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In il potenziale umano

Orgoglio e riconoscimento: i sistemi di Pride & Recognition per creare gruppo e spirito di squadra

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Come sentirsi parte di un team

Le strategie motivazionali vincenti puntano a valorizzare l’orgoglio di appartenenza (Pride) e il senso di riconoscimento o riconoscenza (Recognition) per il contributo che una persona apporta al team o al gruppo, o alla causa.

L’orgoglio di appartenenza (ad una nazione, ad un gruppo, ad una famiglia) alimenta le energie motivazionali attraverso diversi canali: l’in­di­viduo percepisce che il risultato sarà apprezzato da un insieme più vasto di persone. E non solo. Percepisce che il suo lavoro non si limita al fine materiale, può lasciare una traccia di sé, arriverà un riconoscimento morale o materiale per la sua azione.

Questo alimenta l’immagine di sé nel gruppo, la persona contribuisce al gruppo di cui fa parte o al suo benessere complessivo.

Il Pride (orgoglio) permette inoltre di assorbire energie da temi e simboli che caratterizzano il sistema. Il saluto alla bandiera nell’Esercito, l’inno nazionale per una squadra sportiva, sono momenti in cui l’individuo (se crede in quanto sta facendo) innesca una connessione forte con sistemi superiori e con valori sani che li caratterizzano.

Quando questi canali mancano, l’unico fattore motivazionale rimanente è una motivazione endogena, autoprodotta, che non fruisce del rinforzo dei gruppi e sistemi di appartenenza.

I sistemi motivazionali che agiscono tramite orgoglio, senso di appartenenza e riconoscimento, valgono sia nei gruppi formali, ad esempio un’a­zien­da o una pubblica amministrazione, che nei gruppi informali o sociali, quali una famiglia o un gruppo di amici.

Una casalinga che senta il proprio ruolo poco apprezzato e valorizzato, e non riceva riconoscimenti dai membri familiari, potrà unicamente far leva su energie autoctone, ma il mancato riconoscimento del contributo dato poterà prima o poi ad un calo di energie motivazionali.

Il team, l’azienda, pubblica amministrazione, direzione o leader, o la famiglia, che eroga solo sanzioni quando le cose non vanno, e non premia gli sforzi delle persone o i risultati, distrugge i meccanismi della motivazione positiva al risultato (Recognition).

Far crescere l’attenzione verso questo tema è già un risultato in sè. Nelle organizzazioni serie, si possono compiere anche progetti strutturati. Ad esempio, indagare con tecniche quali il differenziale semantico e altri metodi, il profilo di immagine interna percepita dai membri dell’organizzazione, per valutare quando si discosta da una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi (Pride). Capire queste percezioni permette di poter intervenire con azioni di comunicazione interna, informazione e motivazione del personale, o sviluppo organizzativo.

Principio 16 – Pride & Recognition

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo non percepisce un forte senso di adesione ad un gruppo, non dispone di orgoglio di appartenenza (Pride); specularmente, le energie mentali diminuiscono quando il gruppo non attiva nessuna azione efficace per far sentire un individuo suo membro importante, aumentarne l’orgoglio di appartenenza, la stima, l’onore della partecipazione, la gratificazione al contributo, lo status nel gruppo;
  • i gruppi di appartenenza non offrono ricompensa morale e gratificazione, banalizzano il valore dell’appartenenza (mancanza di una strategia di Pride nell’organizzazione);
  • l’individuo non ha fatto propria la mission aziendale o del team, non è in sintonia con gli scopi, o non sente un compito o missione come proprio, non crede e non prova orgoglio verso l’utilità del proprio operato o del valore del gruppo;
  • l’immagine del gruppo di cui fa parte (identità di gruppo percepita) è negativa, ed egli non vi si associa volentieri;
  • il profilo di immagine interna percepito dai membri dell’organizzazione si discosta da quello di una organizzazione per la quale valga la pena di battersi e impegnarsi;
  • il gruppo o la direzione non premiano l’individuo per i risultati o per lo sforzo, sono assenti sistemi di riconoscimento (materiale o immateriale) e soprattutto forme significative di gratificazione morale (Recognition).

Le energie mentali aumentano quando:

  • un fine, causa, ideale o progetto può essere condiviso con altri che vi credono;
  • l’individuo percepisce un forte orgoglio di appartenenza a gruppi che considera positivi;
  • i gruppi sviluppano una strategia di Pride (orgoglio) verso i propri membri, con azioni di gratificazione e riconoscimento per l’appartenenza stessa e la partecipazione alle attività del gruppo;
  • esiste un senso di unità tra l’individuo e la missione del gruppo di cui fa parte.

Chiunque desideri produrre performance e sviluppare il proprio potenziale deve intraprendere una ricerca, spesso laboriosa, per trovare individui, amici, gruppi di persone, centri di ricerca, gruppi d’incontro, club, gruppi di lavoro, associazioni o altre istituzioni, con cui poter condividere un’esplorazione e un cammino, sia essa anche solo una passione comune come il ballo o lo sport, o qualcosa di più intellettuale o culturale.

E soprattutto, i leader di questi gruppi devono far si che esserne parte sia qualcosa di speciale, di arricchente, e dia nutrimento umano, gratificazione e senso di appartenenza.

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In il potenziale umano

Il gruppo e i flussi di energie, modello E-Group

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Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano

Il supporto relazionale come forma di carica energetica

Non abbiamo tanto bisogno dell’aiuto degli amici, quanto della certezza del loro aiuto.

Epicuro, Esortazioni

Il supporto relazionale è una delle forme più elevate di carica energetica. Allo stesso tempo, il logorio relazionale di chi vive in rapporti intossicati che non funzionano è una delle forme più subdole, deleterie e distruttive di suicidio. Una bomba uccide subito. Il logorio relazionale, che può andare dall’indifferenza sino ai climi umani intossicati e alle violenze psicologiche, consuma lentamente e corrode da dentro.

Il supporto relazionale viene dall’amicizia sincera, dall’incoraggiamento nelle possibilità, dal condividere un obiettivo personale e dare stima alla persona, aiutarlo a perseguire un obiettivo o un sogno.

Poter comunicare e condividere in profondità è una nuova forma di ricchezza. Una ricchezza vera, intangibile e indispensabile come l’ossigeno.

L’appoggio morale è una forma di supporto relazionale importante, che può elevare enormemente le energie individuali. Sapere che uno sforzo è supportato dalla propria famiglia, o dai propri amici e conoscenti intimi, o dalla società o gruppo di appartenenza, dà forza e coraggio.

I gruppi possono fornire enorme energia, e per questo tra i compiti di un leader vi è anche quello di attivare dinamiche di comunicazione interna al gruppo tali da elevare il supporto che il gruppo dà all’individuo stesso.

Lo sport, soprattutto gli sport estremi e pericolosi, ci offrono continuamente spunti fondamentali per capire alcune dinamiche del rapporto complicato tra energie personali e gruppo.

Esistono sport di combattimento estremo, come il Valetudo brasiliano (dove tutto o quasi è ammesso), o la Chute Boxe (misto tra arti marziali e lotta), e altre discipline da ring, dove viene veramente da chiedersi “perché” una persona debba rischiare la vita, e cosa alimenti le energie spirituali e mentali che permettono all’atleta di sopportare il dolore, i colpi, la preparazione ai combattimenti, e i combattimenti stessi, in condizioni così estreme.

Osserviamo questa testimonianza tra due diverse realtà di clima e ambiente umano:

Realtà A

“Uno per tutti, tutti per uno”, la massima dei moschettieri potrebbe ugualmente essere quella della Chute Boxe. Tra i principi inculcati ai combattenti, quelli che li legano tra loro, come l’amicizia, lo spirito di unità e ancora la condivisione, sono largamente presenti nella preparazione psicologica e influiscono largamente sulla motivazione e quindi sui risultati.

Un membro della Chute Boxe che vince, non vince solamente per se stesso ma per tutta la squadra. Ha quindi una motivazione supplementare, fare onore al lavoro di tutto un gruppo, e tutto il gruppo è dietro di lui.

Vi è uno scambio permanente tra i combattenti del team, prima, durante e dopo gli allenamenti. Si parla, ci si aiuta, si comunica e si vince, insieme. Strana somiglianza con l’allenamento dei mitici guerrieri spartani…[1].

La sintesi di questo pensiero viene esposta direttamente dal caposcuola della Chute Boxe, in una frase sintetica ma estremamente evocativa:

Quando uno dei miei combattenti sale sul ring noi ci siamo tutti[2].

Un combattente affiliato alla scuola porta con se durante il combattimento tutto il senso di appartenenza, l’orgoglio del team, e i suo incoraggiamento fisico, morale, spirituale.

Al contrario, una intervista diretta con un altro combattente di sport estremi di combattimento, la Thay Boxe (il quale desidera rimanere nell’ano­nimato per sfogarsi più liberamente) ci mostra quanto un clima di scarso supporto possa distruggere il morale e le energie:

Realtà B

Dopo aver vinto il campionato italiano, arrivo in palestra, entro, e la gente continua ad allenarsi, entro e non mi guardano neanche… non dico che avrei voluto lo champagne, ma sembrava proprio che non gliene fregasse un cazzo a nessuno. Mi sono fatto un culo bestiale, mi sono allenato anche da solo, alcune sere non c’era neanche nessuno ad allenarmi. La prossima gara sarebbe in Svizzera, per l’Europeo, forse mi tocca di andarci da solo, o al massimo con xxx (nome del trainer). Se qui non gliene frega un cazzo a nessuno, cosa mi sbatto a fare?[3].

