Tag

flessibilità

Browsing

La scalata delle Competenze – verso le Supercompetenze

  • Competenze
  • Abilità
  • Capacità
  • Conoscenze
  • Skill
  • Talent
  • Expertise
  • Qualifiche
  • Competenze tecniche
  • Competenze soft
  • Competenze relazionali
  • Competenze comunicative
  • Competenze interpersonali
  • Leadership
  • Management
  • Teamwork
  • Risoluzione dei problemi
  • Pensiero critico
  • Creatività
  • Innovazione
  • Adattabilità
  • Flessibilità
  • Iniziativa
  • Orientamento al risultato
  • Auto-motivazione
  • Auto-gestione
  • Pianificazione
  • Organizzazione
  • Prioritizzazione
  • Multitasking
  • Time management
  • Gestione dello stress
  • Decision making
  • Analisi
  • Ricerca
  • Sintesi
  • Problem solving
  • Strategia
  • Visione
  • Comprendere le esigenze del cliente
  • Customer service
  • Orientamento al cliente
  • Vendite
  • Marketing
  • Negoziazione
  • Relazioni con i clienti
  • Networking
  • Presentazioni
  • Public speaking
  • Comunicazione efficace
  • Ascolto attivo
  • Scrittura
  • Lingue straniere
  • Digital literacy
  • Tecnologie dell’informazione
  • Programma
  • Codifica
  • Progettazione
  • Sviluppo software
  • Analisi dei dati
  • Data mining
  • Business intelligence
  • Analisi finanziaria
  • Contabilità
  • Finanza
  • Economia
  • Statistiche
  • Ricerca operativa
  • Logistica
  • Supply chain management
  • Gestione della qualità
  • Process improvement
  • Lean Six Sigma
  • Project management
  • Gestione del tempo del progetto
  • Agile
  • Scrum
  • Gestione delle risorse umane
  • Sviluppo delle risorse umane
  • Formazione
  • Coaching
  • Valutazione delle prestazioni
  • Gestione del conflitto
  • Gestione del cambiamento
  • Leadership situazionale
  • Intelligenza emotiva
  • Consapevolezza sociale
  • Autocontrollo
  • Motivazione
  • Empatia
  • Capacità decisionale
  • Orientamento strategico
  • Pensiero laterale
  • Pensiero sistematico
  • Problem framing
  • Design thinking
  • Collaborazione
  • Cooperazione
  • Diversità e inclusione
  • Etica professionale
  • Integrità
  • Responsabilità
  • Iniziativa
  • Orientamento al cliente interno
  • Orientamento alla sicurezza
  • Conformità normativa
  • Gestione del rischio
  • Compliance
  • Sicurezza sul lavoro
  • Salute e sicurezza
  • Sicurezza informatica
  • Privacy
  • Gestione delle crisi
  • Risoluzione dei conflitti
  • Diplomazia
  • Leadership etica
  • Analisi delle tendenze
  • Pensiero critico
  • Adattamento al cambiamento
  • Risoluzione dei problemi complessi
  • Proattività
  • Spirito imprenditoriale
  • Innovazione
  • Spirito di iniziativa
  • Apprendimento continuo
  • Auto-sviluppo
  • Formazione continua
  • Pensiero analitico
  • Orientamento all’apprendimento
  • Autoconsapevolezza
  • Autoefficacia
  • Resilienza
  • Leadership transformazionale
  • Orientamento al cliente
  • Attitudine al servizio
  • Orientamento alla qualità
  • Orientamento alla sicurezza
  • Orientamento all’ambiente
  • Gestione dell’ambiente
  • Ecologia
  • Energia rinnovabile
  • Sostenibilità
  • Responsabilità sociale d’impresa
  • Responsabilità ambientale
  • Attività di volontariato
  • Sensibilità culturale
  • Competenze interculturali
  • Conoscenza delle lingue straniere
  • Sensibilità di genere
  • Etica del lavoro
  • Etica professionale
  • Consapevolezza politica
  • Inclusione sociale
  • Orientamento all’uguaglianza
  • Orientamento alla diversità
  • Capacità di apprendimento rapido
  • Orientamento alla qualità
  • Process improvement
  • Gestione della conoscenza
  • Gestione delle informazioni
  • Gestione dei documenti
  • Orientamento alla precisione
  • Orientamento alla puntualità
  • Capacità di rispettare le scadenze
  • Orientamento alla produttività
  • Sviluppo del prodotto
  • Orientamento alla customer satisfaction
  • Relazioni con i fornitori
  • Gestione delle risorse
  • Orientamento alla sostenibilità
  • Sicurezza sul lavoro
  • Orientamento alla compliance
  • Orientamento alla privacy
  • Orientamento alla sicurezza informatica
  • Orientamento alla qualità del prodotto
  • Orientamento alla sicurezza del prodotto
  • Gestione della reputazione
  • Marketing online
  • Content marketing
  • Social media marketing
  • E-commerce
  • Web design
  • User experience (UX)
  • User interface (UI)
  • Mobile development
  • SEO (Search Engine Optimization)
  • SEM (Search Engine Marketing)
  • Analytics
  • Content management
  • Blogging
  • Copywriting
  • Graphic design
  • Video editing
  • Fotografia
  • Comunicazione visiva
  • Storytelling
  • Branding
  • Customer experience
  • Gestione dell’esperienza del cliente
  • Digital strategy

Il coaching per la leadership è un processo di sviluppo personale e professionale che mira a migliorare le abilità di leadership di un individuo. Un coach per la leadership lavora con un leader o un dirigente per identificare obiettivi specifici, sviluppare piani d’azione e migliorare le competenze e le qualità necessarie per guidare efficacemente un team o un’organizzazione. Ecco alcuni elementi chiave del coaching per la leadership:

  1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
  2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
  3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
  4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
  5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
  6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
  7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
  8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
  9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

Contattaci per qualsiasi esigenza di formazione e coaching sulla leadership da questo form. Risponderemo al più presto

migliore corso di coaching sulla leadership in Italia

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. [1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. [2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. [3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ 5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, [9] funzione, comportamento, [10] potere , visione [11] e valori , [12] [ è necessario un preventivo per verificare ] carisma e intelligenza , [13] tra gli altri. [4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. [14]

I pensatori pro- aristocrazia [15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . [16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

PK Saxena [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola leadership in inglese solo al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . [24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative [28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. [36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: [36]

  • concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
  • non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
  • non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
  • non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. [35] [37] [38] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. [38] [39] In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. [43] [ citazione completa necessaria ] La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. [44] [ citazione completa necessaria ]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. [45] [ citazione completa necessaria ]

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. [47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. [48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni [ necessita di aggiornamento ] suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. [50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., [52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). [54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton [55] e successivamente con Arthur Jago, [56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . [59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. [60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale [61] [ citazione completa necessaria ] affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. [62] [ citazione completa necessaria ] Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, [63] [ citazione completa necessaria ] è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. [64] [ citazione completa necessaria ] Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori [65] [ citazione completa necessaria ] hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . [66] [ citazione completa necessaria ] La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] : 34–35 Sottolinea, ad esempio, che:

  • Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [67] : 137–237

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [68]

Al leader transazionale [69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. [71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. [72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. [73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. [72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. [75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. [75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [80] non attraverso le azioni del leader. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. [81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. [83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione [ vaga ] . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. [84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. [85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [86] [ citazione completa necessaria ] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. [32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. [84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. [84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. [83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. [83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. [92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. [96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. [97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. [98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . [99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. [100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. [84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. [84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. [101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. [102] [101]

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. [84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. [103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. [104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. [105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. [107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. [109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. [109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. [110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. [111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. [84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. [113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio [ chiarimenti necessari ] rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. [114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. [115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi [ rispetto a? ] il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. [116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. [117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. [118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. [119] [ citazione completa necessaria ] Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. [120] [ citazione completa necessaria ] [121] Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. [122] [ citazione completa necessaria ] Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. [123] [ citazione completa necessaria ] Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. [121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. [124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

BM Basso e RE . Riggio [125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. [126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. [127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. [128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. [129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. [130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. [130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. [131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. [132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber [ specificare ] l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. [133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. [135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte [ gergo ] . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [139] [ citazione completa necessaria ] Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. [140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. [141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. [136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. [142] [ è necessario un preventivo per verificare ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). [69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori [ chiarimento necessario ] per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. [146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

  1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
  3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
  4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
  7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
  9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. [147] [ è necessaria una citazione per verificare ] L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. [150] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo [ editoriale ] esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. [152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. [153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [154] Inoltre, la prestazione del gruppo, [155] creatività , [156] ed efficienza [157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. [ citazione necessaria ] Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, [161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. [160] [161]

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva [ ambigua ] del gruppo. [153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. [162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. [163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk [ gergo ] . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. [165] [ importanza? ]

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” [166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. [167]

Noam Chomsky [168] e altri [169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite [170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. [171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

