare,
  13. non riconoscere l’altro o una sua emissione/messaggio (disconferma relazionale),
  14. precisare,
  15. ricentrare la conversazione su un argomento (ricentraggio),
  16. evitare un argomento e scivolarne via (Topic-Avoidance),
  17. riconoscere l’affermazione dell’altro (conferma relazionale),
  18. disconoscere l’affermazione dell’altro (disconferma relazionale),
  19. riparare (un errore, un fraintendimento, una mossa precedente),
  20. ritrattare,
  21. rivedere quanto detto (aggiustare il tiro),
  22. scusarsi (mosse di riparazione, Repair)
  23. sollevare dubbi,
  24. esemplificare, offrire un esempio,
  25. metafora (come se…),
  26. offrire aiuto,
  27. chiedere aiuto,
  28. fissare un argomento di conversazione (Topic-Setting),
  29. spostare l’argomento della conversazione (Topic-Shifting),
  30. ricapitolazione breve (Recap),
  31. riformulazione (riformulare quanto capito o parafrasarlo),
  32. tirare le somme,
  33. chiudere (concludere la conversazione).

Le mosse conversazionali non sono mai statiche ma evolvono con un tracciato che possiamo anche rendere visivo, come in questo esempio. Le evoluzioni possibili sono numerosissime.analisi della conversazione tracciato conversazionaleDa queste riflessioni e ricerche nasce un principio di analisi della conversazione estremamente concreto per affrontare con coscienza le conversazioni di vendita.

Principio 6 – Gestione strategica della conversazione con il cliente

La comunicazione di vendita efficace richiede:

  • L’utilizzo di “mosse conversazionali” consapevoli e positive. Ad esempio una domanda potente come “che caratteristiche ha il suo fornitore ideale di XYZ?”
  • Chiarezza e consapevolezza dell’obiettivo strategico del dialogo.
  • Chiarificazione e ricapitolazione (recap) degli specifici bisogni del cliente.
  • Riformulazione dei passaggi salienti di quanto ascoltato per essere certi di avere compre bene e dare allo stesso tempo un segnale di interesse al cliente.
  • Trascorrere almeno il 75% del tempo ad ascoltare e parlare non più del 25% del tempo totale di conversazione.
  • Concentrazione dei temi conversazionali sugli ideali e sugli obiettivi e problemi del cliente.
  • Utilizzo di mosse che tendono all’apertura del dialogo con il cliente. Non farsi cogliere dalla “frenesia alimentare” del cercare di chiudere la vendita troppo presto.
  • Utilizzo di mosse appropriate di deferenza, rispetto, contegno e cortesia, anche considerando le specificità della cultura di provenienza del cliente.

 

La vendita diventa inefficace quando:

  • Non si ha consapevolezza del fatto che ogni affermazione o azione che si fa ha valore di una “mossa conversazionale”.
  • Manca chiarezza e consapevolezza dell’obiettivo strategico del dialogo.
  • Non si utilizzano tecniche di chiarificazione e ricapitolazione (recap) degli specifici bisogni del cliente.
  • Non viene mai attuata la riformulazione dei passaggi salienti di quanto ascoltato per essere certi di avere compre bene e dare allo stesso tempo un segnale di interesse al cliente.
  • La conversazione viene centrata più sul “parlare” che sull’ascoltare.
  • La conversazione diverge, non si concentra su una sana analisi degli ideali, obiettivi e problemi del cliente.
  • Utilizzo di mosse che tendono alla chiusura al dialogo con il cliente.
  • Utilizzo di mosse inappropriate, mancanza di deferenza, rispetto, contegno e cortesia, o violazione grave delle specificità della cultura di provenienza del cliente.

 

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato all’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione, e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Durante una negoziazione interculturale, il negoziatore deve essere consapevole del fatto che certi formati conversazionali – quali il gioco e lo scherzo – sono difficilmente traducibili tra culture diverse, per cui è facilissimo fare gaffes, essere umoristici o “simpatici” forzatamente.

Ogni conversazione (negoziale e non) procede comunque lungo un format finché un altro e diverso format non prende piede. 

Il ruolo della leadership conversazionale è esattamente quello di spostare i format e dirigerli ove sia più produttivo[4].

Ciò che risulta produttivo, per la negoziazione interculturale, è quindi la capacità di capire come la conversazione sta evolvendo lungo il tracciato, e l’abilità di spostare le linee entro spazi comunicativi più produttivi.