In questa intervista, non tagliata, notiamo rabbia ed una evidente lacuna nel supporto relazionale che la persona sente di ricevere. Manca l’apporto morale del gruppo al singolo, e questo produce il fatto di sentirsi da solo, di sentirsi abbandonato, di non vedere riconoscimento per gli sforzi, non sentire un gruppo alle spalle, e – infine – sentirsi solo.

In questa condizione, i drivers interiori devono essere di una forza enorme per poter sopperire alla mancanza di energie morali e di supporto del gruppo.

Siamo tutti umani. I drivers interiori e la capacità di automotivazione totale, di tale portata da fare sopportare fatiche psicofisiche intense e impegni psicologici oltremodo estremi, senza supporto morale altrui, sono rarissimi. Pretendere che le persone lottino nella vita senza supporto non è corretto, ed è persino ingiusto, poiché l’essere umano ha bisogno di affetto e condivisione. Vivere senza questo nutrimento è come mangiare in una dieta povera di vitamine: dura poco, e ci si ammala.

Spesso l’integrazione tra drivers interiori e energie del gruppo è fondamentale per creare le condizioni del risultato.

L’energia “buona” del gruppo non si manifesta solo durante attività sportive o manageriali, nel “durante” della performance, ma deve accompagnare tutto il percorso dell’individuo, dell’at­leta o del manager, come un flusso costante di acqua sotterranea che alimenti un campo esposto al sole cocente, una “falda” di energia nella quale le radici dell’indi­viduo trovano nutrimento costante.

Il contrario equivale a chiedere ad una pianta di crescere tanto, senza radici, senza acqua, senza terreno sul quale poggiare.

[1]AA.VV. (2004), La Chute Boxe sarà più dura, reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre 2004, p. 44.

[2] Ibidem.

[3] Intervista diretta ad un Campione Italiano di Thay Boxe Professionisti (anonimo per richiesta diretta dell’intervistato).

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Strumenti strategici per la vendita complessa

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© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Il modello del comportamento pianificato

Il comportamento (acquistare o meno, fare o meno una scelta) è governato – secondo la Teoria del Comportamento Pianificato – da 3 grandi forze:

  1. le credenze dell’individuo,
  2. le aspettative dei gruppi di riferimento,
  3. la sensazione dell’individuo rispetto al poter controllare gli esiti delle sue scelte.[1]

L’atteggiamento verso il prodotto o verso la scelta risulta dalla somma delle diverse credenze che la persona possiede. Queste possono essere tutte negative (avremo quindi un atteggiamento negativo), tutte positive (con esito di una valutazione positiva) o in parte positive e in parte negative (avremo quindi uno stato di dissonanza nel cliente).

Ma non solo. Ogni volta che siamo a decidere se fare o non fare, o cosa scegliere, scatta il meccanismo del “cosa ne penseranno gli altri che sono importanti per me” (la famiglia, gli amici della palestra, gli amici del bar, colleghi di lavoro, o qualsiasi altro gruppo importante per il soggetto).

Il Perceived Behavioral Control viene determinato da due fattori: 

  1. Control Beliefs: quanto vengono visti difficili i comportamenti (risorse necessarie, skills, barriere ambientali), in termini di attuazione pratica (es: penso che giocare a poker sia bello ma difficilissimo);
  2. Perceived Power: la percezione del grado di successo, le capacità che l’individuo sente di avere, sull’attuazione del comportamento (es: penso di poter imparare a giocare a poker se mi impegno a fondo).

La teoria prevede che anche un compito difficile può essere tentato, se la percezione di potercela fare è alta (del tipo “potrei persino lanciarmi da un grattacielo, se penso di aver gli strumenti per atterrare bene”). 

Viceversa, anche azioni semplici non verranno attuate, se l’individuo percepisce barriere tali (interne o esterne) che lo possano bloccare (Es: “non ce la farò mai a parlare a quella persona, sono troppo timido”).

Queste percezioni partono dall’esperienza passata, da un analisi del proprio stato attuale, e dall’anticipazione di circostanze future (credenze sul futuro).

Uno dei contributi importanti fornito dalla T.C.P. consiste nel far emergere l’importanza delle credenze del soggetto come principali determinanti del suo comportamento: credenze soggettive, e non realtà oggettive. 

Le credenze, come tali, possono essere anche profondamente errate, dovute a disinformazione, o scarsa conoscenza di stati reali, situazioni oggettive e dati di fatto.

Nel modello osserviamo infatti che: 

  • sono le credenze sugli esiti dei comportamenti a creare l’atteggiamento verso l’intraprendere o meno un’azione (non le prove reali sugli esiti dimostrabili del comportamento);
  • sono le credenze su come gli altri reagiranno, a creare la percezione di doversi adattare alle aspettative altrui (non la conoscenza reale di come gli altri reagiranno, ma una pura ipotesi anticipativa di tale reazione);
  • sono le credenze del soggetto rispetto a ciò che egli può o riesce a fare, e non le sue reali capacità, a limitare il campo del fattibile.

Le credenze comportamentali : Behavioral Beliefs:

Le credenze comportamentali collegano il comportamento target ai suoi esiti previsti.

  • Una credenza comportamentale è la probabilità percepita che il comportamento target produca un certo risultato (outcome), un risultato che potrà essere positivo o negativo.
  • La somma delle credenze possedute dall’individuo forma l’atteggiamento verso il comportamento.

Poniamo il caso di un consumatore di fronte alla scelta di acquistare cerchi in lega leggera per la propria auto. Una delle pulsioni verso l’acquisto nasce dalla credenza che il cerchio in lega sia più leggero e riduca gli spazi di frenata dell’auto. Se questo risultato (outcome) è valutato molto positivamente (il cliente è molto sensibile al discorso “sicurezza”), la credenza inciderà positivamente sulla propensione specifica all’acquisto.

La propensione d’acquisto tuttavia è influenza da tutto l’insieme di credenze del cliente. Se una credenza ulteriore è che i cerchi in lega possano arrugginire facilmente, prima dei cerchi tradizionali (un outcome negativo), avremo una fonte di credenze che riduce la propensione all’acquisto. 

La scelta si farà più difficile in quanto due credenze diverse, dai risultati attesi opposti (uno positivo, l’altro negativo), sono in conflitto, creando dissonanza cognitiva nel cliente.

Compito di chi vende o agisce nel marketing è quindi scoprire:

  • quante e quali sono le credenze “attive” nel soggetto;
  • quante e quali sono positive, negative, e con che intensità;
  • come le credenze si rapportano tra loro (decostruzione della mappa mentale delle credenze o belief-system);
  • quali credenze sono tra di loro in antitesi, creando dissonanza palese o latente;
  • quali credenze possono essere create per modificare lo stato attuale;
  • su quali credenze è più agevole agire per modificarne la direzione o intensità;
  • quali sono determinate da valutazioni d’esperienza personale, e quali sono basate su fonti non validate.

Le credenze normative : Normative Beliefs

Le credenze normative si riferiscono alle aspettative comportamentali percepite nei referenti importanti per l’individuo (persone o gruppi), quali la moglie o marito, famiglia, amici, colleghi, collaboratori o capi, clienti, partner, concorrenti o fornitori e altri che assumono funzione di referenti in relazione al ruolo ricoperto e al comportamento in esame.

Le credenze normative (ciò che pensiamo gli altri vorrebbero noi facessimo o non facessimo), in combinazione con le motivazione ad adattarsi alle aspettative altrui, formano la “norma soggettiva”.

In termini psicanalitici, dobbiamo ricordare che il modello TCP non include solo soggetti importanti “viventi, ma anche persone del proprio passato, o miti, o personaggi religiosi di riferimento (es, cosa farebbe Gesù se fosse al posto mio di fronte a questa scelta?) 

Le persone influenti possono anche non essere presenti, ma fungono comunque da “altri soggetti di riferimento”. Gli “altri latenti” o “referenti latenti” sono soggetti cui l’individuo guarda mentalmente per capire se questi sarebbero contenti o meno dell’azione che sta per intraprendere.

Quando sto per fare qualcosa di importante penso sempre se mia nonna avrebbe voluto o no, lei si che sapeva come si stava al mondo…. era una persona eccezionale. Mi ha cresciuto lei.

Gli “altri rilevanti reali” sono invece soggetti presenti fisicamente nella vita del soggetto, soggetti con i quali ha realmente a che fare. Questi soggetti sono spesso multipli, nel senso che in molte scelte l’individuo deve render conto a numerose persone e gruppi Es: scegliere un abito ha un’influenza sia sulla famiglia che sul gruppo di persone con cui si lavora. Le loro “opinioni latenti” sulla bontà dell’acquisto agiscono in background sulla scelta.

Anche in questo caso dobbiamo notare che si tratta comunque di credenze: un cliente potrebbe rifiutare un acquisto gradito, nell’ipotesi che la mogli abbia una reazione negativa.