Citazioni

  1. ^
  2. ^Grosset , Serge (1970). Gestione: stili europei e americani . Belmont, California: società editrice Wadsworth. Estratto il 20 agosto il 2023.
  3. ^Chemers , M. (1997). Una teoria integrativa della leadership. Lawrence Erlbaum Associates, editori. ISBN 978-0-8058-2679-1 .
  4. ^ Vai a: aB Mento, Roger (2015). “Esaminare il lavoro di squadra e la leadership nei settori della pubblica amministrazione, leadership e gestione”. Gestione delle prestazioni della squadra. 21 (3/4): 199–216. doi : 1108/TPM-07-2014-0037 .
  5. ^Northouse, Peter G. (2018). Leadership: teoria e pratica (8 ed.). California: pubblicazione Sage. ISBN 9781506362298 . …alcuni definiscono la leadership in termini di rapporto di potere che esiste tra leader e seguaci.
  6. ^Washington, Marvin; Boal, Kimberly; Davis, John (18 febbraio 2020). “Leadership istituzionale: passato, presente e futuro” . A Greenwood, Royston; Oliver, Cristina; Lawrence, Tommaso B; Meyer, Renate E. (a cura di). Il saggio manuale dell’istituzionalismo organizzativo. Pubblicazioni SAGE, limitate. pagine 719–733. ISBN 9781529712117 .
  7. ^Goleman, D.; Boyatzis, RE .; McKee, A. (2003). I nuovi leader: trasformare l’arte della leadership. Londra: Sfera. Sfera. ISBN 9780751533811 .
  8. ^Kirkpatrick, Shelley A.; Locke, Edwin A. (1991). “Leadership: le caratteristiche contano?” (PDF) . Accademia di Management Esecutivo. 5 (2). Archiviato dall’originale (PDF) il 27-06-2010.
  9. ^Seyranian , Viviane (2010). “Teorie interazioniste della leadership”. In Levine, John M; Hogg, Michael A. (a cura di). Enciclopedia dei processi di gruppo e delle relazioni intergruppo . Riferimento saggio. vol. 1. Los Angeles: SAGGIO. P. 458. ISBN 9781412942089 . Estratto il 20 agosto 2023 . Gli studiosi di leadership interazionista hanno anche sostenuto che i resoconti della leadership basati sui tratti o sulla situazione ignorano il modo in cui un leader può influenzare una situazione o il modo in cui una situazione può influenzare i leader. […] Le teorie interazioniste della leadership collegano le variabili persona-situazione in una rete di relazioni multidirezionali che tentano di catturare la natura in evoluzione della leadership.
  10. ^Orafo, Marshall (2016). Dekel, Gil (a cura di). “I leader rendono visibili i valori” . Casella degli strumenti di progettazione.
  11. ^Saffold, Guy (2005). “Leadership attraverso la visione”. Pianificazione strategica: leadership attraverso la visione . Nairobi: Casa editrice Evangel. P. 137. ISBN 9789966201225 . Estratto 11 novembre il 2021. …la leadership riguarda il futuro; e il futuro riguarda la visione.
  12. ^Richards, Dick; Engel, Sarah (2005) [1986]. “Dopo la visione: suggerimenti ai visionari aziendali e ai campioni della visione”. In Adams, John D. (a cura di). Trasformare la leadership (2a ed.). New York: Cosimo. P. 206. ISBN 9781596053656 . Estratto l’11 novembre il 2021.
  13. ^Riggio, Ronald E.; Murphy, Susan Elaine; Pirozzolo, Francis J., eds. (2001). Intelligenze multiple e leadership . Serie Organizzazione e Gestione. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. ISBN 9781135662431 . Estratto il 20 agosto il 2023.
  14. ^Guo, Xuezhi (2019). “Pensiero politico tradizionale ed eredità imperiale”. La politica del leader principale in Cina: cultura, istituzione, legittimità e potere . Cambridge: Cambridge University Press. P. 139. ISBN 9781108480499 . Estratto 17 maggio 2019 . Il Mandato del Cielo implica che la legittimità della leadership politica così come delle sue figure di spicco deriva non solo dal loro potere politico derivante dalle loro posizioni e dal dominio di fatto nella leadership, ma anche dal loro ruolo nel portare l’adesione volontaria da parte del leader di alto rango e la popolazione in generale.
  15. ^ Ad esempio: Gupta, Ashok Kumar (1991). Modello emergente di leadership politica: un caso di studio del Punjab . Nuova Delhi: pubblicazioni Mittal. P. 12. ISBN9788170992561 . URL consultato il 17 maggio 2019. Il tema principale della teoria delle élite [di José Ortega y Gasset ] è che “quando le masse di un paese credono di poter fare a meno dell’aristocrazia, la nazione inevitabilmente declina”. Nella loro disillusione le masse si rivolgono nuovamente alla nuova leadership ed emerge una nuova aristocrazia.’
  16. ^Marstiller, James K.; Joerding Fickeler , Jennifer (2005). Il potere di innovare: ricablare le menti degli individui e delle organizzazioni . Bloomington, Indiana: AuthorHouse . P. 169. ISBN 9781420835106 . Estratto 17 maggio il 2019 . Nel corso dei secoli si credeva che i leader nascessero, che la capacità di guidare fosse in qualche modo ereditata attraverso il sangue. […] Nonostante i molti esempi nel corso della storia di inettitudine della leadership di sangue blu, il diritto di nascita e la competenza si sono intrecciati nella psiche umana. Questa percezione è rimasta fino al XX secolo.
  17. ^Cano, Librado F. (2010). Trasformazione di una nazione e di una comunità familiare individuale e del mondo . Pubblicazione di Trafford. P. 134. ISBN 9781426947667 .
  18. ^
  19. ^Saxena, PK (2009). Principi di gestione, un approccio moderno . Nuova Delhi: Global India Publications PVT LTD. P. 30. ISBN 978-81-907941-5-2 . Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.
  20. ^Sun Tzu (2003). L’arte della guerra: testi completi e commenti . Tradotto da Cleary, Thomas. Shambhala. ISBN 9781590300541 .
  21. ^“comando” . Dizionario inglese Oxford (ed. in linea). La stampa dell’università di Oxford . (È richiesto l’abbonamento o l’iscrizione all’istituto partecipante .)
  22. ^ Notare i relativi cambiamenti nella terminologia nell’inglese americano dal 1800: “leader, master, leadership—1800–2019” . Visualizzatore Ngram di Google Libri .
  23. ^ Ad esempio: Wells, Carl (2012). La schiavitù è cristiana? . Casa d’Autore . P. 71. ISBN9781477274958 . Estratto 23 luglio il 2020 . Uno qualsiasi tra una dozzina di fattori può rendere la posizione di maestro, datore di lavoro o leader molto difficile e frustrante. Quanto dev’essere piacevole per un padrone di schiavi, un datore di lavoro o un leader imbattersi in una persona che lo tratta con rispetto sia che sia presente o assente, che lavora diligentemente in ogni momento , che non ha bisogno di essere guardato come un falco, che è un ha iniziato da solo con la lingua ben controllata: lo schiavo o l’operaio cristiano! Quale onore reca a Cristo un tale schiavo o lavoratore! Il cristianesimo di una persona del genere è reale.
  24. ^Greenleaf, Robert K. (2002) [1977]. Leadership al servizio: un viaggio nella natura del potere legittimo e della grandezza . Mahwah, New Jersey: Paulist Press. ISBN 9780809105540 . Estratto il 21/07/2014.
  25. ^ La traduzione di Benjamin Jowett della Repubblica di Platone non usa la parola “leadership”; Platone parla principalmente di una classe di ” guardiani “. Vedi Platone (1892). I dialoghi di Platone tradotti in inglese con analisi e introduzioni di B. Jowett, MA 3. Stampa dell’Università di Oxford. Estratto il 12/09/2014.
  26. ^Evans, Jules (04/05/2012). “Cosa possono imparare i leader aziendali dai filosofi antichi?” . Il guardiano. Estratto il 07-11-2018.
  27. ^ Vedi Donald Markwell (2013). “Istinto di leadership”: su leadership, pace ed educazione . Australia: Connor Court Publishing . ISBN978-1-922168-70-2 . OCLC 865544191 .
  28. ^
    • Uccello, Charles (1940). Psicologia sociale . La serie di psicologia del secolo. New York: Appleton-secolo.
    • Stogdill, RM (1948). “Fattori personali associati alla leadership: un’indagine della letteratura”. Giornale di psicologia. 25 : 35–71. doi : 1080/00223980.1948.9917362 . PMID18901913 .
    • Mann, RD (1959). “Una revisione del rapporto tra personalità e prestazioni in piccoli gruppi”. Bollettino psicologico. 56 (4): 241–270. doi : 1037/h0044587 .
  29. ^ Vai a: aB Kenny, procuratore distrettuale; Zaccaro, SJ (1983). “Una stima della varianza dovuta ai tratti di leadership”. Giornale di psicologia applicata. 68 (4): 678–685. doi : 1037/0021-9010.68.4.678 .
  30. ^ Vai a: aB C Signore, RG; De Vader, CL; Alliger, GM (1986). “Una meta-analisi della relazione tra tratti della personalità e percezioni del leader: un’applicazione di procedure di generalizzazione della validità”. Giornale di psicologia applicata. 71 (3): 402–410. doi : 1037/0021-9010.71.3.402 .
  31. ^
  32. ^ Vai a: aB C D Giudice, AT; Bono, JE; Ilies, R.; Gerhardt, MW (2002). “Personalità e leadership: una revisione qualitativa e quantitativa”. Giornale di psicologia applicata. 87 (4): 765–780. doi : 1037/0021-9010.87.4.765 . PMID 12184579 .
  33. ^Kickul , J.; Neuman, G. (2000). “Comportamenti di leadership emergenti: la funzione della personalità e dell’abilità cognitiva nel determinare le prestazioni del lavoro di squadra e le KSA “. Giornale di economia e psicologia . 15 :27–51. doi : 1023/A:1007714801558 . S2CID 141377956 .
  34. ^Smith, JA; Foti, RJ (1998). “Un approccio modello allo studio dell’emergenza leader”. Il trimestrale della leadership. 9 (2): 147–160. doi : 1016/s1048-9843(98)90002-9 .
  35. ^ Vai a: aB Foti, RJ; Hauenstein, NMA (2007). “Modelli e approcci variabili nell’emergenza e nell’efficacia della leadership”. Giornale di psicologia applicata. 92 (2): 347–355. doi : 1037/0021-9010.92.2.347 . PMID 17371083 .
  36. ^ Vai a: aB Zaccaro, SJ (2007). “Prospettive di leadership basate sui tratti”. Psicologo americano. 62 (1): 6–16. CiteSeerX 1.1.475.9808 . doi : 10.1037/0003-066x.62.1.6 . PMID 17209675 . S2CID 2762932 .
  37. ^
    • Zaccaro, SJ; Gulick, LMV; Khare, vicepresidente (2008). “Personalità e leadership”. A Hoyt, CJ; Goethals, GR; Forsyth, DR (a cura di). Leadership al bivio. vol. 1. Westport, Connecticut: Praeger. pagine 13–29.
