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La scalata delle Competenze – verso le Supercompetenze

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125 Domande di Coaching per la Crescita Personale

Domande di Coaching – Ricerca di Sé:

  1. Qual è il tuo scopo più profondo nella vita?
  2. Cosa ti rende unico rispetto agli altri?
  3. Quali sono i tuoi valori più profondi?
  4. In che modo definisci il successo personale?
  5. Quali sono le tue passioni e come le stai coltivando?
  6. Come descriveresti la tua identità in questo momento?
  7. Quali sono i tuoi punti di forza e come li utilizzi?

Domande di Coaching – Obiettivi e Realizzazione Personale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi a breve termine?
  2. Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi attuali?
  3. Quali abitudini possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi?
  4. Come gestisci i fallimenti e le delusioni?
  5. Quali risorse ti aiutano a raggiungere i tuoi obiettivi?

Domande di Coaching – Relazioni Interpersonali:

  1. Quali sono le tue relazioni più significative?
  2. Come contribuisci positivamente alle tue relazioni?
  3. In che modo affronti i conflitti nelle relazioni?
  4. Cosa significa per te avere relazioni sane?

Domande di Coaching – Comunicazione Efficace:

  1. Come migliorare la tua capacità di ascolto attivo?
  2. Come puoi comunicare in modo più chiaro e assertivo?
  3. In che modo gestisci i malintesi nelle comunicazioni?
  4. Quali sono i tuoi filtri comunicativi e come influiscono?

Domande di Coaching – Gestione del Tempo e Priorità:

  1. Come organizzi il tuo tempo in modo efficace?
  2. Come identifichi le attività prioritarie nella tua vita?
  3. Quali sono le tue sfide principali nella gestione del tempo?
  4. In che modo puoi creare una routine più equilibrata?

Domande di Coaching – Crescita Professionale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi di carriera a lungo termine?
  2. Come sviluppi costantemente le tue competenze professionali?
  3. Quali sfide affronti nel tuo percorso professionale?
  4. Come puoi bilanciare crescita personale e carriera?

Domande di Coaching – Benessere Fisico e Mentale:

  1. Come mantieni un equilibrio tra lavoro e salute mentale?
  2. Quali abitudini quotidiane contribuiscono al tuo benessere fisico?
  3. In che modo gestisci lo stress nella tua vita?
  4. Come riconosci i segnali di esaurimento mentale?

Domande di Coaching – Creatività e Innovazione:

  1. Come stimoli la tua creatività nella vita quotidiana?
  2. Quali strategie adotti per risolvere problemi in modo innovativo?
  3. In che modo puoi incoraggiare la creatività negli altri?

Domande di Coaching – Autoapprendimento:

  1. Quali sono le tue aree di interesse per l’apprendimento continuo?
  2. Come mantieni la tua curiosità e sete di conoscenza?
  3. Quali sono i tuoi libri o risorse preferite per l’autoapprendimento?
  4. Come misuri il tuo progresso nell’apprendimento?

Domande di Coaching – Leadership e Influenza:

  1. Quali sono le tue qualità di leadership?
  2. In che modo influenzi positivamente gli altri?
  3. Come affronti situazioni di leadership sfidanti?

Domande di Coaching – Gestione del Cambiamento:

  1. Come affronti i cambiamenti nella tua vita?
  2. Quali sono le tue strategie per gestire il cambiamento?
  3. In che modo il cambiamento ti ha plasmato come persona?

Domande di Coaching – Gratitude e Mindfulness:

  1. Come coltivi la gratitudine nella tua vita quotidiana?
  2. Quali pratiche quotidiane di mindfulness hai?
  3. In che modo la gratitudine influenza il tuo benessere?

Domande di Coaching – Motivazione e Passione:

  1. Qual è la tua fonte principale di motivazione?
  2. Come mantieni la tua passione e l’entusiasmo?
  3. Cosa fai quando perdi la motivazione?

Domande di Coaching – Risoluzione dei Problemi:

  1. Quali sono le tue strategie per risolvere i problemi?
  2. Come affronti le sfide inaspettate?
  3. In che modo coinvolgi gli altri nella risoluzione dei problemi?

Domande di Coaching – Equilibrio Vita Lavorativa e Vita Privata:

  1. Come bilanci la tua vita lavorativa con quella personale?
  2. Quali sono le tue regole per mantenere l’equilibrio?
  3. In che modo coinvolgi la tua famiglia nelle tue attività?

Domande di Coaching – Autostima e Autocompassione:

  1. Come gestisci i momenti di auto-dubbio?
  2. Quali strategie adotti per coltivare l’autocompassione?
  3. In che modo l’autostima influenza le tue decisioni?

Domande di Coaching – Decisioni e Assunzione di Responsabilità:

  1. Come prendi decisioni importanti nella tua vita?
  2. In che modo assumi la responsabilità delle tue azioni?
  3. Quali sono le tue paure legate all’assunzione di responsabilità?

Domande di Coaching – Abitudini Positive:

  1. Quali abitudini positive hai attualmente?
  2. Come puoi sviluppare nuove abitudini positive?
  3. Quali sono le abitudini che vuoi eliminare?

Domande di Coaching – Finanze Personali:

  1. Come gestisci le tue finanze personali?
  2. Quali obiettivi finanziari vuoi raggiungere nel prossimo anno?
  3. In che modo le tue abitudini finanziarie riflettono i tuoi valori?

Domande di Coaching – Apprendimento Continuo:

  1. Quali sono le tue modalità preferite di apprendimento continuo?
  2. Come hai incorporato l’apprendimento continuo nella tua vita quotidiana?
  3. Quali sono le tue sfide nell’apprendimento continuo?

Domande di Coaching – Confronto e Competizione:

  1. Come affronti il confronto con gli altri?
  2. Quali sono le tue strategie per gestire la competizione?
  3. In che modo il confronto ti influenza positivamente o negativamente?

Domande di Coaching – Sogni e Aspirazioni:

  1. Cosa sogni di realizzare nei prossimi cinque anni?
  2. Quali sono i passi che puoi fare ora per avvicinarti a quei sogni?
  3. In che modo le tue aspirazioni influenzano le tue decisioni quotidiane?

Domande di Coaching – Riconoscimento e Gratificazione:

  1. Come cerchi riconoscimenti per i tuoi successi?
  2. Quali sono le tue fonti di gratificazione nella vita quotidiana?
  3. In che modo riconosci gli sforzi degli altri?

Domande di Coaching – Capacità di Adattamento:

  1. Come gestisci il cambiamento e l’incertezza?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza nell’adattarti a nuove situazioni?
  3. In che modo la tua flessibilità ti ha aiutato a superare le sfide?

Domande di Coaching – Passioni Ignorate:

  1. C’è qualcosa che hai sempre voluto fare ma che hai ignorato? Perché?
  2. Quali sono le ragioni che ti impediscono di perseguire le tue passioni?

Domande di Coaching – Relazione con il Denaro:

  1. Qual è la tua relazione emotiva con il denaro?
  2. In che modo questa relazione influisce sulle tue decisioni finanziarie?
  3. Quali sono i tuoi obiettivi finanziari a lungo termine?

Domande di Coaching – Empatia e Compassione:

  1. Come mostri empatia verso gli altri?
  2. Quali azioni quotidiane puoi intraprendere per coltivare la compassione?
  3. Come gestisci le situazioni in cui la tua empatia può essere una sfida?

Domande di Coaching – Visione del Futuro:

  1. Qual è la tua visione ideale per il futuro?
  2. In che modo ti prepari per il futuro che desideri?
  3. Quali sono le tue preoccupazioni principali riguardo al futuro?

Domande di Coaching – Gestione dello Stress:

  1. Quali sono le tue strategie principali per gestire lo stress?
  2. In che modo riconosci i segnali precoci di stress e cosa fai al riguardo?
  3. Come mantenere la calma durante situazioni di grande pressione?

Domande di Coaching – Lavoro di Squadra:

  1. Qual è il tuo ruolo in un team?
  2. Come supporti gli altri membri del tuo team?
  3. Quali sono le tue sfide nella collaborazione?

Domande di Coaching – Legami Familiari:

  1. In che modo influenzi positivamente la tua famiglia?
  2. Quali sono le tue responsabilità familiari più importanti?
  3. Come gestisci le dinamiche familiari complesse?

Domande di Coaching – Autocelebrazione:

  1. Come celebri i tuoi successi, grandi e piccoli?
  2. Quali sono i tuoi rituali di autocelebrazione?
  3. In che modo riconosci i tuoi progressi personali?

Domande di Coaching – Innovazione Personale:

  1. Come stimoli l’innovazione nella tua vita quotidiana?
  2. Quali cambiamenti innovativi puoi introdurre nella tua routine?
  3. Come affronti la paura dell’ignoto?

Domande di Coaching – Coerenza con i Valori:

  1. Come riflettono i tuoi comportamenti i tuoi valori fondamentali?
  2. Quali passi puoi fare per vivere in modo più coerente con i tuoi valori?
  3. Cosa accade quando i tuoi valori entrano in conflitto con gli altri?

Domande di Coaching – Apprezzamento del Presente:

  1. In che modo puoi essere più consapevole del momento presente?
  2. Quali pratiche quotidiane di gratitudine puoi incorporare nella tua vita?
  3. Come eviti di perderti nel passato o di preoccuparti troppo per il futuro?

Domande di Coaching – Vulnerabilità:

  1. In che modo mostri vulnerabilità nelle tue relazioni?
  2. Cosa ti impedisce di essere più aperto riguardo ai tuoi sentimenti?
  3. Come gestisci la paura di essere giudicato dagli altri?

Domande di Coaching – Intelligenza Emotiva:

  1. Quanto sei consapevole delle tue emozioni e di come influenzano il tuo comportamento?
  2. Come gestisci le emozioni intense come la rabbia o la tristezza?
  3. Quali sono i tuoi punti di forza nell’intelligenza emotiva?

Domande di Coaching – Futuro del Lavoro e Carriera:

  1. Come immagini il tuo ruolo nel futuro del lavoro?
  2. Quali competenze ritieni saranno fondamentali per il futuro?
  3. In che modo puoi prepararti per affrontare le sfide future nel tuo campo?

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande

Domanda

Una domanda è un’espressione che serve come richiesta di informazioni . Talvolta le domande vengono distinte dagli interrogativi , che sono le forme grammaticali tipicamente utilizzate per esprimerle. Le domande retoriche , ad esempio, hanno una forma interrogativa ma non possono essere considerate domande in buona fede , poiché non è prevista una risposta.

Le domande sono disponibili in diverse varietà. Le domande polari sono quelle come l’ esempio inglese “Is this a polar question?”, a cui si può rispondere con “sì” o “no”. Domande alternative come “È una domanda polare o una domanda alternativa?” presentare un elenco di possibilità tra cui scegliere. Domande aperte come “Che razza di domanda è questa?” consentire molte possibili soluzioni.

Le domande sono ampiamente studiate in linguistica e filosofia del linguaggio . Nel sottocampo della pragmatica , le domande sono considerate come atti illocutivi che sollevano una questione da risolvere nel discorso . Negli approcci alla semantica formale come la semantica alternativa o la semantica curiosa , le domande sono considerate come denotazioni di interrogativi e sono tipicamente identificate come insiemi di proposizioni che rispondono ad esse.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Definizioni

Linguisticamente, una domanda può essere definita su tre livelli.

A livello semantico , una domanda è definita dalla sua capacità di stabilire un insieme di risposte logicamente possibili. [1]

A livello pragmatico , una domanda è una categoria illocutoria di atto linguistico che cerca di ottenere informazioni dal destinatario. [1]

A livello di sintassi , l’ interrogativo è un tipo di frase tipicamente associata alle domande e definita da alcune regole grammaticali (come l’ inversione soggetto-ausiliario in inglese) che variano a seconda della lingua.

Alcuni autori confondono queste definizioni. Sebbene le domande prototipiche (come “Come ti chiami?”) soddisferanno tutte e tre le definizioni, la loro sovrapposizione non è completa. Ad esempio “Vorrei sapere il tuo nome”. soddisfa la definizione pragmatica, ma non quella semantica o sintattica. Tali disallineamenti di forma e funzione sono chiamati atti linguistici indiretti .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Usi

L’uso principale delle domande è quello di sollecitare informazioni dalla persona a cui ci si rivolge indicando l’informazione che l’oratore (o lo scrittore) desidera. [2]

Una leggera variante è la domanda display , in cui al destinatario viene chiesto di produrre informazioni che sono già note a chi parla. [3] Ad esempio, un insegnante o un conduttore di un gioco potrebbe chiedere “Qual è la capitale dell’Australia?” per testare la conoscenza di uno studente o di un concorrente.

Una domanda di direzione è quella che cerca un’istruzione piuttosto che informazioni fattuali. Si differenzia da una tipica domanda (“informazione”) in quanto la risposta caratteristica è una direttiva piuttosto che un’affermazione dichiarativa. [1] Ad esempio:

A: Quando dovrei aprire il tuo regalo?

B: Aprilo adesso.

Le domande possono anche essere utilizzate come base per una serie di atti linguistici indiretti. Ad esempio, la frase imperativa “Passa il sale”. può essere riformulato (in modo un po’ più educato) come:

Passeresti il sale?

Che ha la forma di un interrogativo, ma la forza illocutoria di una direttiva.

Il termine domanda retorica può essere applicato colloquialmente a una serie di usi di domande in cui l’oratore non cerca o si aspetta una risposta (forse perché la risposta è implicita o ovvia), come ad esempio:

Ha perso la testa?

Perché vi ho portato tutti qui? Lasciatemi spiegare…

Sono chiusi? Ma il sito web diceva che era aperto fino alle 10.

Domande caricate (un caso speciale di domande complesse ), come “Hai smesso di picchiare tua moglie?” può essere usato come scherzo o per mettere in imbarazzo il pubblico, perché qualsiasi risposta che una persona potrebbe dare implicherebbe più informazioni di quelle che sarebbe disposta ad affermare.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Classificazione semantica

La principale classificazione semantica delle domande è in base all’insieme di risposte logicamente possibili che ammettono. Una domanda aperta, come “Come ti chiami?”, consente un numero indefinito di risposte possibili. Una domanda chiusa ammette un numero finito di possibili risposte. Le domande chiuse possono essere ulteriormente suddivise in domande sì-no (come “Hai fame?”) e domande alternative (come “Vuoi marmellata?”).

La distinzione tra queste classi tende ad essere grammaticalizzata. In inglese, gli interrogativi aperti e chiusi sono tipi di clausole distinti tipicamente associati rispettivamente a domande aperte e chiuse.

Domande si No

Articolo principale: Sì, nessuna domanda

Una domanda sì-no (chiamata anche domanda polare , [1] o domanda generale [4] ) chiede se alcune affermazioni sono vere. In linea di principio si può rispondere con un “sì” o un “no” (o parole o espressioni simili in altre lingue). Gli esempi includono “Prendi lo zucchero?”, “Dovrebbero essere creduti?” e “Sono la persona più sola al mondo?”

Domande alternative

Una domanda alternativa [5] presenta due o più scelte discrete come possibili risposte presupponendo che solo una di esse sia vera. Per esempio:

Sostieni Inghilterra, Irlanda o Galles?

La risposta canonica prevista a tale domanda sarebbe “Inghilterra”, “Irlanda” o “Galles”. Una domanda così alternativa presuppone che il destinatario sostenga una di queste tre squadre. Il destinatario può cancellare questo presupposto con una risposta del tipo “Nessuno”.

In inglese, le domande alternative non si distinguono sintatticamente dalle domande sì-no. A seconda del contesto, la stessa domanda può avere entrambe le interpretazioni:

  • Questi muffin hanno burro o margarina? [Sto seguendo una dieta a basso contenuto di grassi.]
  • Questi muffin hanno burro o margarina? [Ho visto che la ricetta dice che potresti usarli entrambi.]

Nel parlato, questi sono distinguibili per intonazione.

Domande aperte

Una domanda aperta (detta anche domanda variabile , [1] domanda non polare , o domanda speciale [4] ), ammette un numero indefinito di risposte possibili. Per esempio:

Dove dovremmo andare a pranzo?

In inglese, questi sono tipicamente incorporati in una frase interrogativa chiusa, che utilizza una parola interrogativa come quando , chi o cosa . Queste sono anche chiamate parole wh , e per questo motivo le domande aperte possono anche essere chiamate domande wh .

Formazione delle domande

Le domande possono essere contrassegnate da una combinazione di ordine delle parole, morfologia , parole interrogative e intonazione . Laddove le lingue hanno uno o più tipi di proposizioni tipicamente utilizzate per formare domande, sono chiamate proposizioni interrogative . Le domande aperte e chiuse sono generalmente distinte grammaticalmente, con le prime identificate dall’uso di parole interrogative .

In inglese , tedesco , francese e varie altre lingue (per lo più europee), entrambe le forme di interrogativo sono soggette a un’inversione dell’ordine delle parole tra verbo e soggetto. In inglese, l’inversione è limitata ai verbi ausiliari , che a volte richiedono l’aggiunta dell’ausiliare do , come in:

  1. Sam legge il giornale. – Dichiarazione
  2. Sam legge il giornale? – Sì-no domanda formata utilizzando l’inversione e do -support

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande aperte

Le domande aperte sono formate dall’uso di parole interrogative come, in inglese, quando , cosa o quale . Questi rappresentano variabili che rappresentano le informazioni sconosciute ricercate. Possono anche combinarsi con altre parole per formare frasi interrogative, come ad esempio in quali scarpe :

Quali scarpe dovrei indossare alla festa?

In molte lingue, compreso l’inglese e la maggior parte delle altre lingue europee, la frase interrogativa deve (con alcune eccezioni come le domande eco ) apparire all’inizio della frase, un fenomeno noto come wh-fronting . In altre lingue, l’interrogativo appare nella stessa posizione che avrebbe in una corrispondente frase dichiarativa ( in situ ). [6]

Una domanda può includere più variabili come in:

Di chi sono i regali in quali scatole?

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande polari

Lingue diverse possono utilizzare meccanismi diversi per distinguere le domande polari (“sì-no”) dalle dichiarazioni dichiarative (oltre al punto interrogativo ). L’inglese è una delle poche lingue che utilizzano l’ordine delle parole. Un altro esempio è il francese:

francese Traduzione
Dichiarativo Vous avez tuo un oiseau. Hai ucciso un uccello.
Domanda polare Avez-vous tué un oiseau? Hai ucciso un uccello?

Dal punto di vista linguistico, il metodo più comune per contrassegnare una domanda polare è con una particella interrogativa , [7] come il giapponese か ka , mandarino 吗 ma e polacco strano .

Altre lingue usano la morfologia verbale, come il suffisso verbale -n nella lingua Tunica .

Delle lingue esaminate nell’Atlante mondiale delle strutture linguistiche , solo una, Atatláhuca-San Miguel Mixtec , non ha alcuna distinzione tra dichiarativi e domande polari. [7]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Intonazione

La maggior parte delle lingue ha uno schema intonazionale caratteristico delle domande (spesso comporta un tono alzato alla fine, come in inglese).

In alcune lingue, come l’italiano , l’intonazione è l’unica distinzione. [ citazione necessaria ]

In alcune lingue, come l’inglese o il russo, un dichiarativo ascendente è una frase che è sintatticamente dichiarativa ma è intesa come una domanda mediante l’uso di un’intonazione ascendente. Ad esempio, “Non lo usi?”

D’altra parte, ci sono dialetti inglesi (inglese della California meridionale, inglese neozelandese) in cui i dichiarativi ascendenti (l’ ” uptalk “) non costituiscono domande. [8] Tuttavia è accertato che in inglese esiste una distinzione tra dichiarativi ascendenti assertivi e dichiarativi ascendenti inquisitivi , distinti dalla loro prosodia .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Richiesta di conferma e presupposizione del relatore

Le domande possono essere formulate come una richiesta di conferma di un’affermazione che l’interrogante ritiene già vera.

Una tag question è una domanda polare formata dall’aggiunta di un frammento interrogativo (il “tag”) a una clausola (tipicamente dichiarativa). Per esempio:

Tu sei John, vero?

Prendiamo qualcosa da bere, ok?

Ti sei ricordato delle uova, vero?

il presupposto del parlante quando costituisce una domanda complessa . Considera una dichiarazione

(A) Qualcuno ha ucciso il gatto

e diverse domande ad esso correlate.

(B) John ha ucciso il gatto, vero? (domanda tag)

(C) È stato John a uccidere il gatto?

Rispetto a:

(D) Chi ha ucciso il gatto?

A differenza di (B), le domande (C) e (D) incorporano il presupposto che qualcuno abbia ucciso il gatto.

La domanda (C) indica l’impegno del parlante nei confronti della verità dell’affermazione secondo cui qualcuno ha ucciso il gatto, ma nessun impegno sul fatto che John lo abbia fatto o meno. [9]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Punteggiatura

Nelle lingue scritte in latino , cirillico o in altri tipi di scrittura, un punto interrogativo alla fine di una frase identifica le domande scritte. Come nel caso dell’intonazione, questa caratteristica non è limitata alle frasi che hanno la forma grammaticale delle domande: può anche indicare la funzione pragmatica della frase .

In spagnolo all’inizio viene posto un ulteriore segno invertito : ¿Cómo está usted? “Come stai?”. Una variante poco comune del punto interrogativo è l’ interrobang (‽), che combina la funzione del punto interrogativo e del punto esclamativo .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Risposte

Vedi anche: Domanda sì-no § Risposte e Puntini di sospensione della risposta

La grammatica Cambridge della lingua inglese distingue tra una risposta (essendo un membro dell’insieme di risposte logicamente possibili, come delineato nel § Classificazione semantica ) e una risposta (qualsiasi affermazione fatta dal destinatario in risposta alla domanda). [1] Ad esempio, le seguenti sono tutte le possibili risposte alla domanda “Alice è pronta a partire?”

  1. (a) Sì.

(b) È pronta.

(c) No, non lo è.

  1. (a) Non lo so.

(b) Perché lo chiedi?

(c) Potrebbe esserlo.

iii.(a) Sta ancora cercando il suo portafoglio.

(b) Non ti aspettava prima delle 5 in punto.

(c) Ti farò sapere quando sarà pronta.

Solo le risposte [i] sono risposte nel senso Cambridge. Le risposte in [ii] evitano di impegnarsi in una risposta o no . Le risposte in [iii] implicano tutte una risposta no , ma non sono logicamente equivalenti a no . (Ad esempio, in [iiib], l’intervistato può cancellare l’implicatura aggiungendo un’affermazione del tipo: “Fortunatamente, ha preparato tutto in anticipo.”)

In modo simile, Belnap e Steel (1976) definiscono il concetto di risposta diretta :

Una risposta diretta a una determinata domanda è un pezzo di linguaggio che risponde completamente, ma proprio completamente, alla domanda… Ciò che è cruciale è che sia effettivamente possibile decidere se un pezzo di linguaggio è una risposta diretta a una domanda specifica… Ad ogni domanda chiara corrisponde un insieme di affermazioni che rispondono direttamente . … Una risposta diretta deve fornire una soluzione indiscutibilmente definitiva alla questione. [10]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Rispondere a domande negative

Articolo principale: sì e no

Le “domande negative” sono frasi interrogative che contengono la negazione nella loro frase, come “Non dovresti lavorare?” Questi possono avere modi diversi di esprimere affermazione e negazione rispetto alla forma standard della domanda e possono creare confusione, poiché a volte non è chiaro se la risposta debba essere l’opposto della risposta alla domanda non negata. Ad esempio, se uno non ha il passaporto, entrambi “Hai il passaporto?” e “Non hai il passaporto?” ricevono una risposta corretta con “No”, nonostante apparentemente pongano domande opposte. Le lingue giapponese e coreana evitano questa ambiguità. Rispondere “No” alla seconda di queste in giapponese o coreano significherebbe “ho un passaporto”.

Una domanda ambigua simile in inglese è “Ti dispiace se…?” La persona che risponde può rispondere in modo inequivocabile “Sì, mi dispiace”, se gli dispiace, o “No, non mi dispiace”, se non gli dispiace, ma una semplice risposta “No” o “Sì” può creare confusione , poiché un singolo “No” può sembrare un “Sì, mi dispiace” (come in “No, per favore non farlo”), e un “Sì” può sembrare un “No, non mi dispiace” ” (come in “Sì, vai avanti”). Un modo semplice per aggirare questa confusione sarebbe porre una domanda non negativa, come “Va bene per te se…?”