Economia cognitiva della comunicazione nei gruppi e prioritization skills

L’economia cognitiva si occupa dell’utilizzo efficiente delle risorse mentali.

Una riunione interculturale pone problemi elevati di utilizzo delle risorse, poiché esse vanno divise e “assorbite” sia dal dibattito sui contenuti, che dalla difficoltà comunicativa generata dalla differenza linguistica e culturale.

I problemi di economia cognitiva diventano quindi ancora più pressanti rispetto alle riunioni intra-culturali.

Possiamo quindi indicare che l’utilizzo del tempo e delle risorse diventa una meta-competenza del negoziatore interculturale. Tra le sue doti si collocano quindi le prioritization skills, le capacità di fissare le priorità, di saper rispondere alla domanda fondamentale: di cosa è bene parlare? Come gestire il tempo scarso e limitato?

Ogni riunione ha un costo elevato. Proviamo semplicemente a calcolare il costo orario di molti dirigenti che impiegano una mattinata, arrivando in aereo da paesi diversi, il costo delle sale e dei materiali, il costo di preparazione.

Ogni gruppo che si riunisce per raggiungere uno scopo può o meno darsi una strategia per ottimizzare le risorse messe in campo durante l’incontro.

Le prioritization skills interculturali prevedono che il negoziatore si impegni attivamente per definire quali priorità trattare, agendo quindi anche sul formato della negoziazione, così come per impostare i termini di base da trattare. Definire quali priorità trattare significa anche fare scelte molto concrete: di cosa parlare prima, di cosa parlare dopo. Come parlarne, con quale approccio, con quale atteggiamento.

Altre priorità riguardano la fissazione di un clima conversazionale positivo: senza il clima adeguato ogni discussione sui contenuti diviene più difficile. Per questo, ad esempio, è necessario capire che esiste una precisa relazione tra climi e stili comunicativi. Alcuni stili comunicativi sono deleteri al raggiungimento di un risultato, risultano diseconomici, disfunzionali, e vanno colti (negli altri), ed evitati (per se stessi).

Il tema dell’economia della comunicazione richiede quindi:

  1. capacità di riconoscere le risorse attentive (limitate) disponibili per la negoziazione (consapevolezza delle risorse);
  2. capacità di capire i confini di tempo disponibili (consapevolezza dei tempi);
  3. capacità di muoversi entro tali confini decidendo i contenuti più appropriati e riconoscendo quelli dispersivi (consapevolezza dei contenuti strategici);
  4. capacità di gestire le fasi e tempi degli incontri (consapevolezza delle sequenze di interazione)
  5. capacità di agire sugli stili comunicativi adeguati alle diverse fasi, e sugli atteggiamenti sottostanti gli stili di relazione (consapevolezza contestuale degli stili comunicativi).

I temi principali di economia della comunicazione negoziale sono evidenziati nel seguente principio.

Principio – Economia della comunicazione e centratura della negoziazione

La qualità della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di centrare i contenuti della conversazione;
  • dalla capacità di gestire le proprie risorse attentive (ricarica attentiva e gestione delle energie personali) e cogliere gli stati altrui;
  • dalla consapevolezza dei limiti di tempo per la negoziazione;
  • dalla capacità di segmentare i tempi negoziali, distinguendo le fasi negoziali e i relativi obiettivi specifici, in particolare separando mentalmente e nei fatti il tempo dell’ascolto (empatia) e il tempo propositivo;
  • dalla capacità di modulare i propri stili di comunicazione, rompendo la rigidità comunicativa, sapendo adattare gli stili alle diverse fasi, es: amicale nelle fasi di warming up e small talk (chiacchiere introduttive), psicanalitico nelle fasi empatiche, assertivo nelle fasi propositive, e altri stili adeguati al contesto.

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

La leadership del negoziatore comprende la capacità di 

  • realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e altre possibili mosse dell’interlocutore (sminuire, accentuare, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);
  • gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la negoziazione? Siamo di fronte ad formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo”;
  • ribilanciare i rapporti di potere: nella vendita soprattutto si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, decidere chi parla, di cosa si parla, e come si parla. A volte questo sfocia nella arroganza immotivata. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due negoziatori sullo stesso piano, per non essere schiacciati.

