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Il coaching per la leadership è un processo di sviluppo personale e professionale che mira a migliorare le abilità di leadership di un individuo. Un coach per la leadership lavora con un leader o un dirigente per identificare obiettivi specifici, sviluppare piani d’azione e migliorare le competenze e le qualità necessarie per guidare efficacemente un team o un’organizzazione. Ecco alcuni elementi chiave del coaching per la leadership:

  1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
  2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
  3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
  4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
  5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
  6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
  7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
  8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
  9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. [1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. [2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. [3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ 5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, [9] funzione, comportamento, [10] potere , visione [11] e valori , [12] [ è necessario un preventivo per verificare ] carisma e intelligenza , [13] tra gli altri. [4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. [14]

I pensatori pro- aristocrazia [15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . [16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

PK Saxena [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola leadership in inglese solo al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . [24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative [28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. [36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: [36]

  • concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
  • non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
  • non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
  • non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. [35] [37] [38] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. [38] [39] In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. [43] [ citazione completa necessaria ] La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. [44] [ citazione completa necessaria ]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. [45] [ citazione completa necessaria ]

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. [47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. [48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni [ necessita di aggiornamento ] suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. [50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., [52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). [54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton [55] e successivamente con Arthur Jago, [56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . [59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. [60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale [61] [ citazione completa necessaria ] affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. [62] [ citazione completa necessaria ] Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, [63] [ citazione completa necessaria ] è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. [64] [ citazione completa necessaria ] Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori [65] [ citazione completa necessaria ] hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . [66] [ citazione completa necessaria ] La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] : 34–35 Sottolinea, ad esempio, che:

  • Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [67] : 137–237

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [68]

Al leader transazionale [69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. [71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. [72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. [73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. [72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. [75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. [75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [80] non attraverso le azioni del leader. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. [81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. [83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione [ vaga ] . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. [84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. [85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [86] [ citazione completa necessaria ] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. [32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. [84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. [84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. [83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. [83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. [92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. [96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. [97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. [98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . [99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. [100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. [84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. [84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. [101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. [102] [101]

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. [84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. [103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. [104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. [105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. [107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. [109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. [109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. [110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. [111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. [84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. [113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio [ chiarimenti necessari ] rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. [114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. [115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi [ rispetto a? ] il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. [116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. [117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. [118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. [119] [ citazione completa necessaria ] Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. [120] [ citazione completa necessaria ] [121] Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. [122] [ citazione completa necessaria ] Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. [123] [ citazione completa necessaria ] Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. [121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. [124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

BM Basso e RE . Riggio [125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. [126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. [127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. [128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. [129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. [130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. [130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. [131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. [132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber [ specificare ] l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. [133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. [135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte [ gergo ] . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [139] [ citazione completa necessaria ] Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. [140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. [141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. [136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. [142] [ è necessario un preventivo per verificare ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). [69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori [ chiarimento necessario ] per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. [146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

  1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
  3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
  4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
  7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
  9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. [147] [ è necessaria una citazione per verificare ] L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. [150] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo [ editoriale ] esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. [152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. [153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [154] Inoltre, la prestazione del gruppo, [155] creatività , [156] ed efficienza [157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. [ citazione necessaria ] Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, [161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. [160] [161]

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva [ ambigua ] del gruppo. [153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. [162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. [163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk [ gergo ] . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. [165] [ importanza? ]

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” [166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. [167]

Noam Chomsky [168] e altri [169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite [170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. [171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

Citazioni

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  • Delega efficace
  • Autoconsapevolezza e autoregolazione
  • Intelligenza emotiva
  • Consapevolezza di sé
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  • Innovazione
  • Visione strategica
  • Team building e gestione delle relazioni
  • Dinamiche di gruppo
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  • Gestione delle relazioni interpersonali
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  • Empowerment e motivazione
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  • Obiettivi e prestazioni
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  • Definizione di obiettivi SMART
  • Misurazione delle prestazioni
  • Accountability e responsabilità
  • Crescita personale e professionale
  • Pianificazione della carriera
  • Apprendimento continuo
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  • Etica professionale
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  • Impatto sociale
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  • Comunicazione non verbale
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  • Cultura organizzativa
  • Leadership basata sui valori
  • Creazione di una cultura inclusiva
  • Gestione del cambiamento culturale
  • Sostenibilità della cultura aziendale

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Guidare l’esplorazione umana su Marte è un atto mitico, non solo tecnico e scientifico. Produrre energia pulita e arrivare ad avere case che producono energia anziché consumare petrolio e risorse rare, è un atto mitico.

Nella leadership vera il mito si fonde con la realtà perché i leader veramente visionari sanno volare con la fantasia e vedere possibili cose che per altri sono utopiche.

leadership e vision

Questo meccanismo era ben conosciuto a chi ha saputo costruire grandi movimenti sia religiosi che politici. Senza giudicarne i valori, possiamo notare come il comunismo abbia nel lavoro, nello stesso simbolo della falce (il lavoro nei campi) e del martello (il lavoro nella fabbrica) un valore mitologico.

Il nazismo ha anch’esso avuto storicamente un’enorme attenzione alla costruzione scientifica di mitologie, andando a recuperare un’identità mitica dalle tradizioni greche e romane, identità chiaramente visibile nei “costumi di scena” e nelle parate (Lacoue-Labarthe e Nancy 1992, p. 47).

Il fascismo ha utilizzato il mito del lavoro nei campi, della forza fisica, del coraggio e del­l’ardimento, obbligando i gerarchi a dare essi stessi prova di coraggio anziché chiederne solo ai sottoposti. In questo, il sistema di leadership aveva funzionato bene.

Il mito diventa necessario e indispensabile per costruire un “sogno” (nel nazismo il sogno germanico del dominio del pianeta, nel comunismo la ricerca dell’egualitarismo che tuttavia annullava le pulsioni individuali).

Nelle aziende e nei team non è molto diverso: un sogno (vincere un campionato, diventare ed essere chiamati campioni, passare alla storia) funge da motore ispirativo e viene usato dai leader come motore della motivazione.

Il mito comprende diverse caratteristiche:

•     un’adesione fideistica, ciò che rende vero il mito è l’adesione del sognatore al suo sogno, fino a che il mito non si impossessa del­l’uomo nella sua interezza;

•     la credenza totale, l’adesione immediata e senza riserve alla figura sognata, qualcuno che incarni la figura, qualcuno che la manifesti, qualcuno che le permetta di prendere forma. Il mito è un elemento molto “ico­nico”, costruisce immagini, le idealizza, le pone come punti di arrivo.

Il martellamento mitico-simbolico crea una sorta di “ambiente culturale” che possiamo chiamare “mitosfera”, un insieme di messaggi comunicativi, visivi, uditivi, polisensoriali, che riempiono la vita e il quotidiano delle persone sino a fondersi con esse. Un ambiente in cui si creano figure idealizzate, miti positivi da imitare e ricercare, per i quali dare tutto, tutte le proprie energie, persino la vita, e miti negativi da odiare, “cattivi” e nemici verso i quali combattere con tutte le proprie forze.

Bene, possiamo apprezzare questo stato di cose o averne ribrezzo, ma il meccanismo sociale della leadership ha dei propri funzionamenti che un buon ricercatore deve riuscire a osservare, capire, isolare, indossando un “camice bianco” da analista. Dopo, e solo dopo averli capiti, potrà confrontare questi meccanismi con i propri valori e dire “mi piace” o “non mi piace”, sono d’accordo o non sono d’accordo.

Di un fatto possiamo essere certi. La leadership dipende ampiamente dalla capacità comunicativa dei leader. La leadership è nulla se non vi sono persone disposte a credere nei principi e valori del gruppo di cui vogliono far parte.

Nessuna persona “ordinaria” diventa forza speciale solo perché immessa in un gruppo in modo burocratico o iscrittasi, volontariamente o persino “costretta ad appartenere”.

Ciò che rende veramente speciale una persona e un team sono la qualità del pensiero, la lucidità tattica, la capacità di focalizzazione, le capacità di comunicazione (sia emozionale che coordinativa), i valori che si seguono, e il continuo lavoro per migliorare sé stessi.