Alcune lingue hanno particelle diverse (ad esempio il francese si “, il tedesco doch ” o lo svedese , il danese e il norvegese jo “) per rispondere alle domande negative (o alle affermazioni negative) in modo affermativo; forniscono un mezzo per esprimere contraddizione.

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Domande indirette

Oltre alle domande dirette (come Dove sono le mie chiavi? ), esistono anche domande indirette (chiamate anche clausole di contenuto interrogativo ), come dove sono le mie chiavi . Queste sono usate come proposizioni subordinate in frasi come “Mi chiedo dove sono le mie chiavi” e “Chiedigli dove sono le mie chiavi”. Le domande indirette non seguono necessariamente le stesse regole grammaticali delle domande dirette. [11] Ad esempio, in inglese e in alcune altre lingue, le domande indirette si formano senza inversione di soggetto e verbo (confronta l’ordine delle parole in “dove sono?” e “(mi chiedo) dove sono”). Le domande indirette possono anche essere soggette ai cambiamenti di tempo e ad altri cambiamenti che si applicano generalmente al discorso indiretto .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Imparare

Le domande vengono utilizzate dalla fase più elementare dell’apprendimento alla ricerca originale. Nel metodo scientifico , una domanda spesso costituisce la base dell’indagine e può essere considerata una transizione tra la fase di osservazione e quella di ipotesi. Gli studenti di tutte le età utilizzano le domande nell’apprendimento degli argomenti e la capacità di far sì che gli studenti creino domande “investigabili” è una parte centrale dell’educazione all’indagine . Il metodo socratico di mettere in discussione le risposte degli studenti può essere utilizzato da un insegnante per condurre lo studente verso la verità senza istruzioni dirette e aiuta anche gli studenti a trarre conclusioni logiche.

Un uso diffuso e accettato delle domande in un contesto educativo è la valutazione delle conoscenze degli studenti attraverso gli esami .

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Origini

Le scimmie acculturate Kanzi , Washoe , Sarah e alcuni altri che sono stati sottoposti a estesi programmi di formazione linguistica (con l’uso di gesti e altre forme visive di comunicazione) hanno imparato con successo a rispondere a domande e richieste piuttosto complesse (comprese le parole interrogative “chi”, “cosa” , “dove”), anche se finora non sono riusciti a imparare a porre domande da soli . Ad esempio, David e Anne Premack hanno scritto: “Sebbene lei [Sarah] abbia capito la domanda, lei stessa non ha fatto alcuna domanda – a differenza della bambina che fa domande interminabili, come “Che cosa? Chi fa rumore? Quando papà torna a casa? Io”. andare a casa della nonna? Dove il cucciolo? Sarah non ha mai ritardato la partenza del suo allenatore dopo le lezioni chiedendogli dove andava, quando sarebbe tornata o qualsiasi altra cosa”. [12] La capacità di porre domande viene spesso valutata in relazione alla comprensione delle strutture sintattiche . È ampiamente accettato che le prime domande vengano poste dagli esseri umani durante la prima infanzia, nella fase presintattica di una parola dello sviluppo del linguaggio , con l’uso dell’intonazione della domanda . [13]

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Vedi anche

Domande di Coaching – Approfondimenti sulle domande – Riferimenti

  1. ^ Vai a: aB C D e f Huddleston, Rodney e Geoffrey K. Pullum. (2002) La grammatica Cambridge della lingua inglese . Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 0-521-43146-8 .
  2. ^Searle, J (1969). Atti linguistici. Cambridge: Cambridge University Press .
  3. ^Searle, J (1969). Atti linguistici. Cambridge: Cambridge University Press. P. 69.
  4. ^ Vai a: ab William Chisholm, Louis T. Milic, John AC Greppin. Interrogatività. – Casa editrice John Benjamin, 1982.
  5. ^Loos, Eugene E.; Anderson, Susan; Giorno, Dwight H. Jr.; Giordania, Paolo C.; Wingate, J. Douglas (a cura di). “Qual è una domanda alternativa?” . Glossario dei termini linguistici. SIL Internazionale.
  6. ^“Capitolo 93: Posizione delle frasi interrogative nelle domande di contenuto” . Atlante mondiale delle strutture linguistiche. Estratto 15 aprile il 2021.
  7. ^ Vai a: aB “Capitolo 116: Domande polari” . Atlante mondiale delle strutture linguistiche. Estratto 15 aprile il 2021.
  8. ^Paul Warren (2017) “L’interpretazione della variabilità prosodica nel contesto dei segnali sociofonetici di accompagnamento”, Laboratory Phonology: Journal of the Association for Laboratory Phonology, 8(1), 11. doi : 5334/labphon.92 (Documento presentato al Terzo workshop Approcci sperimentali e teorici alla prosodia)
    • Maggiori informazioni su uptalk di questo autore: Paul Warren, Uptalk: the fenomeno dell’intonazione crescente , Cambridge University Pres s. 2016, ISBN978-1107123854 (copertina rigida), ( edizione kindle )
  9. ^Stanley Peters , “Impegni dei relatori: presupposizione”, Atti della conferenza sulla semantica e la teoria linguistica (SALT) 26: 1083–1098, 2016, ( (scarica PDF) )
  10. ^Nuel Belnap e TB Steel Jr. (1976) La logica delle domande e delle risposte , pagine 3, 12 e 13, Yale University Press ISBN 0-300-01962-9
  11. ^“Domande indirette – Lezione di grammatica inglese – ELC” . ELC – Centro di lingua inglese. 27-11-2017. Estratto il 24/01/2018.
  12. ^Premack, David; Premack, Ann J. (1983). La mente di una scimmia. New York, Londra: WW Norton & Company . P. 29.
  13. ^Cristallo, David (1987). L’Enciclopedia del linguaggio di Cambridge. Cambridge. Pag. 241, 143: Università di Cambridge

Domande di Coaching – semantica articolo

  • Domande di coaching
  • Le migliori domande di coaching
  • Elenco domande di coaching
  • Obiettivi personali
  • Valori fondamentali
  • Autenticità
  • Autostima
  • Visione di sé
  • Passioni
  • Bilanciamento lavoro-vita
  • Abitudini positive
  • Gestione dello stress
  • Fiducia in se stessi
  • Resilienza
  • Autoconsapevolezza
  • Autodisciplina
  • Creatività
  • Relazioni interpersonali
  • Comunicazione efficace
  • Gestione del tempo
  • Priorità
  • Energia positiva
  • Motivazione
  • Focus
  • Risoluzione dei conflitti
  • Accettazione del cambiamento
  • Leadership personale
  • Crescita professionale
  • Aspettative personali
  • Gestione delle emozioni
  • Risorse interiori
  • Capacità decisionale
  • Apprendimento continuo
  • Equilibrio tra dare e ricevere
  • Mentalità positiva
  • Sviluppo delle abilità
  • Riconoscimento delle opportunità
  • Cultura dell’apprendimento
  • Capacità di ascolto
  • Responsabilità personale
  • Immaginazione e creatività
  • Convinzioni limitanti
  • Sogno e obiettivi a lungo termine
  • Intuizione
  • Empatia
  • Orientamento al risultato
  • Benessere fisico
  • Auto-compassione
  • Crescita emotiva
  • Auto-riflessione
  • Mindfulness
  • Sviluppo delle competenze
  • Apprezzamento del proprio valore
  • Respiro consapevole
  • Auto-motivazione
  • Riconoscimento delle proprie forze
  • Autocelebrazione
  • Chiarezza di intenti
  • Gratitudine
  • Connessione con il proprio scopo
  • Consapevolezza del corpo
  • Identificazione dei blocchi mentali
  • Sviluppo delle relazioni
  • Responsabilità finanziaria
  • Equilibrio tra fare e essere
  • Ottimismo
  • Sviluppo delle abilità sociali
  • Innovazione personale
  • Pensiero critico
  • Atteggiamento positivo
  • Orientamento al futuro
  • Imparare dagli errori
  • Adattabilità
  • Gratificazione ritardata
  • Espansione della zona di comfort
  • Autenticità nel lavoro
  • Trasparenza
  • Collaborazione
  • Visione a lungo termine
  • Identificazione dei talenti
  • Apprezzamento delle piccole cose
  • Sviluppo della resilienza emotiva
  • Intenzionalità
  • Crescita spirituale
  • Auto-miglioramento continuo
  • Cultura della gratitudine
  • Sostenibilità personale
  • Capacità di apprendimento dalle critiche
  • Rispetto per sé stessi e per gli altri
  • Conoscenza delle proprie debolezze
  • Flessibilità mentale
  • Stabilità emotiva
  • Comprendere il significato della vita
  • Conoscenza del proprio stile di apprendimento
  • Sviluppo della pazienza
  • Curiosità
  • Sintonia con le proprie emozioni
  • Crescita finanziaria personale
  • Apertura al cambiamento
  • Controllo delle abitudini distruttive
  • Mentalità di crescita
  • Valorizzazione dell’equilibrio mentale
  • Valorizzazione delle esperienze di apprendimento.

100 Domande di Coaching per lo sviluppo personale, crescita delle risorse umane, colloqui di coaching, counseling,  formazione e terapia

100 domande di coachingRicerca di Sé:

  1. Qual è il tuo concetto di te stesso in questo momento?
  2. Quali sono i valori fondamentali che guidano le tue decisioni?
  3. Cosa ti appassiona veramente?
  4. Quali sono i tuoi obiettivi a breve e lungo termine per la tua crescita personale?
  5. In che modo le tue esperienze passate hanno influenzato la tua identità attuale?
  6. Quali sono i tuoi punti di forza e come li sfrutti nella tua vita quotidiana?
  7. Come gestisci le sfide e le difficoltà personali?

Obiettivi e Realizzazione Personale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi più importanti per il prossimo anno?
  2. Cosa ti impedisce di raggiungere i tuoi obiettivi attuali?
  3. Quali passi stai già facendo per raggiungere i tuoi obiettivi?
  4. Come puoi trasformare i tuoi obiettivi in azioni concrete?
  5. Quali risorse e supporti possono aiutarti a raggiungere i tuoi obiettivi?

Relazioni Interpersonali:

  1. Quali sono le relazioni più significative nella tua vita al momento?
  2. In che modo contribuisci positivamente alle relazioni che consideri importanti?
  3. Quali sono le tue aspettative riguardo alle relazioni e sono realistiche?
  4. Come gestisci i conflitti nelle tue relazioni?

Comunicazione Efficace:

  1. Come descriveresti il tuo stile di comunicazione?
  2. In che modo puoi migliorare la tua capacità di ascolto attivo?
  3. Come gestisci le conversazioni difficili o conflittuali?

Gestione del Tempo e Priorità:

  1. Come organizzi il tuo tempo attualmente?
  2. Quali attività sono prioritarie nella tua vita e perché?
  3. In che modo puoi migliorare la tua gestione del tempo?

Crescita Professionale:

  1. Quali sono i tuoi obiettivi professionali a breve e lungo termine?
  2. Come puoi sviluppare ulteriormente le tue competenze professionali?
  3. Quali sono le tue passioni nel contesto lavorativo?

Benessere Fisico e Mentale:

  1. Come mantieni un equilibrio tra lavoro e salute mentale?
  2. Quali abitudini quotidiane contribuiscono al tuo benessere fisico?
  3. In che modo gestisci lo stress e le pressioni della vita quotidiana?

Creatività e Innovazione:

  1. Come coltivi la tua creatività nella vita quotidiana?
  2. Quali nuove idee o approcci puoi introdurre nelle tue attività?

Autoapprendimento:

  1. Quali sono i tuoi modi preferiti per apprendere nuove cose?
  2. Quali libri, podcast o risorse online hai trovato più ispiranti di recente?

Leadership e Influenza:

  1. In che modo influenzi gli altri nel tuo ambiente personale e professionale?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza come leader?

Gestione del Cambiamento:

  1. Come gestisci il cambiamento nella tua vita?
  2. Quali sono le tue strategie per adattarti alle nuove situazioni?

Gratitude e Mindfulness:

  1. Quali sono tre cose per cui sei grato oggi?
  2. In che modo praticare la mindfulness può influire sulla tua vita quotidiana?

Motivazione e Passione:

  1. Qual è la tua fonte principale di motivazione nella vita?
  2. Come mantieni la tua passione per ciò che fai?

Risoluzione dei Problemi:

  1. Come affronti i problemi e le sfide nella tua vita?
  2. Quali sono le tue strategie per risolvere i conflitti in modo costruttivo?

Equilibrio Vita Lavorativa e Vita Privata:

  1. In che modo bilanci la tua vita lavorativa con la tua vita personale?
  2. Quali sono le tue priorità quando si tratta di trovare un equilibrio?

Autostima e Autocompassione:

  1. Come valuti te stesso attualmente?
  2. In che modo coltivi l’autocompassione nelle situazioni difficili?

Decisioni e Assunzione di Responsabilità:

  1. Come prendi decisioni importanti nella tua vita?
  2. In che modo ti assumi la responsabilità delle tue scelte e azioni?

Abitudini Positive:

  1. Quali sono le abitudini positive che hai incorporato nella tua routine quotidiana?
  2. Come puoi incorporare nuove abitudini positive nella tua vita?

Finanze Personali:

  1. Come gestisci le tue finanze personali attualmente?
  2. Quali obiettivi finanziari ti sei prefissato per il futuro?

Apprendimento Continuo:

  1. Quali sono le tue aree di interesse per l’apprendimento continuo?
  2. In che modo l’apprendimento costante contribuisce al tuo sviluppo personale?

Confronto e Competizione:

  1. In che modo affronti il confronto con gli altri?
  2. Come vedi la competizione nella tua vita e in che modo influisce su di te?

Sogni e Aspirazioni:

  1. Quali sono i tuoi sogni più grandi per il futuro?
  2. Come puoi tradurre i tuoi sogni in obiettivi realistici?

Riconoscimento e Gratificazione:

  1. In che modo apprezzi i tuoi successi e realizzazioni personali?
  2. Quali sono le tue fonti di gratificazione nella vita?

Capacità di Adattamento:

  1. Come gestisci il cambiamento e l’incertezza?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza nell’adattarti a nuove situazioni?

Passioni Ignorate:

  1. C’è qualcosa che hai sempre voluto fare ma che hai ignorato? Perché?
  2. Come puoi integrare le tue passioni trascurate nella tua vita?

Relazione con il Denaro:

  1. Qual è la tua relazione emotiva con il denaro?
  2. In che modo questa relazione influisce sulle tue decisioni finanziarie?

Empatia e Compassione:

  1. In che modo mostri empatia verso gli altri?
  2. Quali azioni quotidiane puoi intraprendere per coltivare la compassione?

Visione del Futuro:

  1. Qual è la tua visione ideale per il futuro?
  2. Come puoi lavorare attivamente per avvicinarti a questa visione?

Gestione dello Stress:

  1. Quali sono le tue strategie per gestire lo stress nella tua vita quotidiana?
  2. Come riconosci i segnali di stress e cosa fai al riguardo?

Lavoro di Squadra:

  1. Come contribuisci positivamente a un ambiente di lavoro di squadra?
  2. Quali sono i tuoi punti di forza nella collaborazione con gli altri?

Legami Familiari:

  1. In che modo gestisci le dinamiche familiari e mantieni relazioni positive?
  2. Quali sono i tuoi contributi positivi alla tua famiglia?

Autocelebrazione:

  1. Come celebrati i tuoi successi, grandi e piccoli?
  2. In che modo riconosci i tuoi progressi personali?

Innovazione Personale:

  1. Come stimoli l’innovazione nella tua vita quotidiana?
  2. Quali cambiamenti innovativi potresti introdurre nella tua routine?

Coerenza con i Valori:

  1. In che modo le tue azioni quotidiane riflettono i tuoi valori fondamentali?
  2. Quali passi puoi fare per vivere in modo più coerente con i tuoi valori?

Apprezzamento del Presente:

  1. Come puoi essere più consapevole del momento presente?
  2. Quali pratiche quotidiane di gratitudine puoi incorporare nella tua vita?

Vulnerabilità:

  1. In che modo mostri vulnerabilità nelle tue relazioni?
  2. Cosa ti impedisce di essere più aperto riguardo ai tuoi sentimenti?

Intelligenza Emotiva:

  1. Quanto sei consapevole delle tue emozioni e di come influenzano il tuo comportamento?
  2. Come gestisci le emozioni intense?

Futuro del Lavoro e Carriera:

  1. Come vedi il tuo futuro professionale in un mondo in rapida evoluzione?
  2. Quali competenze e abilità vuoi sviluppare per rimanere rilevante?

Autenticità:

  1. In che modo vivi la tua autenticità nella vita quotidiana?
  2. Quali aspetti di te stesso ti senti di dover nascondere agli altri?

Bilancio tra Dare e Ricevere:

  1. Come bilanci il dare e il ricevere nelle tue relazioni?
  2. Quali sono i modi in cui puoi essere più generoso nella tua vita?

Immaginazione e Creatività:

  1. Come coltivi la tua immaginazione e creatività?
  2. Quali sfide o progetti ti permettono di esprimere la tua creatività?

Senso di Comunità:

  1. In che modo contribuisci al tuo ambiente locale o comunitario?
  2. Quali sono i tuoi legami con la comunità e in che modo desideri contribuire?

Sviluppo Sostenibile:

  1. In che modo integrare pratiche sostenibili nella tua vita quotidiana?
  2. Quali azioni puoi intraprendere per ridurre l’impatto ambientale delle tue decisioni?

Domande di Coaching. Semantica articolo e applicazioni

  1. Coaching
  2. Sviluppo personale
  3. Obiettivi
  4. Crescita
  5. Autoconsapevolezza
  6. Competenze
  7. Motivazione
  8. Leadership
  9. Gestione del tempo
  10. Comunicazione efficace
  11. Crescita professionale
  12. Risoluzione dei problemi
  13. Fiducia
  14. Autostima
  15. Leadership coach
  16. Coaching esecutivo
  17. Coaching di vita
  18. Coaching di carriera
  19. Coaching aziendale
  20. Coaching di gruppo
  21. Resilienza
  22. Empowerment
  23. Bilanciamento lavoro-vita
  24. Autenticità
  25. Stress management
  26. Intelligenza emotiva
  27. Obiettivi SMART
  28. Feedback
  29. Gestione del cambiamento
  30. Procrastinazione
  31. Autoefficacia
  32. Autodisciplina
  33. Valori
  34. Auto-riflessione
  35. Mindfulness
  36. Visione
  37. Auto-motivazione
  38. Focus
  39. Auto-gestione
  40. Auto-compassione
  41. Zone di comfort
  42. Feedback 360 gradi
  43. Strategie di comunicazione
  44. Abilità decisionali
  45. Leadership autentica
  46. Auto-identità
  47. Coaching online
  48. Coaching interpersonale
  49. PNL (Programmazione Neuro-Linguistica)
  50. Coaching basato sulle forze
  51. Coaching positivo
  52. Psicologia positiva
  53. Creatività
  54. Apprendimento continuo
  55. Leadership transformazionale
  56. Coaching basato sulle soluzioni
  57. Coaching basato sulla fiducia
  58. Coaching assertivo
  59. Coaching di gruppo
  60. Coaching per il successo
  61. Coaching motivazionale
  62. Coaching per la gestione dello stress
  63. Coaching per la resilienza
  64. Coaching per il cambiamento di carriera
  65. Coaching per la leadership femminile
  66. Coaching per l’equilibrio tra vita e lavoro
  67. Coaching per lo sviluppo del team
  68. Coaching per la gestione del tempo
  69. Coaching per la leadership etica
  70. Coaching per la gestione del conflitto
  71. Coaching per lo sviluppo delle competenze
  72. Coaching per la gestione delle emozioni
  73. Coaching per il miglioramento delle relazioni
  74. Coaching per l’autenticità
  75. Coaching per la definizione degli obiettivi
  76. Coaching per la creazione di abitudini positive
  77. Coaching per il cambiamento personale
  78. Coaching per la trasformazione personale
  79. Coaching per la gestione delle crisi
  80. Coaching per l’innovazione
  81. Coaching per la consapevolezza culturale
  82. Coaching per il miglioramento delle prestazioni
  83. Coaching per la resilienza organizzativa
  84. Coaching per la comunicazione efficace
  85. Coaching per lo sviluppo della leadership
  86. Coaching per il miglioramento dell’efficienza
  87. Coaching per la crescita spirituale
  88. Coaching per la leadership agili
  89. Coaching per la gestione delle relazioni
  90. Coaching per la pianificazione della carriera
  91. Coaching per il miglioramento delle competenze relazionali
  92. Coaching per la consapevolezza emotiva
  93. Coaching per la gestione delle transizioni
  94. Coaching per la gestione del conflitto interpersonale
  95. Coaching per il cambiamento organizzativo
  96. Coaching per il miglioramento della comunicazione interpersonale
  97. Coaching per la definizione di obiettivi aziendali
  98. Coaching per la crescita del business
  99. Coaching per lo sviluppo della leadership
  100. Coaching per il miglioramento della qualità della vita

 

Il migliore Corso di Tecniche di Vendita in Italia è tenuto da Daniele Trevisani Academy. con un’esperienza ultratrentennale nella vendita e nel coaching di vendita per oltre 200 aziende, il dott. Daniele Trevisani ha creato due Metodologie proprietarie utili in un Corso di Tecniche di Vendita, esposte in oltre 30 pubblicazioni: Il Metodo HPM si occupa di come accrescere il potenziale umano e personale del venditore. Il Metodo ALM si occupa di come l’azienda si approccia e si struttura per creare un sistema di vendita eccellente basato sulla psicologia del cliente e la psicologia delle decisioni di acquisto

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Ecco un elenco di keywords utili per la formazione nelle vendite:

  1. Prospecting: Ricerca di potenziali clienti.
  2. Qualification: Valutazione dei lead per determinare la loro idoneità.
  3. Pitching: Presentazione dei prodotti o dei servizi ai clienti.
  4. Closing: Conclusione delle vendite e acquisizione dei clienti.
  5. Negotiation: Tecniche per trattare e concludere accordi vantaggiosi.
  6. Relationship Building: Costruzione e gestione delle relazioni con i clienti.
  7. Objection Handling: Gestione delle obiezioni e degli ostacoli dei clienti.
  8. Sales Techniques: Tecniche specifiche per migliorare le vendite.
  9. Customer Service: Fornire assistenza e supporto ai clienti.
  10. Upselling/Cross-selling: Tecniche per proporre prodotti/servizi aggiuntivi ai clienti esistenti.
  11. Product Knowledge: Conoscenza dettagliata dei prodotti/servizi offerti.
  12. Communication Skills: Abilità di comunicazione efficace e persuasiva.
  13. Time Management: Gestione efficiente del tempo per massimizzare le vendite.
  14. CRM (Customer Relationship Management): Utilizzo di strumenti e software per gestire le relazioni con i clienti.
  15. Market Analysis: Analisi del mercato per identificare opportunità di vendita.

Corso Tecniche di Vendita: i contenuti fondamentali:

Titolo del corso: “Psicologia nelle Vendite: Strategie Vincenti per Eccellere nel Marketing e Vendita Consulenziale”

Introduzione: Le tecniche di vendita costituiscono l’essenza del successo commerciale. Questo corso è un viaggio attraverso le strategie, le tattiche e le abilità necessarie per diventare un venditore esperto. Esploreremo metodologie collaudate, approcci innovativi e modelli mentali che trasformeranno un aspirante venditore in un professionista di successo nel mondo del commercio.

Modulo 1: Fondamenti della Vendita In questo modulo, esamineremo i principi fondamentali della vendita. Dall’importanza della comprensione del prodotto o del servizio offerto alla capacità di identificare e soddisfare i bisogni del cliente. Saranno trattati anche concetti chiave come l’empatia, la fiducia e l’ascolto attivo.

Modulo 2: Comunicazione Efficace La comunicazione è il fulcro della vendita. Esploreremo le tecniche per comunicare in modo chiaro, persuasivo ed empatico. Dalla gestione delle obiezioni alla capacità di creare un legame autentico con il cliente, questo capitolo fornirà strumenti pratici per migliorare le abilità comunicative.

Modulo 3: Psicologia della Vendita Comprendere la psicologia del comportamento umano è cruciale nella vendita. Approfondiremo il concetto di psicologia delle decisioni, influenzando positivamente le scelte del cliente e utilizzando principi psicologici per creare proposte irresistibili.