Teorie dei ruoli e comunicazione del ruolo di leadership

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari. Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore e coordinatore di risorse e delle strategie, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori.

Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerato un meta-ruolo che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui. 

L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, e la sua mancanza è altrettanto evidente.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione interindividuale e di gruppo in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete del ruolo di leader”. 

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

  • attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
  • assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti;

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

  • segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
  • esplicitazione dei fatti, far emergere che si è capito cosa sta accadendo.
  • difesa del ruolo;
  • negoziazione dei ruoli reciproci.

Dialogo Cooperativo

Il dialogo cooperativo prevede una forte concentrazione di mosse positive, di apertura, un ricorso a SIM di analisi e condivisione, e l’eliminazione di mosse di attacco al ruolo e all’identità altrui.

Il dialogo cooperativo si compone principalmente di:

  • ascolto, evitazione dell’interruzione;
  • spostamenti strategici tra macro-finalità dei progetti e dettagli, con preferenza per le macro-finalità e la ricerca di una mission condivisa; considerare le divergenze sui dettagli come passeggere, recuperabili, e andare alla ricerca di una visione comune e di ciò che accomuna;
  • ricerca di un approccio win-win;
  • atteggiamenti di apertura ed evitazione del giudizio altrui (sospensione del giudizio sino alla comprensione completa).

[1] Capitolo a cura di Daniele Trevisani, con il contributo di Fabrizio Bercelli (Scienze della Comunicazione, Università di Bologna) sul tema della Analisi della Conversazione e dei Sistemi Motivazionali Interpersonali.

[2] Pruitt-Mentle, Davina (2005). Cultural Dimensions to Multimedia Design. Educational Technology Outreach. MEMO Conference, University of Maryland.

[3] Liotti G. (1994) La dimensione interpersonale della coscienza, NIS, Roma.

[4] Il tema della direttività nella conversazione, con specifico riferimento a conversazioni di gruppo (terapia familiare), è trattato in Leonardi P., Viaro M. (1990), Conversazione e terapia. L’intervista circolare. Cortina, Milano, e in Bercelli F., Leonardi P., Viaro M. (1999) Cornici terapeutiche. Applicazioni cliniche di analisi dell’interazione verbale. Cortina, Milano.

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Altre risorse online

Siti in sviluppo

Le parole chiave di questo articolo La leadership conversazionale e gli stili di conversazione sono :

  • Approccio win-win
  • Ascolto
  • Aspettative
  • Atto linguistico
  • Centratura della negoziazione
  • Comportamenti di ruolo
  • Dialogo cooperativo
  • Economia della comunicazione
  • Educazione interculturale
  • Formato conversazionale
  • Leadership conversazionale
  • Leadership interculturale
  • Linee d’azione comunicativa
  • Mission condivisa
  • Negoziazione interculturale
  • Prioritization Skills
  • Sistemi interpersonali motivazionali
  • Sospensione del giudizio
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  • Teoria dei giochi
  • Teoria dei ruoli
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Action lines e strategie del negoziatore
In strategic selling

Action lines e strategie del negoziatore

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Action Lines

Il concetto di Action Line è equiparabile alla “linea di azione”, la tattica, la ricerca della “mossa giusta”, della sequenza di mosse azzeccate, così come nell’analisi delle possibili “mosse sbagliate”.

Come concetto, è applicabile in diverse modalità:

  • fare action line significa preparasi ad un incontro ed esplorare le possibili opzioni comportamentali da applicare, soprattutto tramite role-playing,
  • significa analizzare le possibili reazioni che possono avere gli interlocutori (modello Se-Allora, If- Then),
  • significa demolire le tattiche dell’interlocutore prima ancora che esse avvengano.

Dobbiamo distinguere (1) le action line di preparazione agli incontri, e (2) le action line dell’istante, le singole mosse che accadono durante le interazioni reali.

Come una strategia dell’istante, o tattica comportamentale, la action line richiede sia base teorica che capacità di adattamento rapido. 

La linea di azione esprime il senso tattico delle mosse comportamentali e comunicative che vengono condotte da un attore per avvicinarsi al proprio obiettivo.

Il tema di fondo delle action line è la capacità di essere flessibili e adattare le proprie skills alle variazioni situazionali anche istantanee (strategia dell’istante: cosa faccio ora).