Puntare a costruire un tassello del puzzle con cui l’umanità intera potrà migliorare ha in sé un lato mitico. Essere leader di una squadra di persone che scava un grande buco per poi ricoprirlo con la stessa terra, e altre azioni inutili, è una forma di leadership dispregiativa, persino ripugnante quando ci si fregia del titolo di “capo” o leader ma lo scopo sottostante a cui si lavora non vale nulla. Interi “burocratifici” sono stati costruiti con il solo scopo di nominare dirigenti e leader del nulla.

Il recupero della miticità della leadership consiste nella riscoperta dello “scopo nobile verso il quale lavoriamo”, per cui non esiste niente di veramente nobile nel costruire Ferrari se queste devono diventare il bene di lusso per pochi sceicchi e miliardari, e inquinare più di auto normali, mentre è molto più nobile l’ingegnere che guida la ricerca di un veicolo di trasporto pulito, sicuro, e che aiuta la razza umana e non pochi ricchi eletti.

La dimensione mitica della leadership deve tornare a fare i conti con i valori di fondo per cui si lotta o non si lotta. I valori che ci sono o non ci sono. Senza que­st’analisi, i miti dei leader e grandi condottieri diventano favole da raccontare ai bambini, ma solo finché non sono abbastanza grandi per capire la truffa che si nasconde dietro alle bugie.

La leadership può essere considerata una prosecuzione in età adulta di quella che Adler ha individuato come la “libera forza creatrice dell’individuo nella prima infanzia” (Adler 1933), e il senso della leadership arriva a coincidere con il “senso della vita” individuato da Adler, la voglia o meno di contribuire a qualche cosa che vada oltre la nostra vita materiale e limitata.

La leadership non può fare a meno di confrontarsi con il “senso” che si dà alla vita e alla propria vita in particolare. Voler essere utile a qualche cosa, adoperarsi per qualche cosa, e chiedersi se questo fare sia importante o meno.

Tutto va imparato non per esibirlo, ma per adoperarlo.

Georg Christoph Lichtenberg

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Temi e Keywords dell’articolo:

  • Leadership
  • Mito
  • Sogno
  • Leadership visionaria
  • Mitosfera
  • Ispirazione
  • Motivazione
  • Nobiltà degli obiettivi
  • Valori
  • Adesione ai valori

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

qualità comunicativa

Elementi di qualità comunicativa di un leader:

•     chiarezza del messaggio, coerenza tra i vari messaggi;

•     riferimenti, presenza di “deissi” (chi, dove, come, quando, con chi, dati ed elementi di verità) in grado di ridurre confusione e combattere l’“entropia” (deriva verso il caos) nel progetto;

•     sensibilità emotiva: sa quando un messaggio può essere utile, motivante, e quando corrosivo, distruttivo; di base lavora per costruire;

•     sensibilità situazionale: sa quando è il momento di dare istruzioni rapide, ordini, e quando è il momento di ascoltare, di soppesare, empatizzare. Capire se si tratta di una situazione di crisi, di routine, di picco, di dare istruzioni, fornire un chiarimento, o di altro. Se così non fosse, un leader dirigerebbe un’evacuazione da un incendio come un colloquio psicanalitico.

Ogni gruppo indistintamente può passare da un assembramento casuale e forzato di persone, praticamente una massa di amebe che se ne fregano una dell’altra, a una forza speciale intesa come energie umane in azione che si coordinano e di cui qualcuno prende la responsabilità coordinativa (leadership).

La comunicazione di un buon leader ha capacità coordinative (pratiche) e ispirative (leadership spirituale e morale).

Quando queste due aree si uniscono, un gruppo diventa capace di cose incredibili. Un buon addestramento e formazione sulle comunicazioni operative sa attivare dei valori che motivano le persone a esserci e insegna alle persone come coordinare i loro sforzi.

Principio 2 – La comunicazione di un buon leader

La qualità della comunicazione è un fattore chiave per la leadership. La comunicazione di un buon leader:

•     è chiara e consistente nei messaggi, riferimenti, “deissi”, chiara nelle aspettative nei riguardi delle persone e le trasmette apertamente;

•     è chiara nei sistemi di “rinforzo” o “premi psicologici” dei comportamenti virtuosi e riconosce impegno, sforzi e risultati;

•     non trasmette aspettative impossibili, negative e demotivanti, ma input possibili e motivanti, distinguendo bene la trasmissione di una “vision” dalle comunicazioni operative che si attuano per produrre questa vision;

•     instilla “pride & recognition”: orgoglio e senso di appartenenza al gruppo;

•     è chiara sui “rinforzi negativi”, punizioni e interventi correttivi: riprende i comportamenti che non vanno, non li lascia strisciare né crescere, sa farsi valere quando serve, consapevole che il futuro del gruppo dipende dalla sua coesione e dai comportamenti agiti in ogni istante che conta;

•     tiene un buon battle rhythm, un ritmo di battaglia, una ritmica di messaggi e azioni che ha un suo flusso e una sua logica, una cadenza, una continuità, momenti e picchi alti e pause ragionate, in un concerto ben consapevole.

Se fossimo un’orchestra, chiediamoci: che brano vogliamo suonare ora in questo gruppo? Una marcia funebre, o la Cavalcata delle Valchirie? Un brano con sfondi emotivi allegri o tristi? Una musica epica o popolare? Che ritmi si sentono? 60, 120 battiti per minuto o 200? E per quanto una persona può tenere 200 battiti per minuto senza crollare?

Tutto questo ha a che fare con la gestione delle energie dei membri del team e soprattutto l’autogestione delle energie da parte del leader stesso. Il lavoro su di sé, da parte del leader, diventa sempre più una necessità quanto più alti sono gli obiettivi.

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Temi e Keywords dell’articolo

  • Comunicazione
  • Leadership
  • Qualità comunicativa
  • Chiarezza
  • Sensibilità
  • Coordinazione
  • Ispirazione
  • Motivazione
  • Vision
  • Energie
  • Obiettivi
  • Coesione
  • Leadership spirituale

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

team leadership

Esistono molte forme di leadership. Questo lavoro di ricerca vuole esaminare anche i gruppi come “sistemi di energie”.

Le energie nutrono e gli esseri umani hanno bisogno di comunicare tanto quanto hanno bisogno di aria, di proteine, di carboidrati, grassi e vitamine. Un buon leader è quindi anche un grande motore di energie. Usa la comunicazione consapevole del fatto che essa può essere nutrimento o invece tossina. Un buon leader ama il suo team e vuole il suo bene; in caso contrario, si tratta solo di un manovratore e di un burattinaio.

Vi sono metodi diversi per classificare i tipi di leader. Alcuni vedono il leader come un condottiero operativo immischiato nella battaglia e sporco di fango tanto quanto i suoi compagni di battaglie, altri come un visionario mistico, distaccato, etereo, superiore alle banalità quotidiane.

Un’alternativa è osservare un leader come generatore di energie, un direttore d’orchestra che sa canalizzare le energie e competenze di ogni musicista entro un brano in cui possono entrare decine o centinaia di strumenti per comporre qualche cosa di meraviglioso.

Ogni volta che due o più persone si uniscono per fare qualche cosa di speciale, nasce una nuova forma di energia. Le energie di più persone che credono in qualcosa non solo si sommano ma si moltiplicano. Le intelligenze altrui diventano le nostre risorse. Le energie degli altri sono lo stimolo che ci permette di superare i nostri limiti.

In un’esplosione di forze, prende vita un’entità, da una diade sino a un firmamento di persone che si influenzano a vicenda, producendo quello che in una letteratura esoterica viene chiamata un’“egregora” positiva, un’entità mentale generata dal pensiero e dallo stato mentale del gruppo, che opera quasi a sé stante, dona energia a ogni partecipante ed è in grado di influenzare lo stato di ogni singolo appartenente al gruppo stesso.

Quando entriamo in un insieme, in un ambiente, in una riunione, in un’azienda, possiamo quasi percepire il “clima” che si respira, o come in alcune canzoni viene descritta, la “vibrazione”, vibrazioni positive o vibrazioni negative. Sentiamo letteralmente la presenza di energie o l’as­senza di energie, in modo così forte e tangibile che la scienza deve ancora capire di che cosa si tratti veramente.

In altri insiemi notiamo la dominanza di “egregore” negative, stati mentali e comunicativi che drenano energie, leader tossici, e persone che inquinano il gruppo.

La leadership e la formazione, in senso forte, hanno a che fare con la creazione di gruppi in cui le persone hanno voglia di riversare le loro migliori energie venendone a loro volta ricaricate. Chi ne fa parte sente di essere entro qualche cosa di speciale, sente il proprio contributo, come il dipingere anche solo un tratto di un nuovo, fantastico, quadro a più mani.

Per farlo, occorre saper portare le persone a nuovi livelli di coscienza, e anche i leader devono saper fare di se stessi un grande laboratorio di crescita personale, per poter ispirare le coscienze e invitarle a elevarsi.

La qualità della comunicazione, intesa proprio come “tipo” di comunicazione che circola in gruppo, determina l’egregora dominante.

Quando in un gruppo predominano comunicazioni apatiche, negative, distruttive, e “leader tossici”, questo gruppo sarà presto appestato da energie emotive negative. Dove circolano messaggi chiari, circola rispetto, i messaggi sono portatori di valori, le persone si sanno ascoltare e valorizzare, allora questo gruppo viene permeato da energie emotive positive e ricarica ogni membro che vi appartiene.

La comunicazione operativa vuole fare risplendere questo firmamento nel suo pieno potenziale, alimentarlo di energie, proiettare nella sua danza, e non permettere che, come accade a tante stelle, imploda, si spenga, o si inquini. È questione di credere o meno nel potenziale umano e nel fatto di volere a tutti i costi vederlo innalzarsi nel suo splendore possibile (Trevisani 2008).

Che si tratti di gruppi di manager, di atleti, di vigili del fuoco e soccorritori, di una squadra di calcio o di pallavolo, di un’équipe marziale, di un gruppo di artisti, poco importa. Ciò che rende speciale un gruppo sono i valori che esso persegue. E come questi si trasformano in atti comunicativi di qualità.

Tali valori devono guidare i gruppi a fare cose che altri non possono nemmeno pensare o ad agire con spirito e passione.

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Saper ascoltare le emozioni è una competenza fondamentale sia per i manager che per chi vive ogni giorno a contatto con le persone. In questo articolo e nel video correlato, tratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia”, Franco Angeli editore, Milano. Con nostre modifiche, specifichiamo alcuni passaggi chiave

Emozioni Sottili

Ascoltare le emozioni. Emozioni e comunicazione

Emozioni e comunicazione sono fortemente correlate.

Quando comunichiamo, oltre ai dati verbali (oggetti, soggetti, verbi, aggettivi e altri elementi del discorso) possiamo sempre notare un sottofondo emotivo (la parte esterna della ruota di Plutchik sotto presentata). A volte questo sottofondo si fa più intenso, e quasi arriviamo a “sentire” o “percepire” più lo sfondo emotivo delle stesse parole (area delle emozioni intermedie). Quando si entra nelle emozioni estreme, quelle intense, rappresentate al centro, le parole diventano quasi inutili, perché veniamo inondati dall’emozione che ci arriva dall’altro, e questa finisce per sopraffare qualsiasi contenuto.

Il “solido di Plutchik” o “Ruota delle Emozioni di Plutchik”[1] rappresenta una delle migliori visualizzazioni su come funzionano le emozioni. Dobbiamo tenere a mente che anche noi siamo soggetti comunicatori, per cui quanto sopra evidenziato, vale anche per quando siamo noi a parlare.

Figura 1 – Ruota degli stati emotivi (Plutchik)[2]

(grafica adattata dal modello originale, con riferimento in bibliografia, Plutchik 1980)

 

 

emozioni - ruota di plutchickInevitabilmente, in uno scambio comunicativo, abbiamo sempre un sottostante scambio di emozioni.

Alcune persone sono bravissime e rapidissime nel cogliere le proprie emozioni interne, dirigerle, dominarle, farne l’uso che vogliono. Ad esempio, parlare in pubblico davanti a migliaia di persone senza provare il minimo di ansia.

Altre persone invece sono vittime delle emozioni, possono diventare vittime di un amore cieco e sordo ad ogni diniego, e perseverare nell’amare una persona che non le ama, o non ha nemmeno mai dato segni di amore. Possono provare paura persino del pensiero di parlare in pubblico, e temerlo come il peggiore dei veleni.

Ogni situazione comunicativa (COMSIT) può avere specifici significati e sottofondi emotivi. Le COMSIT sono specifici frames o momenti comunicativi che possono essere distinti gli uni dagli altri, come il dialogo tra amici, o il litigio, o il dare spiegazioni stradali, e mille altre possibilità date dalla vita di relazione. In ciascuna COMSIT, si presentano gradi diversi di incomunicabilità e diversi tipi di emozioni.[3]

Emozioni. Cosa fare per imparare l’intelligenza emotiva

Ma allora cosa fare. La strada, l’unica vera strada, è “allenarsi alle emozioni”. E detta così sembra come “allenarsi a vivere”, qualcosa di intangibile. Ed è proprio quell’allenare l’intangibile che fa dell’”allenamento alle emozioni” un esercizio di grande intelligenza emotiva. E una raffinata palestra di Coaching Esperienziale, per chi progetta esercizi di formazione attiva sulle emozioni.

Si tratta di fronteggiare le emozioni in un “laboratorio emotivo” dove queste possano essere sperimentate e poi “sbobinate” con il supporto di un formatore, coach, Counselor o psicologo, in funzione del tipo di intervento.

Quando si lavora su gruppi aziendali e non su situazioni di patologia clinica, certamente la figura del formatore e del Counselor possono essere il riferimento. Questi “laboratori sulle emozioni” devono essere formulati ingegneristicamente, possono utilizzare video, immagini, lettere, dialoghi a tema, ed ogni tipo di esercizio che coinvolga le emozioni.

Come ci dice Howell[4] parlando delle nostre “incompetenze emotive inconsapevoli”, all’inizio troveremo il tutto un pò stupido o saremo “imbranati”, ma poi “scaleremo” questa vetta, passo dopo passo, sino a giungere ad una forte competenza emotiva.

E del resto, questa è necessaria tanto più è elevata la posizione di carriera. Si pensi alle necessità di equilibrio emotivo di un Giudice, o di un Chirurgo, o di un operatore delle Forze dell’Ordine, o in situazioni specifiche come tirare un rigore, o in sport difficili ed estremi dove le emozioni sono tutto, o quasi tutto.

Le emozioni sono spesso miste, un incrocio tra diversi stati emotivi, come vediamo in questa figura, dove vengono mostrati i collegamenti primari, secondari e terziari tra le diadi di emozioni nel modello di Plutchik.

Figura 2 – Grafico che mostra le diadi primarie, secondarie e terziarie sulla ruota delle emozioni di Plutchik[5]

 

connessioni emotive emozioni plurime emozioni miste

I collegamenti tra stati emotivi producono emozioni variabili a cui partecipano più stati emotivi (Mixed Emotions), che sono in realtà la nostra verità emotiva di tutti i giorni.

Emozioni sottili. Video di approfondimento

[1] Plutchik , Robert (1980), Emotion: Theory, research, and experience: Vol. 1. Theories of emotion, 1, New York: Academic

Plutchik Robert (2002), Emotions and Life: Perspectives from Psychology, Biology, and Evolution, Washington, DC: American Psychological Association

Plutchik Robert; R. Conte., Hope (1997), Circumplex Models of Personality and Emotions, Washington, DC: American Psychological Association

[2] Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Emotion#/media/File:Plutchik-wheel.svg By Machine Elf 1735 – Own work, Public Domain, ttps://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=13285286

[3] Trevisani, Daniele (1992). A Semiotic Models Approach to the Analysis of International/Intercultural Communication; published in “Proceedings of the International and Intercultural Communication Conference”, University of Miami, FL., USA, 19 – 21 May 1992.

[4] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company

[5] Fonte: Wikimedia Commons https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Plutchik_Dyads.svg

  • Quali sono le emozioni?
  • Quanti e quali sono gli stati d’animo?
  • Quali sono le emozioni più forti?

Elenco delle emozioni. Fonte Wikipedia con nostre rielaborazioni

Emozione

Le emozioni sono stati mentali e fisiologici associati a modificazioni psicologiche, a stimoli interni o esterni, naturali o appresi. Secondo la maggior parte delle teorie moderne, le emozioni sono un processo multicomponenziale, cioè articolato in più componenti e con un decorso temporale che evolve[1].

In termini evolutivi, o darwiniani, la loro principale funzione consiste nel rendere più efficace la reazione dell’individuo a situazioni in cui si rende necessaria una risposta immediata ai fini della sopravvivenza, reazione che non utilizzi cioè processi cognitivi ed elaborazione cosciente.

Le emozioni rivestono anche una funzione relazionale (comunicazione agli altri delle proprie reazioni psicofisiologiche) e una funzione autoregolativa (comprensione delle proprie modificazioni psicofisiologiche). Si differenziano quindi dai sentimenti e dagli stati d’animo, anche se questi termini vengono spesso usati indifferentemente nel senso comune.

Reazioni psicofisiologiche

Secondo la teoria diencefalica di Cannon-Bard ,[2][3] lo stimolo emotigeno, che può essere un evento, una scena, un’espressione del volto o un particolare tono di voce, viene elaborato in prima istanza dai centri sottocorticali dell’encefalo, in particolare l’amigdala, che riceve l’informazione direttamente dai nuclei posteriori del talamo (via talamica o sottocorticale) e provoca una prima reazione autonomica e neuroendocrina con la funzione di mettere in allerta l’organismo. In questa fase l’emozione determina quindi diverse modificazioni somatiche, come ad esempio la variazione delle pulsazioni cardiache, l’aumento o la diminuzione della sudorazione, l’accelerazione del ritmo respiratorio, l’aumento o il rilassamento della tensione muscolare.

Lo stimolo emotigeno viene contemporaneamente inviato dal talamo alle cortecce associative, dove viene elaborato in maniera più lenta ma più raffinata; a questo punto, secondo la valutazione, viene emessa un tipo di risposta considerata più adeguata alla situazione, soprattutto in riferimento alle “regole di esibizione” che appartengono al proprio ambiente culturale. Le emozioni, quindi, inizialmente sono inconsapevoli; solo in un secondo momento noi “proviamo” l’emozione, abbiamo cioè un sentimento. Normalmente l’individuo che prova una emozione diventa cosciente delle proprie modificazioni somatiche (si rende conto di avere le mani sudate, il battito cardiaco accelerato, etc.) ed applica un nome a queste variazioni psicofisiologiche (“paura“, “gioia”, “disgusto“, ecc.).

Secondo la teoria del feedback di James-Lange, l’emozione è una risposta ad una variazione fisiologica. Proviamo emozioni diverse perché ciascuna è accompagnata da sensazioni e reazioni fisiologiche differenti. Tali teorie sono state criticate, in quanto persone con lesioni al midollo spinale esprimono comunque emozioni, inoltre molte espressioni fisiologiche simili causerebbero simili emozioni, difficili quindi da individualizzare. In alcuni casi, specialmente per le forti emozioni, si ha comunque un’associazione diretta tra manifestazione fisiologica ed emotiva, senza però sapere se ne sia causa la prima o la seconda.[4]

Si possono avere delle reazioni emotive, delle quali però si è inconsapevoli, anche in assenza di modificazioni psicofisiologiche, come è stato proposto dal neuropsicologo Antonio Damasio,che distingue due tipi:emozioni primarie(innate,preorganizzate)e emozioni secondarie(elaborate dall’esperienza), attraverso i circuiti del “come se”[5]. Si può inoltre avere una reazione psicofisiologica ma non essere in grado di connotarla con una etichetta cognitiva, come nel caso dell’alessitimia.

Caratteristiche delle emozioni

Magnifying glass icon mgx2.svg Lo stesso argomento in dettaglio: Mimica facciale § La mimica facciale nelle emozioni.

Replicando gli studi compiuti da Charles Darwin nel libro pionieristico “L’espressione delle emozioni negli uomini e negli animali” (1872), lo psicologo americano Paul Ekman ha confermato che una caratteristica importante delle emozioni fondamentali è data dal fatto che vengono espresse universalmente, cioè da tutti in qualsiasi luogo, tempo e cultura attraverso modalità simili[6]. Come suggerisce il titolo del libro di Darwin, anche gli animali provano emozioni: hanno circuiti neurali simili, hanno reazioni comportamentali simili e le modificazioni psicofisiologiche da essi sperimentate svolgono le stesse funzioni.

Allo stato attuale non è possibile affermare scientificamente che gli animali provino anche i sentimenti, perché ciò richiederebbe che abbiano una forma di coscienza. Ekman, ha analizzato come le espressioni facciali corrispondenti ad ogni singola emozione interessino gli stessi tipi di muscoli facciali e allo stesso modo, indipendentemente da fattori quali latitudine, cultura e etnia. Tale indagine è stata suffragata da esperimenti condotti anche con soggetti appartenenti a popolazioni che ancora vivono in modo “primitivo”, in particolare della Papua Nuova Guinea.

La sorpresa si manifesta sul volto con le sopracciglia alzate e incurvate, la pelle sotto il sopracciglio stirata, rughe orizzontali attraverso la fronte, le palpebre aperte, quella superiore sollevata e quella inferiore abbassata, la mascella si abbassa ma senza alcun stiramento o tensione della bocca. La paura si manifesta sul volto attraverso le sopracciglia sollevate e ravvicinate, le rughe della fronte sono al centro e non attraversano la fronte, la palpebra superiore sollevata e la bocca aperta con le labbra leggermente tese o stirate all’indietro. Il disgusto si manifesta principalmente nella parte bassa del viso e nella palpebra inferiore, precisamente con il labro superiore sollevato, il labro inferiore sollevato e premuto a quello superiore oppure abbassato e lievemente protruso, il naso arricciato, le guance sollevate, pieghe sotto la palpebra inferiore e sopracciglia abbassate spingendo verso la palpebra superiore. La rabbia si manifesta sul volto attraverso le sopracciglia abbassate e ravvicinate, rughe verticali tra le sopracciglia, palpebra inferiore tesa ma non necessariamente sollevata, sguardo fisso e occhi che possono sembrare sporgenti, le labbra serrate con gli angoli diritti o abbassati o aperte e tese e le radici possono essere dilatate. La felicità si mostra sul volto attraverso gli angoli della bocca stirati all’indietro e sollevati, la bocca chiusa o aperta, una ruga che scende dal naso fino oltre gli angoli della bocca, le guance sollevate, la palpebra inferiore con rughe sottostanti ma non tesa e zampe di gallina agli angoli esterni degli occhi. La tristezza si manifesta sul volto attraverso gli angoli interni delle sopracciglia sollevati, gli angoli della bocca piegati in giù o le labbra tremanti e l’angolo interno delle palpebre superiori sollevato.

L’emozione ha altresì effetto sugli aspetti cognitivi: può causare diminuzioni o miglioramenti nella capacità di concentrazione, confusione, smarrimento, allerta, e così via. Il volto e il linguaggio verbale possono quindi riflettere all’esterno le emozioni più profonde: una voce tremolante, un tono alterato, un sorriso solare, la fronte corrugata indicano la presenza di uno specifico stato emotivo.

Lo sviluppo delle emozioni

Secondo John Watson il neonato evidenzia tre emozioni fondamentali che vengono definite “innate”: paura, amore, ira.[7] Entro i primi cinque anni di vita manifesta altre emozioni fondamentali quali vergogna, ansia, gelosia, invidia. L’evoluzione delle emozioni consente al bambino di comprendere la differenza tra il mondo interno ed esterno, oltre a conoscere meglio se stesso. Dopo il sesto anno di età, il bambino è capace di mascherare le sue emozioni e di manifestare quelle che si aspettano gli altri da lui.[8]

A questo punto dello sviluppo il bambino deve imparare a controllare le emozioni, soprattutto quelle ritenute socialmente non convenienti, senza per questo indurre condizioni di disagio psicofisico.[9]

Secondo le indicazioni ministeriali, nei programmi didattici contemporanei, anche nella scuola primaria, diventa essenziale per un insegnante riconoscere gli stati emotivi dei propri allievi e supportarli con il dovuto sostegno ai fini dello sviluppo psichico. Ciò permette loro di relazionarsi, attraverso un lavoro costante di costruzione, è possibile ricostruire le eventuali caratteristiche che alterano la normale crescita.[10].

“La scienza del sé” è una disciplina per insegnare a scuola le emozioni , ha come obiettivo analizzare i sentimenti propri e quelli che scaturiscono dai rapporti con gli altri, mira a studiare il livello di competenza sociale ed emozionale nei ragazzi come parte della loro istruzione regolare.[11]

Prospettive teoriche sullo sviluppo emotivo

Izard è il principale sostenitore della teoria differenziale, che interpreta lo sviluppo delle emozioni nel bambino secondo una prospettiva categoriale. Secondo questa teoria esistono un certo numero di emozioni innate o universali, il set di emozioni primarie o di base, che in generale comprende la paura, la gioia, la collera, la tristezza e il disgusto. Le emozioni primarie emergono strutturate come totalità, secondo un programma maturativo innato e universale, che con lo sviluppo da luogo alle espressioni emotive riconoscibili. Già dalla nascita esiste una concordanza biunivoca e innata tra espressione facciale ed esperienza emotiva, che garantisce la comunicazione sociale del bambino anche nella fase dello sviluppo preverbale e consente di fare conoscere i propri bisogni all’adulto di riferimento che a partire dall’espressione facciale riesce a riconoscere i segnali del bambino e attivarsi sul piano della cura. Le emozioni non di base, dette anche secondarie, miste e complesse come la vergogna, l’imbarazzo, la colpa e l’orgoglio emergono solo alla fine del primo anno di vita quando è presente la consapevolezza di .

La teoria della differenziazione invece sostiene che le emozioni siano il prodotto di un processo di differenziazione da uno stato iniziale di eccitazione. Sulla base degli studi della Bridge e della teoria “cognitivo-attivazionale” di Schacter e Singer, Sroufe sostiene che nel neonato sarebbe possibile distinguere uno stato di maggiore o minore eccitazione generalizzata, che si differenzierebbe in stati emotivi di sconforto e di piacere. Si possono individuare tre percorsi principali distinti che portano alle emozioni vere e proprie : il sistema del piacere/gioia, il sistema della circospezione/paura e quello della frustrazione/rabbia. Le emozioni fondamentali di gioia, paura e rabbia hanno origine da un precursore che compare precocemente e che costituisce il prototipo della successiva emozione vera e propria. Secondo Sroufe lo sviluppo emotivo avviene in relazione a periodi critici che comportano riorganizzazioni o salti tra una fase e l’altra.[12]

Leventhal e Scherer sono i sostenitori della teoria componenziale, secondo la quale le emozioni si sviluppano a partire da forme semplici e biologicamente radicate fino ad arrivare a configurazioni complesse. Distinguono tre diversi livelli di elaborazione degli eventi: sensomotorio, schematico e concettuale. Lo sviluppo delle emozioni nel bambino consiste nel passaggio lineare e sequenziale da un livello all’altro con la, riorganizzazione e l’arricchimento del significato dell’emozione. Se tra i tre livelli esiste un’integrazione funzionale nel corso dello sviluppo, sembra che i meccanismi riguardanti il sistema sensomotorio siano indipendenti rispetto agli altri due. [13]

Classificazione delle emozioni

Magnifying glass icon mgx2.svg Lo stesso argomento in dettaglio: Sentimento § Elenco dei sentimenti, delle emozioni e degli stati d’animo (in ordine alfabetico).

Le emozioni primarie o di base, secondo una definizione di Robert Plutchik[14] sono otto, divise in quattro coppie:

Altri autori hanno tuttavia proposto una diversa suddivisione.

Secondo vari autori, dalla combinazione delle emozioni primarie derivano le altre (secondarie o complesse):

Aspetti patologici

L’alessitimia è l’incapacità o l’impossibilità di percepire, descrivere e verbalizzare le proprie emozioni o quelle altrui.

La componente patologica delle emozioni può essere trattata con interventi di psicoterapia o di counseling con metodi variabili secondo le diverse scuole di riferimento, ma anche secondo valutazione medica, con approcci farmaceutici, in particolare agendo sui neurotrasmettitori che regolano emozioni ed umore.[15]

Importanza clinica delle emozioni

Magnifying glass icon mgx2.svg Lo stesso argomento in dettaglio: Sindrome tako-tsubo.

Diversi studi in letteratura hanno dimostrato che lo stress e le emozioni negative incidono negativamente sul sistema immunitario, compromettendone l’efficienza di alcune cellule[16]. I dati più significativi sull’importanza clinica delle emozioni provengono da una vasta analisi condotta da Howard Friedman e Boothby-Kewley[17], in cui sono stati analizzati ed elaborati contemporaneamente i risultati di 101 studi più piccoli. I risultati di questa analisi hanno confermato come le emozioni legate alla sofferenza incidano negativamente sulla salute. Più nello specifico coloro che hanno sperimentato lunghi periodi di ansiatristezzapessimismo, sospettosità e ostilità hanno il doppio delle probabilità di sviluppare patologie quali artriteemicraniaasmaulcera gastrica e cardiopatie. Da questi dati si evince chiaramente che le emozioni negative rappresentano un importante fattore di rischio e di grave minaccia per la salute sebbene i meccanismi biologici dietro questa relazione non siano ancora del tutto chiari.

Elenco dei sentimenti, delle emozioni e degli stati d’animo (in ordine alfabetico)

Note

  1. ^ R. Cartesio, Le passioni dell’anima, pp. 25-28
  2. ^ R. Guardini, ‘’Pascal’’ Morcelliana Brescia 1992 p.173
  3. ^ B. Pascal, Pensieri, Mondadori 1976 p .152
  4. ^ C. Calabi, Leibniz e la felicità mentale in Pratica filosofica 1994 n.4 p.27
  5. ^ Cfr. A. G. Baumgarten, Aesthetica,
  6. ^ Cfr. Vauvenargues, Les reflexions
  7. ^ Cfr. Shaftesbury, Ricerca sulla virtù e il merito
  8. ^ Cfr. D. Hume, Ricerca sui principi della morale
  9. ^ D. Hume, A treatise of human nature, libro II parte III sez.3 p.415
  10. ^ Cfr. D. Hume, Saggi, II
  11. ^ Cfr. D. Hartley, Osservazioni sull’uomo
  12. ^ Cfr. A. Smith, Teoria dei sentimenti morali
  13. ^ I. Kant, Critica del giudizio, I. I. 3
  14. ^ I. Kant, Osservazioni sul sentimento del bello e del sublime, p.207
  15. ^ I. Kant, Critica della ragion pratica, I, I, III
  16. ^ Cfr. Friedrich SchleiermacherDiscorsi sulla religione
  17. ^ F. Schlegel, Dialogo sulla poesia in Frammenti critici e scritti di estetica a cura di V. Santoli, Sansoni, Firenze, 1967, pp.212-215
  18. ^ F. Schlegel. Op. cit.ibidem
  19. ^ Cfr. Martin Heidegger, Schelling. Il trattato del 1809 sull’essenza della libertà umana,Guida Editori, 1998
  20. ^ È questo il senso dello “struggimento” romantico (Sehnucht). Vedi: Paolo D’Alessandro, Il gioco inconscio nella storia, ed. Franco Angeli, 1989, p.123
  21. ^ Hegel, Enciclopedia par.47 e sgg.
  22. ^ Cfr. Xavier Tilliette, L’intuizione intellettuale da Kant a Hegel, a cura di Francesco Tomasoni, Morcelliana, Brescia 2001
  23. ^ «Il sentimento di pietà allora è l’unico sentimento morale» in Carlo Mazzantini, L’etica di Kant e di Schopenhauer, Ed. Tirrenia, 1965 p.147
  24. ^ Cfr. H. Bergson, Introduzione alla metafisica
  25. ^ Cfr. A. N. Whitehead, Processo e realtà
  26. ^ Cfr. Husserl, Meditazioni cartesiane, V
  27. ^ Resa con il termine Einfuhlung, simpatia simbolica o empatia, usato per la prima volta nell’ambito estetico nella teoria dell’empatia dallo storico e filosofo dell’arte Robert Vischer (1847-1933)
  28. ^ Introduzione di G. Caronello a M. Scheler,Il formalismo nell’etica e l’etica materiale dei valori Edizioni San Paolo, 1956 p.56
  29. ^ Cfr. Heidegger, Essere e tempo e Che cos’è la metafisica?
  30. ^ Cfr. J. P. Sartre, L’essere e il nulla

 

 

Le emozioni umane. Elenco delle emozioni e stati emotivi nella vita personale e sul lavoro. Articolo su fonti Emozione Wikipedia ed Elenco stati emotivi Wikipedia, con nostre elaborazioni.

Se vuoi conoscere meglio come funzionano le emozioni nella vita e sul lavoro, consigliamo questo libro.

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Elenco delle emozioni – 101 Emozioni

Elenco dei sentimenti, delle emozioni e degli stati d’animo (in ordine alfabetico)

  1. Abbandono (o rinuncia, rassegnazione)
  2. Affetto
  3. Agape (o amore altruistico)
  4. Amarezza (o profondo rammarico)
  5. Amicizia
  6. Amore
  7. Amore a prima vista
  8. Amore platonico
  9. Amore romantico
  10. Angoscia
  11. Angustia (o costrizione psicologica)
  12. Ansia (o nervosismo)
  13. Antipatia (o avversione istintiva)
  14. Appagamento (o contentezza)
  15. Appocundria
  16. Apprensione (o inquietudine angosciosa)
  17. Autostima (o considerazione di sé)
  18. Benevolenza
  19. Calma (o senso di pace)
  20. Certezza (o consapevolezza)
  21. Commozione
  22. Compassione
  23. Confusione
  24. Delirio
  25. Delusione
  26. Depressione (o abbattimento psicologico)
  27. Devozione (o amore trascendentale)
  28. Diffidenza (o sfiducia)
  29. Dignità (o rispetto di sé)
  30. Disgusto (o repulsione, disprezzo)
  31. Disperazione (o sconforto)
  32. Dispiacere
  33. Dissenso (o disaccordo)
  34. Dolore
  35. Eccitazione
  36. Entusiasmo (o euforia)
  37. Estasi
  38. Feeling
  39. Felicità (o allegria, ilarità, gioia)
  40. Fiducia (o fede)
  41. Filantropia
  42. Fobia (o paura irrazionale, repulsione)
  43. Fraternità (o amicizia fraterna)
  44. Frustrazione
  45. Gelosia
  46. Gratitudine (o riconoscenza)
  47. Imbarazzo (o vergogna momentanea)
  48. Incertezza (o insicurezza, dubbio)
  49. Indifferenza (o insensibilità, imperturbabilità)
  50. Indignazione (o offesa)
  51. Ingratitudine
  52. Invidia
  53. Ira (o rabbia, collera, furia)
  54. Inquietudine (o agitazione, irrequietezza)
  55. Ispirazione
  56. Lutto
  57. Malinconia
  58. Meraviglia (o stupore, ammirazione)
  59. Misandria
  60. Misantropia
  61. Misericordia
  62. Misoginia
  63. Noia
  64. Nostalgia
  65. Odio (o avversione, ostilità, malevolenza)
  66. Onore
  67. Orgoglio (o fierezza)
  68. Orrore
  69. Ossessione (o fissazione)
  70. Passione (o amore intenso, amore sensuale)
  71. Paura (o timore, fifa)
  72. Pentimento
  73. Perdono
  74. Piacere (o gradimento)
  75. Pietà (o magnanimità, clemenza)
  76. Preoccupazione
  77. Prostrazione (o avvilimento)
  78. Rammarico (o cruccio)
  79. Rimorso
  80. Rimpianto
  81. Risentimento (o rancore)
  82. Rispetto (o ammirazione, stima)
  83. Saudade (o nostalgico rimpianto)
  84. Schadenfreude
  85. Sehnsucht
  86. Senso di colpa
  87. Serenità
  88. Simpatia
  89. Soddisfazione (o gratificazione)
  90. Sofferenza
  91. Solidarietà
  92. Solitudine (o isolamento)
  93. Sorpresa
  94. Spensieratezza
  95. Speranza
  96. Tensione (o ansia irremovibile)
  97. Terrore (o paura incontrollabile)
  98. Tranquillità (o quiete durevole)
  99. Tristezza
  100. Vendetta
  101. Vergogna

Emozioni. Cosa sono

Le emozioni sono stati mentali e fisiologici associati a modificazioni psicologiche, a stimoli interni o esterni, naturali o appresi. Secondo la maggior parte delle teorie moderne, le emozioni sono un processo multicomponenziale, cioè articolato in più componenti e con un decorso temporale che evolve[1].

In termini evolutivi, o darwiniani, la loro principale funzione consiste nel rendere più efficace la reazione dell’individuo a situazioni in cui si rende necessaria una risposta immediata ai fini della sopravvivenza, reazione che non utilizzi cioè processi cognitivi ed elaborazione cosciente.

Le emozioni rivestono anche una funzione relazionale (comunicazione agli altri delle proprie reazioni psicofisiologiche) e una funzione autoregolativa (comprensione delle proprie modificazioni psicofisiologiche). Si differenziano quindi dai sentimenti e dagli stati d’animo, anche se questi termini vengono spesso usati indifferentemente nel senso comune.

Reazioni psicofisiologiche e stati emozionali

Secondo la teoria diencefalica di Cannon-Bard ,[2][3] lo stimolo emotigeno, che può essere un evento, una scena, un’espressione del volto o un particolare tono di voce, viene elaborato in prima istanza dai centri sottocorticali dell’encefalo, in particolare l’amigdala che riceve l’informazione direttamente dai nuclei posteriori del talamo (via talamica o sottocorticale) e provoca una prima reazione autonomica e neuroendocrina con la funzione di mettere in allerta l’organismo. In questa fase l’emozione determina quindi diverse modificazioni somatiche, come ad esempio la variazione delle pulsazioni cardiache, l’aumento o la diminuzione della sudorazione, l’accelerazione del ritmo respiratorio, l’aumento o il rilassamento della tensione muscolare.

Lo stimolo emotigeno viene contemporaneamente inviato dal talamo alle cortecce associative, dove viene elaborato in maniera più lenta ma più raffinata; a questo punto, secondo la valutazione, viene emessa un tipo di risposta considerata più adeguata alla situazione, soprattutto in riferimento alle “regole di esibizione” che appartengono al proprio ambiente culturale. Le emozioni, quindi, inizialmente sono inconsapevoli; solo in un secondo momento noi “proviamo” l’emozione, abbiamo cioè un sentimento. Normalmente l’individuo che prova una emozione diventa cosciente delle proprie modificazioni somatiche (si rende conto di avere le mani sudate, il battito cardiaco accelerato, etc.) ed applica un nome a queste variazioni psicofisiologiche (“paura“, “gioia”, “disgusto“, ecc.).

Secondo la teoria del feedback di James-Lange, l’emozione è una risposta ad una variazione fisiologica. Proviamo emozioni diverse perché ciascuna è accompagnata da sensazioni e reazioni fisiologiche differenti. Tali teorie sono state criticate, in quanto persone con lesioni al midollo spinale esprimono comunque emozioni, inoltre molte espressioni fisiologiche simili causerebbero simili emozioni, difficili quindi da individualizzare. In alcuni casi, specialmente per le forti emozioni, si ha comunque un’associazione diretta tra manifestazione fisiologica ed emotiva, senza però sapere se ne sia causa la prima o la seconda.[4]

Si possono avere delle reazioni emotive, delle quali però si è inconsapevoli, anche in assenza di modificazioni psicofisiologiche, come è stato proposto dal neuropsicologo Antonio Damasio, che distingue due tipi: emozioni primarie (innate, preorganizzate) e emozioni secondarie (elaborate dall’esperienza), attraverso i circuiti del “come se”[5]. Si può inoltre avere una reazione psicofisiologica ma non essere in grado di connotarla con una etichetta cognitiva, come nel caso dell’alessitimia.

Caratteristiche delle emozioni

Magnifying glass icon mgx2.svg Lo stesso argomento in dettaglio: Mimica facciale § La mimica facciale nelle emozioni.

Replicando gli studi compiuti da Charles Darwin nel libro pionieristico “L’espressione delle emozioni negli uomini e negli animali” (1872), lo psicologo americano Paul Ekman ha confermato che una caratteristica importante delle emozioni fondamentali è data dal fatto che vengono espresse universalmente, cioè da tutti in qualsiasi luogo, tempo e cultura attraverso modalità simili[6]. Come suggerisce il titolo del libro di Darwin, anche gli animali provano emozioni: hanno circuiti neurali simili, hanno reazioni comportamentali simili e le modificazioni psicofisiologiche da essi sperimentate svolgono le stesse funzioni.

Allo stato attuale non è possibile affermare scientificamente che gli animali provino anche i sentimenti, perché ciò richiederebbe che abbiano una forma di coscienza. Ekman, ha analizzato come le espressioni facciali corrispondenti ad ogni singola emozione interessino gli stessi tipi di muscoli facciali e allo stesso modo, indipendentemente da fattori quali latitudine, cultura e etnia. Tale indagine è stata suffragata da esperimenti condotti anche con soggetti appartenenti a popolazioni che ancora vivono in modo “primitivo”, in particolare della Papua Nuova Guinea.

La sorpresa si manifesta sul volto con le sopracciglia alzate e incurvate, la pelle sotto il sopracciglio stirata, rughe orizzontali attraverso la fronte, le palpebre aperte, quella superiore sollevata e quella inferiore abbassata, la mascella si abbassa ma senza alcun stiramento o tensione della bocca. La paura si manifesta sul volto attraverso le sopracciglia sollevate e ravvicinate, le rughe della fronte sono al centro e non attraversano la fronte, la palpebra superiore sollevata e la bocca aperta con le labbra leggermente tese o stirate all’indietro. Il disgusto si manifesta principalmente nella parte bassa del viso e nella palpebra inferiore, precisamente con il labro superiore sollevato, il labro inferiore sollevato e premuto a quello superiore oppure abbassato e lievemente protruso, il naso arricciato, le guance sollevate, pieghe sotto la palpebra inferiore e sopracciglia abbassate spingendo verso la palpebra superiore. La rabbia si manifesta sul volto attraverso le sopracciglia abbassate e ravvicinate, rughe verticali tra le sopracciglia, palpebra inferiore tesa ma non necessariamente sollevata, sguardo fisso e occhi che possono sembrare sporgenti, le labbra serrate con gli angoli diritti o abbassati o aperte e tese e le radici possono essere dilatate. La felicità si mostra sul volto attraverso gli angoli della bocca stirati all’indietro e sollevati, la bocca chiusa o aperta, una ruga che scende dal naso fino oltre gli angoli della bocca, le guance sollevate, la palpebra inferiore con rughe sottostanti ma non tesa e zampe di gallina agli angoli esterni degli occhi. La tristezza si manifesta sul volto attraverso gli angoli interni delle sopracciglia sollevati, gli angoli della bocca piegati in giù o le labbra tremanti e l’angolo interno delle palpebre superiori sollevato.

L’emozione ha altresì effetto sugli aspetti cognitivi: può causare diminuzioni o miglioramenti nella capacità di concentrazione, confusione, smarrimento, allerta, e così via. Il volto e il linguaggio verbale possono quindi riflettere all’esterno le emozioni più profonde: una voce tremolante, un tono alterato, un sorriso solare, la fronte corrugata indicano la presenza di uno specifico stato emotivo.

Lo sviluppo delle emozioni. Lo stato emozionale

Secondo John Watson il neonato evidenzia tre emozioni fondamentali che vengono definite “innate”: paura, amore, ira.[7] Entro i primi cinque anni di vita manifesta altre emozioni fondamentali quali vergogna, ansia, gelosia, invidia. L’evoluzione delle emozioni consente al bambino di comprendere la differenza tra il mondo interno ed esterno, oltre a conoscere meglio se stesso. Dopo il sesto anno di età, il bambino è capace di mascherare le sue emozioni e di manifestare quelle che si aspettano gli altri da lui.[8]

A questo punto dello sviluppo il bambino deve imparare a controllare le emozioni, soprattutto quelle ritenute socialmente non convenienti, senza per questo indurre condizioni di disagio psicofisico.[9]

Secondo le indicazioni ministeriali, nei programmi didattici contemporanei, anche nella scuola primaria, diventa essenziale per un insegnante riconoscere gli stati emotivi dei propri allievi e supportarli con il dovuto sostegno ai fini dello sviluppo psichico. Ciò permette loro di relazionarsi, attraverso un lavoro costante di costruzione, è possibile ricostruire le eventuali caratteristiche che alterano la normale crescita.[10].

“La scienza del sé” è una disciplina per insegnare a scuola le emozioni , ha come obiettivo analizzare i sentimenti propri e quelli che scaturiscono dai rapporti con gli altri, mira a studiare il livello di competenza sociale ed emozionale nei ragazzi come parte della loro istruzione regolare.[11]

Prospettive teoriche sullo sviluppo emotivo

Izard è il principale sostenitore della teoria differenziale, che interpreta lo sviluppo delle emozioni nel bambino secondo una prospettiva categoriale. Secondo questa teoria esistono un certo numero di emozioni innate o universali, il set di emozioni primarie o di base, che in generale comprende la paura, la gioia, la collera, la tristezza e il disgusto. Le emozioni primarie emergono strutturate come totalità, secondo un programma maturativo innato e universale, che con lo sviluppo da luogo alle espressioni emotive riconoscibili. Già dalla nascita esiste una concordanza biunivoca e innata tra espressione facciale ed esperienza emotiva, che garantisce la comunicazione sociale del bambino anche nella fase dello sviluppo preverbale e consente di fare conoscere i propri bisogni all’adulto di riferimento che a partire dall’espressione facciale riesce a riconoscere i segnali del bambino e attivarsi sul piano della cura. Le emozioni non di base, dette anche secondarie, miste e complesse come la vergogna, l’imbarazzo, la colpa e l’orgoglio emergono solo alla fine del primo anno di vita quando è presente la consapevolezza di .

La teoria della differenziazione invece sostiene che le emozioni siano il prodotto di un processo di differenziazione da uno stato iniziale di eccitazione. Sulla base degli studi della Bridge e della teoria “cognitivo-attivazionale” di Schacter e Singer, Sroufe sostiene che nel neonato sarebbe possibile distinguere uno stato di maggiore o minore eccitazione generalizzata, che si differenzierebbe in stati emotivi di sconforto e di piacere. Si possono individuare tre percorsi principali distinti che portano alle emozioni vere e proprie : il sistema del piacere/gioia, il sistema della circospezione/paura e quello della frustrazione/rabbia. Le emozioni fondamentali di gioia, paura e rabbia hanno origine da un precursore che compare precocemente e che costituisce il prototipo della successiva emozione vera e propria. Secondo Sroufe lo sviluppo emotivo avviene in relazione a periodi critici che comportano riorganizzazioni o salti tra una fase e l’altra.[12]

Leventhal e Scherer sono i sostenitori della teoria componenziale, secondo la quale le emozioni si sviluppano a partire da forme semplici e biologicamente radicate fino ad arrivare a configurazioni complesse. Distinguono tre diversi livelli di elaborazione degli eventi: sensomotorio, schematico e concettuale. Lo sviluppo delle emozioni nel bambino consiste nel passaggio lineare e sequenziale da un livello all’altro con la, riorganizzazione e l’arricchimento del significato dell’emozione. Se tra i tre livelli esiste un’integrazione funzionale nel corso dello sviluppo, sembra che i meccanismi riguardanti il sistema sensomotorio siano indipendenti rispetto agli altri due. [13]

Classificazione delle emozioni – tutte le emozioni, elenco delle emozioni

Magnifying glass icon mgx2.svg Emozioni quali sono: Sentimento § Elenco dei sentimenti, delle emozioni e degli stati d’animo (in ordine alfabetico).

Le emozioni primarie o di base, secondo una definizione di Robert Plutchik[14] sono otto, divise in quattro coppie:

Altri autori hanno tuttavia proposto una diversa suddivisione.

Secondo vari autori, dalla combinazione delle emozioni primarie derivano le altre (secondarie o complesse):

Aspetti patologici

L’alessitimia è l’incapacità o l’impossibilità di percepire, descrivere e verbalizzare le proprie emozioni o quelle altrui.

La componente patologica delle emozioni può essere trattata con interventi di psicoterapia o di counseling con metodi variabili secondo le diverse scuole di riferimento, ma anche secondo valutazione medica, con approcci farmaceutici, in particolare agendo sui neurotrasmettitori che regolano emozioni ed umore.[15]

Importanza clinica delle emozioni

Magnifying glass icon mgx2.svg Lo stesso argomento in dettaglio: Sindrome tako-tsubo.

Diversi studi in letteratura hanno dimostrato che lo stress e le emozioni negative incidono negativamente sul sistema immunitario, compromettendone l’efficienza di alcune cellule[16]. I dati più significativi sull’importanza clinica delle emozioni provengono da una vasta analisi condotta da Howard Friedman e Boothby-Kewley[17], in cui sono stati analizzati ed elaborati contemporaneamente i risultati di 101 studi più piccoli. I risultati di questa analisi hanno confermato come le emozioni legate alla sofferenza incidano negativamente sulla salute. Più nello specifico coloro che hanno sperimentato lunghi periodi di ansiatristezzapessimismo, sospettosità e ostilità hanno il doppio delle probabilità di sviluppare patologie quali artriteemicraniaasmaulcera gastrica e cardiopatie. Da questi dati si evince chiaramente che le emozioni negative rappresentano un importante fattore di rischio e di grave minaccia per la salute sebbene i meccanismi biologici dietro questa relazione non siano ancora del tutto chiari.

Note

  1. ^ Emozioni: la definizione, le componenti e le diverse tipologie, su State of Mind. URL consultato il 14 aprile 2019.
  2. ^ Cannon W.B. (1920) Bodily Changes In Pain Hunger Fear And Rage. Appleton & Co., New York.
  3. ^ Schachter S., Singer J. (1962) Cognitive, Social, and Physiological Determinants of Emotional State. Psychological Review, 69, pp.379-399.
  4. ^ Mark F.Bear, Barry W. Connors, Michael A. Pradiso (2007) Neuroscience: Exploring the brain, Third edition. Lippincott Williams & Wilkins- USA, Pag 586-587
  5. ^ Damasio A., L’errore di Cartesio. Emozione, ragione e cervello umano, Adelphi, Milano, 1995, ISBN 978-88-459-1181-1
  6. ^ Ekman P., Basic Emotions. In: T. Dalgleish and M. Power (Eds.). Handbook of Cognition and Emotion. John Wiley & Sons Ltd, Sussex, UK, 1999.
  7. ^ Psychology from the Standpoint of a Behaviorist, Philadelphia, Lippincott, 1924 (seconda edizione) pp. 219-222.Per una critica della teoria di Watson vedere, ad esempio, Renzo Canestrari, Antonio Godino, Introduzione alla psicologia generale, Milano, Bruno Mondadori, 2002, pp.165-168.
  8. ^ Coppola O., Psicologia dello sviluppo ed educazione, Napoli, Simone, 1999, pag. 163, ISBN 978-88-244-5228-1
  9. ^ Coppola O., Psicologia dello sviluppo ed educazione, Napoli, Ediz. Simone, 1999, pag. 166, ISBN 978-88-244-5228-1
  10. ^ Maria Montessori, L’autoeducazione (1970), Garzanti editore. Pp. 65-67
  11. ^ Daniel Goleman (1999), Intelligenza emotiva. RCS Libri S.p.a. Milano. Pp. 421-424, Insegnare a scuola le emozioni.
  12. ^ Grazzani Gavazzi I. Psicologia dello sviluppo emotivo (2009) Bologna, Il Mulino
  13. ^ Vianello, R. Gini, G. Lanfranchi, S. Psicologia dello Sviluppo (2015)Torino, Utet Università
  14. ^ Plutchik R., The Nature of Emotions Archiviato il 7 maggio 2009 in Internet Archive., American Scientist, July-August 2001.
  15. ^ Deakin JF., il ruolo della serotonina in casi di panico, ansia e depressione, in: int Clin Psychopharmacol. 1998 apr; 13 suppl 4: S1-5.
  16. ^ Goleman D., Intelligenza Emotiva. Che cos’è e perché può renderci felici, Bergamo, Bur Rizzoli, 2011, pag. 273-274.
  17. ^ Howard Friedman e Boothby-Kewley, The Disease-Prone Personality: A Meta-Analytic View, American Psycholigist, 42, 1987.

Bibliografia

  • Panksepp, J., Biven, L., The Archeology of Mind. Neuroevolutionary Origins of Human Emotions, New York., W. W. Norton & Company 2012. (Tr. It. Archeologia della mente. Origini neuroevolutive delle emozioni umane. Milano, Cortina, 2014.)
  • Ekman P., Friesen W. V., “Unmasking the face. A guide to recognizing emotions from facial expressions”, (Tr. It. Giù la maschera. Come riconoscere le emozioni dall’espressione del viso, Firenze, Giunti Editore, 2007)

Voci correlate

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Prima di acquistare un biglietto per una vacanza, occorre decidere il tipo di esperienza che si vuole vivere. È necessario ispirarsi ad una visione, a volte questo significa sognare, guardare oltre, decidere se si desidera viaggiare per far raccolta di fotografie o di emozioni, se stare da soli o in compagnia, e di chi. In altre parole, serve una visione ispiratrice. Anche nel cambiamento organizzativo siamo di fronte a questa scelta di fondo.

Un meta-modello, una visione ispiratrice che governa i modelli specifici di cui ci occupiamo, è il modello metabolico.

Nella nostra prospettiva, ogni soggetto (persona, team o azienda) – impegnato in un percorso di cambiamento – può essere assimilato ad una cellula. Una cellula che “respira” è viva, una cellula chiusa, imprigionata in se stessa, è morta.

Il sistema-cellula scambia informazioni o sostanze con l’ambiente esterno muta, evolve, si sforza di far entrare nutrienti, e cerca di espellere cataboliti (materiali di scarto), veleni o sostanze tossiche.

Agire sul cambiamento significa dare impulso a tali dinamiche.

Ogni sistema vivente, piccolo o grande – se desidera vivere – deve continuamente lavorare per mantenere i suoi equilibri interiori in un ambiente che cambia senza sosta. Il funzionamento descritto assomiglia molto a quello di una macchina, o di un’unità biologica, tuttavia la dinamica del cambiamento psicologico, culturale e organizzativo, non è estranea a questi processi.

Diversi approcci alla psicologia, come la Bioenergetica, riconoscono questo tipo di funzionamento:

un qualsiasi organismo, per quanto complicato, funziona sempre, nel suo insieme, come un’unica cellula. Le funzioni vitali dell’organismo quali l’espansione e la contrazione, la tensione verso l’esterno ed il ritiro in sé o all’indietro, l’assorbimento e l’emissione, sono regolate da quello che è conosciuto come principio del piacere[1].

In altre parole, il cambiamento positivo cerca di portare tendenzialmente una persona o un sistema verso uno stato di maggiore piacere e soddisfazione (“andare verso”), rifuggendo da dolore e disagio (“allontanarsi da”).

Questo prototipo di funzionamento generale ha tuttavia delle aberrazioni pratiche e apparentemente illogiche, come la persistenza volontaria in uno stato di disagio, l’assunzione di sostanze (fisiche) o pensieri (mentali) che causano danni all’organismo.

Nel capitolo sull’omeostasi esamineremo come questi fatti siano da collegare ai meccanismi di regressione verso l’abitudine, il tentativo di mantenere equilibri, anche se precari o dannosi, mosso dalla pulsione umana verso la sedentarietà o dalla difesa del carattere da attacchi esterni. Lottare contro questi antagonisti del cambiamento, tra cui la “resistenza” e la regressione, fa parte di un’analisi registica del cambiamento.

In termini metaforici, possiamo evidenziare in un sistema umano che cambia tre differenti attività prima di tutto mentali, che corrispondono ad altrettante operazioni psicologiche concrete: acquisire, consolidare, espellere.

Nel metodo delle regie il cambiamento è visto come un meccanismo nel quale è necessario far luce su (1) cosa sia bene acquisire, far entrare (2) cosa sia bene mantenere, consolidare e (3) di cosa sia invece opportuno disfarsi, abbandonare, lasciare.

Si tratta del principio di base del metabolismo, la cui sostanza vale in ogni processo di cambiamento personale o aziendale, terapeutico o formativo.

Riepilogando, le tre aree di analisi principali individuate nel “modello metabolico” sono:

 

·       Zona 1: rimuovere, abbandonare, disapprendere, lasciar andare, disfarsi di…

·       Zona 2: consolidare, mantenere, aggrapparsi a, rafforzare, ancorarsi a…

·       Zona 3: acquisire, imparare, apprendere, assimilare, far entrare…


[1] AA.VV. (2007), Bioenergetica, in Wikipedia, enciclopedia online (al 4/1/2007).

 

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Articolo tratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, FrancoAngeli editore, Milano (2007). Copyright, materiale pubblicato su concessione dell’autore www.studiotrevisani.it – utilizzabile solo previa citazione della fonte