Modulo 4: Gestione del Ciclo di Vendita Dal primo contatto alla chiusura della vendita, la gestione efficace del ciclo di vendita è un’arte. Esamineremo strategie per individuare potenziali clienti, gestire le trattative e chiudere accordi in modo vantaggioso.

Modulo 5: Innovazione nel Processo di Vendita Il mondo del commercio è in costante evoluzione. Esploreremo come adattarsi ai cambiamenti, sfruttare nuove tecnologie e innovare nel modo di vendere, mantenendo una posizione di vantaggio competitivo.

Modulo 6: Etica nelle Vendite L’etica è fondamentale in ogni settore, e la vendita non fa eccezione. Esamineremo l’importanza di condurre affari in modo etico e trasparente, costruendo relazioni a lungo termine basate sull’integrità e sulla fiducia reciproca.

Conclusioni: La vendita è un’abilità che può essere affinata e perfezionata nel tempo. Questo corso è dedicato sia a chi inizia sia a chi è già esperto nel lavoro di vendita. Rappresenta il tuo prossimo viaggio verso il successo nella vendita. Spero che le conoscenze e le strategie condivise possano essere un trampolino di lancio per una carriera brillante e appagante nel mondo del commercio.

Nota dell’autore: La vendita è un’arte che richiede impegno, pratica e passione. La capacità di connettersi con le persone, comprendere i loro bisogni e offrire soluzioni mirate è ciò che distingue un venditore medio da uno straordinario. Buona fortuna nel tuo percorso verso l’eccellenza nelle vendite!

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendita personale

La vendita personale avviene quando un rappresentante di vendita incontra un potenziale cliente allo scopo di effettuare una transazione di vendita . Molti rappresentanti di vendita si affidano a un processo di vendita sequenziale che in genere comprende nove passaggi. Alcuni rappresentanti di vendita sviluppano script per tutto o parte del processo di vendita. Il processo di vendita può essere utilizzato negli incontri faccia a faccia e nel telemarketing .

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Definizione

La vendita personale può essere definita come “il processo di comunicazione da persona a persona tra un venditore e un potenziale cliente, in cui il primo apprende i bisogni del cliente e cerca di soddisfarli offrendo al cliente l’opportunità di acquistare qualcosa di valore , come un bene o un servizio”. [1] Il termine può anche essere usato per descrivere una situazione in cui un’azienda utilizza la forza vendita come uno dei modi principali per comunicare con i clienti.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Breve storia

Le prime forme di scambio prevedevano sistemi di baratto . [ dubbio discutere ] Tuttavia, l’avvento della monetazione ha consentito che lo scambio avvenisse in modo più efficiente e su distanze molto maggiori. I primi riferimenti alla vendita, che coinvolge lo scambio basato su monete, provengono da Erodoto che notò che “I Lidi furono le prime persone che conosciamo a usare una moneta d’oro e d’argento e ad introdurre il commercio al dettaglio”. [2] Ciò implica che la vendita e l’acquisto ebbero origine nel VII secolo a.C., nell’area oggi conosciuta come Turchia. Da lì la vendita si diffuse lungo il Mediterraneo, per poi diffondersi in tutto il mondo civilizzato. [3]

I filosofi socratici espressero alcune preoccupazioni riguardo al nuovo tipo di vendita intorno al IV secolo a.C. Il loro commento riguardava principalmente la potenziale interruzione degli aspetti più sociali della vendita. Le forme tradizionali di scambio incoraggiavano una prospettiva sociale, enfatizzando i legami sociali che univano i membri di una società. Ad esempio, durante i periodi di siccità o di carestia, gli individui condividevano la difficile situazione dei loro vicini. Tuttavia, l’avvento di questa nuova forma di vendita ha incoraggiato l’attenzione all’individuo, tanto che in tempi di scarsità i venditori hanno aumentato i prezzi. [4]

Durante il periodo medievale i commerci subirono ulteriori cambiamenti. Il commercio localizzato basato sullo scambio transazionale e sui sistemi di baratto si trasformò lentamente con il miglioramento dei trasporti e l’apertura di nuovi mercati geografici. [5] A partire dall’XI secolo, le Crociate contribuirono ad aprire nuove rotte commerciali nel Vicino Oriente, mentre l’avventuriero e mercante Marco Polo stimolò l’interesse per l’Estremo Oriente nel XII e XIII secolo. I mercanti medievali iniziarono a commerciare beni esotici importati da coste lontane, tra cui spezie, vino, cibo, pellicce, tessuti pregiati, in particolare seta, vetro, gioielli e molti altri beni di lusso. Con la crescita del commercio tra paesi o regioni, le reti commerciali sono diventate più complesse e diversi tipi di venditori hanno riempito gli spazi all’interno della rete. Nel corso del XIII secolo, le imprese europee divennero più permanenti e furono in grado di mantenere mercanti sedentari in sede e un sistema di agenti che operavano in diversi mercati geografici. [6] Lo scambio veniva spesso condotto a distanza, piuttosto che faccia a faccia.

I commercianti del mercato locale e i venditori ambulanti continuarono a fornire i beni di prima necessità, ma a partire dal XIII secolo emersero gradualmente negozi al dettaglio permanenti, soprattutto nelle città più popolose. [7] Nel XVII secolo, i negozi permanenti con orari di negoziazione più regolari cominciarono a soppiantare i mercati e le fiere come principale punto di vendita al dettaglio. I negozianti provinciali erano attivi in quasi tutte le città mercato inglesi. Questi negozianti vendevano una gamma molto ampia di prodotti generali, proprio come un emporio contemporaneo. [8]

Le grandi case d’affari coinvolte nell’importazione e nell’esportazione spesso offrivano servizi aggiuntivi tra cui finanza, sminuzzamento, smistamento e assunzione di rischi. Nel XVII secolo il pubblico iniziò a fare distinzioni mentali tra due tipi di commercianti; commercianti locali (olandese: meerseniers ) che si riferiva a commercianti locali tra cui panettieri, droghieri, venditori di latticini e venditori di bancarelle, e i commercianti (olandese: koopman ), che descriveva una nuova classe emergente di commercianti che commerciava in beni o crediti su larga scala. Con l’ascesa di una classe mercantile europea, questa distinzione si rese necessaria per separare il commercio quotidiano inteso dalla popolazione generale dalle crescenti fila dei mercanti che operavano sulla scena mondiale ed erano visti come piuttosto distanti dall’esperienza quotidiana. [9]

Nell’Inghilterra del XVIII secolo, grandi case industriali, come Wedgwood , iniziarono a produrre in serie alcuni beni come ceramiche e ceramiche e avevano bisogno di una forma di distribuzione di massa per i loro prodotti. Alcuni venditori ambulanti venivano impiegati da questi produttori industriali per agire come una sorta di rappresentanti di vendita ambulanti, visitando i punti vendita al dettaglio e all’ingrosso per effettuare una vendita. [10] In Inghilterra, questi venditori ambulanti erano conosciuti come Manchester men a causa della pratica prevalente nella vendita di tessuti di cotone fabbricati a Manchester . [11] Impiegati da una fabbrica o da un imprenditore, vendevano merci da un negozio all’altro anziché porta a porta e operavano quindi come una sorta di grossista o intermediario della distribuzione. [12] Erano i precursori del rappresentante di vendita sul campo.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendere ruoli e situazioni

L’attività di vendita può verificarsi in molti tipi di situazioni. I rappresentanti sul campo si rivolgono ai clienti, che in genere sono clienti aziendali; i team di vendita porta a porta si rivolgono alle famiglie, il personale di vendita può lavorare in un ambiente di vendita al dettaglio o all’ingrosso in cui il personale di vendita si occupa dei clienti elaborando gli ordini o le vendite possono avvenire in un ambiente di telemarketing in cui l’addetto alle vendite effettua telefonate ai potenziali clienti. In termini di numero di transazioni, la maggior parte delle vendite avviene a livello di vendita al dettaglio; ma in termini di valore, la maggior parte delle vendite avviene a livello business-to-business di fascia alta. [13]

Si possono identificare diverse tipologie di ruoli di vendita:

  • Gli acquirenti degli ordini si riferiscono alla vendita che avviene principalmente a livello di vendita all’ingrosso o al dettaglio. L’elaborazione degli ordini implica la determinazione delle esigenze del cliente, l’indicazione dell’inventario che soddisfa le esigenze del cliente e il completamento dell’ordine. [14]
  • Gli ordini ricevuti si riferiscono all’attività di vendita sul campo in cui un rappresentante di vendita si reca a casa o sul posto di lavoro del cliente per fare una presentazione di vendita al fine di acquisire nuovi affari o mantenere rapporti con i clienti esistenti. [15]
  • La vendita missionaria è spesso vista come un ruolo di supporto alle vendite. Il venditore missionario distribuisce informazioni su prodotti o servizi, descrive le caratteristiche del prodotto e lascia materiali ma normalmente non chiude la vendita. Il venditore missionario spesso prepara la strada al venditore sul campo. Ad esempio, un rappresentante di vendita di prodotti farmaceutici può rivolgersi ai medici e lasciare campioni, informazioni sul produttore come risultati di studi clinici, copie di articoli di riviste pertinenti ecc. nel tentativo di convincere i medici a prescrivere un farmaco o un ciclo di trattamento.
  • Le chiamate a freddo si riferiscono a una situazione in cui un rappresentante di vendita telefona o visita un cliente senza appuntamento. Le chiamate a freddo sono spesso considerate la più impegnativa delle attività di vendita. In una situazione di chiamata a freddo, è probabile che il rappresentante di vendita sia più consapevole del tempo del cliente e potrebbe cercare di condensare il processo di vendita combinando l’approccio e la presentazione di vendita in un unico passaggio. [16]
  • La vendita relazionale (nota anche come vendita consultiva ) si riferisce a una pratica di vendita che prevede la costruzione e il mantenimento di interazioni con i clienti al fine di migliorare le relazioni a lungo termine. La vendita relazionale spesso implica un approccio di problem solving in cui il rappresentante di vendita agisce in un ruolo consultivo e diventa un partner nell’esercizio di risoluzione dei problemi del cliente. [17] La vendita relazionale si trova spesso in ambienti di vendita ad alta tecnologia. Vedi anche: Soluzione di vendita

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Il processo di vendita

Vedi anche: Generazione di lead , Gestione dei lead , Presentazione delle vendite e Promozione delle vendite

Il primo testo che delinea le fasi del processo di vendita fu pubblicato nel 1918 da Norval Hawkins. [18] I passaggi fondamentali, che sono cambiati solo leggermente da quando Watkins li ha proposti per la prima volta, sono la ricerca, la qualificazione dei lead, il preapproccio, l’approccio, la valutazione delle necessità, la presentazione, la risposta alle obiezioni, la chiusura della vendita e il follow-up. [19]

Prospezione: l’identificazione dei potenziali clienti o della prospezione avviene quando il venditore cerca di identificare lead o potenziali clienti (ovvero, persone che probabilmente saranno nel mercato per l’offerta). Per identificare i potenziali clienti, i rappresentanti di vendita potrebbero utilizzare una varietà di fonti come elenchi aziendali (per clienti aziendali), database commerciali o mailing list o semplicemente esaminare documenti interni come elenchi di clienti decaduti. Lo scopo della prospezione è aumentare la probabilità che il personale di vendita trascorra del tempo con potenziali clienti interessati al prodotto o al servizio.

Lead qualificati : dopo aver identificato i potenziali clienti, il team di vendita deve determinare se i potenziali clienti rappresentano potenziali clienti reali. Questa parte del processo è nota come lead qualificanti o lead che probabilmente acquisteranno. I lead qualificati sono coloro che hanno bisogno del prodotto, capacità di pagamento e disponibilità a pagare per il prodotto e sono disposti a essere contattati dal venditore. [20]

Pre-approccio: si riferisce al processo di preparazione alla presentazione. Ciò consiste nella ricerca del cliente, nella pianificazione degli obiettivi, nella pianificazione di un appuntamento e in qualsiasi altra attività necessaria per preparare la presentazione di vendita.

Approccio: si riferisce alla fase in cui il venditore incontra inizialmente il cliente. Poiché il primo contatto lascia un’impressione sull’acquirente, si consiglia una condotta professionale, compreso l’abbigliamento, una stretta di mano e il contatto visivo. [20]

Valutazione delle esigenze – Una componente importante della presentazione di vendita è la valutazione delle esigenze del cliente. I venditori dovrebbero valutare il cliente in base alla necessità del prodotto. I rappresentanti di vendita in genere pongono domande progettate per rivelare la situazione attuale del potenziale cliente, l’origine di eventuali problemi, l’impatto dei problemi, i vantaggi della soluzione, l’esperienza precedente del cliente con il marchio o la categoria, il livello generale di interesse del potenziale cliente e disponibilità all’acquisto. [20] Per i clienti aziendali può essere necessario accertare eventuali limitazioni alla facoltà di acquisto del potenziale cliente (ad es. restrizioni finanziarie).

Presentazione di vendita : una volta che il venditore conosce le esigenze, è pronto per la presentazione. I rappresentanti di vendita spesso seguono il modello AIDA , che consente loro di guidare il potenziale cliente attraverso le fasi standard del processo decisionale di acquisto . Le fasi del processo AIDA consistono nell’attirare l’ attenzione del cliente, accendere l’ interesse, creare desiderio e ispirare l’ azione (AIDA). [21] Il venditore può farlo attraverso dimostrazioni e presentazioni del prodotto che mostrano le caratteristiche, i vantaggi e i benefici del prodotto.

Gestione delle obiezioni – Dopo la presentazione, l’addetto alle vendite deve essere pronto a gestire eventuali obiezioni. I clienti interessati daranno voce alle loro preoccupazioni, solitamente in quattro modi. Potrebbero mettere in dubbio il prezzo o il valore del prodotto, liquidare il prodotto/servizio come inadeguato, evitare di impegnarsi all’acquisto o rifiutare a causa di un fattore sconosciuto. [20] I venditori dovrebbero fare del loro meglio per anticipare le obiezioni e rispondere rispettosamente ad esse.

Chiusura : quando il venditore ritiene che il potenziale cliente sia pronto, cercherà di ottenere impegno e chiudere la vendita. Se l’addetto alle vendite non è sicuro della disponibilità del potenziale cliente all’acquisto, potrebbe prendere in considerazione l’utilizzo di una “chiusura di prova”. Il venditore può utilizzare diverse tecniche per concludere la vendita; compresa la “chiusura alternativa”, la “chiusura presuntiva”, la “chiusura sommaria” o la “chiusura dell’offerta speciale”, tra gli altri.

Follow-up – Infine, il venditore deve ricordarsi di eseguire il follow-up dopo che la vendita è stata conclusa. Il follow-up garantirà la soddisfazione del cliente e aiuterà a stabilire una relazione con il cliente.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script di vendita

Storicamente, i venditori ambulanti di medicinali utilizzavano copioni scritti in modo serrato che invogliavano il pubblico ad acquistare

L’uso di script di vendita scritti in modo rigoroso è noto da centinaia di anni. I venditori ambulanti di medicinali erano noti per utilizzare script di vendita nel XVII e XVIII secolo. I rappresentanti di vendita esperti riconoscono presto che parole e frasi specifiche hanno la capacità di suscitare comportamenti desiderabili da parte del potenziale cliente. È inoltre possibile effettuare studi di ricerca per determinare le parole/frasi più efficaci o la sequenza ottimale di parole/frasi da utilizzare in script di vendita efficaci. Numerosi studi di ricerca si sono concentrati sui tipi di utilizzo di tecniche persuasive verbali che possono essere utilizzate per convincere i potenziali clienti come lo scambio di informazioni, l’uso di raccomandazioni, richieste, promesse o ingraziature. [22] Altre ricerche si sono concentrate sulle tecniche di influenza impiegate. Esempi ben noti includono:

Tecnica Door-In-The-Face (DITF): dove la richiesta target è presentata come una concessione ad una richiesta iniziale irragionevolmente grande [23]

Tecnica Disrupt-Then-Reframe (DTR): dove uno script di vendita convenzionale viene interrotto da un elemento sottile e strano (ad esempio, un elemento dirompente) e poi seguito da una frase persuasiva che conclude lo script (ad esempio, “reframing”) [ 24]

Una volta identificate, queste parole, frasi e tecniche possono essere utilizzate per creare script di vendita altamente efficaci e noti per funzionare. [25] Gli script di vendita più efficaci possono essere codificati e utilizzati da altri addetti alle vendite o nella formazione alla vendita.

Molti script di vendita sono progettati per muovere il potenziale cliente in sequenza attraverso le fasi cognitive, affettive e comportamentali del processo decisionale di acquisto e sono progettati attorno al modello AIDA (attenzione → interesse → desiderio → azione). La maggior parte dei rappresentanti di vendita include nei propri script un saluto, una chiusura e un invito all’azione . Una call to action (CTA) è semplicemente un’istruzione per il potenziale cliente progettata per sollecitare una risposta immediata. Spesso implica l’uso di un verbo imperativo come “provalo subito” o “scopri di più”. [26] Altri tipi di inviti all’azione potrebbero fornire ai consumatori validi motivi per acquistare immediatamente un’offerta disponibile solo per un periodo limitato, ad esempio “Scorte disponibili limitate” o un’offerta speciale solitamente accompagnata da un vincolo temporale, ad esempio ‘Ordina prima di mezzanotte per ricevere un omaggio con il tuo ordine’. La chiave per un potente invito all’azione è fornire ai consumatori ragioni convincenti per acquistare tempestivamente anziché rinviare le decisioni di acquisto.

I rappresentanti di vendita imparano anche a riconoscere specifici segnali verbali e non verbali che potenzialmente indicano la disponibilità del potenziale cliente all’acquisto. Questi segnali, noti anche come “segnali di acquisto”, aiutano ad accertare quanto un cliente ha bisogno del bene o del servizio in modo che il rappresentante di vendita possa concentrarsi sui clienti che hanno maggiori probabilità di effettuare un acquisto. Ad esempio, se un potenziale cliente inizia a maneggiare la merce, ciò potrebbe indicare uno stato di interesse da parte dell’acquirente. I clienti tendono inoltre a utilizzare diversi tipi di domande durante il processo di vendita. Domande generali come “È disponibile in altri colori (o stili)?” indicano solo un livello moderato di interesse. Tuttavia, quando i clienti iniziano a porre domande specifiche, come “Hai questo modello in nero?”, allora questo indica che il potenziale acquirente si sta avvicinando alla disponibilità per l’acquisto. [27] Quando il venditore ritiene che il potenziale acquirente sia pronto a effettuare l’acquisto, una chiusura di prova potrebbe essere utilizzata per testare il terreno. Una chiusura di prova è semplicemente qualsiasi tentativo di confermare l’acquisto. interesse dell’acquirente a finalizzare la vendita. Un esempio di chiusura di prova è “Chiedi al nostro team di installare l’unità per te?” o “Saresti disponibile a ritirare la consegna giovedì prossimo?”

Gli script di vendita vengono utilizzati sia per le vendite in entrata che per quelle in uscita. Gli script di vendita sono comunemente utilizzati nelle chiamate a freddo, in particolare nelle chiamate a freddo basate sul telefono come il telemarketing (vendita in uscita) e possono essere trovati anche nei centri di assistenza clienti basati su chat (chiamate in entrata). In questi casi, lo script di vendita potrebbe essere limitato a un semplice elenco di punti di discussione che il venditore utilizza come riferimento durante la conversazione con il potenziale cliente. [28]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Tipi

Alcune presentazioni di vendita sono interamente scritte, mentre altre lo sono solo parzialmente, consentendo ai singoli rappresentanti di vendita la flessibilità di variare la presentazione in base alla loro valutazione delle esigenze e degli interessi del cliente. Tuttavia, i rappresentanti di vendita più efficaci sviluppano script per gestire le obiezioni comuni e quasi sempre hanno a portata di mano una serie di diverse chiusure di prova.

Esistono tre tipi principali di script di vendita: [29]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script prescritti

Gli script prescritti sono script altamente dettagliati che specificano frasi precise da utilizzare in determinate situazioni. Gli script prescritti sono ampiamente utilizzati in una varietà di contesti, tra cui vendita diretta, ricerche di mercato e servizi di fast food.

I principali vantaggi degli script prescritti sono:

  • può consentire transazioni rapide
  • fornisce una consegna uniforme.

I principali svantaggi di uno script prescritto sono:

  • tendenza a rendere la consegna robotica e priva di autenticità

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Script guidati dagli obiettivi

Gli script guidati dagli obiettivi sono più flessibili. Questo tipo di script definisce gli obiettivi per ciascun tipo di transazione e consente ai dipendenti di utilizzare le proprie frasi durante l’incontro. A condizione che i dipendenti abbiano un quadro chiaro degli obiettivi e dello scopo, gli script orientati agli obiettivi possono apparire più naturali e autentici. Tuttavia, l’uso di script orientati agli obiettivi richiede dipendenti con capacità di comunicazione ben sviluppate.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Approccio ibrido

L’approccio ibrido offre una scelta all’interno di una gamma di script. Questo approccio non è né prescritto né totalmente flessibile. Fornisce una serie di script da cui i dipendenti selezionano un’opzione con cui si sentono a proprio agio.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Guarda anche

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Venditori influenti e teorici delle vendite

  • Dale Carnegie – autore e conferenziere; sostenitore della capacità di vendere, parlare in pubblico e auto-miglioramento
  • St. Elmo Lewis – venditori di NCR e sviluppatore del modello di vendita AIDA
  • Thomas J. Watson , venditore di NCR e CEO di IBM; spesso descritto come il “più grande venditore americano”
  • Walter Dill Scott – psicologo e autore; ha scritto numerosi libri sulla psicologia della vendita all’inizio del XX secolo
  • William Thomas Rawleigh -fondatore dell’azienda Rawleigh con uno dei più grandi gruppi di vendite itineranti degli Stati Uniti

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^ Cant, MC e van Heerde, CV, Personal Selling, Juta, 2004, p. 3
  2. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41, Online: https://www.researchgate.netpublication235362475_A_History_of_Marketing_Thought [ link morto permanente ]
  3. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, p. 41
  4. ^ Shaw, EH e Jones, DGB, “A History of Marketing Thought”, in Handbook of Marketing, Barton A Weitz e Robin Wensley (a cura di), Sage, 2003, pp 41-42
  5. ^ Braudel, F. e Reynold, S., The Wheels of Commerce: Civilization and Capitalism, dal XV al XVIII secolo, Berkeley, CA, University of California Press, 1992
  6. ^ Casson, M. e Lee, J., “L’origine e lo sviluppo dei mercati: una prospettiva di storia aziendale”, Business History Review, vol 85, primavera, 2011, doi: 10.1017/S0007680511000018, pp 22–26
  7. ^ Pevsner, N. e Hubbard, E., The Buildings of England: Cheshire Penguin, 1978, p. 170
  8. ^ Cox, NC e Dannehl, K., Percezioni della vendita al dettaglio nell’Inghilterra moderna, Aldershot, Hampshire, Ashgate, 2007, p,. 129
  9. ^ Honig, EA, Pittura e mercato nella prima età moderna di Anversa, Yale University Press, 1998, pp 6-10
  10. ^ Tadajewski, M. e Jones, DGB, “Ricerca storica nella teoria e nella pratica del marketing: un saggio di revisione”, Journal of Marketing Management, 30, n. 11-12, 2014 [Numero speciale: Superare i confini, delineare il futuro], pp 1239-1291
  11. ^ Argento, AW, Manchester Men and Indian Cotton, 1847-1872, pp 54-58 e p. 226
  12. ^ Casson, M. e Lee, J., “L’origine e lo sviluppo dei mercati: una prospettiva di storia aziendale”, Business History Review, vol 85, primavera, 2011, doi:10.1017/S0007680511000018, p. 33
  13. ^ Murphy, PE, “George E Brenkert-Marketing Ethics” , [Recensione del libro], Notre Dame Philosophical Reviews, 24 maggio 2009
  14. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 579
  15. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 580
  16. ^ Boyan, L., Vendita tramite chiamata a freddo di successo, American Management Association, 1989
  17. ^ Lamb, CWL, Hair, JF e McDaniel, C., Marketing, South-Western, 2011, p. 286
  18. ^ Friedman, WA, Nascita di un venditore: la trasformazione della vendita in America, 158
  19. ^ Boone, LE e Kurtz, KL, Marketing contemporaneo, Stamford, CT, Cengage, 2014, p. 583
  20. ^ Vai a: aB C D Spiro, Roseann; Gregorio ricco; Stanton, William (2007). Gestione di una forza vendita (12a ed.). McGraw-Hill Irwin.
  21. ^Marrone, Alex. “Capitolo 20, Vendita personale e gestione delle vendite, appunti del corso” . Estratto il 28 luglio 2012.
  22. ^ Fennis, BM e Stel, M., “La pantomima della persuasione: adattamento tra comunicazione non verbale e strategie di influenza”, Journal of Experimental Social Psychology, 2011, doi:10.1016/j.jesp.2011.02.01
  23. ^ Cialdini, RB, Vincent, JE, Lewis, SK Catal an, J., Wheeler, D., & Darby, BL, “Procedura di concessioni reciproche per indurre la conformità: la tecnica Door-In-The-Face,” Journal of Personality e psicologia sociale, 31, pp 206-215
  24. ^ Price-Davis, B. e Knowles, ES, “Una tecnica di influenza sociale disgregata e poi riformulata”, Journal of Personality and Social Psychology, 76, n. 2, 1999, pp 192-199
  25. ^ Niblick, J., Il consulente redditizio: avviare, crescere e vendere la propria esperienza, Wiley, 2013
  26. ^ Eisenberg, B., INVITO ALL’AZIONE: formule segrete per migliorare i risultati online, Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 2006, p. 20
  27. ^ Cant, MC e van Heerden, CH, Personal Selling, Juta Academic, 2008, p. 176
  28. ^ Hogan, P., “Cosa sono gli script di vendita?”Archiviato l’11-11-2018 nel blog Tenfold di Wayback Machine
  29. ^ Solomon, MR, Surprenant, CF, Czepiel, JA e Suprenant, CF “A Role Theory Perspective on Dadic Interactions: The Service Encounter” (1991) in Bateson, J, Managing Services Marketing: Text, Cases and Readings, Dryden, Orlando , Fl, pp 106-122

Ulteriori letture

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Solution Selling – Vendita di soluzioni

La vendita di soluzioni è un tipo e uno stile di vendita e una metodologia di vendita. La vendita di soluzioni prevede che un venditore o un team di vendita utilizzi un processo di vendita che è un approccio guidato dal problema (piuttosto che dal prodotto) per determinare se e come un cambiamento in un prodotto potrebbe apportare miglioramenti specifici desiderati dal cliente. Il termine “soluzione” implica che il nuovo prodotto proposto produca risultati migliori e risolva con successo il problema del cliente. Le organizzazioni di vendita business-to-business (B2B) hanno maggiori probabilità di utilizzare la vendita di soluzioni e metodologie di vendita simili.

La vendita di soluzioni ha valore e applicazione in situazioni di vendita e di vendita ad alta complessità. Questa complessità può essere il risultato delle circostanze esistenti del cliente, o della combinazione proposta di nuovi prodotti richiesti, o di una combinazione di ciascuno, in modo tale che il venditore e l’acquirente debbano considerare e confrontare molti fattori correlati per ottenere la soluzione e il risultato desiderati. Progetti di sviluppo software di livello aziendale, progetti di integrazione tecnica, progetti di ingegneria di grandi impianti o progetti di costruzione sono esempi che illustrano situazioni di elevata complessità. Le organizzazioni di vendita utilizzano un approccio di vendita di soluzioni quando esistono una o più delle seguenti circostanze:

  • Nella soluzione attuale e/o proposta sono presenti elevati livelli di complessità aziendale, operativa, tecnica e/o di rischio
  • Per valutare lo scenario attuale è necessaria un’esperienza specializzata
  • Sono necessarie conoscenze specialistiche per sviluppare e proporre una soluzione praticabile e appropriata che produca il risultato desiderato
  • Per creare i risultati desiderati è necessaria una combinazione e collaborazione di prodotti e servizi; le organizzazioni di terze parti potrebbero dover fornire e supportare parti della soluzione
  • Esistono livelli di rischio finanziario, tecnico e operativo per l’acquirente, il venditore o entrambe le parti
  • Un esito positivo richiede elevati costi economici
  • Una comprensione completa dei problemi e una serie chiara di risposte non sono immediatamente evidenti all’acquirente o al venditore

Allora qual è la definizione della parola soluzione? La risposta tipica è: “Una risposta a un problema”. Sono d’accordo con questa risposta, ma ritengo che sia importante espandere la definizione. Non solo il problema deve essere riconosciuto dall’acquirente, ma sia l’acquirente che il venditore devono anche essere d’accordo sulla risposta. Quindi una soluzione è una risposta concordata di comune accordo a un problema riconosciuto. Inoltre, una soluzione deve anche fornire qualche miglioramento misurabile. Per miglioramento misurabile intendo che c’è un prima e un dopo. Ora abbiamo una definizione più completa di soluzione; È una risposta reciprocamente condivisa a un problema riconosciuto e la risposta fornisce un miglioramento misurabile.

Keith M. Eades

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – formula

Secondo la metodologia di vendita della soluzione, esiste una formula per la vendita. Imposta ciascuno di questi parametri su uno o zero, perché ne hai bisogno tutti: Dolore x Potere x Visione x Valore x Controllo = Vendita.

Origini della vendita di soluzioni e terminologia

Frank Watts ha sviluppato il processo di vendita denominato “vendita di soluzioni” nel 1975. [ citazione necessaria ] Watts ha perfezionato il suo metodo presso i Wang Laboratories . Iniziò a insegnare la vendita di soluzioni come consulente indipendente nel 1982. Nel 1982 presentò il suo processo di vendita come un seminario di un giorno alla Xerox Corporation. Nel 1983 la rivista Electronics descrisse la vendita di soluzioni come “una tendenza inconfondibile nella distribuzione di prodotti relativi ai sistemi”. “. [1] In un resoconto del 1984 Dick Heiser poteva guardare indietro alla metodologia di “vendita di soluzioni” di IBM precedente al 1975. [2] [3]

Mike Bosworth ha fondato un’organizzazione di formazione alla vendita nota come Solution Selling nel 1983, [4] sulla base delle sue esperienze presso Xerox Corporation (il progetto pilota di vendita SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-payoff) di Huthwaite International [5] ) e ha iniziato a concedere in licenza affiliati nel 1988. Con i contributi sulla proprietà intellettuale della sua rete di affiliati , la metodologia di Bosworth ha continuato ad evolversi nel corso degli anni. Ha venduto la proprietà intellettuale nel 1999 a uno dei suoi affiliati originali, Keith M. Eades. [6]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – fasi della vendita

Sebbene “vendita di soluzioni” sia diventato un termine generico in molte organizzazioni di vendita e vendita, la vendita di soluzioni come marchio denota caratteristiche distinte. I seguaci della “vendita di soluzioni” [7] generalmente applicano un approccio di vendita consultivo a tutti gli aspetti del loro processo (o ciclo) di vendita, tra cui:

La metodologia di vendita delle soluzioni si è evoluta di pari passo con l’evoluzione dei componenti chiave della vendita professionale. [ citazione necessaria ] Di conseguenza, la vendita di soluzioni è stata definita in modo più ampio, includendo dimensioni di “processo di vendita”, “vendita competitiva”, ” vendita di valore ” nonché “vendita consultiva” o “vendita complessa” che fissano l’attenzione sugli aspetti di vendita del team.

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Vendita di soluzioni in contesti gestionali

L’avvento della vendita di soluzioni può avere un impatto sui modelli di business e sulle pratiche organizzative. [8] Eades e Kear discutono delle organizzazioni incentrate sulle soluzioni e del ruolo centrale delle vendite di soluzioni in tali ambienti. [9] Robert J Calvin mette a confronto alcune delle implicazioni finanziarie di vari tipi di vendite: vendite transazionali, vendite a valore aggiunto , vendite di soluzioni e vendite di funzionalità/vantaggi. [10] Robert L Jolles ha affermato che, tra manager e venditori, la soluzione scelta non è sempre la soluzione migliore. [11]

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Guarda anche

Approfondimenti sul tema Corso Tecniche di Vendita e Formazione Vendite – Riferimenti

  1. ^“Elettronica” . Elettronica. McGraw-Hill. 56 : 92. 1983. Estratto il 15 ottobre 2011. La vendita di soluzioni è una tendenza inconfondibile nella distribuzione di prodotti legati ai sistemi ed è semplicemente l’essenza stessa del business.
  2. ^Gruppo pranzo (1984). Steve Ditlea (a cura di). Gastronomia digitale: il menu completo e gradito dall’utente di conoscenze informatiche, cultura, stili di vita e fantasia . Pub dell’Operaio. P. 71. ISBN 978-0-89480-591-2 . Estratto il 16-10-2011. Un tempo aveva lavorato per IBM e gli piaceva il loro approccio al business di “vendita di soluzioni”: prima scoprire cosa è necessario e poi trovare una risposta.
  3. ^“Entrare nell’era del negozio” .
  4. ^ Sant, Tom (2006) “I giganti delle vendite: cosa possono insegnarti Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler e Joe Girard sul vero successo nelle vendite.” Libri Amacom. ISBN0-8144-7291-5
  5. ^ Confronta Sant, Tom (2006). I giganti delle vendite: cosa possono insegnarti Dale Carnegie, John Patterson, Elmer Wheeler e Joe Girard sul vero successo nelle vendite . AMACOM Div American Mgmt Assn. P. 31. ISBN978-0-8144-7291-0 . Estratto il 14-10-2011. […] Xerox […] ha adottato il modello di vendita IBM […]. E dai metodi di vendita professionali Xerox, direttamente o per ispirazione, sono nati molti degli approcci di vendita di maggior successo utilizzati ai nostri tempi: competenze di vendita professionali, vendita strategica, vendita di soluzioni, vendita SPIN e molti altri.
  6. ^ Keith Eades è amministratore delegato e fondatore di “Sales Performance International” . . Bosworth è autore di due libri sul tema della “creazione di acquirenti in mercati di vendita difficili”. Bosworth, Michael. Vendita di soluzioni: creazione di acquirenti in mercati di vendita difficili , McGraw-Hill, 1994. ISBN978-0-7863-0315-1
    Bosworth, Michael; Olanda, Giovanni. Vendita incentrata sul cliente , McGraw-Hill, 2003. ISBN 978-0-07-142545-2
    Nel 2003, Eades ha creato una versione aggiornata della metodologia di vendita di soluzioni pubblicata come The New Solution Selling Eades, Keith M. (2003). La nuova soluzione di vendita: Il rivoluzionario processo di vendita che sta cambiando il modo in cui le persone vendono. New York: McGraw-Hill. P. 299. ISBN 0-07-143539-5 .
  7. ^ Ad esempio: Manuale di strategia aziendale . Warren, Gorham e Lamont. 2003, pag. 64. Estratto il 16-10-2011. Il vicepresidente delle vendite ritiene che i rappresentanti debbano presentare solo i prodotti che rispondono alle esigenze identificate e sponsorizza la formazione alla vendita basata sul presupposto della “vendita di soluzioni”.
  8. ^Kagermann, Henning ; Österle, Hubert ; Giordania, John M. (2010). Modelli di business guidati dall’IT: casi di studio globali nella trasformazione . John Wiley e figli. P. xiii. ISBN 978-0-470-61069-5 . Estratto il 15-10-2011. Il passaggio dalla vendita di prodotti a quella di soluzioni richiede nuove strutture di prezzo […] che fino a poco tempo fa avrebbero comportato spese amministrative decisamente eccessive. Ancora più importante, l’intero processo di vendita e la proposta di valore devono essere ripensati e ristrutturati. In quasi tutti i casi che abbiamo osservato, l’unione di prodotti e servizi in soluzioni richiede un cambiamento del modello di business e dei concetti aziendali di supporto.
  9. ^Eades, Keith M; Robert E. Kear (2005). L’organizzazione centrata sulla soluzione . Professionista McGraw-Hill. P. 98. ISBN 978-0-07-226264-3 . Estratto il 15-10-2011. Allineare i programmi di compensazione e ricompensa con un approccio incentrato sulla soluzione implica garantire che i comportamenti che portano a maggiori vendite di soluzioni vengano premiati.
  10. ^Calvino, Robert J. (2004). Direzione vendite . Serie MBA executive McGraw-Hill (2 ed.). Professionista McGraw-Hill. pp. 105, 138. ISBN978-0-07-143535-2 . Estratto il 14-10-2011.
  11. ^Jolles, Robert L (2005). La via del guerriero della strada: lezioni di affari e vita dalla strada più percorsa (1 ed.). John Wiley & Figli. P. 112. ISBN978-0787980627 . Estratto il 23/11/2014.

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L’intelligenza emotiva è un concetto introdotto da Daniel Goleman che si riferisce alla capacità di percepire, comprendere, gestire e utilizzare le emozioni in modo efficace. I fattori chiave dell’intelligenza emotiva includono:

  1. Autoconsapevolezza: Consapevolezza delle proprie emozioni, dei propri sentimenti e del loro impatto sul comportamento. Questo coinvolge la capacità di riconoscere emozioni specifiche e comprendere come influenzano i tuoi pensieri e azioni.
  2. Autoregolazione: Capacità di gestire le proprie emozioni in modo costruttivo. Questo include il controllo degli impulsi, la gestione dello stress e la capacità di rimanere calmi anche in situazioni difficili.
  3. Motivazione: La capacità di ispirare e guidare se stessi verso obiettivi significativi, nonostante gli ostacoli. L’intelligenza emotiva motiva le persone a perseguire il successo e ad affrontare le sfide con determinazione.
  4. Empatia: La capacità di comprendere le emozioni degli altri e rispondere in modo empatico. Questo coinvolge la capacità di mettersi nei panni degli altri, cogliere i loro sentimenti e reagire con comprensione.
  5. Abilità sociale: La capacità di gestire relazioni interpersonali in modo efficace. Questo include la comunicazione efficace, la risoluzione dei conflitti e la costruzione di rapporti positivi con gli altri.

L’intelligenza emotiva è considerata una competenza chiave per il successo personale e professionale, poiché influisce sulla qualità delle relazioni interpersonali, sulla gestione del lavoro di squadra, sulla leadership e sulla capacità di adattarsi alle sfide della vita quotidiana. Lo sviluppo di questi fattori può contribuire a una maggiore consapevolezza di sé e degli altri, migliorare la comunicazione e favorire un ambiente più sano ed equilibrato.

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Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti

Intelligenza emotiva

L’intelligenza emotiva ( EI ) è definita come la capacità di percepire, utilizzare, comprendere, gestire e gestire le emozioni. Le persone con elevata intelligenza emotiva possono riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri, utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento, discernere tra sentimenti diversi ed etichettarli in modo appropriato e adattare le emozioni per adattarsi agli ambienti. [1]

Sebbene il termine sia apparso per la prima volta nel 1964, [2] ha guadagnato popolarità nel libro bestseller del 1995 Intelligenza emotiva del giornalista scientifico Daniel Goleman . Goleman ha definito l’EI come l’insieme di abilità e caratteristiche che guidano le prestazioni di leadership. [3] Alcuni ricercatori suggeriscono che l’intelligenza emotiva può essere appresa e rafforzata, mentre altri sostengono che sia una caratteristica innata. [4]

Sono stati sviluppati vari modelli per misurare l’EI. Nel 1987, Keith Beasley usò il termine Quoziente Emozionale ( QE ) in un articolo, dal nome del Quoziente Intelligente (QI). [5] Il modello dei tratti , sviluppato da Konstantinos V. Petrides nel 2001, si concentra sull’autodenuncia delle disposizioni comportamentali e delle abilità percepite. [6] Il modello di abilità ( Mayeret al., 2023) si concentra sulla capacità dell’individuo di elaborare le informazioni emotive e di utilizzarle per navigare nell’ambiente sociale . [7] Il modello originale di Goleman può ora essere considerato un modello misto che combina ciò che da allora è stato modellato separatamente come EI dell’abilità e EI del tratto .

La ricerca recente si è concentrata sul riconoscimento delle emozioni , che si riferisce all’attribuzione di stati emotivi sulla base dell’osservazione di segnali non verbali visivi e uditivi. [8] Inoltre, gli studi neurologici hanno cercato di caratterizzare i meccanismi neurali dell’intelligenza emotiva. [9]

Gli studi dimostrano che esiste una correlazione tra persone con elevata IE e prestazioni lavorative positive, [10] sebbene non sia stata dimostrata alcuna relazione causale . L’IE è tipicamente associata all’empatia perché coinvolge una persona che collega le proprie esperienze personali con quelle degli altri. Dalla sua diffusione negli ultimi decenni, i metodi per sviluppare l’IE sono diventati ricercati da persone che cercano di diventare leader più efficaci. [11]

Le critiche si sono concentrate sul fatto se l’IE sia una vera intelligenza e se abbia una validità incrementale rispetto al QI e ai tratti della personalità dei Big Five . [12] [13] Tuttavia, le meta-analisi hanno scoperto che alcune misure di EI hanno validità anche quando si controlla il QI e la personalità. [14] [15]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Storia

Il concetto di forza emotiva è stato introdotto da Abraham Maslow negli anni ’50. [16] Il termine “intelligenza emotiva” sembra essere apparso per la prima volta in un articolo del 1964 di Michael Beldoch , [17] e nell’articolo del 1966 di B. Leuner intitolato Emotional Intelligence and Emancipation , apparso sulla rivista psicoterapeutica Practice of child psychology and psichiatria infantile . [18]

Nel 1983, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligfences di Howard Gardner [19] introdusse l’idea che i tipi tradizionali di intelligenza, come il QI , non riescono a spiegare completamente l’abilità cognitiva. Ha introdotto l’idea di intelligenze multiple che includevano sia l’intelligenza interpersonale (la capacità di comprendere le intenzioni, le motivazioni e i desideri di altre persone) sia l’intelligenza intrapersonale (la capacità di comprendere se stessi, di apprezzare i propri sentimenti, paure e motivazioni). [20]

Il primo uso pubblicato del termine “EQ” (quoziente emotivo) è un articolo di Keith Beasley nel 1987 sulla rivista britannica Mensa . [5]

Nel 1989, Stanley Greenspan propose un modello per descrivere l’EI, seguito da un altro da Peter Salovey e John Mayer l’anno successivo. [21]

Tuttavia, il termine divenne ampiamente noto con la pubblicazione del libro di Goleman: Intelligenza Emotiva – Perché può importare più del QI (1995). [22] È allo status di bestseller di questo libro che il termine può attribuire la sua popolarità. [23] Goleman ha poi pubblicato diverse pubblicazioni simili che rafforzano l’uso del termine. [24] [25]

Verso la fine del 1998, l’articolo di Goleman sulla Harvard Business Review intitolato “What Makes a Leader?” [3] attirò l’attenzione del senior management della Johnson & Johnson’s Consumer Companies ( JJCC ). L’articolo parlava dell’importanza dell’intelligenza emotiva (EI) nel successo della leadership e citava diversi studi che dimostravano che l’intelligenza emotiva è spesso il fattore distintivo tra i grandi leader e i leader medi. JJCC ha finanziato uno studio che ha concluso che esiste una forte relazione tra leader con prestazioni superiori e competenza emotiva , supportando i suggerimenti dei teorici secondo cui l’insieme di competenze sociali, emotive e relazionali denominato Intelligenza Emotiva è un fattore distintivo nelle prestazioni di leadership. [26]

I test che misurano l’IE non hanno sostituito i test del QI come metrica standard dell’intelligenza, [27] e l’intelligenza emotiva ha ricevuto critiche riguardo al suo ruolo nella leadership e nel successo aziendale. [28]

Definizioni

L’intelligenza emotiva è stata definita, da Peter Salovey e John Mayer, come “la capacità di monitorare le proprie emozioni e quelle degli altri, di discriminare tra emozioni diverse ed etichettarle in modo appropriato, e di utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento”. Questa definizione è stata successivamente scomposta e perfezionata in quattro abilità proposte: percepire, utilizzare, comprendere e gestire le emozioni. Queste abilità sono distinte ma correlate. [1]

L’intelligenza emotiva riflette anche la capacità di unire intelligenza, empatia ed emozioni per migliorare il pensiero e la comprensione delle dinamiche interpersonali. [29] Tuttavia, esiste un sostanziale disaccordo riguardo alla definizione di EI, rispetto sia alla terminologia che all’operazionalizzazione. Attualmente esistono tre modelli principali di EI:

  1. Modello di abilità
  2. Modello misto (solitamente sussunto sotto il tratto EI) [30] [31]
  3. Modello di tratto

Diversi modelli di EI hanno portato allo sviluppo di vari strumenti per la valutazione del costrutto. Sebbene alcune di queste misure possano sovrapporsi, la maggior parte dei ricercatori concorda sul fatto che utilizzano costrutti diversi.

I modelli di abilità specifici affrontano i modi in cui le emozioni facilitano il pensiero e la comprensione. Ad esempio, le emozioni possono interagire con il pensiero e consentire alle persone di essere decisori migliori. [29] Una persona che è più emotivamente reattiva alle questioni cruciali si occuperà degli aspetti più cruciali della propria vita. [29] Il fattore di facilitazione emotiva implica anche saper includere o escludere le emozioni dal pensiero, a seconda del contesto e della situazione. [ necessita di modifica della copia ] [29] Questa abilità [ specificare ] è correlata a [ vago ] ragionamento emotivo e comprensione in risposta alle persone, all’ambiente e alle circostanze che si incontrano. [29]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Modello di abilità

Salovey e Mayer si sforzano di definire l’IE entro i confini dei criteri standard per una nuova intelligenza. [32] A seguito della loro continua ricerca, la loro definizione iniziale di EI è stata rivista in “La capacità di percepire le emozioni, integrare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e regolare le emozioni per promuovere la crescita personale”. Tuttavia, dopo aver portato avanti ulteriori ricerche, la loro definizione di IE si è evoluta in “la capacità di ragionare sulle emozioni, e delle emozioni, per migliorare il pensiero. Include la capacità di percepire accuratamente le emozioni, di accedere e generare emozioni in modo da assistere il pensiero, per comprendere le emozioni e la conoscenza emotiva e regolare riflessivamente le emozioni in modo da promuovere la crescita emotiva e intellettuale.” [7]

Il modello basato sulle abilità vede le emozioni come utili fonti di informazione che aiutano a dare un senso e a navigare nell’ambiente sociale. [33] [34] Il modello propone che gli individui differiscano nella loro capacità di elaborare informazioni di natura emotiva e nella loro capacità di mettere in relazione l’elaborazione emotiva con una cognizione più ampia. Questa capacità si manifesta in alcuni comportamenti adattivi. Il modello afferma che l’EI comprende quattro tipi di abilità:

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Percepire le emozioni

la capacità di rilevare e decifrare le emozioni in volti, immagini, voci e artefatti culturali, inclusa la capacità di identificare le proprie emozioni. La percezione delle emozioni è un aspetto fondamentale dell’intelligenza emotiva, poiché rende possibili tutte le altre elaborazioni delle informazioni emotive.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Usare le emozioni

la capacità di sfruttare le emozioni per facilitare varie attività cognitive, come il pensiero e la risoluzione dei problemi. La persona emotivamente intelligente può sfruttare appieno i suoi mutevoli stati d’animo per adattarsi al meglio al compito da svolgere.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Comprendere le emozioni

la capacità di comprendere il linguaggio delle emozioni e di apprezzare le relazioni complesse tra le emozioni. Ad esempio, la comprensione delle emozioni comprende la capacità di essere sensibili alle leggere variazioni tra le emozioni e la capacità di riconoscere e descrivere come le emozioni si evolvono nel tempo.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Gestire le emozioni

la capacità di regolare le emozioni sia in noi stessi che negli altri. La persona emotivamente intelligente può sfruttare le emozioni, anche quelle negative, e gestirle per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Il modello EI delle abilità è stato criticato per la mancanza di validità e di validità predittiva sul posto di lavoro. [35] Tuttavia, in termini di validità di costrutto , i test di abilità EI hanno un grande vantaggio rispetto alle scale di autovalutazione dell’EI perché confrontano la prestazione massima individuale con scale di prestazione standard e non si basano sull’approvazione da parte degli individui di dichiarazioni descrittive su se stessi. [36]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Misurazione

L’attuale misura del modello di EI di Mayer e Salovey, il Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test ( MSCEIT ), si basa su una serie di elementi di risoluzione dei problemi basati sulle emozioni. [34] [37] Coerentemente con l’affermazione del modello secondo cui l’IE è un tipo di intelligenza, il test è modellato su test del QI basati sulle abilità . Testando le abilità di una persona su ciascuno dei quattro rami dell’intelligenza emotiva, si generano punteggi per ciascuno dei rami e un punteggio totale.

Centrale nel modello a quattro rami è l’idea che l’EI richieda la sintonia con le norme sociali . Pertanto, il MSCEIT viene valutato in base al consenso , con punteggi più alti che indicano una maggiore sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un campione mondiale di intervistati. Il MSCEIT può anche essere valutato da esperti in modo che venga calcolata la quantità di sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un gruppo di 21 ricercatori sulle emozioni . [34]

Sebbene promosso come test di abilità, il test MSCEIT è diverso dai test del QI standard in quanto i suoi elementi non hanno risposte oggettivamente corrette. Tra le altre sfide, il criterio del punteggio di consenso significa che è impossibile creare elementi (domande) che solo una minoranza di intervistati può risolvere, perché, per definizione, le risposte sono ritenute emotivamente “intelligenti” solo se la maggioranza del campione le ha approvate. . Questo e altri problemi simili hanno portato alcuni esperti di abilità cognitive a mettere in discussione la definizione di IE come vera intelligenza. [38]

In uno studio di Føllesdal , [39] i risultati dei test MSCEIT di 111 leader aziendali sono stati confrontati con il modo in cui i loro dipendenti descrivevano il loro leader. Si è riscontrato che non c’erano correlazioni tra i risultati dei test di un leader e il modo in cui veniva valutato dai dipendenti, per quanto riguarda l’ empatia , la capacità di motivare e l’efficacia del leader. Føllesdal ha criticato anche la società canadese Multi-Health Systems, che gestisce il test. Il test contiene 141 domande ma dopo la pubblicazione del test si è riscontrato che 19 di queste non davano le risposte attese. Ciò ha portato Multi-Health Systems a rimuovere le risposte a queste 19 domande prima di assegnare il punteggio, ma senza dichiararlo ufficialmente.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Altre misurazioni

Varie altre misure specifiche valutano anche l’abilità nell’intelligenza emotiva. Questi includono:

Analisi diagnostica dell’accuratezza non verbale ( DANVA ) [40]

La versione Adult Facial include 24 fotografie di pari quantità di espressioni facciali felici, tristi, arrabbiate e paurose di intensità sia alta che bassa, bilanciate per genere. Il compito dei partecipanti è rispondere quale delle quattro emozioni è presente negli stimoli dati.

Test breve di riconoscimento affettivo giapponese e caucasico ( JACBART ) [41]

I partecipanti cercano di identificare 56 volti di individui caucasici e giapponesi che esprimono sette emozioni quali felicità, disprezzo, disgusto, tristezza, rabbia, sorpresa e paura, che possono anche sfumare per 0,2 secondi in un’emozione diversa.

Test situazionale di comprensione emotiva (STEU) [42]

I partecipanti al test completano 42 domande a scelta multipla valutando se comprendono quale delle cinque emozioni che una persona proverebbe in una determinata situazione. Esiste anche una versione breve (STEU-B) composta da 19 item.

Test situazionale di gestione delle emozioni (STEM) [42]

I partecipanti al test completano 44 domande a scelta multipla in cui selezionano quale delle quattro possibili risposte è l’azione più efficace per gestire le emozioni in una situazione specifica. Esiste anche una versione breve (STEM-B) composta da 18 item.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Modello misto

Il modello introdotto da Daniel Goleman [24] si concentra sull’IE come un’ampia gamma di competenze e abilità che guidano le prestazioni di leadership. Il modello di Goleman delinea cinque principali costrutti EI: [3]

  1. Consapevolezza di sé : la capacità di conoscere le proprie emozioni, i propri punti di forza, di debolezza, le pulsioni, i valori e gli obiettivi e di riconoscere il loro impatto sugli altri utilizzando i sentimenti viscerali per guidare le decisioni
  2. Autoregolamentazione : implica il controllo o il reindirizzamento delle proprie emozioni e impulsi dirompenti e l’adattamento alle mutevoli circostanze
  3. Abilità sociale : gestire le relazioni per andare d’accordo con gli altri
  4. Empatia : considerare i sentimenti degli altri soprattutto quando si prendono decisioni
  5. Motivazione : essere consapevoli di ciò che li motiva

Goleman include un insieme di competenze emotive all’interno di ciascun costrutto dell’IE. Le competenze emotive non sono talenti innati, ma piuttosto capacità apprese su cui è necessario lavorare e che possono essere sviluppate per ottenere prestazioni eccezionali. Goleman postula che gli individui nascono con un’intelligenza emotiva generale che determina il loro potenziale di apprendimento delle competenze emotive. [43] Il modello di EI di Goleman è stato criticato nella letteratura di ricerca come mera ” psicologia pop “. [29]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Misurazione

Due strumenti di misurazione si basano sul modello di Goleman:

  1. L’Emotional Competence Inventory (ECI), creato nel 1999, e l’Emotional and Social Competence Inventory ( ESCI ), un’edizione più recente dell’ECI, sviluppata nel 2007. L’Emotional and Social Competence – University Edition ( ESCI -U ) è anche disponibile. Questi strumenti sviluppati da Goleman e Boyatzis forniscono una misura comportamentale delle competenze emotive e sociali.
  2. La valutazione dell’intelligenza emotiva , creata nel 2001 e che può essere considerata come un self-report o una valutazione a 360 gradi. [44]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Modello di tratto

Vedi anche: Teoria dei tratti

Konstantinos V. Petrides ha proposto una distinzione concettuale tra il modello di EI basato sulle abilità e un modello di EI basato sui tratti e ha sviluppato quest’ultimo nel corso di molti anni in numerose pubblicazioni. [45] [46] Il tratto EI è “una costellazione di autopercezioni emotive situate ai livelli inferiori della personalità”. [46] In parole povere, il tratto EI si riferisce all’autopercezione di un individuo delle proprie capacità emotive. Questa definizione di EI comprende le disposizioni comportamentali e le abilità autopercepite ed è misurata tramite auto-relazione , in contrapposizione al modello basato sulle abilità che si riferisce alle abilità effettive, che si sono dimostrate altamente resistenti alla misurazione scientifica. L’EI dei tratti dovrebbe essere studiata all’interno di un quadro di personalità . [47] Un’etichetta alternativa per lo stesso costrutto è tratto di autoefficacia emotiva .

Il modello EI dei tratti è generale e sussume il modello di Goleman discusso sopra. La concettualizzazione dell’IE come tratto della personalità porta a un costrutto che si trova al di fuori della tassonomia delle capacità cognitive umane. Questa è una distinzione importante in quanto riguarda direttamente l’operazionalizzazione del costrutto e le teorie e le ipotesi che vengono formulate al riguardo. [45]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Misurazione

Esistono molte misure di autovalutazione dell’EI, [48] tra cui l’EQ-i, il test di intelligenza emotiva della Swinburne University ( SUEIT ) e il modello EI di Schutte. Nessuno di questi valuta l’intelligenza, le abilità o le abilità (come spesso affermano i loro autori), ma piuttosto sono misure limitate dell’intelligenza emotiva dei tratti. [46] La misura più utilizzata e ampiamente studiata dell’intelligenza emotiva self-report o self-schema (come viene attualmente definita) è l’EQ-i 2.0. [ citazione necessaria ] Originariamente noto come BarOn EQ-i, è stata la prima misura di autovalutazione dell’intelligenza emotiva disponibile, l’unica misura precedente al libro bestseller di Goleman. [ citazione necessaria ]

Il Trait Emotional Intelligence Questionnaire ( TEIQue ) fornisce un’operazionalizzazione del modello di Konstantinos V. Petrides e colleghi, che concettualizza l’IE in termini di personalità. [ 49] Il test comprende 15 sottoscale organizzate in quattro fattori: benessere , autocontrollo , emotività e socievolezza . Le proprietà psicometriche del TEIQue sono state studiate in uno studio su una popolazione di lingua francese, dove è stato riportato che i punteggi TEIQue erano globalmente distribuiti normalmente e affidabili . [50]

I ricercatori hanno scoperto che i punteggi TEIQue non erano correlati al ragionamento non verbale ( matrici di Raven ), che hanno interpretato come supporto per la visione dei tratti della personalità dell’EI (in contrasto con l’idea che sia una forma di intelligenza). Come previsto, i punteggi TEIQue erano positivamente correlati ad alcuni dei Big Five tratti della personalità ( estroversione , gradevolezza , apertura , coscienziosità ) e inversamente correlati ad altri ( alessitimia , nevroticismo ). Sono stati condotti numerosi studi genetici quantitativi all’interno del modello EI dei tratti, che hanno rivelato effetti genetici ed ereditarietà significativi per tutti i punteggi EI dei tratti. [51] Due studi (uno una meta-analisi) che prevedevano confronti diretti di più test EI hanno prodotto risultati molto favorevoli per il TEIQue . [31] [52]

La teoria dei Big Five Personality Traits offre un quadro semplice per comprendere e migliorare le relazioni scoprendo le motivazioni dietro i comportamenti delle persone. Questa teoria è ugualmente preziosa per la consapevolezza di sé e per migliorare le dinamiche interpersonali. Chiamato anche modello dei cinque fattori, il modello Big Five è la teoria della personalità più ampiamente accettata. Suggerisce che la personalità può essere distillata in cinque dimensioni fondamentali, spesso ricordate come CANOA o OCEAN (coscienziosità, gradevolezza, nevroticismo, apertura, estroversione). In contrasto con altre teorie sui tratti che classificano gli individui in categorie binarie (ad esempio introverso o estroverso), il modello Big Five afferma che ogni tratto della personalità esiste in uno spettro. Di conseguenza, gli individui si posizionano lungo un continuum tra due poli contrastanti. [53]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Effetti generali

Una revisione pubblicata sull’Annual Review of Psychology nel 2008 ha rilevato che una maggiore intelligenza emotiva è positivamente correlata con: [29]

  1. Migliori relazioni sociali per i bambini – Tra i bambini e gli adolescenti, l’intelligenza emotiva è correlata positivamente con buone interazioni e relazioni sociali e negativamente con la devianza dalle norme sociali e il comportamento antisociale misurati sia dentro che fuori la scuola, come riportato dai bambini stessi, dai loro genitori. familiari e i loro insegnanti.
  2. Migliori relazioni sociali per gli adulti – Un’elevata intelligenza emotiva tra gli adulti è correlata con una migliore percezione di sé delle capacità sociali e relazioni interpersonali di maggior successo, con meno aggressività e problemi interpersonali.
  3. Le persone altamente emotivamente intelligenti sono percepite più positivamente dagli altri – Le altre persone percepiscono quelle con un’elevata IE come più piacevoli, socialmente abili ed empatiche.
  4. Migliori risultati accademici [54] – L’intelligenza emotiva è correlata con maggiori risultati accademici come riportato dagli insegnanti, ma generalmente non con voti più alti una volta preso in considerazione il fattore QI.
  5. Migliori dinamiche sociali sul lavoro e migliore capacità di negoziazione .
  6. Migliore benessere – L’intelligenza emotiva è correlata positivamente con una maggiore soddisfazione di vita e autostima e minori livelli di insicurezza o depressione. È anche correlato negativamente con scelte e comportamenti sanitari inadeguati.

Le persone emotivamente intelligenti hanno maggiori probabilità di avere una migliore comprensione di se stesse e di prendere decisioni consapevoli basate sulla combinazione di emozioni e logica. Nel complesso, porta una persona all’autorealizzazione . [55]

La rilevanza e l’importanza dell’intelligenza emotiva in contesti di leadership aziendale, negoziazione commerciale e risoluzione delle controversie sono state riconosciute, e le qualifiche professionali e lo sviluppo professionale continuo hanno incorporato aspetti di comprensione delle emozioni e sviluppo di una maggiore comprensione delle interazioni emotive. [56] Soprattutto nel mondo globalizzato, la capacità di essere leader mondiale sta diventando importante. Un elevato QE consente ai leader aziendali di interagire con varie culture diverse e devono sentirsi a proprio agio in questi diversi ambienti culturali, avendo team e organizzazioni diversi. [ editoriale ] L’IE è diventata una parte essenziale della guida di un’organizzazione. [ citazione necessaria ]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Interazioni con altri fenomeni

Bullismo

Articolo principale: bullismo e intelligenza emotiva

Il bullismo è un abuso interazione sociale tra pari che può includere aggressività , molestie e violenza . Il bullismo è tipicamente ripetitivo e messo in atto da coloro che occupano una posizione di potere sulla vittima. Un crescente numero di ricerche illustra una relazione significativa [ chiarimento necessario ] tra bullismo e intelligenza emotiva. [57] Mostra anche che l’intelligenza emotiva è un fattore chiave nella vittimizzazione informatica. [58]

L’intelligenza emotiva (EI) è un insieme di abilità legate alla comprensione, all’uso e alla gestione delle emozioni in relazione a se stessi e agli altri. Mayer et al. definire l’EI come: “percepire accuratamente le emozioni, usare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e gestirle”. [59] Il concetto combina processi emotivi e intellettuali. [60] Una minore intelligenza emotiva sembra essere correlata al coinvolgimento nel bullismo, in quanto bullo e/o vittima di bullismo. L’EI sembra svolgere un ruolo importante sia nel comportamento di bullismo che nella vittimizzazione nel bullismo; dato che l’EI è dimostrato essere [ chiarimenti necessari ] malleabile, l’educazione all’EI potrebbe migliorare le iniziative di prevenzione e intervento del bullismo. [61]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Prestazioni di lavoro

Articolo principale: prestazioni lavorative e intelligenza emotiva

Una meta-analisi dell’intelligenza emotiva e della prestazione lavorativa ha mostrato correlazioni di r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). [15] Ricerche precedenti sull’IE e sulla prestazione lavorativa avevano mostrato risultati contrastanti: in alcuni studi è stata trovata una relazione positiva, mentre in altri non c’era alcuna relazione o era incoerente. [15] Ciò ha portato i ricercatori Cote e Miners [62] a offrire un modello compensativo tra EI e QI, che presuppone che l’associazione tra EI e prestazioni lavorative diventi più positiva al diminuire dell’intelligenza cognitiva, un’idea proposta per la prima volta nel contesto delle prestazioni accademiche. . [63] [ citazione completa necessaria ] I risultati del primo studio [ specificare ] hanno supportato il modello compensativo: i dipendenti con un basso QI ottengono prestazioni più elevate nei compiti e un comportamento di cittadinanza organizzativa diretto all’organizzazione, maggiore è la loro IE. È stato inoltre osservato che non esiste un legame significativo tra intelligenza emotiva e atteggiamento-comportamento lavorativo. [64]

Un altro studio suggerisce che l’EI non è necessariamente un tratto universalmente positivo. [65] Lo studio ha rilevato una correlazione negativa tra EI e richieste di lavoro manageriale [ chiarimento necessario ] ; mentre con bassi livelli di richieste di lavoro manageriale, hanno riscontrato una relazione negativa tra EI ed efficacia del lavoro di squadra. Una spiegazione per questo [ come? ] potrebbero esserci differenze di genere nell’IE , poiché le donne tendono a ottenere punteggi più alti rispetto agli uomini. [13] Ciò promuove l’idea che il contesto lavorativo gioca un ruolo nelle relazioni tra EI, efficacia del lavoro di squadra e prestazioni lavorative.

Un altro studio ha valutato un possibile legame tra EI e comportamenti e successo imprenditoriali. [66]

Sebbene gli studi tra intelligenza emotiva (EI) e prestazioni lavorative abbiano mostrato risultati contrastanti di correlazioni alte e basse, l’IE è innegabilmente un predittore migliore rispetto alla maggior parte dei metodi di assunzione comunemente utilizzati nelle aziende, come le lettere di referenza o le lettere di accompagnamento . Nel 2008, 147 aziende e società di consulenza negli Stati Uniti avevano sviluppato programmi che prevedevano l’EI per la formazione e l’assunzione dei dipendenti. [15] Van Rooy e Viswesvaran [67] hanno dimostrato che l’IE era significativamente correlato con diversi domini della performance, che andavano da .24 per la prestazione lavorativa a .10 per la prestazione accademica. I dipendenti con un alto livello di IE sarebbero più consapevoli delle proprie emozioni e di quelle degli altri, il che, a sua volta, potrebbe portare le aziende a maggiori profitti e meno spese inutili. [ Come? ] Ciò è particolarmente importante per i manager espatriati, che devono affrontare emozioni e sentimenti contrastanti, adattandosi a una nuova cultura lavorativa. [67] I dipendenti con un alto livello di IE mostrano maggiore fiducia nei loro ruoli, che consentono loro di affrontare positivamente compiti impegnativi. [68]

Secondo un libro scientifico del giornalista Daniel Goleman, l’intelligenza emotiva conta più del QI per il successo professionale. [69] Altri studi hanno sostenuto che i dipendenti con un alto livello di IE ottengono risultati sostanzialmente migliori rispetto ai dipendenti con un basso livello di IE. Questo viene misurato mediante autovalutazioni e diversi indicatori di prestazione lavorativa, come salari, promozioni e aumenti salariali. [70] Secondo Lopes et al. [71] L’EI contribuisce allo sviluppo di relazioni forti e positive con i colleghi e al rendimento efficiente nei gruppi di lavoro. Ciò avvantaggia le prestazioni dei lavoratori fornendo supporto emotivo e risorse strumentali necessarie per avere successo nei loro ruoli. [72] I dipendenti emotivamente intelligenti dispongono di risorse migliori per affrontare situazioni stressanti e compiti impegnativi, che consentono loro di ottenere risultati migliori in tali situazioni. [71] Ad esempio, Law et al. [70] hanno scoperto che l’EI era il miglior predittore della prestazione lavorativa oltre le capacità cognitive generali tra gli scienziati IT di un’azienda informatica in Cina.

Quando si esamina la connessione tra prestazione lavorativa e intelligenza emotiva, è essenziale tenere conto dell’impatto della ” gestione “, che indica un rapporto positivo tra un dipendente e il suo supervisore. [73] Ricerche precedenti hanno rilevato che la qualità di questa relazione potrebbe influenzare le valutazioni soggettive delle prestazioni lavorative. [74] I dipendenti con una forte intelligenza emotiva tendono a dedicare più tempo a coltivare il loro rapporto con i supervisori. Di conseguenza, quelli con un EI più elevato hanno maggiori probabilità di ottenere risultati favorevoli nelle valutazioni delle prestazioni rispetto a quelli con un EI inferiore. [68]

Sulla base di approcci teorici e metodologici, le misure di EI sono classificate in tre flussi principali: (1) misure basate sulle abilità (ad esempio MSCEIT ), (2) autovalutazioni delle misure di abilità (ad esempio SREIT , SUEIT e WLEIS ) e (3) modelli misti (ad esempio AES, ECI, questionario EI, EIS, EQ-I e GENOS), che includono misure di EI e abilità sociali tradizionali. [75] O’Boyle Jr. et al. [14] hanno scoperto che i tre flussi di EI insieme avevano una correlazione positiva di 0,28 con la prestazione lavorativa. Allo stesso modo, ciascuno dei flussi EI ha ottenuto indipendentemente una correlazione positiva rispettivamente di 0,24, 0,30 e 0,28. I flussi 2 e 3 hanno mostrato una validità incrementale nel predire la prestazione lavorativa al di là della personalità ( modello a cinque fattori ) e dell’abilità cognitiva generale . Entrambi i flussi 2 e 3 erano il secondo predittore più importante della prestazione lavorativa, al di sotto delle capacità cognitive generali. Il flusso 2 spiega il 13,6% della varianza totale, mentre il flusso 3 spiega il 13,2%. Per esaminare l’attendibilità di questi risultati, è stata sviluppata un’analisi dei bias di pubblicazione. I risultati hanno indicato che gli studi sulla correlazione EI-performance lavorativa prima del 2010 non presentano prove sostanziali [ citazione necessaria ] per suggerire la presenza di bias di pubblicazione . Notando che O’Boyle Jr. et al. [14] avevano incluso le prestazioni di autovalutazione e quelle accademiche nella loro meta-analisi, Joseph, Jin, Newman e O’Boyle [15] hanno collaborato per aggiornare la meta-analisi per concentrarsi specificamente sulle prestazioni lavorative; Utilizzando misure di prestazione lavorativa, questi autori hanno mostrato r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). [15]

Il Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations sostiene che esiste un business case a favore dell’intelligenza emotiva [76] ma, nonostante la validità dei risultati precedenti, alcuni ricercatori si chiedono ancora se la correlazione EI-performance lavorativa abbia un impatto reale sulle strategie aziendali . I critici sostengono che la popolarità degli studi sull’EI è dovuta alla pubblicità sui media, piuttosto che a risultati scientifici oggettivi. [62] Inoltre, la relazione tra prestazioni lavorative e IE non è così forte come suggerito. Questa relazione richiede la presenza di altri costrutti per ottenere risultati importanti. Ad esempio, gli studi hanno scoperto che l’EI è positivamente associata all’efficacia del lavoro di squadra in contesti lavorativi con elevate richieste di lavoro manageriale, il che migliora le prestazioni lavorative. Ciò è dovuto all’attivazione di forti emozioni durante la prestazione in questo contesto lavorativo. In questo scenario, gli individui emotivamente intelligenti mostrano un insieme migliore di risorse per avere successo nei loro ruoli. Tuttavia, gli individui con un’elevata IE mostrano un livello di prestazione simile rispetto ai dipendenti non emotivamente intelligenti in diversi contesti lavorativi. [65] Inoltre, Joseph e Newman [13] suggeriscono che le componenti di percezione emotiva e regolazione emotiva dell’IE contribuiscono fortemente alla prestazione lavorativa in contesti lavorativi di elevate richieste emotive. Moon e Hur [77] hanno scoperto che l’esaurimento emotivo (“burn-out”) influenza in modo significativo la relazione prestazione lavorativa-EI. L’esaurimento emotivo ha mostrato un’associazione negativa con due componenti dell’EI (ottimismo e abilità sociali). Questa associazione ha avuto un impatto negativo anche sulle prestazioni lavorative. [ chiarimento necessario ] Quindi, la relazione prestazione lavorativa-EI è più forte in contesti di elevato esaurimento emotivo o burn-out; in altre parole, i dipendenti con alti livelli di ottimismo e abilità sociali possiedono risorse migliori per sovraperformare quando affrontano contesti di elevato esaurimento emotivo .

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Leadership

Diversi studi tentano di studiare la relazione tra EI e leadership. Sebbene l’IE svolga un ruolo positivo nell’efficacia della leadership, ciò che rende efficace un leader è ciò che fa con il suo ruolo, piuttosto che le sue capacità e abilità interpersonali. Sebbene in passato un leader bravo ed efficace dasse ordini e controllasse le prestazioni complessive dell’organizzazione, oggigiorno quasi tutto è diverso: ora ci si aspetta che i leader motivino e creino un senso di appartenenza che faccia sentire i dipendenti a proprio agio, facendoli quindi lavorare di più. effettivamente. [78]

Ciò non significa che le azioni siano più importanti dell’intelligenza emotiva. I leader hanno ancora bisogno di crescere emotivamente per gestire lo stress, l’equilibrio della vita e altre cose. [79] Un modo corretto per crescere emotivamente, ad esempio, è sviluppare un senso di empatia poiché l’empatia è un fattore chiave quando si tratta di intelligenza emotiva. In uno studio condotto per analizzare la relazione tra l’IE dei consulenti scolastici e le capacità di leadership, si è concluso [ come? ] che diversi partecipanti erano buoni leader perché la loro intelligenza emotiva è stata sviluppata nella preparazione dei consulenti, dove viene insegnata l’empatia. [80]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Salute

Una meta-analisi del 2007 di 44 dimensioni degli effetti di Schutte et al. hanno scoperto che l’intelligenza emotiva era associata a una migliore salute mentale e fisica. In particolare, il tratto EI aveva la più forte associazione con la salute mentale e fisica. [81] Ciò è stato replicato nel 2010 dalla ricercatrice Alexandra Martins che ha scoperto che l’EI del tratto è un forte predittore della salute dopo aver condotto una meta-analisi basata su 105 dimensioni dell’effetto e 19.815 partecipanti. Questa meta-analisi ha anche indicato che questa linea di ricerca ha raggiunto sufficiente sufficienza e stabilità per concludere che l’EI è un predittore positivo per la salute. [31]

Uno studio precedente di Mayer e Salovey ha sostenuto che un’elevata IE può aumentare il benessere grazie al suo ruolo nel migliorare le relazioni. [82]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Autostima e dipendenza dalla droga

Uno studio del 2012 condotto in India ha esaminato in modo incrociato l’intelligenza emotiva, l’autostima e la dipendenza dalla marijuana . [83] Su un campione di 200 soggetti, 100 dei quali erano dipendenti dalla cannabis e gli altri 100 emotivamente sani, il gruppo dipendente ha ottenuto un punteggio eccezionalmente basso sull’EI rispetto al gruppo di controllo. Hanno anche scoperto che anche il gruppo dipendente aveva un punteggio basso in termini di autostima rispetto al gruppo di controllo.