Le scuole di vendita e negoziazione rigide prescrivono generalmente comportamenti standard e formule da apprendere, mentre il metodo delle Action Line focalizza il valore dell’ascolto, delle tecniche conversazionali e della capacità di essere se stessi, “vivi” e non ripetitivi nell’applicarle. 

Nel teatro, soprattutto nel metodo Stanislavskij, troviamo la stessa impostazione:

Una delle cose che colpisce di più studiando Stanislavskij e il suo “metodo” è la coscienza che egli aveva dei pericoli di ogni cristallizzazione, di ogni irrigidimento teorico. Stanislavskij aveva troppa pratica viva del teatro per non accorgersi che è proprio l’irrigidimento, il fermarsi alle “ricette” facilmente riproducibili e immediatamente trasformabili in “luoghi comuni”, a costituire uno dei maggiori pericoli per chi fa pratica teatrale[1].

Marketing e Action Line

Applicare il marketing strategico alla vendita significa soprattutto:

  • capire come adeguare i prodotti ai cambiamenti di mercato, 
  • come trasmettere identità e senso della missione, 
  • quali strategie di segmentazione e posizionamento adottare, 
  • quali strategie pubblicitarie e di direct-marketing, 
  • come costruire la rete di vendita, le politiche distributive
  • quali politiche di prezzo adottare. 

A queste attività vengono dedicate ampie risorse e tempo. 

Tutto questo investimento, tuttavia, può essere distrutto da negoziazioni sbagliate. 

Nelle aziende, la preparazione alla negoziazione risulta ampiamente sottovalutata. Si presta grande attenzione ai budget pubblicitari ma poi si trascurano i micro-comportamenti nei riguardi del cliente, fatti di singole azioni, incontri, telefonate, frasi e corrispondenza. 

La storia del comportamento tenuto dall’azienda nei riguardi del cliente nasce dall’impatto delle micro-comunicazioni e forma quella “Customer Experience” così importante per creare fidelizzazione.

Cerchiamo quindi di dare corpo – nella negoziazione – a tale approccio di attenzione ai dettagli, definendo una terminologia che ci permetta di affrontare tecnicamente l’argomento.

Ciascuna storia individuale del rapporto tra organizzazione e cliente è suddivisibile in Steps, ovvero fasi temporali successive durante le quali si articola il rapporto. L’insieme dei passi attuati costituisce un percorso della linea di azione (Path).

L’insieme degli Steps la cui responsabilità ricade sull’impresa è definibile come linea di azione – Action Line.

Essa ci pone il problema della scelta tra alternative e corsi d’azione diverse,  in quanto è sempre possibile attuare altre tipologie di step, producendo esiti diversi (maggiormente negativi o maggiormente positivi). 

Principio 3 – Definizione ottimale degli steps nelle action line

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di pensare a quali sequenze di azioni (steps) siano ottimali per rapportarsi al cliente, partendo dalla volontà iniziale sino all’esito finale;
  • dalla capacità di creare percorsi di azione (path) soppesati in termini di probabilità di successo e insuccesso;
  • dalla capacità di valutare quali punti di rottura, trappole o fallimenti siano possibili nella linea di azione seguita.

Dall’analisi delle Action Lines che hanno avuto esito negativo è possibile ricavare preziosi elementi per evitare futuri errori e per correggere le proprie strategie (lessons learned: lezioni apprese).

L’analisi delle Action Lines già accadute permette di rivedere la propria impostazione sul mercato in termini di comportamenti quotidiani. 

Nell’analisi degli eventi negativi (critical incidents negativi) è possibile determinare in quale punto esattamente si sia verificato il Breakdown, o dove sia localizzata la trappola relazionale (Trap).

E’ possibile identificare le eventuali azioni di recupero (Recovery) in caso di fallimento della linea di azione, valutando la loro fattibilità e la loro convenienza.

Lo stesso tipo di analisi è possibile anche sulle Action Lines che hanno avuto esiti positivi (critical incidents positivi). 

In caso di esito negoziale positivo, il metodo ALM prevede il ricorso ad una analisi degli atteggiamenti positivi, piuttosto che alla riproposizione esatta dei comportamenti in altre sedi. 