Questo rappresenta un problema dal momento in cui non si tratta di certezze ma di credenze, e come tali suscettibili di errore e percezioni distorte della realtà.

In termini di vendita, il lavoro sulla norma soggettiva richiede al venditore la capacità di modificare la percezione del rapporto individuo-gruppi, in due direzioni:

  • direzione A: emancipando l’individuo dalla pressione percepita dei gruppi, o,
  • direzione B: facilitando l’acquirente a vendere egli stesso l’idea della soluzione ai propri gruppi di riferimento, fornendogli argomentazioni adeguate.

Bisogna, in altre parole, ridurre le pressioni sociali percepite verso il non-acquisto ed eliminare la fonte di obiezione normativa, che recita nella mente del soggetto il mantra “quelli che contano per me non vorrebbero questo acquisto, o se lo facessi ne verrei in qualche modo punito”.

Questi casi si inseriscono all’interno dell’ampia gamma delle riflessioni guidate indirizzanti, tecnica specifica del metodo ALM.

Le credenze sulle proprie capacità di controllo della situazione : Control Beliefs

Le credenze sul controllo degli eventi e sulle proprie capacità di azione sono al centro dell’intenzione di fare o no fare, agire o non agire, acquistare o non acquistare. 

“Sarò in grado di far digerire questo acquisto a mia moglie?” può chiedersi un marito. 

 “Ho il controllo della situazione?” “Ce la posso fare?” sono altre domande inerenti le credenze sul controllo.

Il controllo comportamentale percepito si riferisce alla riflessione del soggetto rispetto alla sua abilità di “tenere a bada” gli esiti di una scelta[2].

Le credenze sul controllo hanno a che fare con le presenza percepita di fattori che possono facilitare o impedire la prestazione o comportamento. 

Poniamo il caso di un manager che debba affrontare un discorso in pubblico: se anticipa tra gli uditori la presenza di elementi ostili, ma si ritiene in grado di dominarli, andrà tranquillamente verso la prestazione. Se non ritiene di avere le energie sufficienti per farlo, cercherà di evitare la situazione. 

Il problema dei control beliefs non dipende solo dalla forza delle sfide esterne, ma anche e soprattutto dalla capacità interna che l’individuo sente di possedere, in relazione alle sfide (stato bio-energetico e psico-energetico dell’organismo)[3].

Anche sfide banali possono apparire gigantesche se i control beliefs sono negativi. Al contrario, il soggetto che sente di possedere grado elevato di autostima, sicurezza di sé, autocontrollo, e livelli energetici elevati, percepirà le condizioni per realizzare una buona prestazione, sia essa comunicativa, o in qualsiasi altro contesto comportamentale.

Relativamente all’acquisto, il cliente basa le sue credenze di controllo sulla base di passate esperienze, e giungere alla conclusione che “sì, sono in grado di gestire questa situazione, quindi procedo verso l’acquisto”, oppure “no, non ce la posso fare, è troppo difficile per me far passare la cosa, non sono in grado, non ce la faccio”, e quindi non procedere all’acquisto.

Le credenze sul controllo sono assolutamente diverse dal reale controllo che l’individuo possiede. Il controllo comportamentale reale si riferisce alle reali abilità, capacità e strumenti e altri prerequisiti posseduti, necessari per produrre un certo risultato o azione. Il controllo percepito si basa invece sulle credenze, su ipotesi, e non su una verifica svolta nella realtà.

Nella negoziazione, i meccanismi sono gli stessi. Solo che al posto del prodotto la controparte analizzerà la proposta o soluzione (o le diverse proposte).

Per esempio, se due parti in guerra stanno trattando un armistizio, la proposta dello stesso verrà analizzata dalla controparte in:

  • termini di atteggiamenti (cosa rappresenta per me un armistizio, una resa o un successo?),
  • termini di aspettative altrui (i generali, i politici e la popolazione si aspettano un armistizio o saranno contrari?),
  • controllo situazionale (sarò in grado di farlo rispettare o mi aspetto che anche firmando vi siano fazioni che non lo rispetteranno?).

Tutti questi elementi possono essere oggetto di analisi e di negoziazione.

La capacità di vendere “sicurezza”

La Teoria del Comportamento Pianificato è in grado di spiegare numerose scelte del consumatore. I campi di applicazione di questo modello comportamentale sono vasti, e spaziano dal marketing finanziario al marketing turistico, dai comportamenti di consumo individuale agli acquisti aziendali. Ad esempio, nel marketing sportivo diverse ricerche evidenziano che la scelta di uno sport si basa spesso su percezioni errate di ciò che si è o meno in grado di fare.

La credenza “non ce la posso fare” caratterizza anche gli aspetti finanziari di molti acquisti.

Tra le cause che possono (1) bloccare o (2) fornire un “lasciapassare” all’acquisto, si inserisce un importante elemento del control belief: la percezione di poter finanziare l’investimento, di essere o non essere economicamente all’altezza della spesa. 

Esistono infatti acquisti o investimenti aziendali che (a) sono personalmente ritenuti utili (= atteggiamento positivo), (b) non trovano barriere all’acquisto da parte dei gruppi di riferimento (= lasciapassare normativo), ma (c) sono percepite come troppo onerose in relazione alle disponibilità personali o aziendali (= blocco sul senso di controllo dell’investimento).

Nel metodo ALM è necessario porre attenzione sia ai dati oggettivi (es: il fatturato aziendale, la disponibilità economica misurabile) che al sistema di credenze dell’individuo. 

I blocchi d’acquisto non partono solo da reali condizioni finanziarie o da vera indisponibilità ma anche da barriere mentali.

La percezione di non poter finanziare un investimento deriva spesso, nella nostra esperienza, da una errata allocazione dei budget mentali: casi in cui le risorse finanziarie esistono, ma sono mal distribuite. Si investono denari in aspetti aziendali irrilevanti e non dove conta.

In questi casi alcuni budget di spesa improduttivi sono sovrafinanziati, mentre nuove possibilità di investimento, più produttive, non hanno ancora trovato “canali mentali” aperti nel cliente[5]. 

Il caso tipico è dato dalla carenza di budget per la formazione. La formazione aziendale, se ben condotta, produce in realtà un ROI (Return on Investment) molto elevato, rispetto a spese in investimenti materiali che rimangono spesso inutilizzati. 

Il venditore consulenziale dovrà quindi sapersi muovere su diversi fronti:

  • Aiutare il cliente a dirottare budget mentali da spese improduttive a nuove forme di investimento più produttivo. Il lavoro sui budget mentali implica un processo consulenziale e pedagogico sul modo di gestire le risorse del cliente, un’attività di che richiede grande professionalità.
  • Saper gestire la dilazione nel tempo dell’investimento (es: rateizzazione).
  • Saper suggerire soluzioni di finanziamento dell’investimento tramite fonti diverse (da fonti pubbliche, quali i finanziamenti agevolati, a fonti private di credito).
  • Saper creare messaggi e comunicazione centrata sul ritorno dell’investimento (creare credenze positive su come l’investimento metterà il soggetto in grado di produrre più utile e fatturato, e quindi di ripagare abbondantemente la spesa). 

Il supporto professionale del venditore/consulente consiste quindi nel creare maggiore percezione di controllo sulla finanziabilità, sulla fattibilità e ritorno dell’investimento (messaggio: “anche tu puoi farlo”, e “si ripagherà abbondantemente”) e anche nel dirottare risorse da budget improduttivi ad altri budget (consulenza sui budget mentali).

Il consulente d’acquisto che agisce sui control beliefs si trova quindi ad agire non solo come consulente “di risultato” (cosa otterrai dall’investimento) ma anche come consulente sul metodo di finanziamento, là dove esistono barriere mentali dovute a credenze errate da parte del cliente sul fatto che l’investimento non sia alla sua portata o non finanziabile.

Il consulente che intende agire sui control beliefs deve creare una relazione di aiuto nei riguardi del cliente, relativa al come implementare la soluzione. Questo significa accompagnare il cliente nel processo di cambiamento. 

Ad esempio, una soluzione informatica costosa, ma gradita e produttiva, può trovare barriere dovute ai control beliefs quando il cliente pensa di non essere in grado di gestire la transizione al nuovo sistema informatico (difficoltà di migrazione). 

Il consulente che offra un servizio di formazione, accompagnamento, tutoraggio e coaching nella transizione/migrazione al nuovo sistema informatico rimuoverà in questo modo diverse barriere legate alla percezione “non ce la posso fare”, che caratterizza i control beliefs negativi. 

Questo significa vendere qualcosa di ben superiore al prodotto/servizio: la capacità di “vendere sicurezza”.

[1] Vedi Ajzen, Icek (1991). The theory of planned behavior. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211.

[2] Performare (to perform) è il verbo utilizzato dagli autori della TPB, e questo esprime il senso più profondo della sensazione di capacità nel fornire una prestazione.