Un altro studio del 2010 ha esaminato se bassi livelli di IE avessero o meno una relazione con il grado di dipendenza da droga e alcol in Australia. [84] Nella valutazione di 103 residenti in un centro di riabilitazione dalla droga, hanno esaminato la loro IE insieme ad altri fattori psicosociali in un intervallo di trattamento di un mese. Hanno scoperto che i punteggi EI dei partecipanti miglioravano man mano che i loro livelli di dipendenza diminuivano come parte del trattamento.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Rendimento scolastico

Una meta-analisi del 2020 ha mostrato che gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva mostrano risultati accademici più elevati a scuola. [54] Questo era un riepilogo di oltre 1.246 effetti provenienti da 158 studi diversi, con una dimensione del campione di 42.529. Gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva hanno ottenuto punteggi migliori nei test standardizzati e hanno ottenuto voti più alti. L’effetto è stato significativamente maggiore per le aree di studio delle discipline umanistiche rispetto a quelle scientifiche/ matematiche , e significativamente maggiore per le abilità dell’intelligenza emotiva (misurate con compiti oggettivi), rispetto alle scale di valutazione dell’intelligenza emotiva. L’associazione tra intelligenza emotiva e risultati accademici più elevati era ancora significativa anche dopo aver considerato l’effetto della personalità e dell’intelligenza dei Big Five degli studenti.

Ci sono tre ragioni per cui una maggiore intelligenza emotiva potrebbe predire un rendimento scolastico migliore. In primo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di regolare le proprie emozioni a scuola: sono in grado di controllare l’ansia che circonda i test e le valutazioni, e la noia quando il materiale non è intrinsecamente interessante. Ciò significa che le loro emozioni non ostacolano i punteggi dei test o la loro capacità di apprendere. In secondo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di costruire migliori relazioni sociali con gli altri studenti e con gli istruttori. Ciò significa che hanno fonti di aiuto quando necessario: altri studenti e insegnanti sono più disposti ad aiutarli quando si trovano in difficoltà. In terzo luogo, alcune delle capacità dell’intelligenza emotiva (comprensione delle emozioni, ad esempio) si sovrappongono ai contenuti accademici, in particolare nelle discipline umanistiche. Cioè, analizzare i temi universali della letteratura o le forze sociali alla base degli eventi storici richiede una conoscenza delle emozioni umane.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Critiche

L’EI e l’analisi originale di Goleman del 1995 sono state criticate all’interno della comunità scientifica : [85]

Potere predittivo

Landy distingue tra la discussione “commerciale” e quella “accademica” dell’EI, basando questa distinzione sul presunto potere predittivo dell’EI così come visto da ciascuno dei due. [86] Secondo Landy, il primo fa affermazioni espansive sul valore applicato dell’EI, mentre il secondo cerca di mettere in guardia gli utenti da queste affermazioni. Ad esempio, Goleman (1998) [ ambiguo ] [ citazione completa necessaria ] afferma che “i leader più efficaci sono simili in un aspetto cruciale: hanno tutti un alto grado di quella che è diventata nota come intelligenza emotiva…. l’intelligenza emotiva è la condizione sine qua non della leadership”. Al contrario, Mayer (1999) [ citazione completa necessaria ] avverte che “l’implicazione della letteratura popolare – che le persone altamente emotivamente intelligenti possiedono un vantaggio assoluto nella vita – appare attualmente eccessivamente entusiasta e non comprovata da ragionevoli standard scientifici”. Landy rafforza ulteriormente questa argomentazione sottolineando che i dati su cui si basano queste affermazioni sono conservati in “database proprietari”, il che significa che non sono disponibili a ricercatori indipendenti per rianalisi, replica o verifica. [86]

È difficile creare misure oggettive dell’intelligenza emotiva e dimostrare la sua influenza sulla leadership poiché molte scale sono misure di autovalutazione. [87]

In uno scambio accademico del 2009, Antonakis e Ashkanasy / Dasborough concordavano per lo più sul fatto che i ricercatori che testano se l’EI è importante per la leadership non lo hanno fatto utilizzando solidi progetti di ricerca; pertanto, attualmente non esistono prove concrete che dimostrino che l’IE preveda i risultati della leadership tenendo conto della personalità e del QI. [88] Antonakis ha sostenuto che l’EI potrebbe non essere necessaria per l’efficacia della leadership (si è riferito a questo come il fenomeno della “maledizione delle emozioni”, perché i leader che sono troppo sensibili ai propri stati emotivi e a quelli degli altri potrebbero avere difficoltà a prendere decisioni che si tradurrebbe in lavoro emotivo per il leader o i seguaci). Una meta-analisi del 2010 sembra supportare la posizione di Antonakis: ha scoperto che, utilizzando dati esenti da problemi di fonte comune e metodi comuni, le misure di EI correlavano solo ρ = 0,11 con misure di leadership trasformazionale . [89] Anche Barling, Slater e Kelloway sostengono questa posizione sulla leadership trasformazionale. [90]

Le misure di abilità dell’EI hanno avuto i risultati peggiori (cioè ρ = 0,04); il WLEIS (misura di Wong-Law) ha fatto un po’ meglio (ρ=0,08), e il Bar-On [91] misura leggermente meglio (ρ=0,18). Tuttavia, la validità di queste stime non include gli effetti del QI o della personalità dei cinque grandi, che sono correlati sia alle misure di EI che alla leadership. [92] Uno studio che analizza l’impatto dell’EI sia sulle prestazioni lavorative che sulla leadership ha rilevato che le stime di validità meta-analitica per l’EI sono scese a zero quando sono stati controllati i tratti Big Five e il QI. [93] Una meta-analisi ha mostrato lo stesso risultato per Ability EI. [13]

Le misure auto-riferite e di Trait EI mantengono una discreta validità predittiva per le prestazioni lavorative dopo aver controllato i tratti Big Five e il QI. [13] Tuttavia, la maggiore validità predittiva delle misure di Trait EI può essere attribuita alla loro inclusione di contenuti relativi alla motivazione al raggiungimento, all’autoefficacia e alle prestazioni di autovalutazione. [94] Le prove meta-analitiche confermano che l’intelligenza emotiva auto-riferita che prevede la prestazione lavorativa è dovuta a misure di EI mista e di tratto che attingono all’autoefficacia e alla prestazione auto-valutata, oltre ai domini di nevroticismo, estroversione, coscienziosità e QI. Pertanto, la capacità predittiva dell’IE mista rispetto alla prestazione lavorativa scende a zero quando si controllano questi fattori. [15]

Uno studio sulla capacità predittiva dell’IE per le prestazioni lavorative ha concluso che un EI più elevato era associato a una maggiore efficacia della leadership per quanto riguarda il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. [95] Questo studio mostra che l’EI può servire come strumento di identificazione per comprendere chi è (o meno) in grado di trattare in modo efficace con i colleghi. Inoltre, si possono sviluppare e migliorare le proprie qualità di leadership facendo avanzare la propria intelligenza emotiva. L’IE può essere sviluppata deliberatamente, in particolare gli aspetti di “facilitare il pensiero con le emozioni” e “monitoraggio e regolazione delle emozioni” sul posto di lavoro. [96]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Correlazioni con la personalità

I ricercatori hanno sollevato preoccupazioni sulla misura in cui le misure di EI self-report sono correlate con le dimensioni della personalità stabilite. Le misure di EI self-report e le misure di personalità convergono perché entrambe pretendono di misurare i tratti della personalità. [46] Due dimensioni dei Big Five si distinguono come maggiormente correlate all’EI auto-riportata: nevroticismo ed estroversione . Il nevroticismo si riferisce all’emotività negativa e all’ansia . Le persone che ottengono un punteggio elevato nel nevroticismo hanno probabilità di ottenere un punteggio basso nelle misure di EI auto-valutate.

Gli studi hanno esaminato gli effetti multivariati della personalità e dell’intelligenza sull’EI e hanno tentato di correggere le stime per l’errore di misurazione. Ad esempio, uno studio ha dimostrato che l’intelligenza generale (misurata con il Wonderlic Personnel Test), la gradevolezza (misurata dal NEO-PI) e il genere potrebbero prevedere in modo affidabile la misura dell’abilità EI. [97] Hanno fornito una correlazione multipla (R) di 0,81 con il MSCEIT (la previsione perfetta sarebbe 1). Questo risultato è stato replicato. [98] La replica ha rilevato un multiplo R di 0,76 utilizzando il test di intelligenza “Culture Fair” di Cattell e il Big Five Inventory (BFI); covariate significative erano l’intelligenza (beta standardizzato = .39), la gradevolezza (beta standardizzato = .54) e l’apertura mentale (beta standardizzato = .46).

Uno studio sull’Ability Emotional Intelligence Measure ha trovato risultati simili (R multiplo = .69), con predittori significativi che sono intelligenza, beta standardizzato = .69 (utilizzando il test degli scambi e un subtest delle scale Wechsler, il compito di conoscenza generale di 40 elementi) e empatia, beta standardizzato = .26 (utilizzando il questionario di misura della tendenza empatica). [99] Antonakis e Dietz (2011b) [ citazione completa necessaria ] mostrano anche come l’inclusione o l’esclusione di variabili di controllo importanti possa modificare radicalmente i risultati.

Le interpretazioni delle correlazioni tra questionari EI e personalità sono state varie, ma una visione prominente è la visione Trait EI, che reinterpreta l’EI come una raccolta di tratti della personalità. [50] [100]

Una meta-analisi del 2011 ha classificato gli studi sull’EI in tre flussi: “(1) modelli basati sulle abilità che utilizzano elementi di test oggettivi; (2) misure di self – report o peer – report basate sul modello a quattro rami dell’EI; e (3 ) “modelli misti” di competenze emotive.” Ha scoperto che questi “tre flussi hanno correlazioni corrette che vanno da 0,24 a 0,30 con le prestazioni lavorative. I tre flussi erano correlati in modo diverso con l’abilità cognitiva e con nevroticismo, estroversione, apertura, gradevolezza e coscienziosità. I flussi 2 e 3 hanno la più grande validità incrementale oltre abilità cognitive e il modello a cinque fattori ( FFM ).” La meta-analisi ha concluso che “tutti e tre i flussi di EI hanno mostrato una sostanziale importanza relativa in presenza di FFM e intelligenza nel prevedere le prestazioni lavorative”. [14] Una meta-analisi di follow-up nel 2015 ha ulteriormente corroborato questi risultati e ha affrontato le preoccupazioni sulla “discutibile validità di costrutto delle misure di EI miste” sostenendo che “gli strumenti di EI misti valutano una combinazione di abilità EI e autopercezioni, in oltre alla personalità e alle capacità cognitive.” [15]

Una meta-analisi del 2017 di 142 fonti di dati ha rilevato un’ampia sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’EI del tratto. La sovrapposizione era così ampia da concludere che “I risultati suggeriscono che il fattore generale della personalità è molto simile, forse anche un sinonimo, al tratto EI”. [101] Tuttavia, la sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’abilità EI era più moderata, con una correlazione di circa 0,28. [101]

Nel 2021, due articoli di revisione hanno esaminato la relazione tra intelligenza emotiva e la triade oscura dei tratti della personalità ( narcisismo , machiavellismo e psicopatia ). [102] Questa ricerca ha scoperto che l’intelligenza emotiva mostrava associazioni negative con tutti e tre i domini della triade oscura della personalità. Dei quattro rami di abilità dell’intelligenza emotiva, gli effetti maggiori riguardavano la gestione delle emozioni (rispetto alla percezione, all’uso o alla comprensione delle emozioni) e alla psicopatia (rispetto al narcisismo o al machiavellismo). I due diversi aspetti del narcisismo hanno mostrato relazioni diverse con l’intelligenza emotiva. Il narcisismo vulnerabile (caratterizzato da ansia e fragile autostima) era associato a una minore intelligenza emotiva. Tuttavia, il narcisismo grandioso (caratterizzato da fiducia in se stessi, dominanza e senso di ego gonfiato) è correlato a livelli più elevati di intelligenza emotiva. Ciò indica che non tutte le personalità “oscure” mancano di intelligenza emotiva.

Una meta-analisi del 2021 ha mostrato che l’intelligenza emotiva era associata positivamente all’attaccamento sicuro negli adulti, ma associata negativamente a stili di attaccamento insicuri come l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante. [103] Le associazioni con l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante erano significative sia per l’abilità EI che per le scale di valutazione dell’EI. Tuttavia, solo le scale di valutazione dell’EI hanno mostrato un’associazione significativamente positiva con l’attaccamento sicuro. Gli autori suggeriscono che lo sviluppo precoce degli stili di attaccamento può facilitare (o ostacolare) lo sviluppo delle capacità emotive e dei tratti coinvolti nell’EI.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Risposta socialmente desiderabile

La risposta socialmente desiderabile ( SDR ), o “falso bene”, è un modello di risposta in cui i partecipanti al test si rappresentano sistematicamente con un pregiudizio eccessivamente positivo. [104] [ citazione completa necessaria ] È noto da tempo che questo bias contamina le risposte sugli inventari di personalità, [105] [ citazione completa necessaria ] agendo come mediatore delle relazioni tra le misure di autovalutazione. [106] [ citazione completa necessaria ]

È stato suggerito che rispondere in modo desiderabile sia un “insieme di risposte”, un modello di risposta situazionale e temporaneo. [107] [ citazione completa necessaria ] Questo è in contrasto con uno “stile di risposta”, che è una qualità simile a un tratto più a lungo termine. Considerando i contesti in cui vengono utilizzati alcuni inventari di EI self-report (ad esempio, contesti lavorativi), i problemi delle serie di risposte in scenari ad alta posta in gioco sono chiari. [108] [ citazione completa necessaria ]

Esistono alcuni metodi per impedire risposte socialmente desiderabili agli inventari di comportamento. Alcuni ricercatori ritengono che sia necessario avvertire i partecipanti al test di non fingere di essere bravi prima di sostenere un test della personalità. [109] [ citazione completa necessaria ] Alcuni inventari utilizzano scale di validità per determinare la probabilità o la coerenza delle risposte tra tutti gli item.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – EI come comportamento piuttosto che come intelligenza

I primi lavori di Goleman sono stati criticati per aver presupposto che l’IE sia un tipo di intelligenza o abilità cognitiva . Eysenck scrive che la descrizione dell’EI di Goleman contiene presupposti infondati sull’intelligenza in generale e che è addirittura contraria a ciò che i ricercatori si aspettano quando studiano i tipi di intelligenza:

“[Goleman] esemplifica più chiaramente di molti altri la fondamentale assurdità della tendenza a classificare quasi ogni tipo di comportamento come ‘intelligenza’… Se queste cinque ‘capacità’ definiscono ‘intelligenza emotiva’, ci aspetteremmo qualche prova che siano altamente correlati; Goleman ammette che potrebbero essere del tutto incorrelati, e in ogni caso, se non possiamo misurarli, come facciamo a sapere che sono correlati? Quindi l’intera teoria è costruita sulle sabbie mobili: non esiste una solida base scientifica.” [110]

Allo stesso modo, Locke afferma che il concetto di EI è un’interpretazione errata del costrutto dell’intelligenza, e offre un’interpretazione alternativa: non è un’altra forma o tipo di intelligenza, ma l’intelligenza – la capacità di cogliere astrazioni – applicata a un particolare ambito della vita: emozioni. Suggerisce che il concetto dovrebbe essere rietichettato e denominato abilità. [111]

L’essenza di queste critiche è che l’indagine scientifica dipende dall’utilizzo di costrutti validi e coerenti e che prima dell’introduzione del termine EI, gli psicologi avevano stabilito distinzioni teoriche tra fattori come abilità e risultati, abilità e abitudini, atteggiamenti e valori e tratti della personalità. e stati emotivi. [112] Alcuni studiosi ritengono che il termine EI unisca e confonda tali concetti e definizioni accettati.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – EI come abilità piuttosto che qualità morale

Adam Grant ha messo in guardia contro la percezione comune ma errata dell’IE come una qualità morale desiderabile piuttosto che come un’abilità. [113] Grant ha affermato che un’IE ben sviluppata non è solo uno strumento strumentale per raggiungere obiettivi, ma può funzionare come un’arma per manipolare gli altri derubandoli della loro capacità di ragionare. [113]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – EI come misura di conformità

Una critica ai lavori di Mayer e Salovey viene da uno studio che suggerisce che l’EI, misurato dal MSCEIT , potrebbe solo misurare la conformità. [114] Questo argomento è radicato nell’uso da parte del MSCEIT della valutazione basata sul consenso e nel fatto che i punteggi del MSCEIT sono distribuiti negativamente (il che significa che i suoi punteggi differenziano meglio tra le persone con bassa IE rispetto alle persone con alta IE).

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – L’IE come forma di conoscenza

Un’altra critica afferma che, a differenza dei test di capacità cognitiva, il MSCEIT “verifica la conoscenza delle emozioni ma non necessariamente la capacità di eseguire compiti legati alla conoscenza valutata”. [115] Se qualcuno sa come dovrebbe comportarsi in una situazione emotivamente carica, non ne consegue necessariamente che possa effettivamente mettere in atto il comportamento segnalato.

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Il NICHD spinge per il consenso

L’ Istituto Nazionale per la Salute Infantile e lo Sviluppo Umano ha riconosciuto che, poiché esistono divisioni sul tema dell’EI, la comunità della salute mentale deve concordare alcune linee guida per descrivere una buona salute mentale e condizioni di vita mentale positive. Nella loro sezione “Psicologia positiva e concetto di salute”, spiegano: “Attualmente esistono sei modelli concorrenti di salute positiva, che si basano su concetti come essere al di sopra della norma, forza caratteriale e virtù fondamentali, maturità evolutiva, socialità e intelligenza emotiva, benessere soggettivo e resilienza . Ma questi concetti definiscono la salute in termini filosofici piuttosto che empirici. Il dottor [Lawrence] Becker ha suggerito la necessità di un consenso sul concetto di salute psicologica positiva…”. [116]

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Guarda anche

Migliore Corso di Intelligenza Emotiva – Approfondimenti – Riferimenti

  1. ^ Vai a: aB Colman A (2008). Un dizionario di psicologia (3 ed.). La stampa dell’università di Oxford. ISBN 9780199534067 .
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Il coaching per la leadership è un processo di sviluppo personale e professionale che mira a migliorare le abilità di leadership di un individuo. Un coach per la leadership lavora con un leader o un dirigente per identificare obiettivi specifici, sviluppare piani d’azione e migliorare le competenze e le qualità necessarie per guidare efficacemente un team o un’organizzazione. Ecco alcuni elementi chiave del coaching per la leadership:

  1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
  2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
  3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
  4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
  5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
  6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
  7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
  8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
  9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. [1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. [2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. [3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ 5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, [9] funzione, comportamento, [10] potere , visione [11] e valori , [12] [ è necessario un preventivo per verificare ] carisma e intelligenza , [13] tra gli altri. [4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. [14]

I pensatori pro- aristocrazia [15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . [16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

PK Saxena [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola leadership in inglese solo al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . [24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative [28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. [36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: [36]

  • concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
  • non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
  • non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
  • non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. [35] [37] [38] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. [38] [39] In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. [43] [ citazione completa necessaria ] La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. [44] [ citazione completa necessaria ]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. [45] [ citazione completa necessaria ]

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. [47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. [48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni [ necessita di aggiornamento ] suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. [50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., [52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). [54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton [55] e successivamente con Arthur Jago, [56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . [59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. [60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale [61] [ citazione completa necessaria ] affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. [62] [ citazione completa necessaria ] Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, [63] [ citazione completa necessaria ] è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. [64] [ citazione completa necessaria ] Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori [65] [ citazione completa necessaria ] hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . [66] [ citazione completa necessaria ] La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] : 34–35 Sottolinea, ad esempio, che:

  • Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [67] : 137–237

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [68]

Al leader transazionale [69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. [71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. [72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. [73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. [72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. [75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. [75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [80] non attraverso le azioni del leader. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. [81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. [83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione [ vaga ] . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. [84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. [85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [86] [ citazione completa necessaria ] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. [32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. [84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. [84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. [83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. [83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. [92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. [96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. [97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. [98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . [99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. [100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. [84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. [84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. [101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. [102] [101]

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. [84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. [103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. [104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. [105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. [107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. [109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. [109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. [110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. [111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. [84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. [113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio [ chiarimenti necessari ] rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. [114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. [115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi [ rispetto a? ] il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. [116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. [117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. [118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. [119] [ citazione completa necessaria ] Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. [120] [ citazione completa necessaria ] [121] Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. [122] [ citazione completa necessaria ] Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. [123] [ citazione completa necessaria ] Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. [121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. [124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

BM Basso e RE . Riggio [125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. [126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. [127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. [128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. [129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. [130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. [130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. [131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. [132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber [ specificare ] l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. [133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. [135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte [ gergo ] . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [139] [ citazione completa necessaria ] Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. [140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. [141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. [136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. [142] [ è necessario un preventivo per verificare ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). [69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori [ chiarimento necessario ] per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. [146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

  1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
  3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
  4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
  7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
  9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. [147] [ è necessaria una citazione per verificare ] L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. [150] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo [ editoriale ] esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. [152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. [153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [154] Inoltre, la prestazione del gruppo, [155] creatività , [156] ed efficienza [157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. [ citazione necessaria ] Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, [161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. [160] [161]

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva [ ambigua ] del gruppo. [153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. [162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. [163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk [ gergo ] . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. [165] [ importanza? ]

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” [166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. [167]

Noam Chomsky [168] e altri [169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite [170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. [171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

Citazioni

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  • Team building e gestione delle relazioni
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Ritiro al Rifugio e coaching per la crescita personale Metodo HPM – Al Rifugio con l’autore. Winter School 2024

1) Per chi apprezza il coaching e la crescita personale è innanzitutto disponibile il Master in Coaching e Sviluppo del Potenziale Umano, Metodo HPM, tenuto da Daniele Trevisani Academy, durata 6 mesi in forma one-to-one per la massima flessibilità e adattamento alle esigenze del partecipante. Ad oggi è ritenuto da Google Scholar il migliore master online in coaching in Italia (provare la ricerca su Google “migliore master in coaching in Italia” per verificare).

2) Esiste anche, per tutti, il bisogno di fermarsi un attimo in un luogo tranquillo e immerso nella natura, fare il punto della propria situazione, e pianificare un proprio futuro ricco di significati. Farlo in presenza con l’assistenza di coach e assieme ad altri che condividono lo stesso intento è uno dei modi migliori per farlo. Ma dove? In un rifugio/wellness di montagna dove abbineremo il training in una formula speciale tra indoor e attività outdoor, dove la natura dà una mano al nostro intento.

Il weekend del 10-11 Febbraio Presso l’Hotel e Rifugio Wellness del Centro Fondo Campolongo (VI) raggiungibile in auto senza problemi e con ampio parcheggio, si terrà quindi la 3° Edizione del ritiro di crescita personale “al Rifugio con l’Autore”. Esploreremo con le tecniche del coaching il nostro potenziale personale e quanto potenziale possiamo ancora esprimere. Per chi vuole intanto leggere un libro sul tema è disponibile il libro “Il Potenziale Umano” edito da Franco Angeli.

Se desideri un contatto con il dott. Daniele Trevisani compila questo form, ti contatteremo al più presto

al rifugio con 'autore coaching crescita personalePer chi vuole vedere tutta la bibliografia scientifica del dott. Daniele Trevisani, da cui attingeremo, è disponibile a questo link.

I temi che tratteremo rispondono ai fondamenti del Metodo HPM:

  • lo sviluppo del benessere fisico, corporeo e bioenergetico della persona
  • la motivazione e le energie mentali, il benessere mentale
  • la crescita delle competenze strategiche
  • la capacità di pianificare un percorso di crescita personale
  • la vision, la spiritualità e la ricerca e rafforzamento della propria missione di vita (life purpose)
  • la psicologia dei nostri tempi personali (Modello T-Chart)
  • rivedere la nostra mission e vision personale e concretizzarla
  • ansia, paure e stati emotivi negativi. Le competenze di leadership emozionale
  • riempirsi di gioia, speranza, ottimismo. Il modello H.E.R.O.

orari: Sabato 9.30-18

Domenica 9.30-17

Il costo previsto è di 199 euro con saldo sul posto. Il costo non ha iva addizionale in quanto tenuto da soggetto in regime agevolato.

Per qualsiasi ulteriori informazioni è disponibile il form di contatto.

Vi aspettiamo!

• Dott. Daniele Trevisani, formatore e coach, scrittore

• www.studiotrevisani.it

• Cristina Turconi, formatore e coach, facilitatore, Master Trainer Certificata in Coaching Metodo HPM

• www.cristinaturconi.it

Approfondimento sulla Crescita Personale

La crescita personale è un processo continuo di sviluppo e miglioramento delle proprie abilità, conoscenze, e benessere emotivo. Coinvolge l’acquisizione di nuove competenze, la scoperta di nuove prospettive e la realizzazione di un potenziale più elevato. Ecco alcune aree chiave della crescita personale:

  1. Apprendimento continuo: Sviluppare la consapevolezza della propria sete di conoscenza e cercare costantemente di imparare nuove cose. Questo può includere la formazione formale, la lettura di libri, la partecipazione a corsi o workshop, e la ricerca di opportunità di apprendimento informale.
  2. Sviluppo delle competenze: Identificare le abilità chiave che possono contribuire al successo personale e professionale e lavorare su di esse. Queste competenze possono essere di vario genere, come abilità comunicative, gestione del tempo, resilienza emotiva, ecc.
  3. Consapevolezza di sé: Comprendere chi si è veramente, con i propri punti di forza e debolezze. La consapevolezza di sé consente di prendere decisioni più consapevoli e di lavorare su aspetti specifici della propria personalità che possono essere migliorati.
  4. Sviluppo delle relazioni: Coltivare relazioni positive con gli altri, sia a livello personale che professionale. La capacità di comunicare efficacemente, gestire i conflitti e costruire connessioni significative è fondamentale per la crescita personale.
  5. Gestione del tempo e obiettivi: Imparare a gestire il proprio tempo in modo efficiente e a fissare obiettivi realistici. Lavorare verso obiettivi specifici fornisce una direzione chiara e una motivazione costante.
  6. Benessere fisico e mentale: Prendersi cura del proprio corpo e della propria mente è essenziale per la crescita personale. Questo può includere l’esercizio fisico regolare, una dieta equilibrata, il sonno adeguato e pratiche di gestione dello stress come la meditazione.
  7. Riflessione e autovalutazione: Fare regolarmente una riflessione sulla propria vita, valutare i progressi compiuti e identificare le aree che richiedono ulteriore sviluppo. La capacità di autovalutarsi in modo onesto è un elemento chiave della crescita personale.
  8. Flessibilità e adattabilità: Essere aperti al cambiamento e disposti ad adattarsi alle nuove circostanze. La flessibilità mentale consente di affrontare le sfide in modo più efficace.

La crescita personale è un viaggio individuale e può variare da persona a persona. È un impegno costante verso il miglioramento personale e il raggiungimento del proprio potenziale.

Approfondimento sulla crescita del Potenziale Personale

Lo sviluppo del potenziale personale è un processo continuo di crescita e miglioramento delle abilità, delle competenze e delle qualità personali al fine di raggiungere obiettivi specifici e massimizzare il proprio benessere. Ecco alcune chiavi per sviluppare il proprio potenziale personale:

  1. Autoconsapevolezza:
    • Rifletti su te stesso e sulle tue abilità, passioni, punti di forza e aree di miglioramento.
    • Cerca di comprendere i tuoi valori, le tue convinzioni e la tua visione della vita.
  2. Obiettivi chiari:
    • Stabilisci obiettivi a breve e lungo termine che siano chiari, realistici e in linea con i tuoi valori.
    • Scomponi gli obiettivi in passi più piccoli per renderli più gestibili.
  3. Apprendimento continuo:
    • Sii aperto all’apprendimento e cerca nuove opportunità per acquisire conoscenze e competenze.
    • Leggi libri, partecipa a corsi, frequenti conferenze e cerca feedback per migliorare costantemente.
  4. Adattabilità:
    • Sii flessibile e adattati ai cambiamenti. La capacità di affrontare le sfide e adattarsi alle nuove situazioni è cruciale.
  5. Gestione del tempo:
    • Impara a gestire efficacemente il tuo tempo. Identifica le attività prioritarie e evita la procrastinazione.
    • Crea una routine che ti aiuti a mantenere un equilibrio tra lavoro, svago e riposo.
  6. Sviluppo delle relazioni:
    • Coltiva relazioni positive e costruttive. Le connessioni con gli altri possono essere una fonte di supporto e crescita personale.
  7. Auto-motivazione:
    • Trova la tua fonte di ispirazione interna. Impara a motivarti anche quando le cose diventano difficili.
    • Fai uso dell’auto-riflessione per valutare i tuoi progressi e apportare eventuali modifiche al tuo percorso.
  8. Gestione dello stress:
    • Sviluppa strategie per gestire lo stress in modo sano, come la meditazione, l’esercizio fisico o l’hobby che ti rilassa.
  9. Assunzione di responsabilità:
    • Assume la responsabilità delle tue azioni e decisioni. Questo ti dà il controllo sulla tua vita e sulle tue scelte.
  10. Crescita emotiva:
    • Lavora sulla tua intelligenza emotiva. Comprendere e gestire le tue emozioni è essenziale per un benessere emotivo e relazionale.

Ricorda che lo sviluppo del potenziale personale è un viaggio individuale e un processo continuo. Non c’è una formula unica che funzioni per tutti, quindi sperimenta diverse strategie e adatta il percorso in base alle tue esigenze e esperienze personali.

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Il migliore Consulente in Comunicazione in Italia, sulla base dei dati di Google Scholar che valutano qualità e continuità delle pubblicazioni, è il Dott. Daniele Trevisani, attivo nella ricerca in scienze della comunicazione dal 1987 e consulente per oltre 200 aziende. Ha inoltre ricevuto l’onorificenza di Fulbright Scholar per i suoi studi sulla comunicazione efficace e incomunicabilità e per lo studio della comunicazione nel fattore umano.

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Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione

Comunicazione

La comunicazione è solitamente definita come la trasmissione di informazioni . Il termine può anche riferirsi al messaggio stesso, o al campo di indagine che studia queste trasmissioni, noto anche come studi sulla comunicazione . La definizione precisa di comunicazione è controversa. Le questioni controverse sono se le trasmissioni non intenzionali o fallite siano incluse e se la comunicazione non si limiti a trasmettere significato ma anche a crearlo. I modelli di comunicazione mirano a fornire una panoramica semplificata delle sue componenti principali e della loro interazione. Molti modelli includono l’idea che una fonte utilizzi un sistema di codifica per esprimere informazioni sotto forma di messaggio. La sorgente utilizza un canale per inviare il messaggio a un destinatario che deve decodificarlo per comprenderne il significato. I canali sono solitamente discussi in termini di sensi utilizzati per percepire il messaggio, come l’udito, la vista, l’olfatto, il tatto e il gusto.

La comunicazione può essere classificata in base allo scambio di informazioni tra esseri umani, membri di altre specie o entità non viventi come i computer. Per la comunicazione umana, un contrasto centrale è tra comunicazione verbale e non verbale . La comunicazione verbale implica lo scambio di messaggi in forma linguistica . Questo può avvenire attraverso lingue naturali , come l’inglese o il giapponese , o attraverso lingue artificiali , come l’esperanto . La comunicazione verbale include messaggi parlati e scritti così come l’uso del linguaggio dei segni . La comunicazione non verbale avviene senza l’uso di un sistema linguistico. Esistono molte forme di comunicazione non verbale, ad esempio utilizzando il linguaggio del corpo , la posizione del corpo, il tocco e l’intonazione. Un’altra distinzione è tra comunicazione interpersonale e intrapersonale . La comunicazione interpersonale avviene tra persone distinte, come salutare qualcuno per strada o fare una telefonata. La comunicazione intrapersonale, invece, è comunicazione con se stessi. Questo può accadere internamente, come una forma di dialogo interiore o di sogno ad occhi aperti , o esternamente, ad esempio, quando si scrive una lista della spesa o ci si impegna in un monologo .

Le forme di comunicazione non umane includono la comunicazione animale e vegetale . I ricercatori in questo campo formulano spesso criteri aggiuntivi per la loro definizione di comportamento comunicativo. Un esempio è il requisito che il comportamento svolga una funzione benefica per la selezione naturale e che si osservi una risposta al messaggio. La comunicazione animale svolge ruoli importanti per varie specie nelle aree del corteggiamento e dell’accoppiamento, delle relazioni genitore-figlio, delle relazioni sociali, della navigazione, dell’autodifesa e della territorialità. Nell’area del corteggiamento e dell’accoppiamento, ad esempio, la comunicazione viene utilizzata per identificare e attrarre potenziali compagni. Un esempio spesso discusso riguardante la comunicazione di navigazione è la danza ondeggiante usata dalle api per indicare ad altre api dove si trovano i fiori. A causa delle rigide pareti cellulari delle piante, la loro comunicazione avviene spesso attraverso mezzi chimici piuttosto che attraverso il movimento. Ad esempio, piante come gli aceri rilasciano nell’aria i cosiddetti composti organici volatili per trasmettere segnali di allarme su un attacco erbivoro ad altre piante.

La maggior parte delle comunicazioni avviene tra membri della stessa specie. Il motivo è che il suo scopo, come strumento, è solitamente una qualche forma di cooperazione, che non è così comune tra le specie. Tuttavia, esistono anche forme di comunicazione interspecie , principalmente nei casi di relazioni simbiotiche . Ad esempio, molti fiori utilizzano forme e colori simmetrici che si distinguono dall’ambiente circostante per segnalare agli insetti dove si trova il nettare per attirarli. Gli esseri umani praticano anche la comunicazione interspecie, ad esempio, quando interagiscono con gli animali domestici.

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Competenze

Il campo della comunicazione include varie altre questioni, come la competenza comunicativa e la storia della comunicazione . La competenza comunicativa è la capacità di comunicare bene. Si applica sia alla capacità di formulare messaggi che di comprenderli. Due aspetti centrali sono che il comportamento comunicativo sia efficace , cioè che raggiunga l’obiettivo dell’individuo, e che sia appropriato, cioè che segua gli standard e le aspettative sociali. La comunicazione umana ha una lunga storia e il modo in cui le persone si scambiano informazioni è cambiato nel tempo. Questi cambiamenti sono stati generalmente innescati dallo sviluppo di nuove tecnologie di comunicazione. Ne sono un esempio l’invenzione dei sistemi di scrittura (prima pittografici e poi alfabetici ), lo sviluppo della stampa di massa, l’uso della radio e della televisione, l’invenzione di internet.

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Definizioni

La parola ” comunicazione ” ha la sua radice nel verbo latino ” communicare “, che significa “condividere” o “mettere in comune”. [1] La comunicazione è solitamente intesa come la trasmissione di informazioni. [2] [3] [4] A questo proposito, un messaggio viene trasmesso da un mittente a un destinatario utilizzando una qualche forma di mezzo, come il suono, la carta, i movimenti del corpo o l’elettricità. [5] [6] [7] In un senso diverso, il termine “comunicazione” può riferirsi anche solo al messaggio che si sta comunicando o al campo di indagine che studia tali trasmissioni . [2] [4] L’esatta caratterizzazione della comunicazione è controversa. Molti studiosi hanno sollevato dubbi sul fatto che ogni singola definizione possa catturare il termine in modo accurato. Queste difficoltà derivano dal fatto che il termine viene applicato a fenomeni diversi in contesti diversi, spesso con significati leggermente diversi. [8] [9] La questione della giusta definizione influenza il processo di ricerca a molti livelli. Ciò include questioni come quali fenomeni empirici vengono osservati, come vengono classificati, quali ipotesi e leggi vengono formulate e come vengono articolate le teorie sistematiche basate su questi passaggi. [8]

Alcuni teorici, come Frank EX Dance , considerano definizioni molto ampie di comunicazione che comprendono comportamenti inconsci e non umani. [8] A questo proposito, molti animali comunicano all’interno della propria specie e si può dire che anche le piante come i fiori comunicano attirando le api. [5] Altri ricercatori limitano la comunicazione alle interazioni coscienti tra gli esseri umani. [8] [5] Alcune definizioni si concentrano sull’uso di simboli e segni, mentre altre sottolineano il ruolo della comprensione, dell’interazione, del potere o della trasmissione delle idee. Varie caratterizzazioni vedono l’ intenzione del comunicatore di inviare un messaggio come componente centrale. Secondo questo punto di vista, la trasmissione di informazioni non è sufficiente per la comunicazione se avviene involontariamente. [8] [10] Una versione di questo punto di vista è data da Paul Grice , che identifica la comunicazione con azioni che mirano a rendere il destinatario consapevole dell’intenzione del comunicatore. [11] Una domanda a questo proposito è se solo la trasmissione riuscita di informazioni debba essere considerata come comunicazione. [8] Ad esempio, la distorsione può interferire e modificare il messaggio effettivo rispetto a ciò che era originariamente previsto. [6] Un problema strettamente correlato è se gli atti di inganno deliberato costituiscano comunicazione. [8]

Secondo un’influente e ampia definizione di IA Richards , la comunicazione avviene quando una mente agisce sul suo ambiente per trasmettere la propria esperienza a un’altra mente. [12] [13] [14] Un’altra caratterizzazione è dovuta a Claude Shannon e Warren Weaver . Dal loro punto di vista, la comunicazione implica l’interazione di diversi componenti, come una sorgente, un messaggio, un codificatore, un canale, un decodificatore e un ricevitore. [15] [16] Alcuni studiosi contemporanei sostengono che la comunicazione non riguarda solo la trasmissione di informazioni ma anche la creazione di significato. In questo modo, la comunicazione modella l’esperienza del partecipante concettualizzando il mondo e dando un senso al proprio ambiente ea se stessi. [17] Per quanto riguarda la comunicazione animale e vegetale, i ricercatori si concentrano meno sulla creazione di significato. Invece, spesso includono requisiti aggiuntivi nella loro definizione. Esempi sono che il comportamento comunicativo gioca un ruolo benefico nella selezione naturale e che si osserva un qualche tipo di risposta al messaggio. [18] [19] [20]

La forma paradigmatica della comunicazione avviene tra due o più individui. Tuttavia, può anche avvenire a un livello più ampio, ad esempio tra organizzazioni, classi sociali o nazioni. [5] Niklas Luhmann rifiuta l’idea che la comunicazione sia, al suo livello più elementare, un’interazione tra due parti distinte. Sostiene invece che “solo la comunicazione può comunicare” e cerca di fornire una concettualizzazione in termini di sistemi autopoietici senza alcun riferimento alla coscienza o alla vita. [21]

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Modelli di comunicazione

Articolo principale: modelli di comunicazione

I modelli di comunicazione sono rappresentazioni concettuali del processo di comunicazione. [22] Il loro obiettivo è quello di fornire una panoramica semplificata dei suoi componenti principali. Ciò rende più facile per i ricercatori formulare ipotesi , applicare concetti relativi alla comunicazione a casi del mondo reale e testare previsioni . [23] [24] Tuttavia, si sostiene spesso che molti modelli mancano della complessità concettuale necessaria per una comprensione completa di tutti gli aspetti essenziali della comunicazione. Di solito sono presentati visivamente sotto forma di diagrammi che mostrano i componenti di base e la loro interazione. [25] [23] [26]

I modelli di comunicazione sono spesso classificati in base alle loro applicazioni previste e al modo in cui concettualizzano la comunicazione. Alcuni modelli sono generali nel senso che sono destinati a tutte le forme di comunicazione. Contrastano con modelli specializzati, che mirano a descrivere solo alcune forme di comunicazione, come i modelli di comunicazione di massa . [27]

Una classificazione influente distingue tra modelli di trasmissione lineare, modelli di interazione e modelli di transazione. [24] [28] [23] I modelli di trasmissione lineare si concentrano su come un mittente trasmette informazioni a un destinatario. Sono lineari perché questo flusso di informazioni va solo in una direzione. [25] [29] Questa visione è respinta dai modelli di interazione, che includono un ciclo di feedback . Il feedback è necessario per descrivere molte forme di comunicazione, come una normale conversazione, in cui l’ascoltatore può rispondere esprimendo la propria opinione sulla questione o chiedendo chiarimenti. Per i modelli di interazione, la comunicazione è un processo bidirezionale in cui i comunicatori si alternano nell’invio e nella ricezione dei messaggi. [25] [29] [30] I modelli di transazione perfezionano ulteriormente questa immagine consentendo che l’invio e la risposta avvengano contemporaneamente. Questa modifica è necessaria, ad esempio, per descrivere come l’ascoltatore può dare un feedback in una conversazione faccia a faccia mentre l’altra persona sta parlando. Esempi sono il feedback non verbale attraverso la postura del corpo e l’espressione facciale . I modelli di transazione sostengono anche che il significato viene prodotto durante la comunicazione e non esiste indipendentemente da essa. [30] [25] [31]

corrispondenti a cinque componenti fondamentali.

Tutti i primi modelli, sviluppati a metà del XX secolo, sono modelli a trasmissione lineare. Il modello di Lasswell , ad esempio, si basa su cinque domande fondamentali: “Chi?”, “Dice cosa?”, “In quale canale?”, “A chi?” e “Con quale effetto?”. [27] [32] [33] L’obiettivo di queste domande è identificare le componenti di base coinvolte nel processo comunicativo: il mittente, il messaggio, il canale , il destinatario e l’effetto. [34] [35] [36] Il modello di Lasswell è stato inizialmente concepito solo come modello di comunicazione di massa, ma è stato applicato anche ad altri campi. Alcuni teorici, come Richard Braddock, l’hanno ampliato includendo domande aggiuntive, come “In quali circostanze?” e “A quale scopo?”. [37] [38] [39]

Il modello Shannon-Weaver è un altro influente modello di trasmissione lineare. [40] [23] [41] Si basa sull’idea che una fonte crea un messaggio, che viene poi tradotto in un segnale da un trasmettitore. Il rumore può interferire e distorcere il segnale. Una volta che il segnale raggiunge il destinatario, viene tradotto nuovamente in un messaggio e reso disponibile alla destinazione. Per una telefonata su rete fissa, la persona che chiama è la fonte e il suo telefono è il trasmettitore. Traduce il messaggio in un segnale elettrico che viaggia attraverso il filo, che funge da canale. La persona che risponde alla chiamata è la destinazione e il suo telefono è il destinatario. [42] [40] [43] Il modello Shannon-Weaver include una discussione approfondita su come il rumore può distorcere il segnale e su come si può ottenere una comunicazione efficace nonostante il rumore. Ciò può avvenire, ad esempio, rendendo il messaggio parzialmente ridondante in modo che sia comunque possibile la decodifica. [42] [44] [45] Altri influenti modelli di trasmissione lineare includono il modello di Gerbner e il modello di Berlo . [46] [47] [48]

Il primo modello di interazione è dovuto a Wilbur Schramm . [30] [49] [50] Per lui la comunicazione inizia quando una fonte ha un’idea e la esprime sotto forma di messaggio. Questo processo si chiama codifica e avviene utilizzando un codice , cioè un sistema di segni che è in grado di esprimere l’idea, ad esempio, attraverso segni visivi o uditivi. [51] [30] [52] Il messaggio viene inviato a una destinazione, che deve decodificarlo e interpretarlo per poterlo comprendere. [53] [52] In risposta, formulano la propria idea, la codificano in un messaggio e lo rimandano indietro come forma di feedback. Un’altra innovazione del modello di Schramm è che l’esperienza precedente è necessaria per poter codificare e decodificare i messaggi. Affinché la comunicazione abbia successo, i campi di esperienza di origine e destinazione devono sovrapporsi. [51] [54] [52]

Il primo modello transazionale è stato proposto da Dean Barnlund . Intende la comunicazione come “la produzione di significato, piuttosto che la produzione di messaggi”. [31] Il suo obiettivo è ridurre l’incertezza e arrivare a una comprensione condivisa . [55] [56] [57] Ciò accade in risposta a segnali esterni e interni. La decodifica è il processo di attribuire loro un significato e la codifica consiste nel produrre nuovi segnali comportamentali come risposta. [56] [58] [59]

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Umana

Ci sono molte forme di comunicazione umana . Una distinzione centrale è se il linguaggio viene utilizzato, come nel contrasto tra comunicazione verbale e non verbale. Un’ulteriore distinzione riguarda se si comunica con gli altri o con se stessi, come nella contrapposizione tra comunicazione interpersonale e intrapersonale . [60] [61] Il campo che studia la comunicazione umana è noto come antroposemiotica . [62]

Medium

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Verbale

Articolo principale: linguistica

La comunicazione verbale è lo scambio di messaggi in forma linguistica o per mezzo del linguaggio . [63] [64] Alcune delle sfide nel distinguere la comunicazione verbale da quella non verbale derivano dalle difficoltà nel definire cosa significhi esattamente il linguaggio . La lingua è generalmente intesa come un sistema convenzionale di simboli e regole utilizzate per la comunicazione. Tali sistemi si basano su un insieme di semplici unità di significato che possono essere combinate tra loro per esprimere idee più complesse. Le regole per combinare le unità in espressioni composte sono chiamate grammatica . In questo modo, le parole vengono combinate per formare frasi . [65] [66] Una caratteristica del linguaggio umano, in contrasto con la comunicazione animale, risiede nella sua complessità e potenza espressiva. Ad esempio, può essere utilizzato per riferirsi non solo a oggetti concreti nel qui-e-ora, ma anche a oggetti spazialmente e temporalmente distanti e a idee astratte . [67] [68] La disciplina accademica che studia il linguaggio si chiama linguistica . I sottocampi significativi includono la semantica (lo studio del significato), la morfologia (lo studio della formazione delle parole) e la sintassi (lo studio della struttura della frase). Ulteriori sottocampi sono la pragmatica (lo studio dell’uso del linguaggio) e la fonetica (lo studio dei suoni di base). [66]

Un contrasto centrale tra le lingue è tra lingue naturali e artificiali o costruite . Le lingue naturali, come l’inglese , lo spagnolo e il giapponese , si sono sviluppate naturalmente e per la maggior parte non pianificate nel corso della storia. I linguaggi artificiali, come l’esperanto , il linguaggio della logica del primo ordine , il C++ e il Quenya , sono appositamente progettati da zero. [69] La maggior parte della comunicazione verbale quotidiana avviene utilizzando linguaggi naturali. Le forme centrali della comunicazione verbale sono la parola e la scrittura insieme alle loro controparti di ascolto e lettura. [70] [71] Le lingue parlate usano i suoni per produrre segni e trasmettere significato mentre per la scrittura i segni sono fisicamente inscritti su una superficie. [70] [72] [73] Le lingue dei segni , come la lingua dei segni americana , sono un’altra forma di comunicazione verbale. Si basano su mezzi visivi, principalmente utilizzando gesti con mani e braccia, per formare frasi e trasmettere significato. [70] [73]

Nell’uso colloquiale, la comunicazione verbale è talvolta limitata alla comunicazione orale e può escludere la scrittura e le lingue dei segni. Tuttavia, nel discorso accademico, il termine è solitamente usato in un senso più ampio. Comprende qualsiasi forma di comunicazione linguistica, indipendentemente dal fatto che la lingua sia espressa attraverso la parola, la scrittura o i gesti. [63] [73] [74] Gli esseri umani hanno una tendenza naturale ad acquisire la loro lingua madre durante l’infanzia. Sono anche in grado di apprendere altre lingue più avanti nella vita, le cosiddette seconde lingue . Ma questo processo è meno intuitivo e spesso non porta allo stesso livello di competenza linguistica . [75] [76]

La comunicazione verbale svolge varie funzioni. Una funzione chiave è lo scambio di informazioni, vale a dire un tentativo da parte dell’oratore di rendere consapevole il pubblico di qualcosa, di solito di un evento esterno. Ma il linguaggio può anche essere usato per esprimere i sentimenti e gli atteggiamenti di chi parla. Un ruolo strettamente correlato è stabilire e mantenere relazioni sociali con altre persone. La comunicazione verbale è utilizzata anche per coordinare il proprio comportamento con gli altri e influenzarli. In alcuni casi la lingua non è impiegata per uno scopo esterno ma solo per intrattenimento o perché è piacevole. [64] [77] [78] Un aspetto della comunicazione verbale che spicca rispetto alla comunicazione non verbale è che aiuta i comunicatori a concettualizzare il mondo che li circonda e se stessi. Ciò influisce sul modo in cui vengono interpretate le percezioni degli eventi esterni, su come le cose vengono classificate e su come le idee sono organizzate e correlate tra loro. [79] [80]

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Non verbale

La comunicazione non verbale è lo scambio di informazioni attraverso modalità non linguistiche, come espressioni facciali, gesti e posture . [81] Tuttavia, non tutte le forme di comportamento non verbale costituiscono comunicazione non verbale. Alcuni teorici, come Judee Burgoon, sostengono che dipenda dall’esistenza di un sistema di codifica socialmente condiviso. Questo sistema viene utilizzato per interpretare il significato del comportamento è rilevante per se deve essere considerato come comunicazione non verbale. [82] Molte comunicazioni non verbali avvengono involontariamente e inconsciamente, come sudare o arrossire. Ma ci sono anche forme intenzionali coscienti, come stringere la mano o alzare il pollice. [83] [82] [84]

Tradizionalmente, la maggior parte delle ricerche si concentrava sulla comunicazione verbale. Tuttavia, questo paradigma si è spostato e nella ricerca contemporanea viene data molta importanza alla comunicazione non verbale. [85] [86] Ad esempio, molti giudizi sulla natura e il comportamento di altre persone si basano su segnali non verbali, come le loro espressioni facciali e il tono della voce. [82] Alcuni teorici affermano che la maggior parte delle idee e delle informazioni trasmesse avviene in questo modo. [87] [88] Secondo Ray Birdwhistell , ad esempio, il 65% della comunicazione avviene in modo non verbale. [82] Altre ragioni del suo significato sono che è presente in una certa misura in quasi tutti gli atti comunicativi, che è in grado di svolgere molte funzioni e che alcune parti di esso sono universalmente comprese. [89] È stato anche suggerito che la comunicazione umana sia fondamentalmente non verbale e che le parole possano acquisire significato solo grazie alla comunicazione non verbale. [88] Le prime forme di comunicazione umana sono non verbali, come il pianto per indicare angoscia e successivamente anche il balbettio , che trasmette informazioni sulla salute e il benessere del bambino. [90] [91] La comunicazione non verbale è studiata in vari campi oltre agli studi sulla comunicazione, come la linguistica, la semiotica , l’antropologia e la psicologia sociale . [82]

La comunicazione non verbale ha molte funzioni. Contiene spesso informazioni su emozioni, atteggiamenti, personalità, relazioni interpersonali e pensieri privati. [92] [82] [83] Spesso avviene contemporaneamente alla comunicazione verbale e aiuta a ottimizzare lo scambio attraverso l’enfasi e l’illustrazione o aggiungendo ulteriori informazioni. I segnali non verbali possono anche chiarire l’intento dietro un messaggio verbale. [92] La comunicazione è solitamente più efficace se vengono utilizzate diverse modalità e i loro messaggi sono coerenti. [88] [93] Ma in alcuni casi, le diverse modalità contengono messaggi contrastanti. Ad esempio, una persona può essere d’accordo verbalmente con un’affermazione ma stringere le labbra, indicando così un disaccordo non verbale. [84]

Esistono molte forme di comunicazione non verbale. Includono cinesica , prossemica , aptica , paralinguaggio , cronaca e aspetto fisico. [94] [83] La cinesica studia il ruolo del comportamento corporeo nel trasmettere informazioni. È comunemente indicato come linguaggio del corpo , anche se, in senso stretto, non è un linguaggio ma appartiene alla comunicazione non verbale. Comprende molte forme, come gesti, posture, stili di camminata e danza. [82] [83] [95] Le espressioni facciali, come ridere, sorridere e accigliarsi, appartengono tutte alla cinesica e sono forme espressive e flessibili di comunicazione. [96] L’oculesica è un’altra sottocategoria della cinesica per quanto riguarda gli occhi. Copre domande come il contatto visivo, lo sguardo, la frequenza delle palpebre e la dilatazione della pupilla fanno parte della comunicazione. [97] Alcuni schemi cinesici sono innati e involontari, come ammiccare, mentre altri sono appresi e volontari, come fare un saluto militare. [84]

La prossemica studia come lo spazio personale viene utilizzato nella comunicazione. Ad esempio, la distanza tra i parlanti riflette il loro grado di familiarità e intimità tra loro, nonché il loro status sociale. [97] Haptics esamina il modo in cui le informazioni vengono trasmesse utilizzando comportamenti tattili, come strette di mano, tenersi per mano, baci o schiaffi. Molti dei significati legati all’aptica riflettono cura, preoccupazione, rabbia e violenza. Ad esempio, la stretta di mano è spesso vista come un simbolo di uguaglianza ed equità, mentre il rifiuto di stringere la mano può indicare aggressività. Il bacio è un’altra forma spesso usata per mostrare affetto e vicinanza erotica. [97] [98]

Il paralinguaggio, noto anche come vocalics, riguarda l’uso della voce nella comunicazione. Dipende dalla comunicazione verbale sotto forma di parola ma studia come viene detto qualcosa invece di ciò che viene detto. Include fattori come l’articolazione, il controllo delle labbra, il ritmo, l’intensità, il tono, la fluidità e il volume. [99] [83] A questo proposito, dire qualcosa ad alta voce e in tono acuto può trasmettere un significato molto diverso rispetto al sussurrare le stesse parole. Il paralinguaggio si occupa principalmente della lingua parlata, ma include anche aspetti della lingua scritta, come l’uso di colori e caratteri, nonché la disposizione spaziale in paragrafi e tabelle. [100] La cronaca riguarda l’uso del tempo, ad esempio, quali messaggi vengono inviati essendo puntuali o in ritardo per una riunione. [101] L’aspetto fisico del comunicatore contiene anche molte informazioni, come altezza, peso, capelli, colore della pelle, sesso, odori, abbigliamento, tatuaggi e piercing. [102] [81] È un fattore importante per le prime impressioni ma è più limitato come modalità di comunicazione poiché è meno mutevole. [102] Alcune forme di comunicazione non verbale si verificano utilizzando artefatti, come tamburi, fumo, manganelli o semafori. [103]

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Canali

Affinché la comunicazione abbia successo, il messaggio deve viaggiare dal mittente al destinatario. Il canale è il modo in cui ciò viene realizzato. A questo proposito, il canale non si occupa del significato del messaggio ma solo dei mezzi tecnici con cui il significato viene trasmesso. [104] [42] I canali sono spesso compresi in termini di sensi usati per percepire il messaggio, cioè udire, vedere, annusare, toccare e gustare. [104] [105] [106] Ma nel senso più ampio, i canali comprendono qualsiasi forma di trasmissione, compresi i mezzi tecnologici come libri, cavi, onde radio, telefoni o televisione. [104] [107] I messaggi trasmessi naturalmente di solito svaniscono rapidamente mentre molti messaggi che utilizzano canali artificiali hanno una durata molto più lunga, come libri o sculture. [107]

Le caratteristiche fisiche di un canale hanno un impatto sul codice e sui segnali che possono essere utilizzati per esprimere le informazioni. Ad esempio, le telefonate sono limitate all’uso del linguaggio verbale e del paralinguaggio, ma escludono le espressioni facciali. Spesso è possibile tradurre i messaggi da un codice all’altro per renderli disponibili a un canale diverso, ad esempio scrivendo parole invece di pronunciarle o usando il linguaggio dei segni. [108] Per molti scopi tecnici, la scelta dei canali è importante per quanto riguarda la quantità di informazioni che possono essere trasmesse. Ad esempio, una connessione Ethernet cablata può avere una maggiore capacità di trasferimento dati rispetto a una connessione Wi-Fi wireless , rendendola più adatta al trasferimento di grandi quantità di dati. Lo stesso vale per i cavi in fibra ottica a differenza dei cavi in rame . [106] [109] [110]

La trasmissione di informazioni può avvenire attraverso più canali contemporaneamente. Ad esempio, la normale comunicazione faccia a faccia combina il canale uditivo per trasmettere informazioni verbali con il canale visivo che trasmette informazioni non verbali utilizzando gesti ed espressioni facciali. L’utilizzo di più canali può migliorare l’efficacia della comunicazione aiutando il pubblico a comprendere meglio l’argomento. [93] [111] La scelta dei canali è spesso importante poiché la capacità di comprensione del ricevente può variare a seconda del canale scelto. Ad esempio, un insegnante può decidere di presentare alcune informazioni oralmente e altre visivamente, a seconda del contenuto e dello stile di apprendimento preferito dallo studente. [112] [111]

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Interpersonale

La comunicazione interpersonale è la comunicazione tra persone distinte. La sua forma tipica è la comunicazione diadica tra due persone ma può riferirsi anche alla comunicazione all’interno di gruppi . [113] [114] [115] Può essere pianificato o non pianificato e si verifica in molte forme, come quando si saluta qualcuno, durante le trattative salariali o quando si effettua una telefonata. [114] [116] Alcuni teorici, come Virginia M. McDermott, intendono la comunicazione interpersonale come un concetto sfocato che si manifesta in gradi. [117] Secondo questo punto di vista, uno scambio è più o meno interpersonale sulla base di una serie di fattori. Dipende da quante persone sono presenti e se avviene di persona piuttosto che tramite telefono o e-mail. Un ulteriore fattore riguarda il rapporto tra i comunicatori. [118] A questo proposito, la comunicazione di gruppo e la comunicazione di massa sono forme meno tipiche di comunicazione interpersonale e alcuni teorici le trattano come tipi distinti. [107] [114] [118]

Sono state proposte varie teorie sulla funzione della comunicazione interpersonale. Alcuni si concentrano su come aiuta le persone a dare un senso al loro mondo e creare la società. Altri sostengono che il suo scopo principale sia capire perché le altre persone agiscono in quel modo e adattare il proprio comportamento di conseguenza. [119] Un approccio strettamente correlato è quello di concentrarsi sulle informazioni e vedere la comunicazione interpersonale come un tentativo di ridurre l’incertezza sugli altri e sugli eventi esterni. [120] Altre spiegazioni lo intendono in termini di bisogni che soddisfa. Ciò include i bisogni di appartenere a un posto, essere inclusi, essere apprezzati, mantenere relazioni e influenzare il comportamento degli altri. [120] [121] A livello pratico, la comunicazione interpersonale viene utilizzata per coordinare le proprie azioni con le azioni degli altri al fine di ottenere risultati. [122] La ricerca sulla comunicazione interpersonale riguarda argomenti come il modo in cui le persone costruiscono, mantengono e dissolvono le relazioni attraverso la comunicazione. Altre domande sono perché le persone scelgono un messaggio piuttosto che un altro e quali effetti hanno questi messaggi sui comunicatori e sulla loro relazione. Un ulteriore argomento è come prevedere se due persone si vorrebbero l’un l’altra. [123]

La comunicazione interpersonale può essere sincrona o asincrona . Per la comunicazione asincrona, le parti si alternano nell’invio e nella ricezione dei messaggi. Un esempio potrebbe essere lo scambio di lettere o e-mail. Per la comunicazione sincrona, entrambe le parti inviano messaggi contemporaneamente. [113] Ciò accade, ad esempio, quando una persona sta parlando mentre l’altra persona invia messaggi non verbali in risposta segnalando se è d’accordo con quanto viene detto. [25] Alcuni teorici, come Sarah Trenholm e Arthur Jensen, distinguono tra messaggi di contenuto e messaggi relazionali. I messaggi di contenuto esprimono i sentimenti di chi parla nei confronti dell’argomento della discussione. I messaggi relazionali, d’altra parte, dimostrano i sentimenti di chi parla nei confronti della loro relazione con gli altri partecipanti. [124]

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Intrapersonale

Articolo principale: comunicazione intrapersonale

La comunicazione intrapersonale è comunicazione con se stessi. [125] [116] [126] In alcuni casi questo si manifesta esternamente, come quando si è impegnati in un monologo , prendendo appunti, evidenziando un passaggio, e scrivendo un diario o una lista della spesa. Ma molte forme di comunicazione intrapersonale avvengono internamente sotto forma di dialogo interiore, come quando si pensa a qualcosa o si sogna ad occhi aperti . [125]

La comunicazione intrapersonale svolge varie funzioni. Come forma di dialogo interiore, di solito è innescato da eventi esterni. Può accadere sotto forma di articolazione di una frase prima di esprimerla esternamente. Altre forme sono fare progetti per il futuro e tentare di elaborare le emozioni per calmarsi in situazioni stressanti. [114] [127] Può aiutare a regolare la propria attività mentale e il comportamento esteriore, nonché a interiorizzare norme culturali e modi di pensare. [128] Le forme esterne di comunicazione intrapersonale possono aiutare la propria memoria. Questo accade, ad esempio, quando si fa una lista della spesa. Un altro utilizzo è quello di svelare problemi difficili, come quando si risolve una complessa equazione matematica riga per riga. La nuova conoscenza può anche essere interiorizzata in questo modo, come quando si ripete un nuovo vocabolario a se stessi. A causa di queste funzioni, la comunicazione intrapersonale può essere intesa come “uno strumento di pensiero eccezionalmente potente e pervasivo”. [129]

Sulla base del suo ruolo nell’autoregolazione , alcuni teorici hanno suggerito che la comunicazione intrapersonale è più basilare della comunicazione interpersonale. Ciò si basa sull’osservazione che i bambini piccoli a volte usano un linguaggio egocentrico mentre giocano nel tentativo di dirigere il proprio comportamento. Secondo questo punto di vista, la comunicazione interpersonale si sviluppa solo in seguito, quando il bambino passa dalla sua prospettiva egocentrica iniziale a una prospettiva più sociale. [130] [131] Altri teorici sostengono che la comunicazione interpersonale è più basilare. Lo spiegano sostenendo che la lingua è usata prima dai genitori per regolare ciò che fa il loro bambino. Una volta che il bambino ha imparato questo, può applicare la stessa tecnica su se stesso per ottenere un maggiore controllo sul proprio comportamento. [128] [132]

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Contesti e finalità

Esistono innumerevoli altre categorizzazioni della comunicazione oltre ai tipi discussi finora. Spesso si concentrano sul contesto, lo scopo e l’argomento della comunicazione. Ad esempio, la comunicazione organizzativa riguarda la comunicazione tra membri di organizzazioni come società , organizzazioni non profit o piccole imprese. Centrale in questo senso è il coordinamento del comportamento dei diversi membri così come l’interazione con i clienti e il pubblico in generale. [133] [134] Termini strettamente correlati sono comunicazione aziendale , comunicazione aziendale , comunicazione professionale e comunicazione dell’area di lavoro. [135] [136] La comunicazione politica è comunicazione in relazione alla politica . Copre argomenti come le campagne elettorali per influenzare gli elettori e la comunicazione legislativa, come lettere a un congresso o documenti di commissione. Viene spesso data particolare enfasi alla propaganda e al ruolo dei mass media . [137]

La comunicazione interculturale è rilevante sia per la comunicazione organizzativa sia per quella politica poiché spesso comportano tentativi di scambio di messaggi tra comunicatori di diversa estrazione culturale. [138] In questo contesto, è fondamentale evitare fraintendimenti poiché il background culturale influisce sul modo in cui i messaggi vengono formulati e interpretati. [139] [54] Ciò è rilevante anche per la comunicazione sullo sviluppo , che si occupa dell’uso della comunicazione per aiutare lo sviluppo. In particolare, riguarda gli aiuti concessi dai paesi del primo mondo ai paesi del terzo mondo . [140] [141] Un altro campo significativo è la comunicazione sanitaria , che riguarda la comunicazione nel campo dell’assistenza sanitaria e gli sforzi di promozione della salute. Un argomento centrale in questo campo è il modo in cui gli operatori sanitari, come medici e infermieri, dovrebbero comunicare con i loro pazienti. [142] [143]

Molti altri tipi di comunicazione sono discussi nella letteratura accademica. Includono la comunicazione internazionale , la comunicazione non violenta , la comunicazione strategica , la comunicazione militare e la comunicazione aerea . Altri tipi sono la comunicazione del rischio , la comunicazione difensiva , la comunicazione verso l’ alto , la comunicazione interdipartimentale , la comunicazione scientifica ,

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Competenza comunicativa

Articolo principale: competenza comunicativa

La competenza comunicativa è la capacità di comunicare in modo efficace o di scegliere il comportamento comunicativo appropriato in una data situazione. [249] Riguarda aspetti, come cosa dire e come dirlo e anche quando dirlo. [250] Comprende sia la capacità di inviare messaggi sia quella di riceverli e comprenderli. [251] La competenza è spesso usata come sinonimo di abilità [252] e contrapposta a performance : la competenza può essere presente anche se non è esercitata mentre la performance consiste nella realizzazione di questa competenza. [253] [254] [255] Tuttavia, alcuni teorici rifiutano questa distinzione e sostengono invece che il fatto che il comportamento sia effettivamente eseguito è altamente rilevante per il possesso della competenza. In questa prospettiva, le prestazioni sono la parte osservabile e vengono utilizzate per dedurre la competenza in relazione alle prestazioni future. [256] Alcuni studiosi definiscono la competenza comunicativa soggettivamente come la percezione che la persona ha della propria prestazione, cioè se è riuscita a realizzare i propri obiettivi. [257] Un ulteriore approccio è quello di comprenderlo in modo più obiettivo, giudicato dal punto di vista di un osservatore riguardo al fatto che una persona soddisfi le aspettative sociali. Queste due prospettive non si escludono a vicenda e possono essere combinate raggiungendo i propri obiettivi personali mentre lo si fa in modo socialmente appropriato. [258]

A questo proposito, ci sono due componenti centrali della competenza comunicativa: l’efficacia e l’adeguatezza. [259] [260] L’efficacia è il grado in cui l’oratore raggiunge i risultati desiderati o il grado in cui si realizzano le alternative preferite. [261] [251] Ciò significa che se un comportamento comunicativo è efficace non dipende solo dal risultato effettivo ma anche dall’intenzione del parlante, cioè se questo risultato era ciò che intendevano ottenere. Per questo motivo, alcuni teorici richiedono inoltre che l’oratore abbia una conoscenza di base di ciò che stavano facendo. Ciò significa che dovrebbero essere in grado di fornire una spiegazione del motivo per cui hanno adottato un comportamento piuttosto che un altro. [262] L’efficacia è strettamente correlata all’efficienza ma non identica ad essa. La differenza è che l’efficacia riguarda il raggiungimento degli obiettivi mentre l’efficienza riguarda l’utilizzo di poche risorse (come tempo, impegno e denaro) nel processo. [252]

Appropriatezza significa che il comportamento comunicativo soddisfa gli standard e le aspettative sociali. [262] [260] È “la legittimità percepita o l’accettabilità del comportamento o delle azioni in un dato contesto”. [252] Ciò significa che il parlante è consapevole del contesto sociale e culturale al fine di adattare ed esprimere il messaggio in un modo considerato accettabile nella situazione data. [263] [264] [265] Ad esempio, per dire addio al proprio insegnante, uno studente può usare l’espressione “Arrivederci, signore” ma non l’espressione “Devo separarmi , amico”, che può usare quando parla con un pari. [266] [250] Essere sia efficaci che appropriati significa raggiungere i propri risultati preferiti in un modo che segua gli standard e le aspettative sociali. [267]

Sono state suggerite molte componenti aggiuntive della competenza comunicativa, come l’empatia , il controllo, la flessibilità, la sensibilità e la conoscenza. [268] [269] Viene spesso discussa in termini di abilità comunicative impiegate nel processo, vale a dire le componenti comportamentali specifiche che compongono la competenza comunicativa. [270] [271] Includono capacità di comunicazione non verbale e capacità di conversazione, nonché capacità di produzione e ricezione di messaggi. [251] Esempi di capacità di produzione di messaggi sono parlare e scrivere mentre ascoltare e leggere sono le corrispondenti capacità di ricezione. [71] A livello puramente linguistico, la competenza comunicativa implica una corretta comprensione di una lingua, compresa la sua fonologia , ortografia , sintassi, lessico e semantica. [250] Ha un impatto su molti aspetti della vita della persona che dipendono da una comunicazione di successo, come garantire le necessità di base per la sopravvivenza e costruire e mantenere relazioni. [272] La competenza comunicativa è un fattore chiave per stabilire se una persona è in grado di raggiungere i propri obiettivi nella vita sociale, come avere una carriera di successo o trovare un coniuge adatto. [273] Per questo motivo, può avere un grande impatto sul benessere dell’individuo . [272] [270] La mancanza di competenza comunicativa, d’altra parte, può causare problemi sia a livello individuale che sociale, inclusi problemi professionali, accademici e di salute. [270]

Migliore Consulente in Comunicazione in Italia – Approfondimenti sulla comunicazione – Ostacoli alla comunicazione efficace

Le barriere a una comunicazione efficace possono distorcere il messaggio. Ciò potrebbe causare comunicazioni non riuscite e causare effetti indesiderati. Le potenziali fonti di distorsione includono il filtraggio, la percezione selettiva , il sovraccarico di informazioni , le emozioni, l’apprensione comunicativa e le differenze di genere. [274] Il rumore è un altro fattore negativo. Si tratta di influenze che interferiscono con il messaggio nel suo cammino verso il destinatario e lo distorcono. [25] [275] Ad esempio, i suoni scoppiettanti durante una telefonata sono una forma di rumore. Le espressioni ambigue possono anche inibire una comunicazione efficace e rendere necessario disambiguare tra le possibili interpretazioni per discernere l’intenzione del mittente. [276] Queste interpretazioni dipendono anche dal background culturale dei partecipanti. Le differenze culturali significative costituiscono un ulteriore ostacolo e rendono più probabile che i messaggi vengano interpretati male. [53] [54] [277]

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano.

Come misurare l’immagine che generiamo negli altri? Come valutare l’immagine di un prodotto o di un marchio, per verificare se sono conformi a quanto dovrebbero? 

Le pulsioni d’acquisto nascono ogniqualvolta un profilo percepito di prodotto combacia con un’immagine ricercata. È quindi importante riuscire a misurare sia l’immagine desiderata che l’immagine percepita.

Il potere evocativo delle parole e l’immagine associata ai marchi è alla base di molti successi o fallimenti di mercato. La misurazione dei simbolismi, delle loro connotazioni semantiche e delle loro ripercussioni sulle vendite è una delle tecniche in grado di prevedere il successo di mercato. Come espone Packard in questo esempio:

…Frattanto nel corso degli anni l’esperto di pubblicità Louis Cheskin… ha controllato il potere simbolico che le parole hanno per i clienti, con interessanti risultati. Un cliente del Texas, la Plenty Products (cioè «prodotti abbondanza») stava per lanciare una nuova linea di gelati. La ditta aveva deciso che Plentifors sarebbe stato un nome molto adatto. Cheskin osservò che dava l’idea della quantità, non della qualità e pertanto non si poteva vendere il prodotto a un prezzo elevato. Egli mise il gelato in un contenitore con l’etichetta Plentifors e lo espose accanto a quattro altri contenitori con etichette diverse, invitando poi 806 consumatori a dare un giudizio sui vari prodotti. In tutti i contenitori c’era il medesimo tipo di gelato. Il contenitore con l’etichetta Splendors (nome inventato da Cheskin) ottenne voti completamente favorevoli in numero quattro volte maggiore del Plentifors. 

Oppure, come evidenzia Packard, spesso il consulente si trova nella condizione di dover confutare le idee del cliente, chiarirle, ed evitare errori di immagine o ripercussioni negative dovute alla sottovalutazione del potere evocativo delle parole:

Un altro cliente chiese a Cheskin un consiglio sulla pubblicità di una scarpa chiamata Ortho-Vent. Prendeva il nome dal nome della ditta. Le calzature non si vendevano molto bene. Cheskin disse che era un nome orribile, ma, rispose il cliente, a suo padre, fondatore della ditta, quel nome piaceva. Si confrontò la dicitura Ortho-Vent con altre quattro, per la stessa scarpa, interrogando 404 persone. Uno dei nomi inventati da Cheskin era Stuart McGuire. Egli mi spiegò: «La nostra ricerca dimostra che i nomi scozzesi danno un’immagine accaparrante della parsimonia». Un altro nome da lui inventato per fare il test era in italiano, Giovanni Martinelli. Questo, spiegò, fa pensare a distinzione e stile. Nel test tanto «Stuart McGuire» quanto «Giovanni Martinelli» ebbero la meglio su Ortho-Vent per due a uno, il primo in quanto significava un buon acquisto, il secondo come scarpa di classe.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

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