Dobbiamo qui differenziare tra atteggiamenti positivi e comportamenti positivi. Non è possibile generalizzare sempre i comportamenti di successo al fine di riproporli in altre situazioni, in quanto – in realtà – esistono sfumature diverse in ogni tipo di rapporto tra persone e tra imprese. Gli atteggiamenti positivi invece hanno maggiore possibilità di essere generalizzati.

Principio 4 – Rivisitazione critica delle Action Lines passate, analisi dei critical incidents positivi e negativi e costruzione delle best-practices

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla capacità di riflettere sui casi positivi (critical incidents positivi) e trarre da essi prassi da replicare (best practices), analizzando gli atteggiamenti e steps attuati e i motivi del successo;
  • dalla capacità di riflettere sui casi negativi (critical incidents negativi) e trarre da essi insegnamenti sui possibili errori strategici, modi di approccio, e motivi dell’insuccesso;
  • dalla capacità di trasformare le analisi sul passato in conoscenza operativa per il futuro.

Nel metodo ALM, come già sostenuto, più che regolette semplici è necessario dedicare tempo ed energie alla riflessione sui casi di successo e insuccesso, estrapolandone una teoria basata sulla realtà dei fatti.

La decostruzione e ricostruzione del passato è fondamentale per attivare una crescita personale, poiché spesso il flusso di esperienza (flow of experience) sovrasta l’individuo, porta le persone a vivere istante dopo istante in un turbine lavorativo e non fermarsi ad analizzare quanto accade. 

Le analisi retrospettive di maggiore efficacia richiedono la presenza di un counselor o coach e devono comunque essere svolte, almeno, con un confronto tra colleghi preparati a farlo, per poter confrontare opinioni e posizioni e non realizzare analisi da un unico punto di vista.

La sola voce interiore non basta, per crescere è indispensabile il confronto.

Una distinzione necessaria nelle Action Lines è quella tra linea di azione (LDA) acquisitiva, che opera sul cliente potenziale già identificato (prospect) e LDA fidelizzativa sul cliente già acquisito.

La LDA sul prospect si pone il problema di come giungere alla acquisizione del cliente attraverso passi di contatto iniziale, contatti pre-negoziali e contatti negoziali, sino alla conclusione o chiusura.

La LDA sul cliente già acquisito riguarda invece il problema della Retention, ovvero della fidelizzazione del cliente, riducendo il rischio di perdita del cliente da attacchi della concorrenza e errori interni.

Dall’approccio negoziale classico all’approccio negoziale ALM

L’approccio negoziale classico vede in genere un elevato grado di strutturazione. All’interno di questo approccio, molti suggerimenti risultano certamente utili, ma non è possibile – nel metodo ALM – utilizzare strutture negoziali rigide. 

Tra gli approcci classici citiamo ad esempio Al Najjari e D’Ambros (2004), i quali invitano i negoziatori internazionali a considerare la negoziazione come un processo diviso in fasi :

  • La fase pre-negoziale : le parti si preparano all’incontro.
  • La fase di costruzione delle relazioni : questa fase varia grandemente a seconda dell’appartenenza culturale di ciascun incaricato alle trattative.
  • La fase di scambio delle informazioni : le parti decidono quali sono le informazioni da mettere sul tavolo del negoziato, e quali invece sono quelle da tenere nascoste, magari per essere utilizzate come merce di scambio in un momento successivo.[2].
  • La fase di trattativa vera e propria : in questa fase lo stile negoziale di ciascuno emerge prepotentemente. Possiamo avere di fronte due tipi di interlocutori: la persona aggressiva, che cercherà in ogni modo di forzare la controparte a modificare le proprie posizioni, ed il soggetto accomodante, il quale tenterà di individuare uno o più punti di interesse comune per utilizzarli come base per una trattativa.[3].
  • La fase delle reciproche concessioni : questa è la fase in cui le parti devono, reciprocamente, scambiarsi concessioni e smussare gli inevitabili spigoli esistenti tra le contrapposte loro esigenze.

In questo modello classico di negoziazione notiamo una struttura preconfezionata, non necessariamente da gettare, e ricca anche di spunti interessanti. 

Ciò che preme sottolineare – come punto di divergenza – è che nell’approccio ALM le linee di azione strategica possono essere variate e non necessariamente passeremo alla fase delle reciproche concessioni, anzi, questa fase potrebbe trasformarsi in una fase di cross-selling o di aumento del prezzo, e non di discesa del prezzo. 

Ogni negoziazione, nel metodo ALM, richiede un approccio unico.

Gli approcci negoziali classici evidenziano una esigenza di standardizzazione, come emerge chiaramente dalla visione di Najjari e D’Ambros (2004):

“È stato dimostrato che una strategia pianificata aumenta decisamene le possibilità di successo, specialmente nei casi di negoziazione cooperativa: recarsi ad un incontro avendo come unica strategia la logica del «caso per caso» non è un comportamento efficace. In particolare, nel momento in cui si determinano gli obiettivi strategici della trattativa, è necessario aver ben chiaro qual è la bottom line dell’azienda rispetto alla trattativa stessa, ossia quali sono le condizioni al di sotto delle quali è più conveniente non concludere alcun accordo.”

Nel metodo ALM, al contrario, si esprime una esigenza di destrutturazione e di diversificazione (pur rispettando alcuni principi base o bottom-line): la negoziazione viene vista come una relazione sempre unica, da condurre caso per caso.

Non è possibile standardizzare nulla che non si conosca, l’unico elemento standardizzabile è la pratica la volontà di essere consulenziale.

Questo richiede la ricerca di una linea tattica originale, spesso irripetibile, non irregimentabile, così come uniche, irripetibili e non standardizzabili sono le situazioni contingenti, le culture aziendali dei clienti e i casi di negoziazione della vita reale.

Il metodo ALM invita i negoziatori ad identificare Action Lines prototipiche (prototipi o modelli negoziali) di probabile efficacia in una certa cultura (americana, latina, cinese, etc), o in una certa azienda, senza mai assumere la certezza che quella linea funzionerà, e senza mai dare per certo che la reazione dell’interlocutore sarà esattamente quella prevista. 

La varianza intra-culturale è oggi almeno pari a quella inter-culturale, così possiamo trovare un cinese più orientato al business di un americano, uno svedese più “caldo” dei latini, nulla è da dare per scontato.

Il metodo ALM richiede ampie dosi di studio e di leadership conversazionale. Possiamo cercare – e riuscire nella pratica – a spostare il tono della negoziazione da uno stile rigido e anaffettivo, ad uno stile più intriso di emozioni. Il negoziatore assertivo ha il potere di fare questo se conosce le giuste tecniche di leadership conversazionale.

Il vero problema che il negoziatore deve tenere a mente è il concetto di Value Mix o consapevolezza del valore che egli è in grado di trasferire.

Il Value Mix e la sequenza ALM per il negoziatore aziendale

Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole della propria mission, del valore che egli può apportare alla controparte e dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei e non di altri.

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix). 

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Sequenza base del metodo ALM

  1. Scenari
  2. Mission
  3. Mktg MixValue Mix
  4. Action Line
  5. Front Line

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concorrenza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consapevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle. 

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

[1] Failla, 2005.

[2]Al Najjari, Najdat e D’Ambros, Denise (2004), Tecniche e tattiche nella negoziazione internazionale: come impostare una strategia vincente. In: PMI n. 9/2004..

[3] Ibidem.

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Il patto psicologico
In Direzione Vendite e Leadership

Il patto psicologico

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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Negoziare con i venditori e fare il patto psicologico

Patti chiari amicizia lunga.

(Proverbio)

Il patto psicologico tra direzione vendite e venditore viene promosso dalla direzione in un apposito incontro, già in fase di ammissione/ingresso nel team, e include:

  • le regole del team, i suoi valori fondanti;
  • le dichiarazioni esplicite di cosa ci si attende (attese, comportamenti, atteggiamenti) dal venditore, atti concreti connessi alle regole del team, con esempi;
  • le regole da seguire in caso di malintesi, incomprensioni, difficoltà, con esempi;
  • la durata dei periodi: collaudo relazionale, verifiche, punti di arrivo e milestones (pietre miliari) del rapporto;
  • tipo di verifiche cui si sarà sottoposti;
  • tipo di feedback (e reportistiche) da dare alla direzione vendite, e con che frequenza (ogni quanto, in relazione a cosa);
  • confini esatti dei ruoli di direzione e del venditore, margini e confini di manovra, casi dubbi (zone oscure/grigie del territorio di competenza – con esempi concreti) e comportamento atteso;
  • regole di uscita dal team (quali condizioni provocano l’espulsione), condizioni di permanenza nel team, comportamento atteso in caso di fuoriuscita dal team;
  • comportamento atteso verso la trasparenza dei dati;
  • dichiarazione sulla proprietà dei dati e delle relazioni (aziendale);
  • anticipazione dei possibili cambiamenti e variazioni di impegni (es: rotazione dei territori, job rotation, affiancamenti direzionali);
  • stili di comunicazione attesi e precisione del linguaggio attesa con casi concreti, es: una e-mail, un report di visita;
  • …..altri punti da inserire a giudizio della direzione.

Il colloquio di patto psicologico va simulato e preparato tramite role-playing!

Riunioni con le forze vendita

“Se un problema causa molte riunioni, alla lunga le riunioni diventeranno più importanti del problema.”

Legge di Hendrickson

Le riunioni sono momenti essenziali ma vanno tenute brevi, concise, concentrate sui punti che si vogliono trattare. Meglio più riunioni focalizzate, che una singola riunione fiume.

Quando si fa una riunione, occorre distinguere nettamente tra:

  • riunioni informative;
  • riunioni decisionali strategiche;
  • riunioni di ascolto dei collaboratori, ascolto “dal basso” o bottom-up;
  • riunioni di patto psicologico;

Ogni riunione ha un formato specifico e un timeline che va deciso e fatto rispettare.

Occorre sensibilizzarsi alle deviazioni dal format e – ogni volta che una riunione devia – applicare la leadership conversazionale per riprendere le redini della riunione.

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formazione dei venditori
In Direzione Vendite e Leadership

La Formazione dei venditori

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Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Aiutare i venditori a diventare autonomi

Passare una vita a rincorrere gli ordini dati dall’alto non è certo un piacere professionale né esistenziale. La leadership di vendita si prefigge di aiutare i venditori a diventare più autonomi possibile, il che significa, dover dare meno “ordini” possibile, per il fatto di poter contare su persone formate, moralmente e professionalmente, e quindi in grado di dirigersi da sole entro un quadro di regole del team.

È tema di patto psicologico tra direzione vendite e venditore sapere, capire, e fissare, quali gradi di autonomia si possono conferire al venditore. Esiste una componente valutativa del grado di autonomia del venditore, dalla quale la direzione vendite non può sfuggire. 

Formare i venditori significa, in larga misura, aiutarli a diventare pensatori autonomi, e comunque a rispettare le regole e i valori del team.

Devono inoltre esistere adeguati momenti di testing e verifica di autonomia che permettano di capire se il grado di autonomia sia variato e/o opportunamente e correttamente misurato.

Il patto psicologico va gestito attraverso momenti iniziali e periodici di colloquio interpersonale in profondità, applicando i principi della leadership conversazionale su una scaletta di temi. Questi sono alcuni dei principali temi conversazionali per il colloquio in profondità sull’autonomia del venditore:

  • Quanto ti senti in grado di muoverti in autonomia?
  • Su quali aree ti senti meno in grado, dove hai bisogno di più supporto?
  • Che tipo di delega vorresti avere?
  • Che tipo di garanzie pensi di potermi dare?
  • Quante volte in passato hai avuto questo grado di autonomia?
  • Quando vorresti essere affiancato, e in cosa?
  • Che tipo di formazione vorresti fare per essere al massimo possibile nella tua professione di vendita?

l venditore deve essere portato gradualmente verso la capacità di gestire autonomamente i budget di comunicazione necessari per il supporto alle campagne di vendita localizzate (avere un budget promozionale e la capacità di gestirlo con saggezza).

Questo significa produrre autonomia sia nel gestire i budget, che nel definire nuove voci o eliminare quelle improduttive per le campagne che il venditore deve curare.

Far crescere la squadra

La crescita della squadra passa attraverso alcuni momenti principali:

  • la crescita dell’individuo stesso, attraverso programmi di coaching;
  • azioni di formazione e team-building, attraverso sessioni in aula e outdoor, formazione e altre tecniche di condivisione di esperienze e creazione dello spirito di gruppo;
  • azioni correttive sui creatori di climi negativi: chi distrugge i climi aziendali e del team con i propri comportamenti, atteggiamenti e messaggi, va ripreso immediatamente, il non farlo delegittima di fatto il leader stesso;
  • azioni di rinforzo, premiazione e gratificazione per i comportamenti e atteggiamenti positivi, per l’impegno e per il risultato.

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Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching