La formazione per il lavoro di gruppo è una sapiente alchimia tra capacità di ascolto, di coordinamento, di gestione delle risorse, e soprattutto delle emozioni dei membri del gruppo di lavoro. Tutte doti che un leader deve avere e può anzi potenziare con un coaching adeguato

Daniele Trevisani

Formazione per il lavoro di gruppo e Team Leadership – Il migliore libro in Italia sul lavoro di gruppo e la comunicazione nei gruppi di lavoro

Articolo Copyright Dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team Leadership e Comunicazione Operativa“, Franco Angeli editore, Milano

Formazione per il lavoro di gruppo e Leadership conversazionale: analisi della conversazione e delle comunicazioni nei team

Se analizziamo una conversazione tra persone, possiamo notare alcune caratteristiche della loro comunicazione, così come se analizziamo una riunione o un dialogo di gruppo.

Estendendo queste analisi alle comunicazioni dei team possiamo fare interessanti scoperte.

Innanzitutto la prima cosa che si può osservare è chi prende per primo il turno di parola. Chi inizia a parlare per primo si assume, si autoassegna, una leadership conversazionale, e diventa protagonista della gestione delle forme e dei contenuti.

Può accadere poi che un altro soggetto si appropri del turno, autoassumendosi sia la leadership che il ruolo di mediatore del gruppo. Per esempio, uno degli amici, rivolgendosi a ognuno degli altri, chiede: “Voi dove vorreste andare? A te, per esempio, dove piacerebbe andare?”.

Chiedere a tutti a turno “a te dove piacerebbe andare” è una precisa mossa conversazionale, che denota e precisa il ruolo di conduttore.

Altra caratteristica della leadership conversazionale riguarda la modalità della conversazione, la capacità del soggetto di toccare specifici problemi o passare ai metaproblemi.

I “problemi” trattano specificamente l’argomento della conversazione, nel­l’esempio della ricerca di una destinazione comune: il periodo, la meta, la durata ecc., quindi il “viaggio”.

Formazione per il lavoro di gruppo. Distinguere i problemi dai metaproblemi

I “metaproblemi” invece osservano il gruppo stesso, il loro funzionamento, lo analizzano dal­l’alto. Si trattano argomenti magari non direttamente collegati al tema della conversazione, per esempio i valori che fanno da collante al gruppo.

Nel­l’analisi della conversazione viene prestata attenzione primaria alle mosse conversazionali. Possiamo iniziare a sensibilizzarci al valore relazionale delle mosse, distinguendo le mosse di avvicinamento da quelle di allontanamento. La prima si ha quando un soggetto, attraverso il contenuto delle sue parole e soprattutto il tono, crea e rafforza un legame tra se stesso e gli altri soggetti. Al contrario una mossa di allontanamento crea o aumenta una distanza relazionale. Questo atto ha solitamente una connotazione negativa, ma nella gestione dei team vincenti sono necessarie entrambe.

Un’ulteriore capacità indispensabile è la comprensione delle linee di conversazione e della gestione dei turni (vedi a riguardo Goffman 1959). Quando due persone stanno parlando tra loro, sono unite da una linea immaginaria, che può essere verbale, paraverbale o visiva.

Se una terza persona cerca di immettersi nella conversazione, interrompendo tale connessione, si ha un ingresso o tentativo di ingresso, che può essere più o meno appropriato, più o meno aggressivo, più o meno opportuno. Un ingresso rappresenta esso stesso una mossa conversazionale.

Dal­l’attento ascolto di una conversazione emergono non solo le caratteristiche appena descritte, ma anche la personalità dei soggetti. Infatti, da ciò che uno dice e dal modo in cui si esprime si può dedurre se il soggetto è aperto o chiuso, introverso o estroverso, se ha un atteggiamento verso la vita positivo o negativo.

Questa considerazione introduce un altro importante concetto delle ricerche sulla leadership nel metodo HPM (Human Potential Modeling), i prototipi cognitivi, o “modelli dominanti di pensiero”. Essi sono una sommatoria di variabili psicologiche tra cui credenze, atteggiamenti e valori. Permettono di creare delle “etichette”, o punti di osservazione, attraverso i quali è più facile identificare le caratteristiche del soggetto. Un’“etichetta” molto usata è la “visione del mondo”, che trasuda dal modo di esprimersi e dal contenuto di ciò che il soggetto afferma.

Utilizzando i prototipi cognitivi è possibile avvicinarsi al mondo soggettivo, decodificare le mappe mentali del soggetto e stimolare l’empatia, che è la capacità di intuire che cosa si muove nel­l’universo mentale del­l’interlocutore, come si senta in una situazione e che cosa realmente provi al di là di quello che esprime verbalmente.

Le persone durante una conversazione possono attuare giochi di faccia, così definiti da Goffman, e cioè giochi sulla propria immagine o su quella di altri (Goffman 1969).

Per esempio, il leader della conversazione, rivolgendosi a uno dei presenti, chiede: “Tu, avventuroso come sei (detto in modo ironico), dove vorresti andare in vacanza?”.

In questo modo il leader attribuisce l’aggettivo ironicamente “avven­turoso” al­l’amico, lo etichetta e lo definisce in termini di immagine sociale in pratica come un codardo, e questo può rappresentare un grave attacco alla faccia sociale.

Tali giochi di faccia possono essere utilizzati anche per intervenire a favore o a sfavore di qualcuno o per proteggergli la “faccia”.

Guardando alla conversazione come a un gioco di stimoli e risposte, si possono identificare diverse modalità con cui il soggetto stimolato può rispondere agli input. Le ALC (Action Lines Conversazionali) definite dal metodo HPM sono scelte tattiche rispetto a una gamma di opzioni.

Si posso avere risposte di tipo:

• accondiscendenza (dimostrarsi d’accordo);
• negazione (dimostrarsi in disaccordo);
• up-keying (drammatizzare ciò che è stato detto);
• down-keying (sdrammatizzare ciò che è stato detto);
• depistaggio conversazionale (cambiare discorso evitando di rispondere, distogliere la conversazione dal tema);
• ricentraggio conversazionale.

Nella scelta della risposta a uno stimolo si può anche mettere in pratica la cultura dei confini (altro tema di ricerca peculiare del nostro approccio), cioè la capacità di tenere a distanza l’interlocutore o decidere le distanze relazionali adeguate entro le quali far girare il rapporto.

Per esempio esplicitare in modo diretto o indiretto al proprio partner occasionale o professionale che non si desiderano ingerenze riguardo alla vita privata, o il modo di educare i figli, è un modo di fissare la dinamica del rapporto, di decidere e dire “fino a qui puoi entrare, oltre no”.

Formazione per il lavoro di gruppo e comunicazione. Il ruolo centrale delle competenze psicologiche ed emotive nella conduzione dei team ad alte performance

I team ad alte performance, siano essi sportivi, aziendali, civili, affrontano situazioni che altre persone non incontreranno mai nella vita.

Una finale di calcio in uno stadio gremito da 80.000 persone, o il tentativo di salvare persone in una casa che brucia, liberare degli ostaggi da persone armate, o rivoluzionare e rimuovere i parassitismi di un’azienda, sono sfide enormi.

Queste situazioni mettono in gioco inevitabilmente le emozioni.

• In molte situazioni bisogna ricorrere alla capacità di suscitare emozioni (altrui) e reagire con consapevolezza delle proprie emozioni.
• La leadership è una sfida. Come ogni sfida, può essere affrontata tramite la fuga (reazione di evitazione), tramite l’attacco (reazione aggressiva), il blocco (stallo) o il problem solving (reazione analitica). La mancanza di consapevolezza emotiva provoca reazioni incontrollate di fuga o, al contrario, di blocco o di aggressività ingiustificata.
• La leadership emotiva consente di attivare flussi di comunicazione interna (intrapersonale) e tra membri di un team, dove le emozioni smettono di essere considerate “accessori” per divenire pilastri portanti di una comunicazione di qualità.
• Tramite la formazione e il coaching, è possibile affinare le tecniche e capacità, aprire il dialogo emozionale sia interno che esterno, ottimizzare i flussi operativi e migliorare sensibilmente le proprie capacità direzionali, far leva sulla componente di fattore umano insita in ogni team vincente o forza speciale per ottenere risultati superiori.

Diventano quindi importanti, essenziali, nuovi strumenti per ottenere partecipazione e risultato. Tra questi, anticipiamo alcune aree di attenzione che svilupperemo nel capitolo dedicato alla leadership emozionale e al test EmLead, da noi elaborato.

Formazione per il lavoro di gruppo Temi avanzati di leadership emozionale nel modello EmLead 72:

• analisi e gestione del­l’aggressività;
• analisi e gestione della passività;
• competenze e sviluppo delle abilità nelle relazioni di aiuto (coaching, training, counseling, mentoring);
• ascolto emotivo interiore;
• capacità di espressione esterna ed espressione degli stati emozionali;
• microanalisi comportamentale, analisi dei frame comportamentali;
• locus of control emozionale;
• bioenergetica della performance professionale nella leadership;
• gestione e recupero dello stress emotivo;
• autoefficacia e sviluppo del­l’efficacia personale.

Nella Formazione per il lavoro di gruppo le persone sono importanti.

Una squadra che vince tiene ai suoi membri. Sapere che sei in un gruppo dove non verrai abbandonato, non verrai lasciato indietro, dà forza e coraggio a tutti.

Volando in formazione le oche aumentano del 71 per cento la portata del loro volo rispetto al viaggiare da sole. Le oche emettono suoni per mantenersi coordinate in volo. Se chi tira la formazione si stanca, scala e un’altra oca la sostituisce. Se un’oca si ammala o è ferita e deve lasciare lo stormo, due oche la scortano e rimangono con lei fin quando si riprende o muore (http://ancoralearning.com.au/ blog/can-geese-teach-us-teams).

Se questo sanno fare le oche, possiamo noi fare almeno altrettanto, e addirittura di più?

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Formazione per il lavoro di gruppo. Approfondimenti

fonte wikipedia inglese con nostra traduzione e rielaborazioni

Gruppo di lavoro

Un gruppo di lavoro , o gruppo di lavoro , è un gruppo di esperti che lavorano insieme per raggiungere obiettivi specifici. I gruppi sono specifici del dominio e si concentrano sulla discussione o sull’attività intorno a un’area tematica specifica. Il termine può talvolta riferirsi a una collaborazione interdisciplinare di ricercatori che lavorano su nuove attività che sarebbero difficili da sostenere con i tradizionali meccanismi di finanziamento (es. agenzie federali).

La durata della vita di un gruppo di lavoro può durare da pochi mesi a diversi anni. Tali gruppi hanno la tendenza a sviluppare un’esistenza quasi permanente quando il compito assegnato è compiuto; da qui la necessità di sciogliere (o eliminare gradualmente) il gruppo di lavoro quando ha raggiunto i suoi obiettivi.

La performance di un gruppo di lavoro è costituita dai risultati individuali di tutti i suoi singoli membri. La prestazione di una squadra è composta sia dai risultati individuali che dai risultati collettivi. Nelle grandi organizzazioni prevalgono i gruppi di lavoro e l’attenzione è sempre rivolta agli obiettivi, alle prestazioni e alle responsabilità individuali. I membri del gruppo di lavoro non si assumono responsabilità per risultati diversi dai propri. D’altra parte, i team richiedono responsabilità sia individuale che reciproca. C’è più condivisione di informazioni, più discussioni e dibattiti di gruppo per arrivare a una decisione di gruppo. [1]

Esempi di obiettivi comuni per i gruppi di lavoro includono:

• creazione di un documento informativo
• creazione di uno standard
• risoluzione di problemi relativi ad un sistema o rete
• miglioramento continuo
• ricerca

I gruppi di lavoro sono anche denominati come gruppi di lavoro , gruppi di lavoro , o di gruppi di consulenza tecnica .

Formazione per il lavoro di gruppo – Caratteristiche

La natura del gruppo di lavoro può dipendere dalla ragion d’essere del gruppo, che può essere di natura tecnica, artistica (in particolare musicale) o amministrativa.

Gruppi di lavoro amministrativi

Questi gruppi di lavoro sono istituiti dai decisori ai livelli più alti dell’organizzazione per i seguenti scopi:

1. Elaborare, consolidare e costruire sul consenso dei decisori; e
2. Assicurare (e migliorare) il coordinamento tra i vari segmenti dell’organizzazione. Un impegno condiviso per obiettivi comuni concordati si sviluppa tra le parti mentre lavorano insieme per chiarire questioni, formulare strategie e sviluppare piani d’azione.

Ad esempio, l’ Interagency Working Group on Youth Programs è un gruppo di dodici agenzie federali all’interno del ramo esecutivo del governo degli Stati Uniti ed è responsabile della promozione del raggiungimento di risultati positivi per i giovani a rischio. Questo gruppo di lavoro è stato formalmente istituito dall’Ordine esecutivo 13459, Migliorare il coordinamento e l’efficacia dei programmi per i giovani , il 7 febbraio 2008. [2]

I circoli di qualità sono un’alternativa al concetto disumanizzante della divisione del lavoro, in cui i lavoratori o gli individui sono trattati come robot. I circoli di qualità possono aiutare ad arricchire la vita di lavoratori o studenti e aiutare a creare armonia e alte prestazioni. Argomenti tipici sono il miglioramento della sicurezza e della salute sul lavoro, il miglioramento della progettazione del prodotto e il miglioramento del luogo di lavoro e dei processi di produzione.

Gruppi di lavoro tecnici

In molte organizzazioni tecniche, ad esempio le organizzazioni di standard , i gruppi che si incontrano e prendono decisioni sono chiamati “gruppi di lavoro”. Esempi inclusi:

• Gruppi di lavoro IETF (che sono subordinati alle Aree)
  • HTTP WG , originale guidato da Dave Raggett [3]
• Gruppi di lavoro IEEE-SA
  • IEEE WG 802.3 , gruppo di lavoro Ethernet
  • IEEE WG 802.11 , gruppo di lavoro LAN wireless
• Gruppi di lavoro ISO (che sono subordinati a un SC (sottocomitato), subordinati a un TC (comitato tecnico)
• Conferenza internazionale sull’armonizzazione
• Unione internazionale di chimica pura e applicata (IUPAC)
• Unione Astronomica Internazionale
• Gruppi di lavoro W3C
  • Gruppo di lavoro descrizione dispositivo
  • Gruppo di lavoro SVG
• Consiglio di Bioetica
• Comitato consultivo per i sistemi di dati spaziali (CCSDS)
• Cooperazione europea per la standardizzazione spaziale (ECSS)

In alcuni casi, come il gruppo di lavoro della stampante , un intero consorzio usa il termine “gruppo di lavoro” per se stesso.

Le regole per chi può far parte dei gruppi di lavoro e il modo in cui un gruppo di lavoro prende le decisioni variano notevolmente tra le organizzazioni.

Meccanica

È imperativo che i partecipanti apprezzino e comprendano che il gruppo di lavoro vuole essere un forum di cooperazione e partecipazione. I partecipanti rappresentano gli interessi e le opinioni delle parti interessate di diversi settori della comunità che hanno un interesse acquisito nei risultati del gruppo di lavoro. Pertanto, è essenziale mantenere e rafforzare le linee di comunicazione con tutte le parti coinvolte (questa responsabilità taglia in entrambe le direzioni – gli stakeholder sono tenuti a condividere le informazioni, le conoscenze e le competenze che hanno sulla questione).

I programmi sviluppati dovrebbero essere valutati incoraggiando l’input e il supporto della comunità; questo assicurerà che tali programmi soddisfino la visione della comunità per il suo futuro. Il gruppo di lavoro dovrebbe anche cercare regolarmente il feedback della comunità sui propri progetti. A proposito di domande da porre durante tali incontri includono:

• Quali erano gli obiettivi del programma?
• Quali sono stati i risultati del progetto?
• Che effetto hanno avuto i risultati sul problema identificato?
• Quali risultati inaspettati, desiderabili o meno, sono stati osservati?
• Come sono stati raggiunti i risultati? (Era secondo i metodi e le tecniche originariamente previsti, o questi si sono evoluti con l’implementazione?)
• C’è stato un uso efficace delle risorse comunitarie?
• Il nostro obiettivo o i nostri metodi dovrebbero essere cambiati?

A seconda della durata del gruppo di lavoro, le parti coinvolte (almeno) si riuniscono annualmente. Tuttavia, tali incontri possono avvenire una volta ogni semestre o trimestre.

I manager sono costantemente chiamati a prendere decisioni per risolvere i problemi. Il processo decisionale e la risoluzione dei problemi sono processi in corso di valutazione di situazioni o problemi, considerando alternative, facendo scelte e seguendoli con le azioni necessarie [4] e ora con questo è riuscito a raggiungere un miglioramento continuo .

Guarda anche

• Comando
• Gruppo d’azione
• facilitazione
• Facilitatore
• Strumento Herrmann per il dominio del cervello
• Adhocracy
• interdisciplinarietà
• Autogestione dei lavoratori
• società colta
• Associazione professionale
• Comunità scientifica
• Sistema parlamentare
• Partecipazione pubblica
• Gestione delle competenze
• Sindacato

Riferimenti

1. 1. ^ “Come dire la differenza tra gruppi e squadre – vero lavoro di squadra” . jointeambuilding.com. 1 novembre 2016.
   2. ^ Ordine esecutivo 13459: Migliorare il coordinamento e l’efficacia dei programmi per i giovani  
   3. ^ Raggett, Dave. “Biografia di Dave Raggett” . Consorzio World Wide Web . Estratto l’ 11 giugno 2010.
   4. ^ Il processo decisionale ‐ di John Wiley & Sons. [1] .

link esterno

• Linee guida e procedure del gruppo di lavoro IETF
• Strumenti per supportare il processo decisionale urbano partecipativo, un componente della serie di strumenti per la governance urbana delle Nazioni Unite (PDF)
• Stabilire e sostenere il processo del gruppo di lavoro Una fonte per il programma Città sostenibili (PDF)

Formazione per il lavoro di gruppo. Test EMLEAD 72 sulla leadership emozionale