    • Gershenoff , AG; Foti, RJ (2003). “Emersione di leader e ruoli di genere in gruppi esclusivamente femminili: un esame contestuale”. Ricerca in piccoli gruppi. 34 (2): 170–196. doi : 1177/1046496402250429 . S2CID145054262 .
    • Smith, JA; Foti, RJ (1998). “Un approccio modello allo studio dell’emergenza leader”. Leadership trimestrale. 9 (2): 147–160. doi : 1016/s1048-9843(98)90002-9 .
  38. ^ Vai a: aB Mumford, MD; Zaccaro, SJ; Harding, FD; Jacobs, TO; Fleishman, EA (2000). “Capacità di leadership per un mondo che cambia risolvendo problemi sociali complessi”. Il trimestrale della leadership. 11 :11–35. doi : 1016/s1048-9843(99)00041-7 .
  39. ^Magnusson, D. (1995). “Interazionismo olistico: una prospettiva per la ricerca sullo sviluppo della personalità”. A Pervin, Los Angeles; John, OP (a cura di). Manuale della personalità: teoria e ricerca. New York: Guilford Press. pagine 219–247.
  40. ^Spillane, James P.; Halverson, Richard; Diamante, John B. (2004). “Verso una teoria della pratica della leadership”. Giornale di studi curriculari. 36 (1): 3–34. doi : 1080/0022027032000106726 . S2CID 3094291 .
  41. ^Horton, Thomas (1992). Il paradosso dell’amministratore delegato . New York. ISBN 9780814450932 . [ pagina necessaria ]
  42. ^Lewin, Kurt ; Lippitt, Ronald; Bianco, Ralph (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Il giornale di psicologia sociale : 271–301.
  43. ^ “Studi sulla leadership dello Stato dell’Ohio spiegati con esempi” (2017) [ citazione completa necessaria ]
  44. ^ AAmodt (2015) [ citazione completa necessaria ]
  45. ^ Stoker (2016) [ citazione completa necessaria ]
  46. ^Blake, R.; Mouton, J. (1964). La griglia manageriale: la chiave per l’eccellenza della leadership. Houston: Golfo Publishing Co.
  47. ^Miltenberger, RG (2004). Principi e procedure di modifica del comportamento (3a ed.). Belmont, California: Wadsworth/Thomson Learning.
  48. ^McLeod, Saulo (2007). “Condizionamento operante (BF Skinner)” . Semplicemente psicologia.
  49. ^Lussier, Marina Militare; Achua, CF (2010). Leadership, teoria, applicazione e sviluppo delle competenze (4a ed.). Mason, Ohio: apprendimento del Cengage sudoccidentale.
  50. ^
  51. ^Hemphill, John K. (1949). Fattori situazionali nella leadership. Columbus: Ufficio di ricerca educativa dell’Ohio State University.
  52. ^Lewin, Kurt ; Lippitt, Ronald; Bianco, Ralph (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Il giornale di psicologia sociale : 271–301.
  53. ^Van Wormer, Katherine S.; Besthorn, Fred H.; Keefe, Thomas (2007). Comportamento umano e ambiente sociale: livello macro: gruppi, comunità e organizzazioni. Stati Uniti: Oxford University Press. P. 198. ISBN 978-0-19-518754-0 .
  54. ^Fiedler, Fred E. (1967). Una teoria dell’efficacia della leadership. McGraw-Hill: Harper e Row Publishers Inc.
  55. ^Vroom, Victor H .; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership e processo decisionale. Pittsburgh: Università di Pittsburgh Press. ISBN 978-0-8229-3266-6 .
  56. ^Vroom, Victor H .; Jago, Arthur G. (1988). La nuova leadership: gestire la partecipazione nelle organizzazioni . Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0-13-615030-5 .
  57. ^Vroom, Victor H .; Sternberg, Robert J. (2002). “Lettere teoriche: La persona contro la situazione nella leadership”. Comando . 13 (3): 301–323. doi : 1016/S1048-9843(02)00101-7 .
  58. ^Lorsch, JW . (Primavera 1974). “Recensione del libro: Leadership e processo decisionale di Vroom & Yetton”. Revisione della gestione dello Sloan del MIT . 15 (3): 100.
  59. ^Casa, Robert J. (1971). “Una teoria percorso-obiettivo dell’efficacia del leader”. Trimestrale di scienze amministrative . 16 (3): 321–339. doi : 2307/2391905 . JSTOR 2391905 .
  60. ^Casa, Robert J. (1996). “Teoria della leadership percorso-obiettivo: lezioni, eredità e una teoria riformulata”. Leadership trimestrale . 7 (3): 323–352. doi : 1016/S1048-9843(96)90024-7 .
  61. ^
  62. ^
  63. ^ Zaccaro, Rittman e Marks, 2001 [ citazione completa necessaria ]
  64. ^ Zaccaro, 2001 [ citazione completa necessaria ]
  65. ^
  66. ^ Fleishman (1953) [ citazione completa necessaria ]
  67. ^ Vai a: aB C Scouller, James (2011). I tre livelli di leadership: come sviluppare la presenza, il know-how e le abilità della leadership. Cirencester: Libri di gestione 2000. ISBN 9781852526818 .
  68. ^
    • Basso, BM; Avolio, BJ; Atwater, LE (1996). “La leadership trasformazionale e transazionale di uomini e donne”. Psicologia applicata: una revisione internazionale. 45 : 5–34. doi : 1111/j.1464- 0597.1996.tb 00847.x .
    • Basso, BM; Riggio, RE (2006). Leadership trasformazionale (2a ed.). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
  69. ^ Vai a: aB Burns, JM (1978). Comando . New York: Harper e Row Publishers Inc. ISBN 978-0060105884 .
  70. ^Graen, Gran Bretagna; Novak, Massachusetts; Sommerkamp, P. (1982). “Gli effetti dello scambio leader-membro e della progettazione del lavoro sulla produttività e sulla soddisfazione: testare un modello di doppio attaccamento”. Comportamento organizzativo e performance umana. 30 (1): 109–131. doi : 1016/0030-5073(82)90236-7 .
  71. ^Dansereau, F.; Graen, G.; Haga, WJ (1975). “Un approccio di collegamento diadico verticale alla leadership all’interno delle organizzazioni formali: un’indagine longitudinale del processo di creazione di ruoli”. Comportamento organizzativo e performance umana. 13 (1): 46–78. doi : 1016/0030-5073(75)90005-7 .
  72. ^ Vai a: aB C Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. pagine 16–17 . ISBN 9780203103210 .
  73. ^Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. P. 17 . ISBN 9780203103210 .
  74. ^George, JM (2000). “Emozioni e leadership: il ruolo dell’intelligenza emotiva”. Relazioni umane. 53 (8): 1027–1055. doi : 1177/0018726700538001 . S2CID 145349886 .
  75. ^ Vai a: aB C D Sy, T.; Coté, S.; Saavedra, R. (2005). “Il leader contagioso: impatto dell’umore del leader sull’umore dei membri del gruppo, tono affettivo del gruppo e processi di gruppo” (PDF) . Giornale di psicologia applicata. 90 (2): 295–305. doi : 1037/0021-9010.90.2.295 . PMID 15769239 .
  76. ^Bono, JE; Ilies, R. (2006). “Carisma, emozioni positive e contagio dell’umore”. Il trimestrale della leadership. 17 (4): 317–334. doi : 1016/j.leaqua.2006.04.008 .
  77. ^ Vai a: aB George, JM (2006). “Umore positivo del leader e performance del gruppo: il caso del servizio al cliente”. Giornale di psicologia sociale applicata. 25 (9): 778–794. doi : 1111/j.1559- 1816.1995.tb 01775.x .
  78. ^Dasborough , MT (2006). “Asimmetria cognitiva nelle reazioni emotive dei dipendenti ai comportamenti di leadership”. Il trimestrale della leadership. 17 (2): 163–178. doi : 1016/j.leaqua.2005.12.004 .
  79. ^Sadler, Filippo (2003). “Il processo di sviluppo”. Comando . Serie di masterclass MBA (2 ed.). Londra: Kogan Page Publishers. P. 108. ISBN 9780749439194 . Estratto 15 dicembre il 2019 . Il Templeton College ha sviluppato un corso per dirigenti di alto livello, noto come Oxford Strategic Leadership Program .
  80. ^Ola, Bolarinde (2017). “Una critica degli stili di leadership concettuali”. A Godbole, Prasad; Burke, Derek; Aylott , Jill (a cura di). Perché gli ospedali falliscono: tra teoria e pratica . Cham (Svizzera): Springer International Publishing. P. 59. ISBN 9783319562247 . Estratto 15 dicembre il 2019 . La teoria neo-emergente descrive l’uso della gestione intelligente delle informazioni per tenere conto della gestione a vantaggio del leader. La pratica è diffusa dove, ad esempio, un leader o altre parti interessate utilizzano pubblicità sponsorizzate, comunicati stampa e blog sui social media per creare una buona impressione di leadership.
  81. ^Palmer, Michael A. (1988). “Lord Nelson: Maestro del Comando” . Recensione del Naval War College. 41 (1): 105–116. JSTOR 44636707 . Estratto il 20 giugno 2021 – tramite JSTOR .
  82. ^
  83. ^ Vai a: aB C D e Forsyth, Donelson (2010). Dinamiche di gruppo. Belmont, California: Wadsworth.
  84. ^ Vai a: aB C D e F G Forsyth, DR (2009). Dinamiche di gruppo. New York: Wadsworth. ISBN 978-0495599524 .
  85. ^Aamodt, MG (2010). Quaderno di esercizi sulle applicazioni I/O: psicologia industriale/organizzativa e un approccio applicato. Belmont, California: Wadsworth.
  86. ^ Legge, JR (1996). All’altezza della situazione: fondamenti, processi e risultati della leadership emergente. [ citazione completa necessaria ]
  87. ^Chan, K.; Drasgow , F. (2001). “Verso una teoria delle differenze individuali e della leadership: comprendere la motivazione a guidare”. Giornale di psicologia applicata. 86 (3): 481–498. doi : 1037/0021-9010.86.3.481 . PMID 11419808 .
  88. ^Ames, Daniel R.; Flynn, Francis J. (2007). “Ciò che rompe un leader: la relazione curvilinea tra assertività e leadership”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 92 (2): 307–324. doi : 1037/0022-3514.92.2.307 . PMID 17279851 .
  89. ^Ilies, Remo; Morgeson, Federico P .; Nahrgang, Jennifer D. (01-06-2005). “Leadership autentica e benessere eudemonico: comprendere i risultati leader-seguaci” . Il trimestrale della leadership. 16 (3): 373–394. CiteSeerX 1.1.318.5548 . doi : 10.1016/j.leaqua.2005.03.002 . ISSN 1048-9843 . Archiviata dall’originale il 16-02-2017. Estratto il 16/02/2017.
  90. ^Matthews, Michael D.; Eid, Jarle; Kelly, Dennis; Bailey, Jennifer KS; Peterson, Christopher (2006). “Forze caratteriali e virtù dei leader militari in via di sviluppo: un confronto internazionale”. Psicologia militare. 18 (Suppl): S57–S68. doi : 1207/s15327876mp1803s_5 . S2CID 144181852 .
  91. ^Smith, Jeffrey A.; Foti, Roseanne J. (1998). “Un approccio modello all’emergenza del leader” . Il trimestrale della leadership. 9 (2): 147–160. doi : 1016/S1048-9843(98)90002-9 .
  92. ^Goleman, Daniele; Boyatzis, Richard E.; McKee, Annie (2003). Nuovi leader. Sfera. ISBN 9780751533811 . OCLC 891670377 .
  93. ^Stogdill, Ralph Melvin; Basso, Bernard M. (1990). Il manuale della leadership di Bass & Stogdill: teoria, ricerca e applicazioni manageriali. Simon e Schuster. ISBN 9780029015001 . OCLC 959443394 .
  94. ^Simonton, Dean K. (1985). “Intelligenza e influenza personale nei gruppi: quattro modelli non lineari”. Revisione psicologica. 92 (4): 532–547. doi : 1037/0033-295x.92.4.532 .
  95. ^Hoyt, CL; Blascovich , J. (26-07-2016). “Efficacia della leadership e risposte delle donne leader all’attivazione degli stereotipi” . Processi di gruppo e relazioni intergruppo. 10 (4): 595–616. doi : 1177/1368430207084718 . S2CID 53406267 .
  96. ^Paglis , LL; Verde, SG . (01-03-2002). “Autoefficacia della leadership e motivazione dei manager per guidare il cambiamento” . Giornale del comportamento organizzativo. 23 (2): 215–35. doi : 1002/job.137 .
  97. ^Bedeiano , Arthur G.; Giorno, David V. (2004). “I camaleonti possono condurre?” . Il trimestrale della leadership. 15 (5): 687–718. doi : 1016/j.leaqua.2004.07.005 . Estratto il 16/02/2017.
  98. ^Sorrentino, Riccardo M.; Campo, Nigel (1986). “Leadership emergente nel tempo: il valore funzionale della motivazione positiva”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 50 (6): 1091–1099. doi : 1037/0022-3514.50.6.1091 .
  99. ^Rosenthal, Seth A.; Pittinsky , Todd L. (2006). “Leadership narcisistica” . Il trimestrale della leadership. 17 (6): 617–633. doi : 1016/j.leaqua.2006.10.005 .
  100. ^Gregory, Scott (30/03/2018). “Il tipo più comune di leader incompetente” . Revisione aziendale di Harvard. ISSN 0017-8012 . Estratto il 23-09-2020.
  101. ^ Vai a: aB MacLaren , Neil G.; Yammarino, Francis J.; Dionne, Shelley D.; Sayama, Hiroki; Mumford, Michael D.; Connelly, Shane; Martin, Robert W.; Mulhearn, Tyler J.; Todd, E. Michelle; Kulkarni, Ankita; Cao, Yiding (ottobre 2020). “Verifica dell’ipotesi del balbettio: il tempo di parola prevede l’emergere di leader in piccoli gruppi” . Il trimestrale della leadership. 31 (5): 101409. doi : 1016/j.leaqua.2020.101409 . S2CID 213370303 .
  102. ^Montante, Marianne Schmid; Sala, Judith A. (2004). “Chi è il capo e chi non lo è? Precisione dello status di giudizio” . Giornale del comportamento non verbale. 28 (3): 145–165. doi : 1023/ B:JONB .0000039647.94190.21 . ISSN 0191-5886 . S2CID 54492090 .
  103. ^Jones, Eric E.; Kelly, Janice R. (2007). “Contributi a una discussione di gruppo e percezione della leadership: la quantità conta sempre più della qualità?” . Dinamiche di gruppo: teoria, ricerca e pratica. 11 (1): 15–30. doi : 1037/1089-2699.11.1.15 . ISSN 1930-7802 .
  104. ^
  105. ^ Vai a: aB Lewin, K .; Lippitt, R.; Bianco, RK (1939). “Modelli di comportamento aggressivo in climi sociali creati sperimentalmente”. Giornale di psicologia sociale . 10 (2): 271–301. doi : 1080/00224545.1939.9713366 .
  106. ^Quartier generale, Dipartimento dell’Esercito (2006), Leadership dell’esercito: competente, fiducioso e agile (FM 6-22), Washington, DC, p. 18 Pubblicazione disponibile su Army Knowledge Online e General Dennis J. Reimer Training and Doctrine Digital Library .
  107. ^Samosudova , Natalia V. (2017). “Metodi moderni di leadership e gestione per le organizzazioni di sviluppo” . MATEC Web di Conferenze. 106 (8062): 08062. doi : 1051/ matecconf /201710608062 .
  108. ^Griffin, Ronald J. Ebert, Ricky W. (2010). Elementi essenziali del business (8a ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. pagine 135–136. ISBN 978-0-13-705349-0 .
  109. ^ Vai a: aB Aycan, Z. (2006). “Paternalismo: verso il perfezionamento concettuale e l’operazionalizzazione”. A Kim, Stati Uniti; Yang, S.; Hwang, K.-K. (a cura di). Psicologia indigena e culturale: comprendere le persone nel contesto. Londra: Cambridge University Press. pagine 445–446.
  110. ^Joana, Costa; Mariana, Padova; Moreira, Antonio Carrizo. “Stili di leadership e gestione dell’innovazione: qual è il ruolo del capitale umano?”. Scienze amministrative.
  111. ^ Vai a: aB Basso, Bernard M. (1999). “Due decenni di ricerca e sviluppo nella leadership trasformazionale” . Giornale europeo di psicologia del lavoro e delle organizzazioni. 8 : 10–11. doi : 1080/135943299398410 . S2CID 46265440 – tramite Taylor & Francis Online.
  112. ^Koenig, AM; Eagly , AH; Mitchell, AA; Ristikari , T. (2011). “Gli stereotipi dei leader sono maschili? Una meta-analisi di tre paradigmi di ricerca”. Bollettino psicologico. 137 (4): 616–42. doi : 1037/a0023557 . PMID 21639606 .
  113. ^
    • Schyns , B. (2006). “Il ruolo delle teorie sulla leadership implicita nella valutazione delle prestazioni e nelle raccomandazioni sulla promozione dei leader”. Pari Opportunità Internazionale. 25 (3): 188–199. doi : 1108/02610150610687836 .
    • Koch, AJ; D’Mello, SD; Sackett, PR (2015). “Una meta-analisi degli stereotipi di genere e dei pregiudizi nelle simulazioni sperimentali del processo decisionale sull’occupazione”. Giornale di psicologia applicata. 100 (1): 128–161. doi : 1037/a0036734 . PMID24865576 .
  114. ^Sergente, Kayla (2020). “La leadership femminile è associata a un minor numero di morti durante la crisi COVID-19: analisi quantitative e qualitative dei governatori degli Stati Uniti” . Giornale di psicologia applicata . 105 (8): 771–783. doi : 1037/apl0000577 . PMID 32614203 . S2CID 220305944 .
  115. ^Tsui; Nifadkar ; Ou (2007). “Ricerca sul comportamento organizzativo interculturale: progressi, lacune e raccomandazioni”. Giornale di gestione. 33 (3): 426–478. doi : 1177/0149206307300818 . S2CID 18344501 .
  116. ^Chatrerji , Pinka; Markowitz, Sara (2004). “La durata del congedo di maternità influisce sulla salute materna?” (PDF) . Giornale economico del sud. 72 (1): 16. doi : 2307/20062092 . JSTOR 20062092 . S2CID 149917144 .
  117. ^Yadav, Jyoti; Singh, Karan (2015). “Genere e politica della cultura”. Scienze politiche: 77.
  118. ^Vinkenberg ; Gen; Agile ; Johannesen-Schmidt (2011). “Un’esplorazione delle convinzioni stereotipate sugli stili di leadership: la leadership trasformazionale è una via per la promozione delle donne?” (PDF) . Il trimestrale della leadership. 22 (1): 10–21. doi : 1016/j.leaqua.2010.12.003 . S2CID 52000092 .
  119. ^ Meindl & Ehrlich, 1987 [ citazione completa necessaria ]
  120. ^ Day & Lord, 1988. [ citazione completa necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]
  121. ^ Vai a: aB Kaiser, Robert B.; Hogan, Robert ; Craig, S. Bartolomeo (2008). “Leadership e il destino delle organizzazioni” . Psicologo americano. 63 (2): 96–110. doi : 1037/0003-066X.63.2.96 . PMID 18284278 . Estratto 21 aprile 2021. [Abstract:] Gli autori propongono di concettualizzare la leadership e valutare i leader in termini di prestazioni del team o dell’organizzazione di cui sono responsabili. Gli autori offrono poi una tassonomia delle variabili dipendenti utilizzate come criteri negli studi sulla leadership. Una revisione della ricerca che utilizza questa tassonomia suggerisce che la vasta letteratura empirica sulla leadership può dirci di più sul successo delle carriere manageriali individuali che sul successo di queste persone nella guida di gruppi, team e organizzazioni. Gli autori quindi riassumono le prove che dimostrano che i leader effettivamente influenzano le prestazioni delle organizzazioni – nel bene e nel male – e concludono descrivendo i meccanismi attraverso i quali lo fanno.
  122. ^ Campbell, 1990 [ citazione completa necessaria ]
  123. ^ Yukl, 2006 [ citazione completa necessaria ]
  124. ^
  125. ^Basso, BM; Riggio, RE, eds. (2006). Leadership trasformazionale (2a ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. P. 47.
  126. ^Veldsman , Theo (14 gennaio 2016). “Come i leader tossici distruggono le persone e le organizzazioni . L’Huffington Post. BuzzFeed, Inc. Estratto il 21 aprile 2021. Nel caso degli individui, la leadership tossica si riferisce ad azioni continue, deliberate e intenzionali – la “freccia” – da parte di un leader per minare il senso di dignità, autostima ed efficacia di un individuo: il ‘veleno’. Ciò si traduce in esperienze lavorative di sfruttamento, distruttive, svalutanti e umilianti. Queste azioni distruttive possono essere fisiche, psicosociali o anche spirituali quando diminuiscono il significato e lo scopo di una persona.
  127. ^Leadership in azione: un testo per il ROTC junior del Corpo dei Marines degli Stati Uniti . Quantico, Virginia: ramo di collegamento e addestramento della riserva, centro educativo, comando per lo sviluppo e l’istruzione del Corpo dei Marines. 1974. pag. 36. Estratto il 21 aprile 2021. È impossibile misurare la leadership o giudicare un leader esclusivamente osservando il leader stesso. La reale qualità della leadership deve essere giudicata in relazione al comportamento del gruppo.
  128. ^Vende, SB (1961). “Capacità e attributi dei leader”. Prestazioni militari in piccoli gruppi in condizioni di isolamento e stress: una bibliografia ragionata . Fort Wainwright, Alaska: Laboratorio aeromedico artico (USA). P. 23. Estratto il 21 aprile 2021. …raramente viene presa in considerazione la possibilità che diversi tipi di leadership o status vengano misurati quando vengono utilizzati diversi criteri di leadership.
  129. ^Guida per l’istruttore per l’introduzione allo sviluppo della leadership: una struttura del corso: sviluppo della leadership . vol. 3. Fort Benning, Georgia: Scuola di fanteria dell’esercito degli Stati Uniti (pubblicata nel 1977). 1976, pag. 7. URL consultato il 21 aprile 2021. …l’incapacità di scoprire eventuali tratti di leadership universali non significa che non esistano.
  130. ^ Vai a: aB C Howell, Jon P. (2012). Istantanee di grande leadership . Londra, GBR : Taylor e Francis. pagine 4-6 . ISBN 9780203103210 .
  131. ^Erhard, Werner; Jensen, Michael C.; Granger, Kari (2011). “Creazione di leader: un modello ontologico/fenomenologico”. In Snook, Scott; Nohria, Nitin; Khurana, Rakesh (a cura di). Il Manuale per la leadership didattica. Pubblicazioni sagge.
  132. ^“6.3 Organizzazioni formali”, Sociologia , Pubblicazione delle biblioteche dell’Università del Minnesota, 2016, recuperato il 21/06/2021
  133. ^Gibb, Cecil A. (1970). Leadership (Manuale di psicologia sociale). Lettura, Messa .: Addison-Wesley. pagine 884–89. ISBN 9780140805178 . OCLC 174777513 .
  134. ^Levi-Sanchez, Suzanne (2018). “La società civile in uno Stato incivile” . Giornale degli affari internazionali. 71 (2): 50–72. ISSN 0022-197X . JSTOR 26552329 .
  135. ^Mobbs, Dean; Hagan, Cindy C.; Dalgleish, Tim; Silston , Brian; Prevost , Charlotte (18-03-2015). “L’ecologia della paura umana: ottimizzazione della sopravvivenza e sistema nervoso” . Frontiere delle neuroscienze. 9 : 55. doi : 3389/fnins.2015.00055 . ISSN 1662-453X . PMC 4364301 . PMID 25852451 .
  136. ^ Vai a: aB C Henry P. Knowles; Borje O. Saxberg (1971). Personalità e comportamento di leadership. Lettura, Messa .: Addison-Wesley. pagine 884–89. ISBN 9780140805178 . OCLC 118832 .
  137. ^Van Vugt , M.; Hogan, R.; Kaiser, R. (2008). “Leadership, followership ed evoluzione: alcune lezioni dal passato” (PDF) . Psicologo americano. 63 (3): 182–196. doi : 1037/0003-066x.63.3.182 . PMID 18377108 . Archiviato dall’originale (PDF) il 2014-04-11.
  138. ^Shaughnessy, Brooke A.; Treadway, Darren C.; Breland, Jacob W.; Perrewé , Pamela L. (2017-02-01). “Stato di leadership informale e prestazioni individuali: i ruoli dell’abilità politica e della volontà politica” . Giornale di leadership e studi organizzativi. 24 (1): 83–94. doi : 1177/1548051816657983 . ISSN 1548-0518 . S2CID 147952935 .
  139. ^Elevos , [ citazione completa necessaria ] parafrasato da Leaders, Bennis, [ citazione completa necessaria ] e Leadership Presence, Halpern & Lubar [ citazione completa necessaria ] .
  140. ^Ogbonnia , 2007 [ citazione completa necessaria ]
  141. ^Hoyle, John R. (1995). Leadership e futuro: realizzare le visioni. Thousand Oaks, California: Corwin Press, Inc.
  142. ^Hakala, David. “Le 10 migliori qualità di leadership” . Mondo delle risorse umane. Archiviata dall’originale il 10/04/2013.
  143. ^Sivunen , Anu (2006). “Rafforzare l’identificazione con il team nei team virtuali: la prospettiva dei leader” . Decisione e negoziazione di gruppo. 15 (4): 345–366. doi : 1007/s10726-006-9046-6 . ISSN 0926-2644 . S2CID 154964294 .
  144. ^Carson, Jay B.; Tesluk, Paolo E.; Marrone, Jennifer A. (2007). “Leadership condivisa nei team: un’indagine sulle condizioni e sulle prestazioni antecedenti”. Giornale dell’Accademia di Management . Accademia di Management . 50 (5): 1217–1234. doi : 5465/amj.2007.20159921 . ISSN 0001-4273 . S2CID 9385618 .
  145. ^Ingrid Bens (2006). Facilitare la guida. Jossey-Bass. ISBN 978-0-7879-7731-3 .
  146. ^Bart Barthelemy (1997). Il cielo non è il limite – Leadership rivoluzionaria. Stampa di Santa Lucia.
  147. ^Hackman, M.; Johnson, C. (2009). Leadership: una prospettiva di comunicazione. Long Grove, Illinois: Waveland Press, Inc.
  148. ^van Vugt , Marco; Ahuja, Anjana (2011). Selezionato naturalmente: la scienza evolutiva della leadership. HarperBusiness .
  149. ^Van der Meij , L.; Schavelling , J.; van Vugt , M. (2016). “Testerone basale, leadership e dominanza: uno studio sul campo e una meta-analisi” . Psiconeuroendocrinologia . 72 : 72–79. doi : 1016/j.psyneuen.2016.06.005 . PMID 27372205 .
  150. ^Wrangham, Richard; Peterson, Dale (1996). Maschi demoniaci. Le scimmie e le origini della violenza umana . Libri del marinaio.
  151. ^Parker, Ian (23-07-2007). “Scambisti: i bonobo sono celebrati come amanti della pace, matriarcali e sessualmente liberi. Davvero?” . Il New Yorker.
  152. ^
    • Gardner, JW (1965). Autorinnovamento: l’individuo e la società innovativa. New York: Harper e Row.
    • Bennis, WG (1975). Dove sono finiti tutti i leader ? Washington, DC: Istituto esecutivo federale.
  153. ^ Vai a: aB C Forsyth, DR (2009). Dinamiche di gruppo (5a ed.). Pacific Grove, California: Brooks/Cole.
  154. ^Baumeister, RF; Mittenti, PS; Chesner, Carolina del Sud; Tice, DM (1988). “Chi comanda qui? I capigruppo aiutano in caso di emergenza”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 14 (1): 17–22. doi : 1177/0146167288141002 . PMID 30045447 . S2CID 51721102 .
  155. ^Jung, D.; Wu, A.; Chow, CW (2008). “Verso la comprensione degli effetti diretti e indiretti della leadership trasformazionale dei CEO sull’innovazione aziendale”. Il trimestrale della leadership. 19 (5): 582–594. doi : 1016/j.leaqua.2008.07.007 . S2CID 152202513 .
  156. ^Zaccaro, SJ; Banche, DJ (2001). “Leadership, visione ed efficacia organizzativa”. A Zaccaro, SJ; Klimoski , RJ (a cura di). La natura della leadership organizzativa: comprendere gli imperativi prestazionali che devono affrontare i leader di oggi. San Francisco: Jossey-Bass.
  157. ^Larson, JR Jr.; Christensen, C.; Abate, AS; Franz, TM (1996). “Gruppi di diagnosi: tracciare il flusso di informazioni nei team decisionali medici”. Giornale di personalità e psicologia sociale. 71 (2): 315–330. doi : 1037/0022-3514.71.2.315 . PMID 8765484 .
  158. ^Lipman-Blumen, J. (2005). Il fascino dei leader tossici. New York: Oxford University Press Inc.
  159. ^Meindl, JR; Ehrlich, SB; Dukerich , JM (1985). “Il romanticismo della leadership”. Trimestrale di scienze amministrative. 30 (1): 78–102. doi : 2307/2392813 . JSTOR 2392813 .
  160. ^ Vai a: aB
    • Schmid Mast, M (2002). “Gerarchie di dominanza femminile: sono diverse da quelle maschili ?”. Bollettino di personalità e psicologia sociale. 28 :29–39. doi : 1177/0146167202281003 . S2CID145108183 .
    • Berdahl, JL; Anderson, C. (2005). “Uomini, donne e centralizzazione della leadership nei gruppi nel tempo”. Dinamiche di gruppo: teoria, ricerca e pratica. 9 : 45–57. doi : 1037/1089-2699.9.1.45 . S2CID55069255 .
  161. ^ Vai a: aB Guastello, SJ (2007). “Dinamiche non lineari ed emergenza della leadership” . Leadership trimestrale. 18 (4): 357–369. doi : 1016/j.leaqua.2007.04.005 .
  162. ^Berkowitz, L. (1953). “Condividere la leadership in piccoli gruppi decisionali”. Giornale di psicologia anormale e sociale. 48 (2): 231–238. doi : 1037/h0058076 . PMID 13052345 .
  163. ^Stewart, GL; Manz, CC (1995). “Leadership per gruppi di lavoro autogestiti: una tipologia e un modello integrativo”. Relazioni umane. 48 (7): 747–770. doi : 1177/001872679504800702 . S2CID 145322403 .
  164. ^Schelten , Andreas; Geiger, Robert (2002). “Varianti di un ambiente di apprendimento orientato all’azione per la formazione professionale tecnica” (PDF) . Archiviato dall’originale (PDF) il 05-03-2016.
  165. ^Boehm, BW (1991). “Gestione del rischio software: principi e pratiche”. Software IEEE. 8 : 32–41. CiteSeerX 1.1.381.466 . doi : 10.1109/52.62930 . S2CID 5832015 .
  166. ^ Semiotica per i leader. Il Modello Exa-Leadership per la Leadership e lo Sviluppo del Potenziale Umano, Medialab Research Publishing, Ferrara. ISBN: 978-1-329-59007-6.
  167. ^Popper, Karl (1945). “Prefazione alla prima edizione” . La società aperta e i suoi nemici (7 ed.). Londra: Routledge (pubblicato nel 2012). P. xxxiii. ISBN 9781136749773 . Estratto il 20 agosto 2017. […] se vogliamo che la nostra civiltà sopravviva, dobbiamo rompere con l’abitudine alla deferenza verso i grandi uomini. I grandi uomini possono commettere grandi errori; e […] alcuni dei più grandi leader del passato hanno sostenuto il perenne attacco alla libertà e alla ragione. La loro influenza, troppo raramente messa in discussione, continua a fuorviare […]
  168. ^ {{multiref2 |1= Chomsky, Noam (1999). “Consenso senza consenso”. Il profitto sulle persone: neoliberismo e ordine globale. P. 53. |2= Chomsky, Noam (1999). “Consenso senza consenso: irreggimentare la mente pubblica”. Profitto sulle persone: neoliberismo e ordine globale . New York: Seven Stories Press (pubblicato nel 2011). ISBN9781609802912 . Estratto 7 settembre il 2020.
  169. ^Dannhauser , Zani (2007). La relazione tra leadership di servizio, fiducia nei follower, impegno del team ed efficacia dell’unità (tesi di dottorato). Università di Stellenbosch.
  170. ^
  171. ^
    • Acton, Q. Ashton, ed. (10 gennaio 2013). Problemi di ricerca su cultura, diritti e governance . Atlanta, Georgia: Scholarly Editions (pubblicato nel 2013). ISBN9781481649261 . Estratto 7 settembre 2020. ‘[…] Il ” leaderismo ” – come un insieme emergente di convinzioni che inquadra e giustifica alcuni cambiamenti innovativi nella pratica organizzativa e manageriale contemporanea – è uno sviluppo del managerialismo che è stato utilizzato e applicato all’interno del discorso politico della riforma del servizio pubblico nel Regno Unito […]”
    • Nageshwar, K. (3 novembre 2016). Interpretare l’India contemporanea . AuthorHouse (pubblicato nel 2016). ISBN9781524665319 . Estratto 7 settembre 2020. Così, come l ‘”Animalismo” di Orwell, la democrazia sta gradualmente scivolando in un pantano per essere equiparata al ” Leaderismo “. Il leader spesso si unisce a un gruppo selezionato di confidenti, ovvero la coterie, e sviluppa i principi del leaderismo . In questo modo il vangelo del leaderismo viene poi trasmesso alla base del partito. La lealtà al padrone si perpetua nel nome del Leaderismo .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Altre fonti

Libri

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – articoli di giornale

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – semantica articolo

  • Coaching per la Leadership
  • Coaching sulla leadership
  • Migliore corso di coaching per la leadership
  • corso di coaching per la leadership
  • migliore esperto di leadership in Italia
  • Leadership
  • Leadership al femminile
  • Leader
  • Diventare leader
  • Coaching per diventare leader
  • Come diventare leader
  • Leadership aziendale
  • Leadership in azienda
  • Coaching per leader in azienda
  • Coaching per la leadership aziendale
  • Corsi per la leadership in azienda
  • Gestione
  • Motivazione
  • Ispirazione
  • Innovazione
  • Visione
  • Team building
  • Comunicazione
  • Influenza
  • Decisioni
  • Gestione del tempo
  • Empowerment
  • Adattabilità
  • Coaching
  • Sfidare lo status quo
  • Risoluzione dei conflitti
  • Delega
  • Risultati
  • Etica
  • Autenticità
  • Responsabilità
  • Flessibilità
  • Competenze interpersonali
  • Feedback
  • Orientamento al cliente
  • Pianificazione strategica
  • Agilità
  • Pensiero critico
  • Sviluppo del personale
  • Crescita personale
  • Intelligenza emotiva
  • Orientamento al risultato
  • Collaborazione
  • Capacità decisionale
  • Empatia
  • Cambiamento
  • Resilienza
  • Comando
  • Creatività
  • Autoconsapevolezza
  • Autoefficacia
  • Fiducia
  • Orientamento al servizio
  • Mentorship
  • Sostenibilità
  • Team leadership
  • Crescita aziendale
  • Diversità e inclusione
  • Negoziazione
  • Sviluppo delle competenze leadership
  • Competenze di comunicazione
  • Capacità decisionali
  • Gestione del tempo
  • Leadership situazionale
  • Risoluzione dei conflitti
  • Delega efficace
  • Autoconsapevolezza e autoregolazione
  • Intelligenza emotiva
  • Consapevolezza di sé
  • Feedback e autovalutazione
  • Autenticità e coerenza
  • Gestione del cambiamento
  • Adattabilità
  • Resilienza
  • Innovazione
  • Visione strategica
  • Team building e gestione delle relazioni
  • Dinamiche di gruppo
  • Leadership collaborativa
  • Gestione delle relazioni interpersonali
  • Costruzione di team efficaci
  • Empowerment e motivazione
  • Leadership ispirativa
  • Coinvolgimento dei membri del team
  • Motivazione intrinseca
  • Supporto allo sviluppo professionale
  • Obiettivi e prestazioni
  • Pianificazione strategica
  • Definizione di obiettivi SMART
  • Misurazione delle prestazioni
  • Accountability e responsabilità
  • Crescita personale e professionale
  • Pianificazione della carriera
  • Apprendimento continuo
  • Leadership autentica
  • Auto-miglioramento
  • Etica e responsabilità sociale
  • Etica professionale
  • Responsabilità sociale
  • Sostenibilità
  • Impatto sociale
  • Comunicazione efficace
  • Ascolto attivo
  • Comunicazione assertiva
  • Comunicazione non verbale
  • Gestione delle presentazioni
  • Cultura organizzativa
  • Leadership basata sui valori
  • Creazione di una cultura inclusiva
  • Gestione del cambiamento culturale
  • Sostenibilità della cultura aziendale

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Tecniche a prevalenza fisica, mentale e combinata

La composizione organizzata e strutturata strategicamente di tutti gli elementi evidenziati produce la cosiddetta tabella di allenamento bioenergetico. Si utilizzano tabelle di gruppo o tabelle personalizzate.

Tecniche a prevalenza fisica

Di derivazione sportiva, le tecniche a prevalenza fisica impegnano notevolmente il corpo e riguardano:

  • sviluppo della forza, es.: allenamento con sovraccarico. La differenza so­stanziale tra il bodybuilding e il training bioenergetico con sovraccarico con­siste nella concentrazione mentale sull’atto. Non si pratica la ricerca del massimo sviluppo muscolare possibile, ma della migliore condizione fisica possibile. Vengono inoltre esaltati gli esercizi che provocano maggiore flusso energetico e non quelli che provocano maggiore massa muscolare;
  • sviluppo della resistenza (resistenza alla fatica e stress fisico): tecniche in­centrate prevalentemente sulla resistenza allo sforzo continuato;
  • sviluppo della flessibilità: tecniche operanti prevalentemente sulla liberazione e aumento della flessibilità nelle articolazioni, sulla mobilità articolare, sull’allungamento muscolare;
  • sviluppo del coordinamento: tecniche finalizzare ad incrementare la con­sapevolezza corporea, la percezione delle parti e del tutto, il raccordo tra input mentale e risposta fisica;
  • alimentazione, dietologia: principi e tabelle finalizzate ad eliminare abitu­dini alimentari errate e assumere nuove consapevolezze e abitudini su co­me incrementare le energie fisiche attraverso l’alimentazione e l’inte­gra­zione alimentare strategica.

Tecniche a prevalenza mentale

Tra le tecniche bioenergetiche che attivano prevalentemente la componente mentale segnaliamo (un breve elenco, rispetto alla enorme varietà di stili e approcci):

  • rilassamento muscolare frazionato;
  • training autogeno;
  • tecniche di sovraccarico emotivo e comunicazionale (es.: colloquio under stress) seguite da rielaborazione e recupero;
  • ristrutturazione cognitiva;
  • Imagery (immaginazione guidata);
  • ascolto di musica (selezionata);
  • letture (selezionate, di sfondo rilassante);
  • tecniche di meditazione;
  • lavoro sulle componenti comunicazionali (es.: assertività, apprendere a stop­pare le pressioni esterne nelle relazioni, imparare a “dire no” a specifici stressor);
  • il lavoro sulla propria rete di supporto personale (network analysis personale).

Tecniche combinate

Tra le tecniche bioenergetiche che attivano sia la parte fisica che mentale dell’organismo segnaliamo:

  • metafore bioenergetiche. Riguardano l’eseguire con il corpo esercitazioni che toccano sfere relazionali, per studiare il comportamento da un punto di vista diverso. Es.: sulla leadership, seguire i movimenti imposti da un conduttore in un ambiente difficoltoso, in piscina, o in un terreno leggermente accidentato, valutando bene se il leader è consapevole o meno dei diversi stili di guida che sta utilizzando, dell’ambiente in cui agisce, e di come reagisce la persona o collaboratore alle proprie strategie;
  • ricerca e consapevolizzazione dei blocchi corporei e contratture;
  • lavoro sul corpo, es.: tecniche di massaggio, o esercizi che derivano da tecniche di riabilitazione, es.: il “dialogo tonico”;
  • ricerca delle tensioni psicofisiche e blocchi emotivi;
  • lavoro di grounding e ricerca di equilibrio, risposta a stimoli che alterano gli equilibri;
  • analisi della respirazione e miglioramento della respirazione, pranayama (tecniche di respirazione di origine indiana).

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • modello
  • metodo HPM
  • visione
  • valori
  • potenziale umano
  • autorealizzazione
  • crescita personale
  • potenziale personale
  • crescita e sviluppo
  • aspirazioni
  • sogni
  • desideri
  • orientamento
  • viaggio interiore
  • scoperta di sè
  • introspezione
  • smart goals
  • Training integrato
  • training fisico
  • training mentale
  • corpo e mente
  • tabella di allenamento bioenergetico
  • tecniche a prevalenza fisica
  • flessibilità
  • coordinamento
  • alimentazione
  • tecniche a prevalenza mentale
  • training mentale
  • training autogeno
  • network analysis personale
  • tecniche combinate
  • grounding
  • Potenziale Umano Veneto
  • Mental Coach
  • Formazione aziendale
  • formazione assistenti sociali
  • formazione educatori
  • supervisione

Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele TrevisaniIl potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”. Franco Angeli editore, Milano.

Per poter agire efficacemente nei programmi personalizzati è necessario conoscere il punto di partenza della condizione o stato di forma.

L’analisi dello stato di forma bio-energetico può essere svolta tramite:

  • test oggettivi di performance: test e prove che misurano una specifica va­riabile legata ad un distretto del sistema o alla prestazione congiunta di più distretti;
  • test di laboratorio: analizzano aspetti chimici e fisici di diverse aree e si­ste­mi;
  • autovalutazioni soggettive: analisi impressionistica praticata dal sogget­to stesso (spesso distorta da fenomeni di distorsione percettiva e atten­zione selettiva);
  • autovalutazioni guidate da check-list: analisi della presenza di sintomi e segnali correlati agli stati dei diversi sistemi, così come percepiti dal sog­getto stesso;
  • colloqui interpersonali con un coach o specialista (medico, preparatore, consulente, terapeuta), il quale utilizzi specifici modelli di que­stionario o intervista atta ad analizzare il tema, o abbia proprie esperien­ze e sensibilità per cogliere segnali deboli da approfondire successiva­mente.

 I test oggettivi di performance e i test di laboratorio

I test di performance analizzano il risultato complessivo del sistema corpo-mente a fronte di un input.

L’input può essere semplice (es.: ruotare le spalle per verificare la mobilità articolare e la rigidità dei muscoli), o complesso: realizzare un percorso ad ostacoli che richiede differenti abilità (salite, discese, passaggi), o la misura di un tempo di reazione ad uno stimolo.

Poiché vi è la compartecipazione di più apparati è necessario essere consapevoli di quali aree effettivamente vengono ad essere misurate con i test.

Sul piano fisico, prendendo a prestito alcuni parametri di valutazione sportiva, sarà possibile analizzare:

  • la resistenza allo sforzo prolungato (endurance);
  • la forza muscolare (forza massimale, es.: peso spostabile in un certo eser­cizio);
  • forza esplosiva (capacità di generare movimenti rapidi);
  • la flessibilità (articolare e muscolare).

Questi test impegnano soprattutto i sistemi cardiovascolari, muscolari e articolari. Altri test, quali quelli di coordinamento motorio, riguardano invece il funzionamento congiunto dei sistemi muscolari e del sistema nervoso.

Tutte le aree e distretti corporei possono essere monitorati nella funzionalità e nello stato di forma, tramite test opportuni.

I test di laboratorio consentono di misurare aspetti non visibili dello stato di carica di diversi sistemi. Rientrano tra questi tutti gli strumenti di diagnostica medica, tra cui:

  • esami di laboratorio (es.: esami del sangue);
  • test di laboratorio in setting controllato (es.: VO2 max per l’analisi dello stato di forma del sistema aerobico, e altri test);
  • test strutturali, es., la composizione corporea (massa grassa e massa ma­gra).

 Autovalutazioni soggettive

Sono le formule più semplici ma anche più suscettibili di errore, in quanto si basano sulla percezione stessa dell’individuo.

Ogni individuo vive all’interno di una serie di filtri percettivi (percezione selettiva, attenzione selettiva, memoria selettiva) che riducono la sua oggettività e rendono difficile una autovalutazione corretta.

Sono comunque utili per avviare un percorso di autoconoscenza e una prima identificazione delle aree critiche auto-percepite, che hanno comunque importanza sul piano soggettivo e psicologico.

 Autovalutazioni guidate da check-list

Sono basate sulla compilazione di test o di batterie di domande a risposta multipla (check-list) in cui sono presentati sintomi di problemi. Dalle risposte fornite è possibile ricavare una serie di indicazioni rispetto al funzionamento dei sistemi analizzati.

Colloquio interpersonale di coaching

Il colloquio interpersonale può utilizzare strumenti strutturati, come un questionario predisposto, strumenti semi-strutturati, come un questionario con parti libere e parti preconfezionate, o strumenti non strutturati, il colloquio in profondità, il colloquio basato su libere associazioni.

L’essenziale, nel colloquio di coaching, è che – mentre procede la rassegna sui vari temi di analisi – il coach impari ad osservare le espressioni non verbali che accompagnano il tema specifico, i segnali che possono trasmettere stati di disagio o problematiche senza che il soggetto le verbalizzi esplicitamente.

La consapevolezza dello stato corporeo

Nessun disagio, nessuna lacuna o mancanza è realmente grave se sappiamo dove è localizzata, da dove viene, come arrestarla.

Il “problema dei problemi” è invece la mancata conoscenza/consape­volezza dei dettagli di un disagio bioenergetico: la (1) misura, (2) localizzazione, e (3) motivazione (il perché è nato o persiste).

Se si riesce a capire la matrice di lifestyle (lo stile di vita, i comportamenti attuati, le abitudini) e di thinkstyle (stili di pensiero) che generano un disagio fisico o problema, è possibile sradicarlo, rimuoverlo alla radice.

Questo vale su ampia scala, sia esso un problema di alimentazione scorretta appresa, un problema di gestione del tempo per il riposo vs. tempo produttivo vs. tempo per il fitness (gestione dei macro-tempi personali), o ancora un problema dovuto a fattori genetici, o ancora a fattori ambientali.

È essenziale appurare ove si colloca e quale è la radice di un malessere bioenergetico.

Prendiamo una indigestione: cosa la ha generata? È stato il cibo o la combinazione di cibi (problema di scelta degli alimenti e delle associazioni alimentari)? È stato il momento della giornata in cui abbiamo mangiato quel cibo (relazione tra capacità digestiva del momento e assunzione di determinate qualità e quantità)? È stata l’attività svolta subito dopo mangiato (elemento di gestione del proprio stile di vita)? O è uno stato di stress emotivo che rende difficile la digestione? Siamo in grado di capire cosa l’ha provocata e come non farla più accadere?

Se non vengono compresi alla radice i comportamenti che provocano disagio bioenergetico, non sarà possibile fare avanzamenti, gli errori si ripeteranno e si aggraveranno.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • modello
  • metodo HPM
  • visione
  • valori
  • potenziale umano
  • autorealizzazione
  • crescita personale
  • potenziale personale
  • crescita e sviluppo
  • aspirazioni
  • sogni
  • desideri
  • orientamento
  • viaggio interiore
  • scoperta di sè
  • introspezione
  • smart goals
  • analisi
  • forma personale
  • condizione
  • stato di forma
  • punto di partenza
  • test oggettivi
  • performance
  • laboratorio
  • sforzo prolungato
  • endurance
  • forza muscolare
  • flessibilità
  • autovalutazione
  • check list
  • colloqui interpersonali
  • coaching
  • consapevolezza
  • stato corporeo
  • lifestyle
  • gestione del tempo
  • Potenziale Umano Veneto
  • Mental Coach
  • Formazione aziendale
  • formazione assistenti sociali
  • formazione educatori
  • supervisione

Estratto con commenti inediti dell’autore dal testo Il Potenziale Umano

Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance, di Daniele Trevisani (Franco Angeli editore)

Lo stress è un fenomeno molto esteso, pervasivo, e colpisce qualsiasi essere vivente. E’ una parte integrante della vita biologica. Essendo così diffuso, viene usato spesso come terminologia “buona per tutto”. Dire “sono stressato” significa tutto e niente, dal punto di vista del capire quale tipologia di stress stia accadendo e cosa in particolare stia colpendo. E’ il caso di imparare a distinguere, nel nostro e altrui interesse

Il contributo del Modello HPM e del capitolo dedicato allo Stress nel libro omonimo, è quello di avere individuato sei specifiche tipologie di stress, ciascuna delle quale ha specifiche caratteristiche.

Lo stress che accusiamo, può quindi essere dovuto ad una sola singola fonte, ad una combinazione di più fonti, fino alla combinazione e interazione di tutte o le fonti individuate dal modello.

La buona notizia, è che una volta individuata la tipologia di stress, possiamo capirla, affrontarla, e smetteremo di cercare colpevoli alternativi. Ci concentreremo su cosa conta davvero. A volte il rimedio può essere cambiare qualcosa di molto tangibile come il cibo. A volte, può riguardare il cambiare qualcosa di molto intangibile, come la nostra spiritualità, i nostri riferimenti, i modelli che prendiamo ad esempio.

Ci concentriamo su questo articolo sui due primi elementi dello stress: quello che colpisce il substrato biologico, e quello che colpisce il substrato psicologico. In pratica, lo stress “basale” della piramide del Modello HPM. Gli altri fattori, altrettanto importanti saranno oggetto di altri approfondimenti.

 Stress bioenergetico (stress fisico)

Riguarda la presenza di un compito o stile di vita che risulta troppo gravoso rispetto alle energie organismiche, fisiche, biologiche.

Tra questi: dormire troppo poco rispetto alle esigenze personali, alterare ripetutamente i ritmi sonno-veglia, svolgere lavori che impegnano eccessivamente alcuni apparati senza sufficiente tempo di recupero (es: apparato visivo), intasarsi di sostanze tossiche (fumo, alcool, cibi spazzatura, farmaci, smog e altro) senza valutarne le dosi e/o senza purificarsi o contrastare i “veleni” con sostanze riparanti o curative (integratori, cibo di qualità, aria sana, rigenerazione fisica).

Lo stress bioenergetico eccessivo e cronico emerge sia in casi di fatica acuta, oltre la soglia di riserva, che come forma di affaticamento cronico o fatica cronica, e va ad intaccare negativamente lo stato psicoenergetico, la volontà, la motivazione, e persino la sicurezza di sé, sino a distruggere progressivamente la salute fisica.

Possiamo essere aggrediti dallo stress da un “atto” o da uno “stile di vita non nostro”. Un’azione può aggredire il nostro corpo in modo acuto (es, fare un trasloco e farsi mal di schiena) o in modo cronico, es deprivarsi dal sonno un poco tutti i giorni. Il nostro corpo non ci parla se non quando siamo in grado di capire i suoi segnali. I segnali ci sono, ma noi non li sentiamo. A volte sono nel respiro che si fa corto o poco profondo, altre volte sono individuabili in tensioni croniche dei trapezi, o degli addominali, altre volte in micro-infiammazioni silenti ma dannose. Imparare ad ascoltare il corpo è una tecnica specifica (focusing) che si può apprendere in specifici corsi di Counseling, Coaching Corporeo, e altre tecniche dedicate.

 Stress psicoenergetico (energie mentali)

Si verifica ogniqualvolta le risorse mentali necessarie sono superiori a quelle disponibili e attivabili. Tra i casi, citiamo la condizione in cui vi sia un compito da svolgere che richiede energie motivazionali superiori a quelle disponibili, ruoli che il soggetto non sente come propri, o ancora manca la linfa vitale del sostegno del gruppo, o vi sono troppe persone che drenano le energie mentali rispetto a quelle che invece apportano energie all’individuo.

Fanno parte dello stress psicoenergetico anche le crisi di ansia (timore e attivazione negativa, generalizzata o specifica per situazioni) e le crisi di senso (perdita di un riferimento o significati nel proprio orizzonte).

Ad esempio, uno studente di chirurgia che non sopporti la vista del sangue e stia studiando medicina su pressione dei genitori si sta sottoponendo a stress psicoenergetico forte. È stress andare a lavorare in un ruolo che non piace e non si sente proprio. È stress fare nel lavoro ripetutamente un’azione in cui non si crede, ad esempio, per un venditore può essere stress ascoltare il cliente, se non crede fermamente nel valore dell’empatia ai fini della vendita.

È stress psicoenergetico ogni lavoro svolto malvolentieri, ogni relazione obbligata, non voluta o desiderata, forzata, ogni situazione emotiva che non corrisponde ai desideri.

Tali situazioni sono sicuramente comuni, ma la condizione di stress si manifesta proprio nel divario tra risorse energetiche in grado di attivarsi per far fronte (almeno momentaneamente) alla situazione, e il compito stesso.

Le tecniche di training psicoenergetico possono incidere favorevolmente sulla capacità di metabolizzare gli stressor, sulla sopportazione, flessibilità, capacità di straniamento e distanziamento, capacità di contestualizzazione degli eventi, sino alla superiorità esistenziale.

Il Principio N. 3 del Potenziale Umano, esposto nel metodo HPM, ci aiuta a sintetizzare questo quadro

Principio 3 – Stress management ed energie mentali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  1. l’individuo intraprendere azioni che superano le proprie energie totali disponibili, per troppo tempo, e senza recupero adeguato;
  2. l’individuo non impiega tempo e progetti all’interno della area di sfida, chiudendosi progressivamente;
  3. l’individuo non trascorre tempo sufficiente all’interno dell’area di comfort al fine di ricaricarsi e metabolizzare gli stressor;
  4. gli stressor sono di natura forte (per intensità, durata e ripetitività) tale da ledere la tenuta e la capacità di recupero, e l’individuo li affronta da solo, senza supporto emotivo e relazionale adeguato.

Le energie mentali aumentano quando:

  1. l’individuo intraprende azioni e sforzi correlati alle energie disponibili
  2. vengono avviati progetti e iniziative nell’area di sfida, con spirito positivo;
  3. tempo e modalità del recupero e della ricarica di energie sono adeguati;
  4. l’individuo ha supporto emotivo e relazionale per affrontare lo stress.

NB. Questo principio funziona come una formula matematica, è possibile fare analisi accurate tenendo in considerazione i fattori esposti, e capire su quali canali intervenire, solo dopo una forte fase di analisi.

Tra tutti, evidenziamo proprio il punto finale: il supporto emotivo e delle relazioni umane. Possiamo affrontare “quasi” qualsiasi cosa nella vita, se abbiamo qualcuno che ci sostiene, se possiamo avere supporto morale, sostegno morale, sostegno emotivo, in caso contrario, gli stressor ci sovrastano, le forze necessarie per imanere in piedi diventano incredibili e molto superiori alle nostre possibilità pratiche di generarle.

Estratto con commenti inediti dell’autore dal testo Il Potenziale Umano

Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance, di Daniele Trevisani (Franco Angeli editore)

 

Come attingere alle leggi del corpo per potenziare la propria energia?

  • Il ciclo naturale di “contrazione” ed “espansione” è il ciclo fondamentale dell’energia sul quale si basa il funzionamento di molti sistemi umani.
  • Apprendere a gestire questo ciclo permette di generare prestazioni fisiche più efficaci ma anche semplicemente vivere in una condizione di maggiore benessere.
  • Quando questo ciclo si blocca o si deteriora possono insorgere numerose patologie, sia fisiche che emozionali.

Studieremo quindi – praticamente, con esercizi svolti in palestra, sia di attivazione che di rilassamento guidato – come riattivare i cicli energetici naturali.

I segreti di questi momenti – contrazione ed espansione – sono anche alla base delle Arti Marziali, che da millenni studiano l’amplificazione delle energie personali, così come della Psicologia moderna, della Psicosomatica, e delle Scienze del Potenziale Umano.

Il metodo sviluppato dal dott. Daniele Trevisani include

  • Scioglimento articolazioni
  • Flessibilità e coordinamento, scioltezza del corpo
  • Esercizi di radicamento
  • Grounding dinamico: la sintonia delle energie
  • Movimenti energetici derivanti dalle arti marziali
  • Energia e comunicazione non verbale: sguardo ed espressioni, posture e corpo
  • Esercizi di attivazione corporea
  • Esercizi di visualizzazione
  • Eercizi di rilassamento

Le attività di bioenergetica condotte dal dott. Daniele Trevisani vengono realizzate per manager, sportivi, agonisti e atleti di sport individuali e di squadra. Vengono inoltre realizzate specifiche iniziative intra-aziendali e su gruppi di formazione nelle aree della psicologia, della comunicazione e della crescita personale.
Un esempio di attività di bioenergetica condotta con la partecipazione del dott. Daniele Trevisani presso Associazione Lauretana a Ferrara (volantino scaricabile  in pdf bioenergetica)
Qui invece, un esempio di iniziativa di intero weekend, un Master esperienziale in Bioenergetica, organizzato da Ciro Imparato, condotto da Daniele Trevisani e Ciro Imparato, a Roma, presso Kledy Studio Dance.
Ottimo e raro esempio di integrazione tra studio sulla comunicazione e sul corpo. Una lodevole iniziativa da parte di Ciro nel suo Master FourVoiceColors® – un contributo importante per tutti i suoi affezionati studenti e praticanti.

Profilo dott. Daniele Trevisani

Il dott. Daniele Trevisani, ricercatore, coach e formatore, è uno dei principali ricercatori Europei nel Coaching sul Potenziale Umano, Comunicazione, Energie e Potenziale Personale.
Il suo volume recente “Il Potenziale Umano” sintetizza alcune delle sue scoperte e metodologie – visibile al link seguente (scheda online sul volume Il Potenziale Umano)
Professionalmente, opera da 25 anni sia nella formazione manageriale, nella formazione aziendale, e nella formazione di atleti e agonisti nelle arti marziali.
Laureato in Dams Comunicazione e con Master alla University of Florida, è stato formatore per Istituzioni quali Nazioni Unite, oltre 250 aziende italiane ed estere, e in 10 diversi Master universitari.
Nelle Arti Marziali, a seguito 15 diverse discipline ottenendo 3 cinture nere, e il grado più alto in Europa (8° Dan) nel sistema Daoshi Bushido. Trai suoi allievi annovera manager e atleti, inclusi 5 Campioni Italiani, 2 Campioni Mondiali di Kickboxing, 1 Campione Intercontinetale. Segue come coach nel Training Mentale numerosi campioni nazionali e internazionali di Muay Thai e Sport di Combattimento.
E’ stato inoltre formatore su temi di psicologia e comunicazione presso Agenzie delle Nazioni Unite.