[3] Fonte: Ricerche dell’autore (in corso) sulle relazioni tra sistemi energetici e prestazioni comunicative, metodo HPM. Per ottenere informazioni sullo stato di avanzamento e prossime pubblicazioni inerenti il tema, visitare www.studiotrevisani.it

[4] Per un approfondimento sulle teorie dei budget mentali, vedi capitolo 8 (“Budget Mentali e psicologia economica”) nel volume di Trevisani, Daniele (2001), Psicologia di Marketing e Comunicazione. Milano, FrancoAngeli,

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Motivare significa saper “risvegliare” il desiderio di ciascuno all’interno del tuo Team
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Motivare significa saper “risvegliare” il desiderio di ciascuno all’interno del Team

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Articolo a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

Motivare un individuo o un gruppo di lavoro in ambito professionale può rivelarsi un’impresa difficile. 

Risvegliare quel desiderio a contribuire, a devolvere le migliori intenzioni e energie ad ogni singola prestazione, è come partire per un lungo viaggio che attraversa la storia individuale e la personalità di ciascun collaboratore. 

Per essere produttivi è necessario stare bene con sé stessi. Ogni responsabile dovrà fare in modo che i propri collaboratori si sentano a proprio agio nel contesto in cui si trovano ad operare, sia a livello personale che professionale.

Come riuscire a trovare le chiavi di successo che possano far sentire ogni singolo collaboratore parte di qualcosa di speciale, di arricchente che doni gratificazione, stimolo e senso di appartenenza?

Il Modello 4Colors® è un valido supporto in quanto permette di decodificare 4 Personalità-Colore che corrispondono a specifiche tipologie di comportamento, stile di pensiero e processo decisionale, e riconoscere ciò che è davvero importante per ogni componente del Team.

Collaboratore Rosso: [1]

  • È concentrato sui risultati e estroverso; cerca sempre di distinguersi dal gruppo. 
  • È come una forza motrice che traina gli altri membri che tendono a seguirlo. 
  • Orientato all’azione, è anche veloce agli occhi di coloro che preferiscono pensare a fondo prima di agire. 
  • Reattivo, ha difficoltà a tollerare che gli altri non vadano alla sua velocità. 
  • Può essere molto critico nei confronti degli altri rossi della squadra con cui è in competizione, così come delle decisioni prese dal suo capo, dal quale si aspetta una competenza estrema e un modello da seguire. 
  • A seconda della situazione, può diventare un leader positivo o un leader negativo. Gioca il ruolo di “capitano”, il capitano della squadra o del progetto. 

Fattori chiave: dominare – combattere – sfidare – superare sé stessi.

Motivare significa saper “risvegliare” il desiderio di ciascuno all’interno del tuo Team

Collaboratore Giallo: 

  • È concentrato sulle relazioni ed estroverso; il giallo è quello con la più naturale propensione a comunicare e a interagire in quanto ha “bisogno degli altri”. 
  • Un giallo in una squadra è come il tuorlo in una maionese! Porterà il suo dinamismo, il suo entusiasmo, il suo calore, il suo umorismo, il suo senso del compromesso per mantenere attive le connessioni con tutti gli altri.
  • Ha un enorme bisogno di riconoscimento e ama essere visto nella sua “unicità” e “preziosità”.
  • Lavora bene solo in un’atmosfera piacevole che tende a far dimenticare l’orientamento ai risultati. 
  • Per lui è difficile non poter piacere a tutti, soprattutto ai blu che sono infastiditi dalla sua estroversione e dalla sua energia esuberante. 
  • Svolge il ruolo di colui che sforna idee originali, stimoli innovativi e creatività.

Fattori chiave: influenzare – creare – giocare – lavorare con piacere.

Collaboratore Verde:

  • È orientato alle relazioni ma introverso, mostra grande capacità di ascolto, empatia e rispetto per gli altri.
  • È riconosciuto come un membro flessibile con cui è facile cooperare. 
  • È disposto ad accettare le decisioni degli altri pur di evitare conflitti. 
  • Messo in una situazione di stress, come in un contestoi di cambiamento, può sviluppare una sorta di “immobilismo” caratterizzata da una lentezza estrema che irriterà i rossi. 
  • È il guardiano della coerenza e della perseveranza e tende a costruire relazioni profonde, durature e fedeli.

Fattori chiave: essere utile agli altri – portare stabilità e coerenza al gruppo – prendersi cura delle persone.

Motivare significa saper “risvegliare” il desiderio di ciascuno all’interno del tuo Team

Collaboratore Blu:

  • È orientato al compito e introverso; è il meno compatibile per natura a lavorare in gruppo in quanto preferisce lavorare da solo (possibilmente con la porta chiusa).
  • Il suo essere riflessivo e metodico, aiuta ad analizzare in profondità ogni compito infondendo calma e sicurezza al gruppo. 
  • È prezioso per perseguire compiti complessi a lungo termine ai i quali riserverà sempre lo stesso livello di cura e impegno.
  • Il suo senso del rigore gli impedisce di lavorare e divertirsi allo stesso tempo. 
  • La sua mancanza di leggerezza e la sua eccessiva rigidità possono generare conflitti con i gialli. 
  • I rossi lo criticheranno per essere troppo perfezionista, troppo lento e poco assertivo. 
  • È colui che raccoglie tutte le informazioni necessarie prima di iniziare qualsiasi compito e verifica con estrema pignoleria le criticità di ogni progetto.

Fattori chiave: perseguire alti standard di qualità – sicurezza – analisi delle criticità – pianificazione e metodo – cura del dettaglio.

Salvaguardare I fattori chiave di ogni Personalità-Colore significa lavorare per alimentare le energie motivazionali di tutto il Team. 

Ogni volta che ogni singolo collaboratore si sentirà accettato, apprezzato e vedrà riconosciuta l’unicità del suo contributo al gruppo, sarà stimolato a contribuire al team stesso di cui fa parte o al suo benessere complessivo.

Se vuoi approfondire il Modello 4Colors® trovi un’altro articolo qui: Il Processo creativo a colori – Approcci alla creatività e al Problem solving nei Team



[1] Manager avec les couleurs; Forger son propre style. Motiver chaque collaborateur. Maitriser les situations de management – B. Boussuat, P. David, J.M. Lagache – Dunod, Paris 2008.

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

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Lo stile manageriale a colori
In 4 Colors crescita personale Cristina Turconi Facilitazione lavoro di gruppo formazione aziendale sviluppo del potenziale umano

Lo stile manageriale a colori

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Progetto a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

Il tuo stile manageriale è funzionale al tuo business?

Ingaggiare le persone e portarle ad esprimere il loro massimo potenziale e contributo in ciò che fanno, è una delle sfide più importanti che ogni Manager si trova a dover affrontare. Per essere efficace serve sviluppare la capacità di “compito”, quale orientamento ai risultati e al fare, e la capacità di “relazione”, quale capacità di interazione orientata alle persone. 

Il Metodo 4Colors®, basato sullo studio delle tipologie umane di Carl G. Jung e sulle successive rielaborazioni da parte di Isabel Briggs Myers, sulle osservazioni di Ippocrate integrate infine con le ultime ricerche delle neuroscienze, distingue quattro tipi di energie colore che sono, in proporzione differenti dentro ogni essere umano, e ne influenzano anche lo stile manageriale.

Lo stile manageriale a colori

Energia Rossa:

Il Rosso ha come qualità la sua energia, la sua capacità di decidere rapidamente, il fatto di essere diretto, concreto e operativo, di amare il comando, di ottimizzare e di agire. Non ha paura di fallire. Può rialzarsi con la stessa rapidità e frequenza con cui è caduto. Si dice che sia un combattente. Sa cosa vuole e raggiunge i suoi obiettivi. Gli piace correre dei rischi che lo fanno sentire vivo. 

Appare pratico e determinato. Ha una grande autorevolezza e si afferma ovunque come leader, aspettandosi che gli altri riconoscano e accettino questa sua autorità. È una persona che ama le sfide, senza le quali si annoia facilmente. Se non ci sono problemi che lo mettano in sfida, se li crea da solo per poterli risolvere e superare. La routine è il suo peggior nemico. Giudica i suoi collaboratori e colleghi, come giudica sé stesso, in base ai risultati. Efficienza è una delle sue parole preferite. Disdegna il consenso e ama il confronto e il conflitto.

La pazienza non è il suo forte, né l’ascolto. Non sopporta le lunghe riunioni dove non si prendono decisioni o non si stabiliscono piani d’azione. “Volere è potere” e “Il fine giustifica i mezzi” sono due proverbi che lo caratterizzano. 

Lo stile manageriale a colori

Energia Verde:

Il Verde è l’opposto del Rosso; ha le grandi qualità della pazienza e della calma e ha una grande considerazione per gli altri. Lavora senza problemi, senza correre grandi rischi. Si prende il tempo necessario per maturare scelte e linee di azione. Avanza con metodo e prudenza, il che lo rende affidabile. La prima impressione che dà è che sia riservato, ma amabile e socievole. Sono la sensibilità e l’empatia che lo caratterizzano. Il suo bisogno di armonia lo porta a cercare costantemente il consenso o il compromesso. Non si arrabbia facilmente. È calmo, stabile, leale, e fedele. La fiducia è una delle sue parole preferite. È attento a scegliere una strada sicura, senza sorprese e senza rischi. 

A volte ha difficoltà a dare delle priorità perché dà la stessa importanza a tutto. I cambiamenti rapidi e bruschi possono avere un effetto paralizzante su di lui. Preferisce una qualche forma di routine che lo faccia sentire sicuro. Non gli piace la pressione. Il suo lato vulnerabile risiede nel processo decisionale, perché odia i conflitti che potrebbero nascere da esso, così come il cambiamento, l’imprevisto, tutto ciò che minaccia la sua stabilità. 

 “Meglio un uovo oggi che una gallina domani” e “Non tutte le verità sono buone da dire” sono due proverbi che lo caratterizzano.

Lo stile manageriale a colori

Energia gialla:

Il Giallo ha come qualità la grande abilità del saper comunicare, l’entusiasmo, il carisma, la sua originalità, il fatto di saper alleggerire un’atmosfera pesante, di amare la vita e di instillare negli altri il desiderio, la visione e la voglia di realizzare grandi cose. Gli piacciono le feste e la compagnia. È una persona molto socievole. Attira simpatie grazie al suo carattere allegro e al suo entusiasmo che sa trasmettere agli altri. Gli piace stare sotto i riflettori e ha bisogno di molti riconoscimenti esterni. 

È infastidito dalle persone pessimiste. Infatti, in ogni occasione, ha sempre una storia divertente da raccontare per ricordare che la vita è meravigliosa. Il suo lavoro è spesso originale e privo di dettagli. Ha piena fiducia nella sua capacità di cavarsela in ogni situazione e di saper improvvisare. Ciò che non cambia lo annoia molto rapidamente. Odia la routine e lo status quo. Non chiedetegli di essere puntuale perché ha un senso sfocato del tempo. 

Il suo lato vulnerabile può riguardare l’essere approssimativo e superficiale, l’eccessivo ottimismo, l’invadenza e il fatto che si interessa agli altri solo in funzione di sé stesso. “Da novello tutto è bello” e “Ridere è il mestiere di un uomo” sono i due proverbi che lo caratterizzano. 

Lo stile manageriale a colori

Energia blu:

Il Blu, è l’opposto del Giallo, ha le qualità del rigore, della prospettiva, la serietà e la capacità di analisi. È ordinato e coltiva questo ordine anche intellettualmente.

Va a fondo delle cose ed è incredibilmente preciso. Approccia ogni questione in modo razionale, strutturato  e metodico e ha bisogno di tempo per farlo. Dei quattro colori, lui è di gran lunga il più logico. Prende decisioni solo dopo aver raccolto tutte le informazioni di cui ha bisogno, e a volte si impantana nella raccolta dei dati. 

È esigente in materia di qualità, e un perfezionista in tutto ciò che si appresta a fare. Ha difficoltà ad accettare le critiche al suo lavoro. Apprezza un ambiente stabile e strutturato con ruoli e mansioni chiare. Non gli piacciono i cambiamenti improvvisi nel suo campo di attività e, in generale, tutto ciò che non è pianificato e programmato in anticipo.

Il suo lato vulnerabile riguarda la sua difficoltà nel confrontarsi con gli altri, il suo conformismo, la sua razionalità che rifugge come la peste tutto ciò che è emotivo e soggettivo. “Due opinioni sono meglio di una” e “Niente è meno certo dell’incerto” sono due frasi che lo caratterizzano.

Lo stile manageriale a colori

I punti di forza di ogni energia colore possono trasformarsi in punti di debolezza e minare l’efficacia del proprio stile manageriale:

Il ROSSO è autorevole e indipendente. La sua efficacia può quindi soffrire dell’indifferenza degli altri e dell’incapacità di coinvolgerli. La sua innata capacità di concentrarsi sui suoi obiettivi e la sua abitudine di basarsi sull’esperienza personale può portare questa energia colore ad avere un focus ristretto. Questo può implicare una difficoltà ad anticipare i problemi e a considerare le possibili alternative. Il desiderio di concludere e risparmiare tempo facendo le cose da solo, può portare il Rosso ad essere incapace di includere o sviluppare i potenziali contributi degli altri. 

Il Rosso può aumentare la sua efficacia imparando che il raggiungimento di obiettivi organizzativi richiede lavoro di squadra e cooperazione. Deve anche imparare che spendendo del tempo per informare, richiedere e ottenere il sostegno degli altri, può aumentare notevolmente il suo rendimento complessivo e la qualità del suo lavoro.

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Orientato all’azione -> Impulsivo -> Ascoltare e raccogliere informazioni Autonomo/Indipendente -> Indifferente -> Informare e coinvolge gli altri Autorevole -> Autoritario e dispotico -> Ottenere il sostegno dagli altri
Focalizzato -> Di mentalità ristretta -> Ipotizzare alternative
Orientato ai risultati -> Insensibile -> Accettare i suoi limiti.

Il GIALLO A causa della sua grande disponibilità verso gli altri, a volte fa promesse che non può mantenere, e si lascia facilmente distrarre dalle novità. È motivato dalle relazioni con gli altri e tende a perdere la cognizione del tempo. La sua volontà di aiutare gli altri e di essere parte di una squadra può portarlo a impegnarsi troppo e a non portare a termine le cose. Essendo molto espansivo, può dare l’impressione di mettere sé stesso al primo posto e di non saper ascoltare.

Il giallo può aumentare la sua efficacia rendendosi conto che non può accontentare tutti e che imparando a dire “no” più spesso, può rimanere concentrato sui suoi obiettivi. Deve anche imparare a non confondere l’ottimismo con l’irrazionalità e a capire che le regole sono necessarie anche se non gli piacciono. 

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Disponibile -> Troppo coinvolto -> Fare un passo indietro 
Socievole e estroverso -> Invadente -> Rispettare i confini altrui
Mentalità aperta -> Multi-tasking-> Rimanere focalizzato 
Ottimista -> Utopista -> Essere realista
Pensare in grande -> Idealizzare -> Gestire i dettagli.

Il  VERDE a causa del suo desiderio di mantenere l’ordine e la prevedibilità, può rimanere bloccato nella routine. Il suo bisogno di garanzie può portarlo a perdere delle opportunità interessanti. La sua testardaggine e diffidenza può renderlo rigido. Non volendo opporsi, può sembrare accettare mentre in realtà si tratta di resistenza passiva. 

Il Verde può aumentare la sua efficacia essendo più assertivo, aperto alle novità e imparando ad accettare il cambiamento. 

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Essere cauto -> Negativo -> Vedere le opportunità
Coerente -> Testardo -> Adattarsi al cambiamento
Coscienzioso -> Sospettoso -> Fidarsi degli altri 
Cooperativo -> Ritirarsi -> Assertivo
Metodico -> Rigido -> Essere flessibile.

Il BLU ha un forte bisogno di capire, di mettere in discussione e ha la tendenza a sopravvalutare. Può impantanarsi nelle informazioni. Il suo razionalismo può portarlo a indossare una corazza per tagliar fuori i suoi sentimenti e quelli degli altri. Tende spesso a prevedere il peggior risultato possibile per le situazioni in cui si trova. 

Il Blu può aumentare la sua efficacia imparando a non aspettarsi la perfezione, né da sé stesso né dagli altri, ed esprimendosi più liberamente. Dovrebbe imparare a preoccuparsi meno del più minuzioso dettaglio, ad essere più flessibile con sé stesso e con gli altri. 

La sua caratteristica positiva -> Portata all’estremo diventa -> E non riesce a:
Essere razionale -> Inquisitivo -> Umanizzare
Riservato -> Distante -> Confrontarsi con gli altri
Pianificatore -> Ansioso -> Vedere i risultati positivi 
Dettagliato -> Pignolo -> Avere una visione globale
Rigoroso -> Perfezionista -> Essere flessibile.

Riuscire a conoscere se stessi è molto difficile.
Mi faccio distrarre talmente tanto dall’idea di come vorrei essere o dal pensiero di come credo di essere che perdo di vista chi sono veramente.

Gretchen Rubin

Ecco quattro modi di guardare al tuo stile di management, ognuno con le sue caratteristiche colore ma essenziale come l’altro. Scoprire le tue energie colore ti aiuterà a conoscerti meglio, a comprendere i tuoi punti di forza e di debolezza e ad imparare a utilizzarli al meglio per sviluppare il tuo potenziale e le tue performance, migliorando le tue relazioni lavorative e trasformando la tua vita professionale.

Riferimenti Bibliografici:

Jung, Carl Gustav, Psychological Types, in Collected Works of C.G. Jung, Volume 6, Princeton University Press, 1º agosto 1971.

Isabel Briggs Myers, Mary H. McCaulley, Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator, 2nd, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, 1985.

La natura dell’uomo, in Opere di Ippocrate, a cura di M. Vegetti, pag. 439, Torino, Utet, 1976.

Revelèz le manager qui est en vous! – Patrice Fabart, Editiones EMS 2008

Cristina Turconi
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Il monotasking, il “ritiro spirituale” o “ritiro di concentrazione” per la ricerca delle performance – rompere con gli schemi e cambiare registro
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Il monotasking, il “ritiro spirituale” o “ritiro di concentrazione” per la ricerca delle performance – rompere con gli schemi e cambiare registro

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Articolo estratto dal testo “Il potenziale umano – Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

A volte per ottenere il meglio da se stessi è necessario staccare.
Il professionista Martinez così racconta la sua preparazione:

A luglio 2005, l’atleta trentenne ha lasciato l’isola frenetica e soffocata dal traffico di Manhattan per trasferirsi temporaneamente nel distretto si South Street di Philadelphia. Nella sua nuova città, si è buttato anima e corpo nella preparazione per l’Olympia, camminando per le strade di Philadelphia come un novello Rocky intento a prepararsi per il match decisivo della sua carriera agonistica. “Le mie giornate – spiega – erano dedicate soltanto all’allenamento e alla preparazione. Niente attività extracurricolari”[1].

Rompere con l’ambiente circostante di sempre, cambiando il frame spazio-temporale abitudinario, è una tecnica usata nello sport e nell’impresa, quando si vuole ottenere massima dedizione e concentrazione. La tecnica del cambiare città temporaneamente o del cambiare stile di vita, o del cambiare palestra, o luogo di lavoro, o del “ritiro”, è una pratica vincente per molti professionisti sportivi e team, ma anche di artisti e pensatori che cercano di ottenere uno stacco totale dallo stile di vita o da aspetti particolari dell’am­bien­te precedente (fisico e sociale), per trovare nuova linfa e concentrazione. 

Il monotasking, il “ritiro spirituale” o “ritiro di concentrazione” per la ricerca delle performance – rompere con gli schemi e cambiare registro

Ciò che rimane nel non detto, è da cosa esattamente si stia sfuggendo. Spesso si tratta di una coltre di nebbia mentale, di uno smog psicologico non ben definito, di abitudini o climi psicologici che è persino difficile identificare. Quello che conta è che la tecnica del ritiro e/o del cambiamento di ambiente funzioni, e che possa essere utilizzata per ottenere nuova linfa vitale e nuova concentrazione rompendo con gli schemi precedenti.

La concentrazione, lo stacco dagli schemi abitudinari della vita quotidiana, la separazione mentale delle attività, sono forti strumenti per la ricarica delle energie psicologiche. Nel caso precedente abbiamo visto l’esempio di uno stacco estremo, cambiare città, ma in molti altri casi lo stacco può essere ottenuto anche durante la giornata. 

Vediamo questa testimonianza in ambito sportivo, su come nelle arti marziali (quando condotte da maestri preparati, non da dilettanti) si vada alla ricerca di quella condizione interiore che permette al partecipante di “cambiare registro” ed entrare in una dimensione più profonda:

Spesso la meditazione ha luogo alla fine e all’inizio delle lezioni. Tuttavia il fatto stesso di arrivare al Dojo, di liberarsi degli indumenti quotidiani per indossare il nostro Gi, Dobok o quello che è, metterci la nostra cintura, è in se un atto di preparazione per adattare la nostra mente all’altro spazio-tempo che compone la nostra pratica nel Do-jo (il posto del risveglio).

La meditazione ed i saluti iniziali sono un passo in più nel già citato processo. Persino nella loro pratica esclusivamente formale tali cerimonie facilitano il transito dalla stressante quotidianità, fino ad un atteggiamento diverso, dove i valori, i tempi e persino la misura del nostro sforzo sono molto differenti. Qui il denaro non comanda, comanda il Maestro; il nostro tempo non ci appartiene, è gestito dal Maestro e dalla dinamica del gruppo; il corpo, spesso trascurato nel nostro quotidiano, acquisisce ora un protagonismo distinto, diventa presente e richiama la mente e le emozioni a condividere lo sforzo. Uno sforzo che non si realizza per ottenere denaro, oggetti o sesso, uno sforzo che ci porterà un unico regalo, l’autosuperamento[2].

Se esiste una capacità dimenticata oggi in azienda è la presenza mentale, la concentrazione strategica.

Principio 10 – Energie mentali, presenza mentale e mono-tasking

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • le risorse attentive non sono pienamente presenti e concentrate;
  • l’individuo utilizza le proprie energie attentive (cognitive) ed emotive su più fronti contemporanei (multitasking);
  • l’individuo sottostima il grado di difficoltà insito nel compiere bene un’azione o affrontare un problema;
  • l’individuo non riesce ad isolare le attività prioritarie, o a rinunciare alla dedizione verso tempi estranei al goal, durante il tentativo di perseguire il goal stesso;
  • viene utilizzato uno stile di pensiero errato rispetto al compito.

Le energie mentali aumentano quando:

  • vengono allenate le capacità di concentrazione e presenza mentale;
  • vengono praticate attività atte a favorire la lucidità mentale (rilassamento, meditazione, tecniche di training mentale condotte da professionisti);
  • l’individuo concentra le attenzioni ed energie su un problema o progetto, evitando la dispersione (rimozione del multitasking);
  • l’individuo apprende a svolgere stime corrette rispetto al dispendio di energie mentali di attenzione e concentrazione necessarie, senza sopravvalutarle (ingigantimento della sfida) o sottovalutarle (sottostima);
  • l’individuo apprende a compiere azioni sfidanti con maggiore efficienza mentale, utilizzando stili di pensiero (stili cognitivi) postivi e risolutivi.

[1] Berg, M. (2006), La svolta di Victor, Flex, n. 4, pp. 70-79. Rif., p. 75.

[2] Tucci, A. (2005), Concentrazione e meditazione nelle arti marziali, Budo International, settembre, p. 62.

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
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Il Contagio emotivo all’interno dei gruppi di lavoro
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Il Contagio emotivo all’interno dei gruppi di lavoro

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Articolo a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE

Più le persone si sentono sicure e protette nel loro nucleo, più saranno in grado di esplorare i territori sconosciuti che devono affrontare.

Comprendere l’atmosfera generale che regna all’interno di un gruppo di lavoro è di vitale importanza. All’interno del gruppo le persone possono trovarsi in un momento culmine di attacco-difesa, attacco-fuga, eccitazione-apatia o depressione. Quel sentire interiore va accolto, esplorato e governato in modo da riuscire a ricreare un contesto lavorativo sicuro.

Il contagio emotivo all'interno dei gruppi di lavoro

In un gruppo le emozioni hanno la grande peculiarità di potersi amplificare.
Si tratta di un vero e proprio “contagio emotivo” un fenomeno ben documentato [1].
E’ facile che le emozioni si propaghino da persona a persona, anche quando quell’emozione non sia stata direttamente generata dalla persona stessa. Rabbia, paura, depressione sono tra le emozioni più dilaganti; ma anche la gioia, la risata, l’entusiasmo possono diventare emozioni contagiose. Questo succede quando qualcuno sperimenta un’emozione molto forte, che sia di gioia e ilarità o paura e ansia, o dubbio e rabbia; quello stato emotivo così intenso, può diffondersi agli altri in una modalità che è simile a quella di un virus infettivo.

Ti è mai successo di avere un collega che ti suscita tensione senza un motivo ben preciso? Puoi percepire l’atmosfera così tesa tanto che questa sgradevole sensazione potrebbe incidere sul tuo umore, ostacolando le tue prestazioni.

Perché succede questo? Come funziona? In virtù della presenza dei neuroni specchio nel nostro cervello. Grazie a questi neuroni, quando qualcuno si muove, agisce o si emoziona, la nostra neurologia ci prepara letteralmente a imitare quelle stesse emozioni che ci permettono poi di “farci sentire” proprio come loro. I neuroni specchio sono infatti quelle aree cerebrali che ci consentono di ricevere e sentire emozioni vissute da altri esseri viventi [2]. Tutto ciò è funzionale quando le emozioni vissute e condivise all’interno del gruppo sono quelle di cura, compassione o entusiasmo gioioso, ma può rivelarsi una sfida per l’efficacia del gruppo stesso, quando le emozioni vissute e condivise sono quelle di paura, ansia, dubbio, rabbia, risentimento, odio, etc.

Gestire le emozioni del gruppo in condizioni di: complessità (dove possono prevalere sensazioni di confusione, tensione e agitazione), imprevedibilità (che trascina con sé sentimenti di insicurezza, paura della perdita di controllo e apprensione) e turbolenza (collegata a stress, ansia generalizzata, paura, delusione e depressione), diventa un compito primario per ogni organizzazione, che deve viaggiare in parallelo alle attività da svolgere quotidianamente e ai risultati da perseguire [3].

I problemi causati da questi processi emotivi nascosti, invisibili e intangibili come pure le invidie, i pregiudizi e le ferite del passato, non possono essere risolti in modo lineare, razionale e strutturato se prima non si è lavorato per esplorare i “disturbi” dell’atmosfera emotiva della squadra [4].

Qual è l’atmosfera emotiva
che si percepisce nel tuo gruppo?

Sei in grado di descriverla?

Vivere emozionalmente la leadership significa essere pienamente consapevoli degli stati emotivi soggettivi, degli stati altrui, e degli scambi emozionali che avvengono nel gruppo [5].

Coltivare l’empatia, diventare più sensibili nei confronti degli altri, rimanere centrati nei momenti più tempestosi per riuscire a trasmettere un senso di sicurezza, è una delle prerogative indispensabili per chiunque si appresti a gestire e guidare i gruppi di lavoro in un momento storico così particolare. La formazione e la facilitazione esperta possono rivelarsi una valida risposta per portare nuova luce nelle organizzazioni e attivare dinamiche più ecologiche e rispettose dell’essere umano che partecipa alla vita di un gruppo.

[1] Darwin, C. (1872). L’espressione delle emozioni nell’uomo e negli animali. Newton Compton 2006.

[2] Cattaneo, L. e Rizzolatti, G. (2009). The Mirror Neuron System. Archives of Neurology.

[3] L. Michael Hall, Ph.D. (2013). Group and Team Coaching. Expect emotional contagion in the group. 

[4] Arnold Mindell. (2011). Essere nel fuoco. Process Work – Lavorare con il campo. AnimaMundi e Terra Nuova Edizioni.

[5] Dr. Daniele Trevisani (2016). Team leadership e comunicazione operativa. Attivazione di osmosi energetiche ed emotive, assorbimento ambientale. FrancoAngeli.

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Il Processo Creativo a Colori: approcci alla creatività e al Problem Solving nei Team

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Progetto a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE | Consulente e Facilitatrice Certificata Metodo 4Colors®

Il detto: “L’unione fa la forza”, vale sempre di più all’interno di un processo creativo, dove ogni energia colore del Metodo 4Colors® trova il suo posto.

La descrizione più nota del processo creativo è quella per “fasi successive”, proposta dallo psicologo ed educatore inglese Graham Wallas con Richard Smith, autori del testo The art of thought, pubblicato nel 1926 [1]. Diversi autori in tempi più recenti hanno approfondito i quattro stadi di Wallas, suddividendoli in altri autonomi momenti.
In questo quadro rientra anche Hubert Jaouil, per il quale la creazione e si configura in un processo con 5 tappe.

Nel colorato gioco della creatività, Vediamo come queste 5 tappe si intersecano con le 4 energie colore rappresentate nella bussola 4Colors® in questa successione [2]:

Il Processo Creativo a Colori: Approcci alla creatività e al Problem Solving nei Team
Processus Creatif + Couleurs – Know Future 4Colors Blog [3]

Fase 0 – Il LANCIO dell’idea (energia rossa):

E’ il momento in cui emerge un’intenzione, un desiderio, un’aspettativa, ma anche un bisogno o la necessità di risolvere un problema. È quella “sensazione” che necessita di essere in qualche modo esplorata, che sente l’esigenza di incarnarsi in un progetto o in qualcosa di più strutturato. In questa fase emerge forte il desiderio di andare oltre, con una reale volontà di fare le cose. Questo è il lancio dell’idea.

Affinché questo momento sia un vero innesco, è necessario mettere in atto un’energia proattiva, “go-ahead”, volontaristica, caratteristica dei dominanti ROSSI del DISC.
Per esempio, quando si crea un webinar online sul cambiamento, all’inizio, una persona lancerà l’idea, la visione di fare questo webinar.

Fase 1 – La PREPARAZIONE (energia giallo-blu):

Poi, il desiderio deve essere trasmesso alla squadra, sottoposto all’intelligenza collettiva del gruppo. Serve instillare, mantenere o far crescere il desiderio nel gruppo del piacere di trasformare la visione iniziale in un passo più concreto. È infatti l’energia GIALLA del DISC degli “Influencer,” rivolta all’azione nella relazione, che viene messa in atto. Qui serve trasformare i dubbi e le perplessità in curiosità ed entusiasmo per “il nuovo” che si prospetta all’orizzonte.

Ora, questa fase di preparazione richiede di “far quadrare” l’energia gialla messa in moto (che ha una tendenza naturale a disperdersi). È in questo momento che i dominanti BLU del DISC, riflessivi, rigorosi, e strategici, entrano in gioco. Questa energia blu permette di analizzare l’origine della situazione, il problema iniziale per capirne le cause, ma anche di verificare in dettaglio la visione, l’obiettivo e le poste in gioco associate. Viene quindi avviata una ricerca, una fase di consultazione e ordinamento delle informazioni fino ad “aver assorbito” tutto quanto disponibile e necessario per questo progetto.

Tornando all’esempio della creazione di un webinar, si potrebbe ricorrere a una fase di brainstorming collettivo o all’utilizzo di tecniche creative per fare emergere idee innovative; allo stesso tempo verificare in dettaglio i temi da trattare e le informazioni da trasmettere. Approfondire gli aspetti tecnici e finanziari. Analizzare cosa è già disponibile sul mercato e cosa manca, intervistare le persone che potrebbero partecipare all’esperienza per far emergere bisogni, desideri e aspettative da soddisfare.

Il Processo Creativo a Colori: Approcci alla creatività e al Problem Solving nei Team

Fase 2 – L’INCUBAZIONE (energia verde):

Dopo questa fase piena di idee, ricerche, verifiche e relazioni, arriva il tempo della riflessione per lasciare spazio all’inconscio, all’l’incubazione. Questo momento è più calmo, meno controllato: si tratta di uno spazio dove lasciar calmierare le energie messe in moto e lasciar sedimentare quanto emerso. In questa fase ogni inventore cova ed elabora le sue idee, essa può avere una durata variabile, anche lunga; di questo particolare momento è molto interessante l’aspetto di elaborazione inconscia, nella quale i meccanismi di assemblaggio operano ad insaputa dell’inventore.

L’incubazione mette dunque in primo piano l’energia VERDE del DISC: il fare un passo indietro, l’invitare la calma e la riflessione. Non fare nulla fisicamente non significa che non avvenga alcuna trasformazione all’interno. Al contrario, si tratta di fidarsi della propria intuizione, di questo sesto senso e lasciare che le idee vengano a galla, con pazienza e umiltà. 

Nell’esempio della creazione del webinar, è la fase del “mettersi in stand-by”, dove è necessario darsi il tempo di tenere metaforicamente “nel retro della mente” l’obiettivo della sua creazione. Aprire la mente ad altre pratiche artistiche, culturali, sportive e contemplative. E’ una scommessa di maturazione che donerà più ampiezza alla materia.

Fase 3 – L’ILLUMINAZIONE (energia gialla):

Questo è il momento del famoso: “Eureka!” di Archimede [4]. L’illuminazione: “E’ la più commovente”, è il passaggio dall’oscurità all’improvvisa apparizione della soluzione “con una chiarezza impressionante che può abbagliarlo”. Jaoui distingue un’illuminazione di tipo endogeno da quella che viene provocata da un avvenimento esterno, “come la mela di Newton o la marmitta di Denis Papin”, in ogni caso l’illuminazione è favorita nelle “menti preparate” [5].

L’illuminazione avviene in un istante, inaspettato, spontaneo, insomma: un momento di follia gialla, dove la gioia esulta; i 5 sensi sono in subbuglio. La rivelazione esplode nella testa, l’idea improvvisamene illumina la mente. L’energia gioiosa GIALLA del DISC esulta. I legami si intrecciano immediatamente con tutte le idee, le ricerche e gli scambi precedenti: tutto si connette perfettamente. “Il taglio del webinar” diventa lapalissiano; così come le sue peculiarità, il valore aggiunto del suo contenuto e il titolo accattivante spontaneamente emergono.

Fase 4 – La VERIFICA (energia blu-rossa):

Questa fase chiude il circolo del processo creativo: “la verità può essere ingannevole, le soluzioni apparentemente più geniali possono avere un vizio nascosto”; questa è la fase dove con l’aiuto di esperti o anche con un confronto con il pubblico o con il cliente,  si verifica la soluzione innovatrice e il tipo di risultato che andrà a produrre [6].

E’ la fase di attuazione di tutte le idee innovative.
A nord della bussola dei colori si procede mettendo le cose in chiaro.  Si tratta di pianificare, monitorare i progressi, controllare i dettagli con l’energia BLU del DISC.

E poi serve un capitano ROSSO del DISC che si assicuri che la rotta sia impostata nella direzione della visione e spinga i marinai del suo Team ad attraversare “la tempesta del cambiamento” per realizzare l’idea e ottenere il meritato successo. Nell’esempio del webinar, si mette fattivamente in moto la “macchina organizzativa”: l’evento viene lanciato, vengono condivisi compiti e attività, si eseguono i passi necessari, si fanno i controlli tecnici e il webinar finalmente è pronto.

Le menti più pure e più pensose
sono quelle che amano i colori.

– john ruski –

Questa è una chiara metodologia operativa della creatività, un percorso colorato che utilizza un enorme quantità di risorse che sono presenti all’interno dei gruppi di lavoro e in ciascuno di noi, indipendentemente dal nostro temperamento e dalle nostre attitudini.

Saper mescolare sapientemente queste 4 energie colore all’interno di ogni gruppo di lavoro permette di liberare la creatività e dipingere capolavori.

[1] Wallas G., The Art of Thought. New York, Harcourt, Brace, 1926. In Arieti S., Creatività. La sintesi magica, Il Pensiero Scientifico Editore, Roma, 1979, p. 15.

[2] Puoi approfondire le 4 energie colore e la Bussola 4Colors® a questo articolo.

[3] Articolo: Processus Creatif + Couleurs = La marelle de la creativité – 31 mars 2020 – Vianney Boussuat – Blog 4Colors.

[4] Eureka – Wikipedia.

[5] Jaoui H., Creatività per tutti. Strumenti e metodi da impiegare nel quotidiano, Milano, Franco Angeli, 1993, p. 30.

[6] Articolo: Fasi del Processo creativo di Daniele Brambilla.

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Cristina Turconi
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Ci sono “crepe” nel tuo gruppo di lavoro?
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Ci sono “crepe” nel tuo gruppo di lavoro?

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Un giorno ti accorgi di avere una brutta crepa sul muro. 
Ti preoccupi? Cerchi di realizzare l’entità del danno e capire di cosa si tratta veramente? 

A prima vista potrebbe sembrarti che un piccolo intervento risolverà il problema per poi trovarti a scoprire che si tratta di qualcosa di più profondo, magari dovuto a un cedimento strutturale. Sottostimarne la pericolosità perché ci sono cose più urgenti da sistemare in questo momento di pandemia, potrebbe non rivelarsi la risposta più corretta.

Anche nei team si possono formare delle piccole crepe;
riguardano il modo in cui le persone lavorano,
si relazionano e si comportano tra loro.

L’allontanamento sociale e le misure di contenimento non hanno impattato solo sulle operazioni e i processi di business, ma anche sulle dinamiche di relazione all’interno delle organizzazioni stesse, questo perché le persone operano in ambienti completamente diversi; ognuno nel proprio spazio emotivo dove ciascuno affronta la situazione a modo suo. 

In tempi incerti, le “piccole crepe” possono facilmente trasformarsi in “grandi crepe”. 

Quando ci si trova ad affrontare una situazione di incertezza è impossibile tenere a bada non solo un contesto che sfugge al controllo, ma anche i pensieri stessi.
Tutto ciò provoca irritazione e disagio. La paura, l’angoscia e i rapidi cambiamenti possono notevolmente acuire i problemi esistenti. 

Ci sono “crepe” nel tuo gruppo di lavoro?

Fino a quando non si riesce a riportare il gruppo a uno stato di calma relazionale e ascolto, l’agilità e le strategie per gestire il cambiamento, così come le performance e la collaborazione, non possono svilupparsi efficacemente [1]. 

Per questo motivo, è vitale per i leader e le organizzazioni concentrarsi sulle relazioni di squadra in maniera efficace.  Questo è ancora più importante durante un periodo di crisi, quando la gente ha bisogno di maggiore comunicazione e trasparenza su quali passi l’organizzazione sta facendo per affrontare la situazione contingente.  

Gli interventi di team, facilitati da abili Team Coach (anche in modalità virtuale), possono aiutare a limitare le “crepe”, assicurando che i team rimangano allineati e impegnati.  Questo tipo di interventi sono focalizzati a sviluppare nuove intuizioni e abilità in uno spazio sicuro che permetta alle persone di sentirsi più sicure e supportate.  Così facendo si sviluppano nuovi modi di interagire e lavorare insieme, che serviranno loro sia ora che dopo questo periodo di emergenza [2].

In periodi di grandi sconvolgimenti, l’ansia si propaga velocemente e l’istinto di tenere sotto controllo il mondo per come lo si conosce, spinge ad accantonare tutto ciò che riguarda l’apprendimento e lo sviluppo delle persone, in quanto impegnati a gestire le urgenze e a portare a termine le attività basilari. L’errore più comune è quello di mettere da parte la formazione delle persone.

I Team sono la spina dorsale di ogni azienda; se si sgretolano, l’organizzazione rischia di precipitare. È importante diventarne consapevoli e responsabilizzarsi nel mantenerli vivi, motivati, connessi e resilienti, ora e per il futuro periodo post-Covid che arriverà. 

Ci sono “corde invisibili” tra i membri di un Team che sono estremamente vulnerabili [3].
Se le relazioni sono sane, c’è chiarezza e fiducia tra i tutti i membri del gruppo, si parla di un “sistema” coeso e resiliente. Per ottenere questo risultato serve lavorare intensamente sullo stato emotivo delle persone, serve accogliere e prendersi cura delle “nature variabili” che influenzano le dinamiche di relazione all’interno dei gruppi, in modo tale da poter far fiorire quello “spirito di gruppo” che sta alla base di ogni condivisione umana profonda [4].

  • [1] SW (2011). The Polyvagal Theory: Neurophysiological Foundations of Emotions, Attachment, Communication, and Self-regulation. New York: WW Norton.
  • [2] Virtual Team Coaching Can Help Your Organization to Thrive in the Covid-19 Era – Elisabeth Muller.
  • [3] HBR – Keep Your People Learning When You Go Virtual – Annie Peshkam & Gianpiero Petriglieri.
  • [4] “Razionalità di squadra” We-rationality – Martin Hollis (Wikipedia).

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In Novità Team Leadership e Comunicazione Operativa

Allenare Team ed Equipaggi significa molto più che allenarne i singoli individui. Coltivare le Team Skills e le capacità coordinative

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Estratto con modifiche dell’autore dal testo di © Daniele Trevisani. Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore

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In questo video vediamo un team in azione, il Red Bull, in condizioni tali da rendere impossibile l’impresa da parte di un singolo individuo, per abile e allenato che possa essere. Una dimostrazione che il Team Training è qualcosa di diverso dal Personal Training, e che nelle aziende e nei team occorre allenare la Performance di Team e non solo le competenze individuali.
Osserviamo quindi un brano di “Team Performance and Team Training in Peak Conditions”.

https://youtu.be/EsZs79nlpjg

Approfondimento: Team Skills e capacità coordinative

Leadership conversazionale: analisi della conversazione e delle comunicazioni nei team

Se analizziamo una conversazione tra persone, possiamo notare alcune caratteristiche della loro comunicazione, così come se analizziamo una riunione o un dialogo di gruppo.

Spesso i gruppi ad alte performance dialogano senza bisogno di parole. Un gesto compreso correttamente, uno sguardo ben inteso, comunicano più di mille parole.

Estendendo queste analisi alle comunicazioni dei team possiamo fare interessanti scoperte.

I team ad alte performance, siano essi sportivi, aziendali, civili, affrontano situazioni che altre persone non incontreranno mai nella vita.

Una finale di calcio in uno stadio gremito da 80.000 persone, o il tentativo di salvare persone in una casa che brucia, liberare degli ostaggi da persone armate, o rivoluzionare e rimuovere i parassitismi di un’azienda, sono sfide enormi.

Queste situazioni mettono in gioco inevitabilmente le emozioni.

  • In molte situazioni bisogna ricorrere alla capacità di suscitare emozioni (altrui) e reagire con consapevolezza delle proprie emozioni.
  • La leadership è una sfida. Come ogni sfida, può essere affrontata tramite la fuga (reazione di evitazione), tramite l’attacco (reazione aggressiva), il blocco (stallo) o il problem solving (reazione analitica). La mancanza di consapevolezza emotiva provoca reazioni incontrollate di fuga o, al contrario, di blocco o di aggressività ingiustificata.
  • La leadership emotiva consente di attivare flussi di comunicazione interna (intrapersonale) e tra membri di un team, dove le emozioni smettono di essere considerate “accessori” per divenire pilastri portanti di una comunicazione di qualità.
  • Tramite la formazione e il coaching, è possibile affinare le tecniche e capacità, aprire il dialogo emozionale sia interno che esterno, ottimizzare i flussi operativi e migliorare sensibilmente le proprie capacità direzionali, far leva sulla componente di fattore umano insita in ogni team vincente o forza speciale per ottenere risultati superiori.

Diventano quindi importanti, essenziali, nuovi strumenti per ottenere partecipazione e risultato. Tra questi, anticipiamo alcune aree di attenzione che svilupperemo nel capitolo dedicato alla leadership emozionale e al test EmLead, da noi elaborato.

Temi avanzati di leadership emozionale nel modello EmLead 72:

  • analisi e gestione del­l’aggressività;
  • analisi e gestione della passività;
  • competenze e sviluppo delle abilità nelle relazioni di aiuto (coaching, training, counseling, mentoring);
  • ascolto emotivo interiore;
  • capacità di espressione esterna ed espressione degli stati emozionali;
  • microanalisi comportamentale, analisi dei frame comportamentali;
  • locus of control emozionale;
  • bioenergetica della performance professionale nella leadership;
  • gestione e recupero dello stress emotivo;
  • autoefficacia e sviluppo del­l’efficacia personale.

Una squadra che vince tiene ai suoi membri. Sapere che sei in un gruppo dove non verrai abbandonato, non verrai lasciato indietro, dà forza e coraggio a tutti.

Volando in formazione le oche aumentano del 71 per cento la portata del loro volo rispetto al viaggiare da sole. Le oche emettono suoni per mantenersi coordinate in volo. Se chi tira la formazione si stanca, scala e un’altra oca la sostituisce. Se un’oca si ammala o è ferita e deve lasciare lo stormo, due oche la scortano e rimangono con lei fin quando si riprende o muore (http://ancoralearning.com.au/ blog/can-geese-teach-us-teams).

Se questo sanno fare le oche, possiamo noi fare almeno altrettanto, e addirittura di più?

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Ps. Dallo sguardo dei componenti di un team si comprende molto più, rispetto alle reali energie in circolo, rispetto a qualsiasi test psicologico e psicometrico.

Estratto con modifiche dell’autore dal testo di © Daniele Trevisani. Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore

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Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching