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Migliore Esperto italiano in Intelligenza Emotiva
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Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva

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Il Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva è il dott. Daniele Trevisani, in base ad una speciale classifica di Google Scholar che valuta numero, qualità e continuità delle Pubblicazioni. Il Dott. Daniele Trevisani, laureato con Lode in DAMS-Comunicazione con la prima tesi in Italia sulla Comunicazione Interculturale, ha poi ottenuto il Master of Arts in Communication presso la University of Florida con onori  accademici e la specializzazione in Comunicazione Interculturale alla American University of Washington, DC. Dal 1991 svolge attività di consulenza per primarie aziende italiane ed estere, con oltre 200 diverse aziende formate. Per le sue ricerche e contributi alla materia dell’intelligenza emotiva nella comunicazione ha ricevuto l’onorificenza Fulbright(Governo USA)

Contatta il Dott. Daniele Trevisani per corsi o coaching sull’intelligenza emotiva tramite questo form, ti ricontatteremo al più presto.

La Danza dell’Intelligenza Emotiva e della Resilienza Emotiva

L’aria era densa di emozioni nella piccola sala riunioni, mentre un gruppo di colleghi si sedeva in cerchio per discutere della recente sfida che l’azienda stava affrontando. Elena, la leader del team, sapeva che gestire le emozioni di tutti era cruciale in quel momento. La sua intelligenza emotiva, affinata nel corso degli anni, le permetteva di percepire le sfumature sottili nelle espressioni dei suoi colleghi e di comprendere il clima emotivo della stanza.

L’Intelligenza Emotiva (IE) è un elemento chiave per il successo personale e professionale. Consiste nella consapevolezza e nella gestione delle proprie emozioni, nonché nella capacità di comprendere e influenzare le emozioni degli altri. Tuttavia, l’IE da sola potrebbe non essere sufficiente in momenti di crisi o di sfide significative. È qui che entra in gioco la Resilienza Emotiva.

La Resilienza Emotiva è la capacità di affrontare le avversità, adattarsi ai cambiamenti e riprendersi dalle difficoltà emotive. Essa si nutre dell’Intelligenza Emotiva, diventando il baluardo che ci permette di superare le tempeste emotive senza romperci. Nella danza sottile tra Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva, emergono strategie e competenze che rendono possibile affrontare le sfide con coraggio e determinazione.

Elena prese la parola con calma, consapevole che la sua espressione e tono di voce influenzavano il clima emotivo del gruppo. Utilizzando la sua Intelligenza Emotiva, comunicò empatia e comprensione, condividendo le proprie emozioni senza perdere il controllo. Questo gesto aprì la strada per una discussione aperta e costruttiva.

Nel corso della riunione, emersero diversi elementi chiave della Resilienza Emotiva. La capacità di tollerare l’incertezza, adattarsi ai cambiamenti e mantenere una visione ottimistica del futuro erano tra le competenze chiave che il team avrebbe dovuto coltivare. Inoltre, la consapevolezza delle proprie forze e debolezze emotive era fondamentale per affrontare le sfide in modo costruttivo.

Durante le settimane successive, il team lavorò insieme per implementare strategie basate sull’Intelligenza Emotiva e sulla Resilienza Emotiva. La consapevolezza delle emozioni individuali e collettive divenne la linfa vitale del gruppo, alimentando la sua capacità di adattamento e di superare gli ostacoli.

Nel corso del tempo, il team non solo superò la sfida, ma ne uscì più forte e coeso. La danza tra Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva aveva plasmato il percorso del team attraverso le tempeste emotive, rivelando la forza interiore che scaturisce dalla consapevolezza emotiva e dalla capacità di recuperare dopo le difficoltà.

In conclusione, la combinazione di Intelligenza Emotiva e Resilienza Emotiva crea un equilibrio armonioso nella gestione delle emozioni. Questa sinergia diventa la chiave per navigare le acque agitate della vita, permettendoci di ballare con grazia attraverso le sfide e emergere più forti dall’altra parte.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici

Intelligenza emotiva

L’intelligenza emotiva ( EI ) è definita come la capacità di percepire, utilizzare, comprendere, gestire e gestire le emozioni. Le persone con elevata intelligenza emotiva possono riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri, utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento, discernere tra sentimenti diversi ed etichettarli in modo appropriato e adattare le emozioni per adattarsi agli ambienti. [1]

Sebbene il termine sia apparso per la prima volta nel 1964, [2] ha guadagnato popolarità nel libro bestseller del 1995 Intelligenza emotiva del giornalista scientifico Daniel Goleman . Goleman ha definito l’EI come l’insieme di abilità e caratteristiche che guidano le prestazioni di leadership. [3] Alcuni ricercatori suggeriscono che l’intelligenza emotiva può essere appresa e rafforzata, mentre altri sostengono che sia una caratteristica innata. [4]

Sono stati sviluppati vari modelli per misurare l’EI. Nel 1987, Keith Beasley usò il termine Quoziente Emozionale ( QE ) in un articolo, dal nome del Quoziente Intelligente (QI). [5] Il modello dei tratti , sviluppato da Konstantinos V. Petrides nel 2001, si concentra sull’autodenuncia delle disposizioni comportamentali e delle abilità percepite. [6] Il modello di abilità (Mayeret al., 2023) si concentra sulla capacità dell’individuo di elaborare le informazioni emotive e di utilizzarle per navigare nell’ambiente sociale . [7] Il modello originale di Goleman può ora essere considerato un modello misto che combina ciò che da allora è stato modellato separatamente come EI dell’abilità e EI del tratto .

La ricerca recente si è concentrata sul riconoscimento delle emozioni , che si riferisce all’attribuzione di stati emotivi sulla base dell’osservazione di segnali non verbali visivi e uditivi. [8] Inoltre, gli studi neurologici hanno cercato di caratterizzare i meccanismi neurali dell’intelligenza emotiva. [9]

Gli studi dimostrano che esiste una correlazione tra persone con elevata IE e prestazioni lavorative positive, [10] sebbene non sia stata dimostrata alcuna relazione causale . L’IE è tipicamente associata all’empatia perché coinvolge una persona che collega le proprie esperienze personali con quelle degli altri. Dalla sua diffusione negli ultimi decenni, i metodi per sviluppare l’IE sono diventati ricercati da persone che cercano di diventare leader più efficaci. [11]

Le critiche si sono concentrate sul fatto se l’IE sia una vera intelligenza e se abbia una validità incrementale rispetto al QI e ai tratti della personalità dei Big Five . [12] [13] Tuttavia, le meta-analisi hanno scoperto che alcune misure di EI hanno validità anche quando si controlla il QI e la personalità. [14] [15]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Storia

Il concetto di forza emotiva è stato introdotto da Abraham Maslow negli anni ’50. [16] Il termine “intelligenza emotiva” sembra essere apparso per la prima volta in un articolo del 1964 di Michael Beldoch, [17] e nell’articolo del 1966 di B. Leuner intitolato Emotional Intelligence and Emancipation , apparso sulla rivista psicoterapeutica Practice of Child Psychology and psichiatria infantile . [18]

Nel 1983, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences di Howard Gardner [ 19] introdusse l’idea che i tipi tradizionali di intelligenza, come il QI , non riescono a spiegare completamente l’abilità cognitiva. Ha introdotto l’idea di intelligenze multiple che includevano sia l’intelligenza interpersonale (la capacità di comprendere le intenzioni, le motivazioni e i desideri di altre persone) sia l’intelligenza intrapersonale (la capacità di comprendere se stessi, di apprezzare i propri sentimenti, paure e motivazioni). [20]

Il primo uso pubblicato del termine “EQ” (quoziente emotivo) è un articolo di Keith Beasley nel 1987 sulla rivista britannica Mensa . [5]

Nel 1989, Stanley Greenspan propose un modello per descrivere l’EI, seguito da un altro da Peter Salovey e John Mayer l’anno successivo. [21]

Tuttavia, il termine divenne ampiamente noto con la pubblicazione del libro di Goleman: Intelligenza Emotiva – Perché può importare più del QI (1995). [22] È allo status di bestseller di questo libro che il termine può attribuire la sua popolarità. [23] Goleman ha poi pubblicato diverse pubblicazioni simili che rafforzano l’uso del termine. [24] [25]

Verso la fine del 1998, l’articolo di Goleman sulla Harvard Business Review intitolato “What Makes a Leader?” [3] ha attirato l’attenzione del senior management della Johnson & Johnson’s Consumer Companies (JJCC). L’articolo parlava dell’importanza dell’intelligenza emotiva (EI) nel successo della leadership e citava diversi studi che dimostravano che l’intelligenza emotiva è spesso il fattore distintivo tra i grandi leader e i leader medi. JJCC ha finanziato uno studio che ha concluso che esiste una forte relazione tra leader con prestazioni superiori e competenza emotiva , supportando i suggerimenti dei teorici secondo cui l’insieme di competenze sociali, emotive e relazionali denominato Intelligenza Emotiva è un fattore distintivo nelle prestazioni di leadership. [26]

I test che misurano l’IE non hanno sostituito i test del QI come metrica standard dell’intelligenza, [27] e l’intelligenza emotiva ha ricevuto critiche riguardo al suo ruolo nella leadership e nel successo aziendale. [28]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Definizioni

L’intelligenza emotiva è stata definita, da Peter Salovey e John Mayer, come “la capacità di monitorare le proprie emozioni e quelle degli altri, di discriminare tra emozioni diverse ed etichettarle in modo appropriato, e di utilizzare le informazioni emotive per guidare il pensiero e il comportamento”. Questa definizione è stata successivamente scomposta e perfezionata in quattro abilità proposte: percepire, utilizzare, comprendere e gestire le emozioni. Queste abilità sono distinte ma correlate. [1]

L’intelligenza emotiva riflette anche la capacità di unire intelligenza, empatia ed emozioni per migliorare il pensiero e la comprensione delle dinamiche interpersonali. [29] Tuttavia, esiste un sostanziale disaccordo riguardo alla definizione di EI, rispetto sia alla terminologia che all’operazionalizzazione. Attualmente esistono tre modelli principali di EI:

  1. Modello di abilità
  2. Modello misto (solitamente sussunto sotto il tratto EI) [30] [31]
  3. Modello di tratto

Diversi modelli di EI hanno portato allo sviluppo di vari strumenti per la valutazione del costrutto. Sebbene alcune di queste misure possano sovrapporsi, la maggior parte dei ricercatori concorda sul fatto che utilizzano costrutti diversi.

I modelli di abilità specifici affrontano i modi in cui le emozioni facilitano il pensiero e la comprensione. Ad esempio, le emozioni possono interagire con il pensiero e consentire alle persone di essere decisori migliori. [29] Una persona che è più emotivamente reattiva alle questioni cruciali si occuperà degli aspetti più cruciali della propria vita. [29] Il fattore di facilitazione emotiva implica anche saper includere o escludere le emozioni dal pensiero, a seconda del contesto e della situazione. [ necessita di modifica della copia ] [29] Questa abilità [ specificare ] è correlata a [ vago ] ragionamento emotivo e comprensione in risposta alle persone, all’ambiente e alle circostanze che si incontrano. [29]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello di abilità

Salovey e Mayer si sforzano di definire l’IE entro i confini dei criteri standard per una nuova intelligenza. [32] A seguito della loro continua ricerca, la loro definizione iniziale di EI è stata rivista in “La capacità di percepire le emozioni, integrare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e regolare le emozioni per promuovere la crescita personale”. Tuttavia, dopo aver portato avanti ulteriori ricerche, la loro definizione di IE si è evoluta in “la capacità di ragionare sulle emozioni, e delle emozioni, per migliorare il pensiero. Include la capacità di percepire accuratamente le emozioni, di accedere e generare emozioni in modo da assistere il pensiero, per comprendere le emozioni e la conoscenza emotiva e regolare riflessivamente le emozioni in modo da promuovere la crescita emotiva e intellettuale.” [7]

Il modello basato sulle abilità vede le emozioni come utili fonti di informazione che aiutano a dare un senso e a navigare nell’ambiente sociale. [33] [34] Il modello propone che gli individui differiscano nella loro capacità di elaborare informazioni di natura emotiva e nella loro capacità di mettere in relazione l’elaborazione emotiva con una cognizione più ampia. Questa capacità si manifesta in alcuni comportamenti adattivi. Il modello afferma che l’EI comprende quattro tipi di abilità:

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Percepire le emozioni

la capacità di rilevare e decifrare le emozioni in volti, immagini, voci e artefatti culturali, inclusa la capacità di identificare le proprie emozioni. La percezione delle emozioni è un aspetto fondamentale dell’intelligenza emotiva, poiché rende possibili tutte le altre elaborazioni delle informazioni emotive.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Usare le emozioni

la capacità di sfruttare le emozioni per facilitare varie attività cognitive, come il pensiero e la risoluzione dei problemi. La persona emotivamente intelligente può sfruttare appieno i suoi mutevoli stati d’animo per adattarsi al meglio al compito da svolgere.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Comprendere le emozioni

la capacità di comprendere il linguaggio delle emozioni e di apprezzare le relazioni complesse tra le emozioni. Ad esempio, la comprensione delle emozioni comprende la capacità di essere sensibili alle leggere variazioni tra le emozioni e la capacità di riconoscere e descrivere come le emozioni si evolvono nel tempo.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Gestire le emozioni

la capacità di regolare le emozioni sia in noi stessi che negli altri. La persona emotivamente intelligente può sfruttare le emozioni, anche quelle negative, e gestirle per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Il modello EI delle abilità è stato criticato per la mancanza di validità e di validità predittiva sul posto di lavoro. [35] Tuttavia, in termini di validità di costrutto , i test di abilità EI hanno un grande vantaggio rispetto alle scale di autovalutazione dell’EI perché confrontano la prestazione massima individuale con scale di prestazione standard e non si basano sull’approvazione da parte degli individui di dichiarazioni descrittive su se stessi. [36]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

L’attuale misura del modello di EI di Mayer e Salovey, il Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT), si basa su una serie di elementi di risoluzione dei problemi basati sulle emozioni. [34] [37] Coerentemente con l’affermazione del modello secondo cui l’IE è un tipo di intelligenza, il test è modellato su test del QI basati sulle abilità . Testando le abilità di una persona su ciascuno dei quattro rami dell’intelligenza emotiva, si generano punteggi per ciascuno dei rami e un punteggio totale.

Centrale nel modello a quattro rami è l’idea che l’EI richieda la sintonia con le norme sociali . Pertanto, il MSCEIT viene valutato in base al consenso , con punteggi più alti che indicano una maggiore sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un campione mondiale di intervistati. Il MSCEIT può anche essere valutato da esperti in modo che venga calcolata la quantità di sovrapposizione tra le risposte di un individuo e quelle fornite da un gruppo di 21 ricercatori sulle emozioni . [34]

Sebbene promosso come test di abilità, il test MSCEIT è diverso dai test del QI standard in quanto i suoi elementi non hanno risposte oggettivamente corrette. Tra le altre sfide, il criterio del punteggio di consenso significa che è impossibile creare elementi (domande) che solo una minoranza di intervistati può risolvere, perché, per definizione, le risposte sono ritenute emotivamente “intelligenti” solo se la maggioranza del campione le ha approvate. . Questo e altri problemi simili hanno portato alcuni esperti di abilità cognitive a mettere in discussione la definizione di IE come vera intelligenza. [38]

In uno studio di Føllesdal, [39] i risultati dei test MSCEIT di 111 leader aziendali sono stati confrontati con il modo in cui i loro dipendenti descrivevano il loro leader. Si è riscontrato che non c’erano correlazioni tra i risultati dei test di un leader e il modo in cui veniva valutato dai dipendenti, per quanto riguarda l’ empatia , la capacità di motivare e l’efficacia del leader. Føllesdal ha criticato anche la società canadese Multi-Health Systems, che gestisce il test. Il test contiene 141 domande ma dopo la pubblicazione del test si è riscontrato che 19 di queste non davano le risposte attese. Ciò ha portato Multi-Health Systems a rimuovere le risposte a queste 19 domande prima di assegnare il punteggio, ma senza dichiararlo ufficialmente.

Altre misurazioni

Varie altre misure specifiche valutano anche l’abilità nell’intelligenza emotiva. Questi includono:

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Analisi diagnostica dell’accuratezza non verbale (DANVA) [40]

La versione Adult Facial include 24 fotografie di pari quantità di espressioni facciali felici, tristi, arrabbiate e paurose di intensità sia alta che bassa, bilanciate per genere. Il compito dei partecipanti è rispondere quale delle quattro emozioni è presente negli stimoli dati.

Test breve di riconoscimento affettivo giapponese e caucasico (JACBART) [41]

I partecipanti cercano di identificare 56 volti di individui caucasici e giapponesi che esprimono sette emozioni quali felicità, disprezzo, disgusto, tristezza, rabbia, sorpresa e paura, che possono anche sfumare per 0,2 secondi in un’emozione diversa.

Test situazionale di comprensione emotiva (STEU) [42]

I partecipanti al test completano 42 domande a scelta multipla valutando se comprendono quale delle cinque emozioni che una persona proverebbe in una determinata situazione. Esiste anche una versione breve (STEU-B) composta da 19 item.

Test situazionale di gestione delle emozioni (STEM) [42]

I partecipanti al test completano 44 domande a scelta multipla in cui selezionano quale delle quattro possibili risposte è l’azione più efficace per gestire le emozioni in una situazione specifica. Esiste anche una versione breve (STEM-B) composta da 18 item.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello misto

Il modello introdotto da Daniel Goleman [24] si concentra sull’IE come un’ampia gamma di competenze e abilità che guidano le prestazioni di leadership. Il modello di Goleman delinea cinque principali costrutti EI: [3]

  1. Consapevolezza di sé : la capacità di conoscere le proprie emozioni, i propri punti di forza, di debolezza, le pulsioni, i valori e gli obiettivi e di riconoscere il loro impatto sugli altri utilizzando i sentimenti viscerali per guidare le decisioni
  2. Autoregolamentazione : implica il controllo o il reindirizzamento delle proprie emozioni e impulsi dirompenti e l’adattamento alle mutevoli circostanze
  3. Abilità sociale : gestire le relazioni per andare d’accordo con gli altri
  4. Empatia : considerare i sentimenti degli altri soprattutto quando si prendono decisioni
  5. Motivazione : essere consapevoli di ciò che li motiva

Goleman include un insieme di competenze emotive all’interno di ciascun costrutto dell’IE. Le competenze emotive non sono talenti innati, ma piuttosto capacità apprese su cui è necessario lavorare e che possono essere sviluppate per ottenere prestazioni eccezionali. Goleman postula che gli individui nascono con un’intelligenza emotiva generale che determina il loro potenziale di apprendimento delle competenze emotive. [43] Il modello di EI di Goleman è stato criticato nella letteratura di ricerca come mera ” psicologia pop “. [29]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

Due strumenti di misurazione si basano sul modello di Goleman:

  1. L’Emotional Competence Inventory (ECI), creato nel 1999, e l’Emotional and Social Competence Inventory (ESCI), una nuova edizione dell’ECI, sviluppata nel 2007. L’Emotional and Social Competence – University Edition (ESCI-U ) è anche disponibile. Questi strumenti sviluppati da Goleman e Boyatzis forniscono una misura comportamentale delle competenze emotive e sociali.
  2. La valutazione dell’intelligenza emotiva , creata nel 2001 e che può essere considerata come un self-report o una valutazione a 360 gradi. [44]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Modello di tratto

Vedi anche: Teoria dei tratti

Konstantinos V. Petrides ha proposto una distinzione concettuale tra il modello di EI basato sulle abilità e un modello di EI basato sui tratti e ha sviluppato quest’ultimo nel corso di molti anni in numerose pubblicazioni. [45] [46] Il tratto EI è “una costellazione di autopercezioni emotive situate ai livelli inferiori della personalità”. [46] In parole povere, il tratto EI si riferisce all’autopercezione di un individuo delle proprie capacità emotive. Questa definizione di EI comprende le disposizioni comportamentali e le abilità autopercepite ed è misurata tramite auto-relazione , in contrapposizione al modello basato sulle abilità che si riferisce alle abilità effettive, che si sono dimostrate altamente resistenti alla misurazione scientifica. L’EI dei tratti dovrebbe essere studiata all’interno di un quadro di personalità . [47] Un’etichetta alternativa per lo stesso costrutto è tratto di autoefficacia emotiva .

Il modello EI dei tratti è generale e sussume il modello di Goleman discusso sopra. La concettualizzazione dell’IE come tratto della personalità porta a un costrutto che si trova al di fuori della tassonomia delle capacità cognitive umane. Questa è una distinzione importante in quanto riguarda direttamente l’operazionalizzazione del costrutto e le teorie e le ipotesi che vengono formulate al riguardo. [45]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Misurazione

Esistono molte misure di autovalutazione dell’EI, [48] tra cui l’EQ-i, lo Swinburne University Emotional Intelligence Test (SUEIT) e il modello Schutte EI. Nessuno di questi valuta l’intelligenza, le abilità o le abilità (come spesso affermano i loro autori), ma piuttosto sono misure limitate dell’intelligenza emotiva dei tratti. [46] La misura più utilizzata e ampiamente studiata dell’intelligenza emotiva self-report o self-schema (come viene attualmente definita) è l’EQ-i 2.0. [ citazione necessaria ] Originariamente noto come BarOn EQ-i, è stata la prima misura di autovalutazione dell’intelligenza emotiva disponibile, l’unica misura precedente al libro bestseller di Goleman. [ citazione necessaria ]

Il Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue) fornisce un’operazionalizzazione del modello di Konstantinos V. Petrides e colleghi, che concettualizza l’IE in termini di personalità. [49] Il test comprende 15 sottoscale organizzate in quattro fattori: benessere , autocontrollo , emotività e socievolezza . Le proprietà psicometriche del TEIQue sono state studiate in uno studio su una popolazione di lingua francese, dove è stato riportato che i punteggi TEIQue erano globalmente distribuiti normalmente e affidabili . [50]

I ricercatori hanno scoperto che i punteggi TEIQue non erano correlati al ragionamento non verbale ( matrici di Raven ), che hanno interpretato come supporto per la visione dei tratti della personalità dell’EI (in contrasto con l’idea che sia una forma di intelligenza). Come previsto, i punteggi TEIQue erano positivamente correlati ad alcuni dei Big Five tratti della personalità ( estroversione , gradevolezza , apertura , coscienziosità ) e inversamente correlati ad altri ( alessitimia , nevroticismo ). Sono stati condotti numerosi studi genetici quantitativi all’interno del modello EI dei tratti, che hanno rivelato effetti genetici ed ereditarietà significativi per tutti i punteggi EI dei tratti. [51] Due studi (uno una meta-analisi) che prevedevano confronti diretti di più test EI hanno prodotto risultati molto favorevoli per TEIQue. [31] [52]

La teoria dei Big Five Personality Traits offre un quadro semplice per comprendere e migliorare le relazioni scoprendo le motivazioni dietro i comportamenti delle persone. Questa teoria è ugualmente preziosa per la consapevolezza di sé e per migliorare le dinamiche interpersonali. Chiamato anche modello dei cinque fattori, il modello Big Five è la teoria della personalità più ampiamente accettata. Suggerisce che la personalità può essere distillata in cinque dimensioni fondamentali, spesso ricordate come CANOA o OCEAN (coscienziosità, gradevolezza, nevroticismo, apertura, estroversione). In contrasto con altre teorie sui tratti che classificano gli individui in categorie binarie (ad esempio introverso o estroverso), il modello Big Five afferma che ogni tratto della personalità esiste in uno spettro. Di conseguenza, gli individui si posizionano lungo un continuum tra due poli contrastanti. [53]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Effetti generali

Una revisione pubblicata sull’Annual Review of Psychology nel 2008 ha rilevato che una maggiore intelligenza emotiva è positivamente correlata con: [29]

  1. Migliori relazioni sociali per i bambini – Tra i bambini e gli adolescenti, l’intelligenza emotiva è correlata positivamente con buone interazioni e relazioni sociali e negativamente con la devianza dalle norme sociali e il comportamento antisociale misurati sia dentro che fuori la scuola, come riportato dai bambini stessi, dai loro genitori. familiari e i loro insegnanti.
  2. Migliori relazioni sociali per gli adulti – Un’elevata intelligenza emotiva tra gli adulti è correlata con una migliore percezione di sé delle capacità sociali e relazioni interpersonali di maggior successo, con meno aggressività e problemi interpersonali.
  3. Le persone altamente emotivamente intelligenti sono percepite più positivamente dagli altri – Le altre persone percepiscono quelle con un’elevata IE come più piacevoli, socialmente abili ed empatiche.
  4. Migliori risultati accademici [54] – L’intelligenza emotiva è correlata con maggiori risultati accademici come riportato dagli insegnanti, ma generalmente non con voti più alti una volta preso in considerazione il fattore QI.
  5. Migliori dinamiche sociali sul lavoro e migliore capacità di negoziazione .
  6. Migliore benessere – L’intelligenza emotiva è correlata positivamente con una maggiore soddisfazione di vita e autostima e minori livelli di insicurezza o depressione. È anche correlato negativamente con scelte e comportamenti sanitari inadeguati.

Le persone emotivamente intelligenti hanno maggiori probabilità di avere una migliore comprensione di se stesse e di prendere decisioni consapevoli basate sulla combinazione di emozioni e logica. Nel complesso, porta una persona all’autorealizzazione . [55]

La rilevanza e l’importanza dell’intelligenza emotiva in contesti di leadership aziendale, negoziazione commerciale e risoluzione delle controversie sono state riconosciute, e le qualifiche professionali e lo sviluppo professionale continuo hanno incorporato aspetti di comprensione delle emozioni e sviluppo di una maggiore comprensione delle interazioni emotive. [56] Soprattutto nel mondo globalizzato, la capacità di essere leader mondiale sta diventando importante. Un elevato QE consente ai leader aziendali di interagire con varie culture diverse e devono sentirsi a proprio agio in questi diversi ambienti culturali, avendo team e organizzazioni diversi. [ editoriale ] L’IE è diventata una parte essenziale della guida di un’organizzazione. [ citazione necessaria ]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Interazioni con altri fenomeni

Bullismo

Articolo principale: bullismo e intelligenza emotiva

Il bullismo è un abuso interazione sociale tra pari che può includere aggressività , molestie e violenza . Il bullismo è tipicamente ripetitivo e messo in atto da coloro che occupano una posizione di potere sulla vittima. Un crescente numero di ricerche illustra una relazione significativa [ chiarimento necessario ] tra bullismo e intelligenza emotiva. [57] Mostra anche che l’intelligenza emotiva è un fattore chiave nella vittimizzazione informatica. [58]

L’intelligenza emotiva (EI) è un insieme di abilità legate alla comprensione, all’uso e alla gestione delle emozioni in relazione a se stessi e agli altri. Mayer et al. definire l’EI come: “percepire accuratamente le emozioni, usare le emozioni per facilitare il pensiero, comprendere le emozioni e gestirle”. [59] Il concetto combina processi emotivi e intellettuali. [60] Una minore intelligenza emotiva sembra essere correlata al coinvolgimento nel bullismo, in quanto bullo e/o vittima di bullismo. L’EI sembra svolgere un ruolo importante sia nel comportamento di bullismo che nella vittimizzazione nel bullismo; dato che l’EI è dimostrato essere [ chiarimenti necessari ] malleabile, l’educazione all’EI potrebbe migliorare le iniziative di prevenzione e intervento del bullismo. [61]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Prestazioni di lavoro

Articolo principale: prestazioni lavorative e intelligenza emotiva

Una meta-analisi dell’intelligenza emotiva e della prestazione lavorativa ha mostrato correlazioni di r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). [15] Ricerche precedenti sull’IE e sulla prestazione lavorativa avevano mostrato risultati contrastanti: in alcuni studi è stata trovata una relazione positiva, mentre in altri non c’era alcuna relazione o era incoerente. [15] Ciò ha portato i ricercatori Cote e Miners [62] a offrire un modello compensativo tra EI e QI, che presuppone che l’associazione tra EI e prestazioni lavorative diventi più positiva al diminuire dell’intelligenza cognitiva, un’idea proposta per la prima volta nel contesto delle prestazioni accademiche. . [63] [ citazione completa necessaria ] I risultati del primo studio [ specificare ] hanno supportato il modello compensativo: i dipendenti con un basso QI ottengono prestazioni più elevate nei compiti e un comportamento di cittadinanza organizzativa diretto all’organizzazione, maggiore è la loro IE. È stato inoltre osservato che non esiste un legame significativo tra intelligenza emotiva e atteggiamento-comportamento lavorativo. [64]

Un altro studio suggerisce che l’EI non è necessariamente un tratto universalmente positivo. [65] Lo studio ha rilevato una correlazione negativa tra EI e richieste di lavoro manageriale [ chiarimento necessario ] ; mentre con bassi livelli di richieste di lavoro manageriale, hanno riscontrato una relazione negativa tra EI ed efficacia del lavoro di squadra. Una spiegazione per questo [ come? ] potrebbero esserci differenze di genere nell’IE , poiché le donne tendono a ottenere punteggi più alti rispetto agli uomini. [13] Ciò promuove l’idea che il contesto lavorativo gioca un ruolo nelle relazioni tra EI, efficacia del lavoro di squadra e prestazioni lavorative.

Un altro studio ha valutato un possibile legame tra EI e comportamenti e successo imprenditoriali. [66]

Sebbene gli studi tra intelligenza emotiva (EI) e prestazioni lavorative abbiano mostrato risultati contrastanti di correlazioni alte e basse, l’IE è innegabilmente un predittore migliore rispetto alla maggior parte dei metodi di assunzione comunemente utilizzati nelle aziende, come le lettere di referenza o le lettere di accompagnamento . Nel 2008, 147 aziende e società di consulenza negli Stati Uniti avevano sviluppato programmi che prevedevano l’EI per la formazione e l’assunzione dei dipendenti. [15] Van Rooy e Viswesvaran [67] hanno dimostrato che l’IE era significativamente correlato con diversi domini della performance, che andavano da .24 per la prestazione lavorativa a .10 per la prestazione accademica. I dipendenti con un alto livello di IE sarebbero più consapevoli delle proprie emozioni e di quelle degli altri, il che, a sua volta, potrebbe portare le aziende a maggiori profitti e meno spese inutili. [ Come? ] Ciò è particolarmente importante per i manager espatriati, che devono affrontare emozioni e sentimenti contrastanti, adattandosi a una nuova cultura lavorativa. [67] I dipendenti con un alto livello di IE mostrano maggiore fiducia nei loro ruoli, che consentono loro di affrontare positivamente compiti impegnativi. [68]

Secondo un libro scientifico del giornalista Daniel Goleman, l’intelligenza emotiva conta più del QI per il successo professionale. [69] Altri studi hanno sostenuto che i dipendenti con un alto livello di IE ottengono risultati sostanzialmente migliori rispetto ai dipendenti con un basso livello di IE. Questo viene misurato mediante autovalutazioni e diversi indicatori di prestazione lavorativa, come salari, promozioni e aumenti salariali. [70] Secondo Lopes et al. [71] L’EI contribuisce allo sviluppo di relazioni forti e positive con i colleghi e al rendimento efficiente nei gruppi di lavoro. Ciò avvantaggia le prestazioni dei lavoratori fornendo supporto emotivo e risorse strumentali necessarie per avere successo nei loro ruoli. [72] I dipendenti emotivamente intelligenti dispongono di risorse migliori per affrontare situazioni stressanti e compiti impegnativi, che consentono loro di ottenere risultati migliori in tali situazioni. [71] Ad esempio, Law et al. [70] hanno scoperto che l’EI era il miglior predittore della prestazione lavorativa oltre le capacità cognitive generali tra gli scienziati IT di un’azienda informatica in Cina.

Quando si esamina la connessione tra prestazione lavorativa e intelligenza emotiva, è essenziale tenere conto dell’impatto della ” gestione “, che indica un rapporto positivo tra un dipendente e il suo supervisore. [73] Ricerche precedenti hanno rilevato che la qualità di questa relazione potrebbe influenzare le valutazioni soggettive delle prestazioni lavorative. [74] I dipendenti con una forte intelligenza emotiva tendono a dedicare più tempo a coltivare il loro rapporto con i supervisori. Di conseguenza, quelli con un EI più elevato hanno maggiori probabilità di ottenere risultati favorevoli nelle valutazioni delle prestazioni rispetto a quelli con un EI inferiore. [68]

Sulla base di approcci teorici e metodologici, le misure di EI sono classificate in tre flussi principali: (1) misure basate sulle abilità (ad esempio MSCEIT), (2) autovalutazioni delle misure di abilità (ad esempio SREIT, SUEIT e WLEIS) e (3) modelli misti (ad esempio AES, ECI, questionario EI, EIS, EQ-I e GENOS), che includono misure di EI e abilità sociali tradizionali. [75] O’Boyle Jr. et al. [14] hanno scoperto che i tre flussi di EI insieme avevano una correlazione positiva di 0,28 con la prestazione lavorativa. Allo stesso modo, ciascuno dei flussi EI ha ottenuto indipendentemente una correlazione positiva rispettivamente di 0,24, 0,30 e 0,28. I flussi 2 e 3 hanno mostrato una validità incrementale nel predire la prestazione lavorativa al di là della personalità ( modello a cinque fattori ) e dell’abilità cognitiva generale . Entrambi i flussi 2 e 3 erano il secondo predittore più importante della prestazione lavorativa, al di sotto delle capacità cognitive generali. Il flusso 2 spiega il 13,6% della varianza totale, mentre il flusso 3 spiega il 13,2%. Per esaminare l’attendibilità di questi risultati, è stata sviluppata un’analisi dei bias di pubblicazione. I risultati hanno indicato che gli studi sulla correlazione EI-performance lavorativa prima del 2010 non presentano prove sostanziali [ citazione necessaria ] per suggerire la presenza di bias di pubblicazione . Notando che O’Boyle Jr. et al. [14] avevano incluso le prestazioni di autovalutazione e quelle accademiche nella loro meta-analisi, Joseph, Jin, Newman e O’Boyle [15] hanno collaborato per aggiornare la meta-analisi per concentrarsi specificamente sulle prestazioni lavorative; Utilizzando misure di prestazione lavorativa, questi autori hanno mostrato r = 0,20 (per prestazione lavorativa e abilità EI) e r = 0,29 (per prestazione lavorativa ed EI mista). [15]

Il Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations sostiene che esiste un business case a favore dell’intelligenza emotiva [76] ma, nonostante la validità dei risultati precedenti, alcuni ricercatori si chiedono ancora se la correlazione EI-performance lavorativa abbia un impatto reale sulle strategie aziendali . I critici sostengono che la popolarità degli studi sull’EI è dovuta alla pubblicità sui media, piuttosto che a risultati scientifici oggettivi. [62] Inoltre, la relazione tra prestazioni lavorative e IE non è così forte come suggerito. Questa relazione richiede la presenza di altri costrutti per ottenere risultati importanti. Ad esempio, gli studi hanno scoperto che l’EI è positivamente associata all’efficacia del lavoro di squadra in contesti lavorativi con elevate richieste di lavoro manageriale, il che migliora le prestazioni lavorative. Ciò è dovuto all’attivazione di forti emozioni durante la prestazione in questo contesto lavorativo. In questo scenario, gli individui emotivamente intelligenti mostrano un insieme migliore di risorse per avere successo nei loro ruoli. Tuttavia, gli individui con un’elevata IE mostrano un livello di prestazione simile rispetto ai dipendenti non emotivamente intelligenti in diversi contesti lavorativi. [65] Inoltre, Joseph e Newman [13] suggeriscono che le componenti di percezione emotiva e regolazione emotiva dell’IE contribuiscono fortemente alla prestazione lavorativa in contesti lavorativi di elevate richieste emotive. Moon e Hur [77] hanno scoperto che l’esaurimento emotivo (“burn-out”) influenza in modo significativo la relazione prestazione lavorativa-EI. L’esaurimento emotivo ha mostrato un’associazione negativa con due componenti dell’EI (ottimismo e abilità sociali). Questa associazione ha avuto un impatto negativo anche sulle prestazioni lavorative. [ chiarimento necessario ] Quindi, la relazione prestazione lavorativa-EI è più forte in contesti di elevato esaurimento emotivo o burn-out; in altre parole, i dipendenti con alti livelli di ottimismo e abilità sociali possiedono risorse migliori per sovraperformare quando affrontano contesti di elevato esaurimento emotivo .

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Leadership e Direzione/Comando

Diversi studi tentano di studiare la relazione tra EI e leadership. Sebbene l’IE svolga un ruolo positivo nell’efficacia della leadership, ciò che rende efficace un leader è ciò che fa con il suo ruolo, piuttosto che le sue capacità e abilità interpersonali. Sebbene in passato un leader bravo ed efficace dasse ordini e controllasse le prestazioni complessive dell’organizzazione, oggigiorno quasi tutto è diverso: ora ci si aspetta che i leader motivino e creino un senso di appartenenza che faccia sentire i dipendenti a proprio agio, facendoli quindi lavorare di più. effettivamente. [78]

Ciò non significa che le azioni siano più importanti dell’intelligenza emotiva. I leader hanno ancora bisogno di crescere emotivamente per gestire lo stress, l’equilibrio della vita e altre cose. [79] Un modo corretto per crescere emotivamente, ad esempio, è sviluppare un senso di empatia poiché l’empatia è un fattore chiave quando si tratta di intelligenza emotiva. In uno studio condotto per analizzare la relazione tra l’IE dei consulenti scolastici e le capacità di leadership, si è concluso [ come? ] che diversi partecipanti erano buoni leader perché la loro intelligenza emotiva è stata sviluppata nella preparazione dei consulenti, dove viene insegnata l’empatia. [80]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Salute

Una meta-analisi del 2007 di 44 dimensioni degli effetti di Schutte et al. hanno scoperto che l’intelligenza emotiva era associata a una migliore salute mentale e fisica. In particolare, il tratto EI aveva la più forte associazione con la salute mentale e fisica. [81] Ciò è stato replicato nel 2010 dalla ricercatrice Alexandra Martins che ha scoperto che l’EI del tratto è un forte predittore della salute dopo aver condotto una meta-analisi basata su 105 dimensioni dell’effetto e 19.815 partecipanti. Questa meta-analisi ha anche indicato che questa linea di ricerca ha raggiunto sufficiente sufficienza e stabilità per concludere che l’EI è un predittore positivo per la salute. [31]

Uno studio precedente di Mayer e Salovey ha sostenuto che un’elevata IE può aumentare il benessere grazie al suo ruolo nel migliorare le relazioni. [82]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Autostima

Uno studio del 2012 condotto in India ha esaminato in modo incrociato l’intelligenza emotiva, l’autostima e la dipendenza dalla marijuana . [83] Su un campione di 200 soggetti, 100 dei quali erano dipendenti dalla cannabis e gli altri 100 emotivamente sani, il gruppo dipendente ha ottenuto un punteggio eccezionalmente basso sull’EI rispetto al gruppo di controllo. Hanno anche scoperto che anche il gruppo dipendente aveva un punteggio basso in termini di autostima rispetto al gruppo di controllo.

Un altro studio del 2010 ha esaminato se bassi livelli di IE avessero o meno una relazione con il grado di dipendenza da droga e alcol in Australia. [84] Nella valutazione di 103 residenti in un centro di riabilitazione dalla droga, hanno esaminato la loro IE insieme ad altri fattori psicosociali in un intervallo di trattamento di un mese. Hanno scoperto che i punteggi EI dei partecipanti miglioravano man mano che i loro livelli di dipendenza diminuivano come parte del trattamento.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Rendimento scolastico

Una meta-analisi del 2020 ha mostrato che gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva mostrano risultati accademici più elevati a scuola. [54] Questo era un riepilogo di oltre 1.246 effetti provenienti da 158 studi diversi, con una dimensione del campione di 42.529. Gli studenti con una maggiore intelligenza emotiva hanno ottenuto punteggi migliori nei test standardizzati e hanno ottenuto voti più alti. L’effetto è stato significativamente maggiore per le aree di studio delle discipline umanistiche rispetto a quelle scientifiche/matematiche, e significativamente maggiore per le abilità dell’intelligenza emotiva (misurate con compiti oggettivi), rispetto alle scale di valutazione dell’intelligenza emotiva . L’associazione tra intelligenza emotiva e risultati accademici più elevati era ancora significativa anche dopo aver considerato l’effetto della personalità e dell’intelligenza dei Big Five degli studenti.

Ci sono tre ragioni per cui una maggiore intelligenza emotiva potrebbe predire un rendimento scolastico migliore. In primo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di regolare le proprie emozioni a scuola: sono in grado di controllare l’ansia che circonda i test e le valutazioni, e la noia quando il materiale non è intrinsecamente interessante. Ciò significa che le loro emozioni non ostacolano i punteggi dei test o la loro capacità di apprendere. In secondo luogo, gli studenti emotivamente intelligenti sono in grado di costruire migliori relazioni sociali con gli altri studenti e con gli istruttori. Ciò significa che hanno fonti di aiuto quando necessario: altri studenti e insegnanti sono più disposti ad aiutarli quando si trovano in difficoltà. In terzo luogo, alcune delle capacità dell’intelligenza emotiva (comprensione delle emozioni, ad esempio) si sovrappongono ai contenuti accademici, in particolare nelle discipline umanistiche. Cioè, analizzare i temi universali della letteratura o le forze sociali alla base degli eventi storici richiede una conoscenza delle emozioni umane.

Landy distingue tra la discussione “commerciale” e quella “accademica” dell’EI, basando questa distinzione sul presunto potere predittivo dell’EI così come visto da ciascuno dei due. [86] Secondo Landy, il primo fa affermazioni espansive sul valore applicato dell’EI, mentre il secondo cerca di mettere in guardia gli utenti da queste affermazioni. Ad esempio, Goleman (1998) [ ambiguo ] [ citazione completa necessaria ] afferma che “i leader più efficaci sono simili in un aspetto cruciale: hanno tutti un alto grado di quella che è diventata nota come intelligenza emotiva…. l’intelligenza emotiva è la condizione sine qua non della leadership”. Al contrario, Mayer (1999) [ citazione completa necessaria ] avverte che “l’implicazione della letteratura popolare – che le persone altamente emotivamente intelligenti possiedono un vantaggio assoluto nella vita – appare attualmente eccessivamente entusiasta e non comprovata da ragionevoli standard scientifici”. Landy rafforza ulteriormente questa argomentazione sottolineando che i dati su cui si basano queste affermazioni sono conservati in “database proprietari”, il che significa che non sono disponibili a ricercatori indipendenti per rianalisi, replica o verifica. [86]

È difficile creare misure oggettive dell’intelligenza emotiva e dimostrare la sua influenza sulla leadership poiché molte scale sono misure di autovalutazione. [87]

In uno scambio accademico del 2009, Antonakis e Ashkanasy/Dasborough concordavano per lo più sul fatto che i ricercatori che testano se l’EI è importante per la leadership non lo hanno fatto utilizzando solidi progetti di ricerca; pertanto, attualmente non esistono prove concrete che dimostrino che l’IE preveda i risultati della leadership tenendo conto della personalità e del QI. [88] Antonakis ha sostenuto che l’EI potrebbe non essere necessaria per l’efficacia della leadership (si è riferito a questo come il fenomeno della “maledizione delle emozioni”, perché i leader che sono troppo sensibili ai propri stati emotivi e a quelli degli altri potrebbero avere difficoltà a prendere decisioni che si tradurrebbe in lavoro emotivo per il leader o i seguaci). Una meta-analisi del 2010 sembra supportare la posizione di Antonakis: ha scoperto che, utilizzando dati esenti da problemi di fonte comune e metodi comuni, le misure di EI correlavano solo ρ = 0,11 con misure di leadership trasformazionale . [89] Anche Barling, Slater e Kelloway sostengono questa posizione sulla leadership trasformazionale. [90]

Le misure di abilità dell’EI hanno avuto i risultati peggiori (cioè ρ = 0,04); il WLEIS (misura di Wong-Law) ha fatto un po’ meglio (ρ=0,08), e il Bar-On [91] misura leggermente meglio (ρ=0,18). Tuttavia, la validità di queste stime non include gli effetti del QI o della personalità dei cinque grandi, che sono correlati sia alle misure di EI che alla leadership. [92] Uno studio che analizza l’impatto dell’EI sia sulle prestazioni lavorative che sulla leadership ha rilevato che le stime di validità meta-analitica per l’EI sono scese a zero quando sono stati controllati i tratti Big Five e il QI. [93] Una meta-analisi ha mostrato lo stesso risultato per Ability EI. [13]

Le misure auto-riferite e di Trait EI mantengono una discreta validità predittiva per le prestazioni lavorative dopo aver controllato i tratti Big Five e il QI. [13] Tuttavia, la maggiore validità predittiva delle misure di Trait EI può essere attribuita alla loro inclusione di contenuti relativi alla motivazione al raggiungimento, all’autoefficacia e alle prestazioni di autovalutazione. [94] Le prove meta-analitiche confermano che l’intelligenza emotiva auto-riferita che prevede la prestazione lavorativa è dovuta a misure di EI mista e di tratto che attingono all’autoefficacia e alla prestazione auto-valutata, oltre ai domini di nevroticismo, estroversione, coscienziosità e QI. Pertanto, la capacità predittiva dell’IE mista rispetto alla prestazione lavorativa scende a zero quando si controllano questi fattori. [15]

Uno studio sulla capacità predittiva dell’IE per le prestazioni lavorative ha concluso che un EI più elevato era associato a una maggiore efficacia della leadership per quanto riguarda il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. [95] Questo studio mostra che l’EI può servire come strumento di identificazione per comprendere chi è (o meno) in grado di trattare in modo efficace con i colleghi. Inoltre, si possono sviluppare e migliorare le proprie qualità di leadership facendo avanzare la propria intelligenza emotiva. L’IE può essere sviluppata deliberatamente, in particolare gli aspetti di “facilitare il pensiero con le emozioni” e “monitoraggio e regolazione delle emozioni” sul posto di lavoro. [96]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Correlazioni con la personalità

I ricercatori hanno sollevato preoccupazioni sulla misura in cui le misure di EI self-report sono correlate con le dimensioni della personalità stabilite. Le misure di EI self-report e le misure di personalità convergono perché entrambe pretendono di misurare i tratti della personalità. [46] Due dimensioni dei Big Five si distinguono come maggiormente correlate all’EI auto-riportata: nevroticismo ed estroversione . Il nevroticismo si riferisce all’emotività negativa e all’ansia . Le persone che ottengono un punteggio elevato nel nevroticismo hanno probabilità di ottenere un punteggio basso nelle misure di EI auto-valutate.

Gli studi hanno esaminato gli effetti multivariati della personalità e dell’intelligenza sull’EI e hanno tentato di correggere le stime per l’errore di misurazione. Ad esempio, uno studio ha dimostrato che l’intelligenza generale (misurata con il Wonderlic Personnel Test), la gradevolezza (misurata dal NEO-PI) e il genere potrebbero prevedere in modo affidabile la misura dell’abilità EI. [97] Hanno fornito una correlazione multipla (R) di 0,81 con il MSCEIT (la previsione perfetta sarebbe 1). Questo risultato è stato replicato. [98] La replica ha rilevato un multiplo R di 0,76 utilizzando il test di intelligenza “Culture Fair” di Cattell e il Big Five Inventory (BFI); covariate significative erano l’intelligenza (beta standardizzato = .39), la gradevolezza (beta standardizzato = .54) e l’apertura mentale (beta standardizzato = .46).

Uno studio sull’Ability Emotional Intelligence Measure ha trovato risultati simili (R multiplo = .69), con predittori significativi che sono intelligenza, beta standardizzato = .69 (utilizzando il test degli scambi e un subtest delle scale Wechsler, il compito di conoscenza generale di 40 elementi) e empatia, beta standardizzato = .26 (utilizzando il questionario di misura della tendenza empatica). [99] Antonakis e Dietz (2011b) [ citazione completa necessaria ] mostrano anche come l’inclusione o l’esclusione di variabili di controllo importanti possa modificare radicalmente i risultati.

Le interpretazioni delle correlazioni tra questionari EI e personalità sono state varie, ma una visione prominente è la visione Trait EI, che reinterpreta l’EI come una raccolta di tratti della personalità. [50] [100]

Una meta-analisi del 2011 ha classificato gli studi sull’EI in tre flussi: “(1) modelli basati sulle abilità che utilizzano elementi di test oggettivi; (2) misure di self – report o peer – report basate sul modello a quattro rami dell’EI; e (3 ) “modelli misti” di competenze emotive.” Ha scoperto che questi “tre flussi hanno correlazioni corrette che vanno da 0,24 a 0,30 con le prestazioni lavorative. I tre flussi erano correlati in modo diverso con l’abilità cognitiva e con nevroticismo, estroversione, apertura, gradevolezza e coscienziosità. I flussi 2 e 3 hanno la più grande validità incrementale oltre abilità cognitive e il modello a cinque fattori (FFM).” La meta-analisi ha concluso che “tutti e tre i flussi di EI hanno mostrato una sostanziale importanza relativa in presenza di FFM e intelligenza nel prevedere le prestazioni lavorative”. [14] Una meta-analisi di follow-up nel 2015 ha ulteriormente corroborato questi risultati e ha affrontato le preoccupazioni sulla “discutibile validità di costrutto delle misure di EI miste” sostenendo che “gli strumenti di EI misti valutano una combinazione di abilità EI e autopercezioni, in oltre alla personalità e alle capacità cognitive.” [15]

Una meta-analisi del 2017 di 142 fonti di dati ha rilevato un’ampia sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’EI del tratto. La sovrapposizione era così ampia da concludere che “I risultati suggeriscono che il fattore generale della personalità è molto simile, forse anche un sinonimo, al tratto EI”. [101] Tuttavia, la sovrapposizione tra il fattore generale della personalità e l’abilità EI era più moderata, con una correlazione di circa 0,28. [101]

Nel 2021, due articoli di revisione hanno esaminato la relazione tra intelligenza emotiva e la triade oscura dei tratti della personalità ( narcisismo , machiavellismo e psicopatia ). [102] Questa ricerca ha scoperto che l’intelligenza emotiva mostrava associazioni negative con tutti e tre i domini della triade oscura della personalità. Dei quattro rami di abilità dell’intelligenza emotiva, gli effetti maggiori riguardavano la gestione delle emozioni (rispetto alla percezione, all’uso o alla comprensione delle emozioni) e alla psicopatia (rispetto al narcisismo o al machiavellismo). I due diversi aspetti del narcisismo hanno mostrato relazioni diverse con l’intelligenza emotiva. Il narcisismo vulnerabile (caratterizzato da ansia e fragile autostima) era associato a una minore intelligenza emotiva. Tuttavia, il narcisismo grandioso (caratterizzato da fiducia in se stessi, dominanza e senso di ego gonfiato) è correlato a livelli più elevati di intelligenza emotiva. Ciò indica che non tutte le personalità “oscure” mancano di intelligenza emotiva.

Una meta-analisi del 2021 ha mostrato che l’intelligenza emotiva era associata positivamente all’attaccamento sicuro negli adulti, ma associata negativamente a stili di attaccamento insicuri come l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante. [103] Le associazioni con l’attaccamento ansioso e l’attaccamento evitante erano significative sia per l’abilità EI che per le scale di valutazione dell’EI. Tuttavia, solo le scale di valutazione dell’EI hanno mostrato un’associazione significativamente positiva con l’attaccamento sicuro. Gli autori suggeriscono che lo sviluppo precoce degli stili di attaccamento può facilitare (o ostacolare) lo sviluppo delle capacità emotive e dei tratti coinvolti nell’EI.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Risposta socialmente desiderabile

La risposta socialmente desiderabile (SDR), o “falso bene”, è un modello di risposta in cui i partecipanti al test si rappresentano sistematicamente con un pregiudizio positivo eccessivo. [104] [ citazione completa necessaria ] È noto da tempo che questo bias contamina le risposte sugli inventari di personalità, [105] [ citazione completa necessaria ] agendo come mediatore delle relazioni tra le misure di autovalutazione. [106] [ citazione completa necessaria ]

È stato suggerito che rispondere in modo desiderabile sia un “insieme di risposte”, un modello di risposta situazionale e temporaneo. [107] [ citazione completa necessaria ] Questo è in contrasto con uno “stile di risposta”, che è una qualità simile a un tratto più a lungo termine. Considerando i contesti in cui vengono utilizzati alcuni inventari di EI self-report (ad esempio, contesti lavorativi), i problemi delle serie di risposte in scenari ad alta posta in gioco sono chiari. [108] [ citazione completa necessaria ]

Esistono alcuni metodi per impedire risposte socialmente desiderabili agli inventari di comportamento. Alcuni ricercatori ritengono che sia necessario avvertire i partecipanti al test di non fingere di essere bravi prima di sostenere un test della personalità. [109] [ citazione completa necessaria ] Alcuni inventari utilizzano scale di validità per determinare la probabilità o la coerenza delle risposte tra tutti gli item.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come comportamento piuttosto che come intelligenza

I primi lavori di Goleman sono stati criticati per aver presupposto che l’IE sia un tipo di intelligenza o abilità cognitiva . Eysenck scrive che la descrizione dell’EI di Goleman contiene presupposti infondati sull’intelligenza in generale e che è addirittura contraria a ciò che i ricercatori si aspettano quando studiano i tipi di intelligenza:

“[Goleman] esemplifica più chiaramente di molti altri la fondamentale assurdità della tendenza a classificare quasi ogni tipo di comportamento come ‘intelligenza’… Se queste cinque ‘capacità’ definiscono ‘intelligenza emotiva’, ci aspetteremmo qualche prova che siano altamente correlati; Goleman ammette che potrebbero essere del tutto incorrelati, e in ogni caso, se non possiamo misurarli, come facciamo a sapere che sono correlati? Quindi l’intera teoria è costruita sulle sabbie mobili: non esiste una solida base scientifica.” [110]

Allo stesso modo, Locke afferma che il concetto di EI è un’interpretazione errata del costrutto dell’intelligenza, e offre un’interpretazione alternativa: non è un’altra forma o tipo di intelligenza, ma l’intelligenza – la capacità di cogliere astrazioni – applicata a un particolare ambito della vita: emozioni. Suggerisce che il concetto dovrebbe essere rietichettato e denominato abilità. [111]

L’essenza di queste critiche è che l’indagine scientifica dipende dall’utilizzo di costrutti validi e coerenti e che prima dell’introduzione del termine EI, gli psicologi avevano stabilito distinzioni teoriche tra fattori come abilità e risultati, abilità e abitudini, atteggiamenti e valori e tratti della personalità. e stati emotivi. [112] Alcuni studiosi ritengono che il termine EI unisca e confonda tali concetti e definizioni accettati.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come abilità piuttosto che qualità morale

Adam Grant ha messo in guardia contro la percezione comune ma errata dell’IE come una qualità morale desiderabile piuttosto che come un’abilità. [113] Grant ha affermato che un’IE ben sviluppata non è solo uno strumento strumentale per raggiungere obiettivi, ma può funzionare come un’arma per manipolare gli altri derubandoli della loro capacità di ragionare. [113]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – EI come misura di conformità

Una critica ai lavori di Mayer e Salovey viene da uno studio che suggerisce che l’EI, misurata dal MSCEIT, potrebbe solo misurare la conformità. [114] Questo argomento è radicato nell’uso da parte del MSCEIT della valutazione basata sul consenso e nel fatto che i punteggi del MSCEIT sono distribuiti negativamente (il che significa che i suoi punteggi differenziano meglio tra le persone con bassa IE rispetto alle persone con alta IE).

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – L’EI come forma di conoscenza

Un’altra critica afferma che, a differenza dei test di capacità cognitiva, il MSCEIT “verifica la conoscenza delle emozioni ma non necessariamente la capacità di eseguire compiti legati alla conoscenza valutata”. [115] Se qualcuno sa come dovrebbe comportarsi in una situazione emotivamente carica, non ne consegue necessariamente che possa effettivamente mettere in atto il comportamento segnalato.

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Il NICHD spinge per il consenso

L’ Istituto Nazionale per la Salute Infantile e lo Sviluppo Umano ha riconosciuto che, poiché esistono divisioni sul tema dell’EI, la comunità della salute mentale deve concordare alcune linee guida per descrivere una buona salute mentale e condizioni di vita mentale positive. Nella loro sezione “Psicologia positiva e concetto di salute”, spiegano: “Attualmente esistono sei modelli concorrenti di salute positiva, che si basano su concetti come essere al di sopra della norma, forza caratteriale e virtù fondamentali, maturità evolutiva, socialità e intelligenza emotiva, benessere soggettivo e resilienza . Ma questi concetti definiscono la salute in termini filosofici piuttosto che empirici. Il dottor [Lawrence] Becker ha suggerito la necessità di un consenso sul concetto di salute psicologica positiva…”. [116]

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Guarda anche

Migliore Esperto Italiano in Intelligenza Emotiva – Approfondimenti tematici – Riferimenti

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Coaching per la Leadership

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Il coaching per la leadership è un processo di sviluppo personale e professionale che mira a migliorare le abilità di leadership di un individuo. Un coach per la leadership lavora con un leader o un dirigente per identificare obiettivi specifici, sviluppare piani d’azione e migliorare le competenze e le qualità necessarie per guidare efficacemente un team o un’organizzazione. Ecco alcuni elementi chiave del coaching per la leadership:

  1. Valutazione delle competenze: Un coach per la leadership inizia spesso con una valutazione delle competenze attuali del leader. Questo può coinvolgere feedback da parte dei colleghi, sottoposti e superiori, nonché autovalutazione.
  2. Sviluppo degli obiettivi: Insieme al leader, il coach definisce gli obiettivi di sviluppo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e limitati nel tempo (obiettivi SMART).
  3. Pianificazione strategica: Una volta che gli obiettivi sono chiari, il coach e il leader sviluppano un piano d’azione dettagliato. Questo può includere attività specifiche, letture, formazione e progetti speciali.
  4. Sedute di coaching regolari: Il coaching per la leadership coinvolge sedute regolari in cui il coach e il leader discutono dei progressi, affrontano sfide e adattano il piano d’azione. Queste sedute possono essere faccia a faccia o virtuali.
  5. Feedback continuo: Il feedback è essenziale per il coaching efficace. Il coach fornisce feedback costruttivo e aiuta il leader a sviluppare la consapevolezza di sé.
  6. Sviluppo delle competenze di comunicazione: La comunicazione è fondamentale per la leadership. Il coaching può includere lo sviluppo delle competenze di comunicazione, inclusa la capacità di ascolto attivo, la gestione dei conflitti e la comunicazione chiara.
  7. Crescita della consapevolezza emozionale: I leader di successo comprendono e gestiscono le proprie emozioni e quelle degli altri. Il coaching può includere la consapevolezza emozionale e lo sviluppo delle competenze di intelligenza emotiva.
  8. Adattamento alle esigenze specifiche: Ogni leader è unico, e il coaching per la leadership è adattato alle esigenze specifiche di ciascun individuo. Può concentrarsi su aree come la gestione del tempo, la delega, la presa di decisioni, la motivazione del team, ecc.
  9. Sostenibilità: Il coaching mira a creare un cambiamento sostenibile nel leader. Ciò significa che le abilità apprese e sviluppate durante il coaching dovrebbero essere integrate nella pratica quotidiana.

Il coaching per la leadership può essere un investimento prezioso per gli individui e le organizzazioni, poiché contribuisce al miglioramento delle prestazioni e alla crescita professionale e personale dei leader.

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership –

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di ” guidare “, influenzare o guidare altri individui, team o intere organizzazioni .

“Leadership” è un termine controverso. [1] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrapponendo gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (in Occidente) gli approcci nordamericani ed europei. [2]

Alcuni ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un obiettivo comune ed etico” . compito “. [3] [ pagina necessaria ] [4] [ è necessaria la citazione per verificare ] – in altre parole, come un rapporto di potere influente in cui il potere di un partito (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri ( [ 5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che dipingono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del suo ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ pagina necessaria ] [ è necessaria una citazione per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, [9] funzione, comportamento, [10] potere , visione [11] e valori , [12] [ è necessario un preventivo per verificare ] carisma e intelligenza , [13] tra gli altri. [4]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del Mandato del Cielo postulava la necessità che i governanti governassero giustamente e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi di approvazione divina. [14]

I pensatori pro- aristocrazia [15] hanno postulato che la leadership dipende dal proprio “sangue blu” o dai geni . [16] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, i teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [17]

Nella corrente di pensiero autocratico / paternalista , i tradizionalisti ricordano il ruolo di leadership del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può opporsi a modelli come quello patriarcale e opporre loro “una guida emotiva emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [18]

Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul “retto vivere” si riferiscono molto all’ideale del leader studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale.

— PK Saxena [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Fare affidamento solo sull’intelligenza si traduce in ribellione. Il solo esercizio dell’umanità porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia porta alla follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si possiedono tutte e cinque le virtù insieme, ciascuna adeguata alla propria funzione, allora si può essere un leader.

— Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , L’arte della guerra [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) un manuale per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza nei confronti di signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. L’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola ” leadership ” in inglese solo al 1821 . repubbliche , corporazioni commerciali ) hanno sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che garantiscono posti di lavoro, da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

A partire dal XIX secolo, l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, che avrebbe dovuto creare la dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership secolare e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripetute e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio – umane e materiali – e il loro impiego in conformità con un piano divino . Confrontatelo con la leadership di servizio . [24]

Per una visione più generale sulla leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Molte vite hanno esplorato la domanda “Quali qualità distinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e il presupposto che la leadership sia radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea secondo cui la leadership si basa su attributi individuali è conosciuta come la “ teoria dei tratti della leadership ”.

Numerose opere nel XIX secolo – quando la tradizionale autorità di monarchi, signori e vescovi aveva cominciato a scemare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificò i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che salirono al potere. Galton’s Hereditary Genius (1869) esaminò le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti illustri diminuiva quando la sua attenzione si spostava dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton concluse che la leadership era ereditaria. In altre parole, i leader nascono, non si sviluppano. Entrambi questi lavori hanno sostenuto l’idea che la leadership è radicata nelle caratteristiche del leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che la leadership animata da spirito pubblico potesse essere coltivata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto a guidare” ed educandoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero contribuire a promuovere la comprensione internazionale e contribuire a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione di leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a modellare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ascesa di teorie alternative

Tra la fine degli anni Quaranta e l’inizio degli anni Cinquanta, una serie di revisioni qualitative [28] spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa delle forze trainanti della leadership. Analizzando la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che, sebbene alcuni tratti fossero comuni in numerosi studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non è stata più caratterizzata come un tratto individuale duraturo: gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui potessero essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è poi spostata dalle caratteristiche dei leader all’indagine sui comportamenti efficaci dei leader. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership nei decenni successivi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riemergere della teoria dei tratti

Nuovi metodi e misurazioni furono sviluppati dopo queste influenti revisioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round-robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [29] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare quantitativamente e riassumere i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha permesso ai teorici dei tratti di creare un quadro completo delle precedenti ricerche sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di sofisticati quadri concettuali. [36]

Nello specifico, Stephen Zaccaro ha osservato che le teorie sui tratti continuano a: [36]

  • concentrarsi su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi
  • non riescono a considerare modelli o integrazioni di più attributi
  • non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e vincolati alle influenze situazionali
  • non considerare in che modo gli attributi stabili del leader spieghino la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Approccio basato sul modello di attributi

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno adottato una prospettiva diversa delle differenze individuali dei leader: l’approccio leader-attributo-modello. [35] [37] [38] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio leader-attributo-modello si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come una totalità integrata piuttosto che una somma di variabili individuali. [38] [39] In altre parole, l’approccio leader-attributo-modello sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare variazioni sostanziali sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quanto spiegato da singoli attributi o da combinazioni aggiuntive di molteplici attributi.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [40] David McClelland , ad esempio, postulava che la leadership richiede una personalità forte con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [41]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White svilupparono nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader esercitava la sua influenza riguardo al tipo di processo decisionale del gruppo , lodi e critiche ( feedback ) e la gestione dei compiti del gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [42]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava i comportamenti osservabili rappresentati dai leader efficaci. Hanno identificato comportamenti particolari che riflettevano l’efficacia della leadership. Hanno ristretto i loro risultati a due dimensioni. [43] [ citazione completa necessaria ] La prima dimensione, “struttura di avvio”, descrive come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione, “la considerazione”, indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri collaboratori, e di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “socialmente orientati”. [44] [ citazione completa necessaria ]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno effettuato ulteriori indagini e risultati che hanno correlato positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene abbiano avuto risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito con un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: il comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input dei subordinati. Ciò implica evitare il controllo dei tipi di leadership e consentire interazioni più personali tra i leader e i loro subordinati. [45] [ citazione completa necessaria ]

Anche il modello manageriale a griglia si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964. Suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [46]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modificazione del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando in risposta a un comportamento viene presentato uno stimolo positivo che aumenta la probabilità che quel comportamento si ripeta in futuro. [47] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che l’elogio sia un rinforzo positivo per un particolare dipendente. Questo dipendente non si presenta puntuale al lavoro ogni giorno. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché gli piace essere elogiato. In questo esempio, l’elogio (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. [48]

Il rinforzo positivo è una tecnica di successo utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [49] La ricerca empirica che copre gli ultimi 20 anni [ necessita di aggiornamento ] suggerisce che l’applicazione della teoria del rinforzo porta ad un aumento del 17% delle prestazioni. Inoltre, molte tecniche di rinforzo, come l’uso dell’elogio, sono poco costose e forniscono prestazioni più elevate a costi inferiori.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie situazionali e della contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello decisionale Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e teoria dei sostituti della leadership

La teoria situazionale è un’altra reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia era qualcosa di più del risultato dell’intervento di grandi uomini come suggerito da Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che sono i tempi a produrre la persona e non il contrario. [50] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse: non esiste un unico profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [51]

Alcuni teorici hanno sintetizzato i tratti e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., [52] gli accademici hanno normalizzato i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ciascuno stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato nei periodi di crisi ma non riesce a conquistare i “cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato nelle situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si prendono la responsabilità”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [53] I teorici definivano lo stile di leadership come contingente alla situazione; questa è talvolta chiamata teoria della contingenza . Tre teorie sulla leadership di contingenza sono il modello di contingenza di Fiedler, il modello decisionale di Vroom-Yetton e la teoria dell’obiettivo del percorso.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favore situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria definisce due tipi di leader: coloro che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (orientato alle relazioni), e coloro che hanno come principale preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (orientato al compito). [54] Secondo Fiedler non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un elevato potere di posizione del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni ottengono risultati migliori in situazioni con favore intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton [55] e successivamente con Arthur Jago, [56] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership. Lo hanno utilizzato in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali, definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [57] Questo approccio supportava l’idea che un manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello venne successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [58]

La teoria della leadership percorso-obiettivo è stata sviluppata da Robert House e si basava sulla teoria delle aspettative di Victor Vroom . [59] Secondo House, “i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che completano l’ambiente e le capacità dei subordinati in un modo che compensi le carenze e sia strumentale alla soddisfazione dei subordinati e alle prestazioni individuali e dell’unità di lavoro”. [60] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche dei follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottarne uno qualsiasi a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria funzionale

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership funzionale [61] [ citazione completa necessaria ] affronta comportamenti specifici del leader che contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è quello di assicurarsi che venga curato tutto ciò che è necessario ai bisogni del gruppo; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo. [62] [ citazione completa necessaria ] Sebbene la teoria della leadership funzionale sia stata spesso applicata alla leadership del team, [63] [ citazione completa necessaria ] è stata effettivamente applicata anche alla leadership organizzativa più ampia. [64] [ citazione completa necessaria ] Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale, i ricercatori [65] [ citazione completa necessaria ] hanno osservato cinque funzioni generali che un leader svolge nel promuovere l’efficacia dell’organizzazione. Queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività subordinate, l’insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Vari comportamenti di leadership facilitano queste funzioni. Nel lavoro iniziale che identificava il comportamento del leader, Fleishman osservò che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due ampie categorie denominate considerazione e struttura di avvio . [66] [ citazione completa necessaria ] La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includono mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo solidale nei confronti degli altri. La struttura di avvio implica le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e la responsabilità dei subordinati rispetto a tali standard.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership tenta di integrare i punti di forza delle teorie più vecchie (vale a dire tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontandone i limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la propria presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership di servizio e della leadership autentica .

La teoria psicologica integrata ha iniziato ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione del modello dei tre livelli di leadership di James Scouller (2011). Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrivano solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] : 34–35 Sottolinea, ad esempio, che:

  • Le teorie sui tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nasce e non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale (ad esempio lo stile di squadra di Blake e Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per far fronte a circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate. Pertanto, ha sostenuto, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle teorie più vecchie ha affrontato con successo la sfida di sviluppare la “ presenza della leadership ”, quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa sì che i seguaci vogliano lavorare con loro.

Il modello di Scouller mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare leadership nel proprio gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader. I tre livelli nel suo modello sono leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi comportamenti affrontano quelle che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; e (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui individualmente.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza, know-how e abilità di leadership. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) conoscenza e abilità tecniche, (2) sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone, che è la base della leadership di servizio, e (3) padronanza psicologica di sé, il fondamento per leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che la padronanza di sé è la chiave per far crescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti. Ciò consente flessibilità comportamentale man mano che le circostanze cambiano, pur rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (cioè rimanendo autentici). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [67] : 137–237

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership: transazionale che prevede lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformativa che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [68]

Al leader transazionale [69] viene dato il potere di svolgere determinati compiti e premiare o punire le prestazioni del team. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire la sua guida per raggiungere un obiettivo predeterminato in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e formare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e di premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [70] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello di collegamento della diade verticale. [71] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Similmente all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i follower ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno nel compito. e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che i leader e i singoli follower varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra loro. [72] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e specifici follower può portare alla creazione di gruppi interni e gruppi esterni . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno abbiano scambi di bassa qualità con il leader. [73]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutarlo in compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ricompense aggiuntive, entrambe le parti sviluppano fiducia, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni di performance più elevate da parte del leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [72] È probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background sociali e interessi.

Membri del gruppo esterno

dell’outgroup spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti all’interno del gruppo. Con i membri dell’out-group, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona presenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario giusto e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri dell’outgroup, hanno meno esperienze di sviluppo e tende a enfatizzare la propria autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri dell’outgroup sono meno soddisfatti del proprio lavoro e della propria organizzazione, ricevono valutazioni inferiori delle prestazioni dal leader, vedono il proprio leader come meno giusto e sono più propensi a presentare reclami o a lasciare l’organizzazione. [72]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emozioni

Vedi anche : Intelligenza emotiva

La leadership può essere un processo carico di emozioni, con le emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [74] L’umore di un leader influenza il suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [75]

L’umore dei singoli membri del gruppo

I membri di gruppi i cui leader sono in uno stato d’animo positivo sperimentano uno stato d’animo più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader in uno stato d’animo negativo. I leader trasmettono i propri stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [75] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [76]

Il tono affettivo del gruppo

Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo del gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi del gruppo. I gruppi con leader in uno stato d’animo positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader in uno stato d’animo negativo. [75]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Processi di gruppo come coordinamento, dispendio di sforzi e attività strategia

Le espressioni pubbliche dell’umore influiscono sul modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono uno stato d’animo, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i propri obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le espressioni degli stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che i progressi verso gli obiettivi siano positivi. I membri del gruppo rispondono a questi segnali a livello cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi del gruppo. [75]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è stato riscontrato che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [77]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è fonte di emozioni positive e negative dei dipendenti sul lavoro. Il comportamento del leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva, ad esempio fornendo feedback, assegnando compiti e distribuendo risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [78] L’intelligenza emotiva – la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni in sé e negli altri – contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [77]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Teoria neoemergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [79] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [80] non attraverso le azioni del leader. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson spesso scrisse le proprie versioni delle battaglie in cui fu coinvolto, in modo che quando arrivò a casa in Inghilterra, ricevesse un vero benvenuto da eroe. [81] Nella società moderna, vari media, tra cui la stampa e i blog, presentano le proprie interpretazioni dei leader. Queste rappresentazioni possono derivare da circostanze reali, ma potrebbero anche derivare da influenze politiche, incentivi monetari o programmi personali dell’autore, dei media o del leader. Di conseguenza, l’impressione dei leader è spesso costruita e potrebbe non rispecchiare accuratamente le loro autentiche qualità di leadership. Ciò evidenzia il ruolo storico di concetti come il lignaggio reale , che un tempo fungeva da sostituto per valutare o comprendere le capacità di governo abili.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti si chiedono se esista la leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “sia un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [82]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Emersione della leadership

L’emergenza della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventano leader, e quelle senza queste caratteristiche non diventano leader.

Molte caratteristiche della personalità sono associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [83] L’elenco include, ma non è limitato a: assertività, autenticità, fattori della personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza del carattere, dominanza, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, autoefficacia per la leadership, automonitoraggio, e motivazione sociale. [83] Altre aree di studio in relazione a come e perché emergono i leader includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione [ vaga ] . I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare modelli di emergenza della leadership. [84]

Leader come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tratti che una persona media non possiede. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergere di un leader ha una base genetica. [85] Nessuna ricerca ha trovato un “gene della leadership”; invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Prove aneddotiche ed empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [86] [ citazione completa necessaria ] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto tre fattori che motivano i leader: identità affettiva (piacere di guidare), non calcolativa (leader guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [87]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea: gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [88]

Autenticità

Ulteriori informazioni: leadership autentica

Gli individui che sono più consapevoli delle proprie qualità di personalità, compresi i propri valori e convinzioni, e sono meno prevenuti nell’elaborare informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [89]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – I cinque grandi fattori della personalità

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio su gruppi senza leader. [32] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership; in particolare, i leader tendono ad avere un alto livello di estroversione. [84] L’introversione-estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente tra quelle presenti nei Big Five Traits. [84] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [32]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati prima nelle loro famiglie, e figli unici, siano più spinti a cercare leadership e controllo nei contesti sociali. I figli di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguaci nei gruppi, e si ritiene che i nati successivi siano ribelli e creativi. [83]

Forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [90]

Dominanza

Gli individui con personalità dominanti (si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il proprio ambiente e influenzare le altre persone, ed è probabile che esprimano le proprie opinioni in modo energico) hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [91]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Intelligenza emotiva

Gli individui con elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano gli altri in modo saggio ed efficace. [83] Queste persone comunicano le loro idee in modi più robusti, sono più capaci di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiati o critici e, di conseguenza, sono più propensi a emergere come leader. [92]

Intelligenza

Gli individui con una maggiore intelligenza mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenze più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [83] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [93] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono leader che non superano in termini di intelligenza l’abilità del membro medio di un ampio margine, poiché temono che un’intelligenza elevata possa essere tradotta in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [94]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Autoefficacia per la leadership

La fiducia di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore volontà di accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [95]

Non esistono condizioni prestabilite perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione dell’individuo di avere la capacità di apprenderla e di migliorarla nel tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di poter agire in modo simile. [96]

Autocontrollo

Gli individui che gestiscono e adattano da vicino il proprio comportamento in base al contesto sociale, spesso definiti come auto-monitoratori elevati, hanno una maggiore tendenza ad assumere ruoli di leadership all’interno di un gruppo. Questa propensione è attribuita al loro accresciuto interesse nell’elevare il proprio status e alla loro disponibilità a conformare le proprie azioni per soddisfare i requisiti della situazione data. [97]

Motivazione sociale

Le persone che mostrano sia una spinta al successo che un desiderio di connessioni sociali tendono a partecipare attivamente agli sforzi di gruppo per risolvere i problemi. Inoltre, hanno una maggiore probabilità di essere scelti come leader all’interno di questi gruppi. [98]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche numerosi tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o gruppi in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé. . [99]

Leader assente

Le ricerche esistenti hanno dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente per le loro capacità, e che si impegnano marginalmente nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i propri errori. [100]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua volontà di assumersi la responsabilità del rendimento del gruppo. [84] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a coloro che parlano apertamente. [84] Si discute tuttavia se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettio” è stata studiata come fattore nell’emergere di leader. [101] Si presuppone che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola: in particolare, coloro che parlano molto in un contesto di gruppo hanno maggiori probabilità di diventare un leader del gruppo. [102] [101]

La quantità di partecipazione è più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di far emergere un leader. [84] Tuttavia, alcuni studi indicano che ci deve essere qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando i contributi forniti sono anche di alta qualità, l’emergere di leader è ulteriormente facilitato. [103]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è il modo in cui un leader fornisce direzione, implementando piani e motivando le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti di retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership. [104]

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile migliore è quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei singoli membri. [105]

Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato attenzione è quello della scienza militare, che esprime una visione olistica e integrata della leadership, compreso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina il modo in cui gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [106]

Autocratico o autoritario

Nello stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come nel caso dei dittatori .

I leader autocratici non chiedono né accettano suggerimenti o iniziative da parte dei subordinati. La gestione autocratica può avere successo poiché fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé finché non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [105]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico prevede che il leader condivida le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire o a briglia sciolta, il processo decisionale viene trasferito ai subordinati. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciateli fare”). Ai subordinati viene dato il diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere problemi o ostacoli, e viene loro concesso un alto grado di indipendenza e libertà per formulare i propri obiettivi e i modi per raggiungerli. [107]

Compito orientato

La leadership orientata ai compiti è uno stile caratterizzato dalla concentrazione del leader sui compiti necessari per raggiungere specifici obiettivi di produzione. I leader che seguono questo approccio enfatizzano la creazione di soluzioni sistematiche per determinati problemi o obiettivi, garantendo il rigoroso rispetto delle scadenze e il raggiungimento di risultati mirati.

A differenza dei leader che danno priorità all’accoglienza dei membri del gruppo, quelli con un approccio orientato ai compiti si concentrano sull’ottenimento di soluzioni precise per raggiungere gli obiettivi di produzione. Di conseguenza, sono abili nel garantire il raggiungimento tempestivo degli obiettivi, anche se il benessere dei membri del gruppo potrebbe essere compromesso. Questi leader mantengono un focus costante sia sull’obiettivo generale che sui compiti assegnati a ciascun membro del team.

Orientato alla relazione

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata alle relazioni è uno stile in cui il leader si concentra sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [108] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e ricevono supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni piuttosto che sullo svolgimento del lavoro potrebbe far soffrire la produttività.

Paternalismo

Articolo principale: paternalismo

Gli stili di leadership paternalistici spesso riflettono una mentalità basata sulla figura paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto al di sopra dei seguaci. Il leader fornisce anche una direzione sia professionale che personale nella vita dei membri. [109] Le scelte dei membri sono limitate a causa della rigida direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso in Russia, Africa e nelle società dell’Asia del Pacifico. [109]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership di servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso stili di gestione della tecnologia moderna come Agile . In questo stile, la leadership viene esternalizzata dal leader che funge da guardiano della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e i seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Il termine leadership transazionale è stato introdotto da Weber nel 1947. [110] Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea cosa deve fare il follower per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [111]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata ( carisma ), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale ( creatività ) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale avviene quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata si verifica quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri follower, supportandoli e istruendoli. [111]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che influenza lo stile di leadership è se il leader è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppi, tendono ad adottare stili di leadership diversi. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agente . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulla decisione, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altro canto, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di leadership; si sforzano di essere utili verso gli altri, cordiali in relazione agli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri nei gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono garanzie e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e competenti nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione dei ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che svolgono. deve essere fatto. Come leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere orientate sia al compito che alle relazioni. Tuttavia, queste differenze sessuali sono solo tendenze e non si manifestano negli uomini e nelle donne in tutti i gruppi e in tutte le situazioni. [84] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’azione più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [112] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni della leadership di uomini e donne. [113]

In tempi di crisi, le donne tendono a condurre meglio [ chiarimenti necessari ] rispetto agli uomini grazie alla dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno decessi rispetto agli stati guidati da uomini. [114]

Barriere per le leader donne non occidentali

Molte cose contribuiscono a creare barriere all’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere differiscono anche tra le culture. Nonostante il numero crescente di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate . Sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nelle culture non occidentali, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Queste sottosezioni mirano a confrontare le differenze tra i due:

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ricerca e letteratura

Sebbene siano stati condotti molti studi sulla leadership femminile, è stata condotta relativamente poca ricerca sulle donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca condotte sulle donne che emergono come leader in una società che preferisce gli uomini. Ciò impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership e non riesce a educare gli uomini su questa disparità. [115]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di tempi più lunghi [ rispetto a? ] il congedo di maternità retribuito e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale e sul ritorno al lavoro delle lavoratrici. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi di rientro al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che seguono principalmente il paternalismo, la mancanza di conoscenza sui benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno fornito alle donne durante un momento importante della loro vita. [116]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Società e leggi

I paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono che le donne siano trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le punizioni minori per gli autori di crimini contro le donne modellano la visione della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio nel parlare apertamente in contesti personali e professionali. [117]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un settore molto paternalistico (ad esempio l’industria petrolifera o metalmeccanica), spesso affrontano limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di avanzare in posizioni di leadership. Ciò potrebbe essere dovuto a una mentalità secondo cui solo i maschi hanno caratteristiche di leadership. Il termine scogliera di vetro si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono affidati alle donne perché hanno un rischio maggiore di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono affidati alle dipendenti donne dove hanno maggiori probabilità di fallire e lasciare l’organizzazione. [118]

Prestazione

Alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader. [119] [ citazione completa necessaria ] Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscono ai principali risultati organizzativi. [120] [ citazione completa necessaria ] [121] Per facilitare una performance di leadership di successo è importante comprenderla e misurarla accuratamente.

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che contribuisce al successo organizzativo. [122] [ citazione completa necessaria ] Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni della performance; la leadership era uno di questi. Non esiste una definizione globale e coerente di performance di leadership. [123] [ citazione completa necessaria ] Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate insieme sotto l’ombrello della performance di leadership. [121] Le “prestazioni di leadership” possono riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere di leader. Ognuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Anche se possono essere correlati, si tratta di risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dal focus dell’applicazione o della ricerca. [124]

Un altro modo per concettualizzare la performance del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. Il primo si basa sulle percezioni soggettive della prestazione del leader da parte di subordinati, superiori o, occasionalmente, pari o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni dei follower o dell’unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o prestazioni finanziarie dell’unità.

— BM Basso e RE . Riggio [125]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-seguace lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi è entrato. [126]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non addirittura impossibile. [127] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni del gruppo introducono molteplici fattori diversi. Differenti percezioni della leadership stessa possono portare a metodi di misurazione differenti. [128] Ciononostante, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo e qualitativo popolare di “leader”. [129]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sostenevano che i grandi leader si nasce, non si diventa. Studi successivi hanno indicato che la leadership è più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo: uno di questi tratti o un insieme di tratti non rende un leader straordinario. Gli studiosi hanno scoperto tratti di leadership di un individuo che non cambiano da situazione a situazione, tratti come l’intelligenza, l’assertività o l’attrattiva fisica. [130] Tuttavia, ciascuna caratteristica chiave può essere applicata alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze.

Determinazione e spinta includono tratti come iniziativa, energia, assertività, perseveranza e talvolta dominio. Le persone con queste caratteristiche perseguono con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per molte ore, sono ambiziose e spesso molto competitive.

La capacità cognitiva comprende intelligenza, capacità analitica e verbale, flessibilità comportamentale e buon giudizio. Gli individui con questi tratti possono formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro . Steve Jobs e Abraham Lincoln avevano tratti di determinazione e determinazione oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continuo cambiamento. [130]

La fiducia in se stessi comprende le caratteristiche di elevata autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. I leader sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni. Possono anche proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno.

L’integrità si dimostra nei leader che sono sinceri, affidabili, dotati di principi, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questa caratteristica è principalmente una questione etica. Questi leader mantengono la parola data e sono onesti e aperti con i loro colleghi.

La socievolezza descrive leader che sono amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e interpersonalmente competenti. Tale caratteristica consente ai leader di essere accettati dal pubblico, di utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi e di adattare la propria personalità sociale alla situazione in questione. Madre Teresa è stata un esempio eccezionale che ha incarnato integrità, assertività e capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [130]

Pochi grandi leader racchiudono tutte le caratteristiche sopra elencate, ma molti hanno la capacità di applicarne alcune per avere successo.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Modello ontologico-fenomenologico

Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger hanno descritto la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che non sarebbe comunque accaduto, il quale futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni di le parti interessate.” In questa definizione la leadership riguarda il futuro e comprende le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal considerare i partiti rilevanti come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfa le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge scavando in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che ne sono colpiti. dalla direzione. [131]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione creata come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . La sua progettazione specifica come sono suddivisi gli obiettivi e ciò si riflette nelle suddivisioni dell’organizzazione. [132] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, lavori e compiti compongono questa struttura di lavoro . Ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti in modo impersonale per quanto riguarda i rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello Weber [ specificare ] l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li tutela dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina dei capi o dei capi delle suddivisioni amministrative dell’organizzazione e conferisce loro l’autorità connessa alla loro posizione. [133]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [134] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e gli scopi della singola appartenenza. I loro obiettivi e traguardi possono o meno coincidere con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

Nella preistoria, l’umanità era preoccupata per la sicurezza personale, il mantenimento, la protezione e la sopravvivenza. [135] Oggi l’umanità trascorre gran parte delle sue ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che offra sicurezza, protezione, mantenimento e un sentimento di appartenenza è rimasta immutata fin dalla preistoria. Questa esigenza viene soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [136] [137] [ è necessario un preventivo per verificare ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [138] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attraggono seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte [ gergo ] . Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione degli altri mediante la persuasione o il controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre un’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [136]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [139] [ citazione completa necessaria ] Ogbonnia definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere successo in modo coerente in una determinata condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o società”. [140] [ pagina necessaria ] [ citazione completa necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, da una comunicazione chiara e dall’impegno a persistere. [141] Una persona nominata a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, devono possedere attributi personali adeguati per eguagliare questa autorità, perché l’autorità è a loro disposizione solo potenzialmente. In assenza di sufficiente competenza personale, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può mettere in discussione il suo ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di riferimento. Tuttavia, solo l’autorità di posizione può avvalersi di sanzioni formali. Ne consegue che chiunque eserciti influenza e potere personale può legittimarlo solo ottenendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità proporzionata. [136] La leadership può essere definita come la capacità di convincere gli altri a seguirla volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader ad ogni livello. [142] [ è necessario un preventivo per verificare ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gestione

I termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi che con significati chiaramente differenziati. È comune il dibattito sull’opportunità o meno di limitare l’uso di questi termini, e riflette la consapevolezza della distinzione fatta da Burns tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, sulla ricompensa contingente e sulla gestione per eccezione) e leadership “trasformazionale” ( caratterizzato da carisma, relazioni personali e creatività). [69] Il ruolo di leader è quello in cui si può cercare di affrontare problemi di fiducia e problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [143]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [144] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero ritenere che la leadership tradizionale di un capo costi troppo in termini di prestazioni della squadra. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare un elevato livello di empowerment, questo dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [145]

I leader che dimostrano perseveranza, tenacia, determinazione e capacità di comunicazione sinergica faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori [ chiarimento necessario ] per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare una squadra per raggiungere il successo. [146]

Secondo la National School Boards Association (USA), queste leadership di gruppo o leadership team hanno queste caratteristiche specifiche: [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere la consapevolezza dell’unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Ci deve essere un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti

  1. Scopo : i membri condividono con orgoglio il senso del motivo per cui il team esiste e sono impegnati nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  2. Priorità : i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi e entro quando per raggiungere gli obiettivi del team.
  3. Ruoli : i membri conoscono i loro ruoli nello svolgimento delle attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere una determinata attività.
  4. Decisioni : l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  5. Conflitto : il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  6. Tratti personali : i membri ritengono che le loro personalità uniche siano apprezzate e ben utilizzate.
  7. Norme : le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  8. Efficacia : i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere questo tempo insieme.
  9. Successo : i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  10. Formazione : opportunità di feedback e aggiornamento delle competenze vengono fornite e sfruttate dai membri del team.

Autogestione

L’auto-leadership è un processo che avviene all’interno di un individuo. [147] [ è necessaria una citazione per verificare ] L’autoleadership significa avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere e quali sono i tuoi obiettivi, insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, i tuoi comportamenti e la tua comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’autoleadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [ citazione necessaria ]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership presentano casi di leadership negli animali non umani, dalle formiche e le api ai babbuini e agli scimpanzé. Essi suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [148] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle della dominanza. In uno studio, van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto alla dominanza. Hanno scoperto che il testosterone è correlato alla dominanza ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [149]

Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence , presentano la prova che solo gli esseri umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un insieme di comportamenti: violenza, territorialità e competizione. per essersi uniti dietro l’unico capo maschio del paese. [150] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali, a parte le scimmie, sono territoriali, competono, mostrano violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo [ editoriale ] esaminare anche altre specie, inclusi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (che sono anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i bellwether castrati ) e molti altri. .

In confronto, i bonobo , i secondi parenti più prossimi dell’uomo, non si uniscono dietro il maschio principale della terra. I bonobo mostrano deferenza verso una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Pertanto, se la leadership significa ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo è quasi sempre la femmina ad esercitare la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [151] )

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Miti

La leadership è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che diversi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership interferiscono con la concezione delle persone di cosa sia la leadership. [152]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (ad esempio, estroversione , intelligenza o ingegnosità). Tuttavia, l’evidenza dimostra che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [153] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè dai talenti innati) così come dalla cultura (cioè dalle abilità acquisite).

La leadership è possedere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone. Si tratta piuttosto di un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci. [153] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. Anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci.

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando guidati da leader efficaci può essere illustrata utilizzando diversi esempi. Ad esempio, l’ effetto spettatore (incapacità di rispondere o di offrire assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che si trovano ad affrontare un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [154] Inoltre, la prestazione del gruppo, [155] creatività , [156] ed efficienza [157] tendono tutte ad aumentare nelle aziende con manager o amministratori delegati designati.

La differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sul raggiungimento dei propri obiettivi a scapito degli altri, compresi i propri seguaci. I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [158]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenza del gruppo e di raggiungimento degli obiettivi complessivi. [ citazione necessaria ] Questa visione romanticizzata della leadership – la tendenza a sovrastimare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi – ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [159] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione , i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo. Per questo motivo, non è giustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Non tutti i gruppi necessitano di avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [160] sono di dimensioni limitate, sono esenti da processi decisionali stressanti, [161] o esistono solo per un breve periodo di tempo (ad esempio, gruppi di lavoro studenteschi; squadre di quiz/trivia nei pub) spesso subiscono una diffusione delle responsabilità , in cui compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri. [160] [161]

I membri del gruppo resistono ai leader

La dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una ridotta fiducia in se stessi e a una forza complessiva [ ambigua ] del gruppo. [153] La maggior parte delle persone preferisce essere guidata piuttosto che restare senza un leader. [162] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza il contributo che i leader danno ai propri gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader. [163]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, dove è necessaria una leadership funzionale efficace per realizzare compiti critici o reattivi da parte di piccoli team schierati sul campo. Alcuni esempi di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, la localizzazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [164]

La leadership di piccoli gruppi viene spesso creata per rispondere a una situazione o a un incidente critico. Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (“ambienti di azione”). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello dei leader nella gestione di prima linea. Questi leader devono operare in modo efficace da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del gruppo e del compito all’interno di un ambiente mutevole.

IT di piccole e medie dimensioni negli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento di esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dal management esecutivo e/o dai decisori locali. L’adozione anticipata delle metodologie di sviluppo dei branch Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato su trunk [ gergo ] . Questo metodo di sviluppo e distribuzione just-in-time orientato all’azione ha consentito ai siti remoti di implementare patch software aggiornate frequentemente e senza dipendere dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo le esigenze dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione. [165] [ importanza? ]

In una prospettiva tassonomica, il ricercatore europeo Daniele Trevisani evidenzia che la Leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, bisogno di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura, o gruppo -necessità da parte dei membri di un potente protettore del gruppo (Leadership Primale), (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, mancanza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) abilità superiori nella gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) abilità più elevate in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) capacità più elevate nella gestione dell’esecuzione di un compito (Leadership di progetto) e (6) livello più elevato di valori, saggezza, e spiritualità (Leadership Spirituale), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei fattori precedenti” [166] .

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Pensiero critico

teoria del Grande Uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui leader, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori: mette in guardia dal rimettersi ai “grandi uomini”. [167]

Noam Chomsky [168] e altri [169] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e affermano che le persone abrogano la propria responsabilità di pensare e volere azioni per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o a un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia .

Concetti come autogestione , impegno lavorativo e virtù civica comune mettono in discussione la natura fondamentalmente antidemocratica del principio di leadership sottolineando la responsabilità individuale e/o l’autorità di gruppo sul posto di lavoro e altrove e concentrandosi sulle competenze e sulle attitudini di cui una persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la Seconda Guerra Mondiale ) possono essere attribuite [170] a un affidamento mal riposto sul principio di leadership come dimostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership e i suoi eccessi in una luce negativa. [171]

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Guarda anche

Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Riferimenti

Citazioni

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Coaching per la Leadership – Approfondimenti sulla Leadership – Altre fonti

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  • Orientamento al risultato
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  • Mentorship
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  • Diversità e inclusione
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  • Capacità decisionali
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  • Leadership situazionale
  • Risoluzione dei conflitti
  • Delega efficace
  • Autoconsapevolezza e autoregolazione
  • Intelligenza emotiva
  • Consapevolezza di sé
  • Feedback e autovalutazione
  • Autenticità e coerenza
  • Gestione del cambiamento
  • Adattabilità
  • Resilienza
  • Innovazione
  • Visione strategica
  • Team building e gestione delle relazioni
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Coaching per la comunicazione efficace

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Il coaching per la comunicazione efficace è un processo che mira a sviluppare le abilità di comunicazione di un individuo, migliorando la sua capacità di esprimersi chiaramente, ascoltare attentamente e comprendere gli altri. Ecco alcuni suggerimenti per il coaching nella comunicazione efficace:

Coaching per la comunicazione

Se sei interessato ad un coaching sulla comunicazione efficace o alla formazione in comunicazione efficace compila questo form e ti contatteremo al più presto

Di seguito, le migliori pratiche di comunicazione efficace riassunte;

  1. Ascolto attivo:
    • Insegna a praticare l’ascolto attivo, che implica dare piena attenzione alla persona che sta parlando, fare domande di approfondimento e riflettere ciò che è stato detto.
  2. Chiarezza nel messaggio:
    • Aiuta a sviluppare la capacità di esprimere idee in modo chiaro e conciso, evitando ambiguità e fraintendimenti.
  3. Empatia:
    • Promuove la comprensione e l’empatia nei confronti degli altri, incoraggiando a mettersi nei panni degli interlocutori per comprendere meglio le loro prospettive.
  4. Gestione delle emozioni:
    • Insegna a gestire le emozioni durante la comunicazione, evitando reazioni impulsive e favorendo una comunicazione più controllata e riflessiva.
  5. Feedback costruttivo:
    • Fornisce strumenti per dare e ricevere feedback in modo costruttivo, focalizzandosi sugli aspetti positivi e suggerendo miglioramenti senza creare conflitti.
  6. Comunicazione non verbale:
    • Esplora l’importanza della comunicazione non verbale, come il linguaggio del corpo e l’espressione facciale, per garantire coerenza tra il messaggio verbale e non verbale.
  7. Adattabilità comunicativa:
    • Insegna a adattare lo stile di comunicazione in base all’audience, riconoscendo che le persone hanno stili diversi e che una comunicazione efficace richiede flessibilità.
  8. Gestione del conflitto:
    • Fornisce strumenti per gestire il conflitto in modo costruttivo, affrontando le divergenze con rispetto e cercando soluzioni collaborative.
  9. Autoconsapevolezza:
    • Promuove la consapevolezza di sé stessi come comunicatori, aiutando a identificare i propri punti di forza e le aree di miglioramento.
  10. Pratica attiva:
    • Incentiva l’esercizio pratico delle abilità acquisite nella vita quotidiana o in situazioni specifiche, incoraggiando la consapevolezza continua e il miglioramento progressivo.

Il coaching per la comunicazione efficace è un processo continuo che richiede impegno e pratica costante. È utile sia per individui che desiderano migliorare le proprie abilità comunicative sia per leader che intendono sviluppare un ambiente di lavoro caratterizzato da una comunicazione aperta e efficace.

Approfondimenti sul coaching per la comunicazione efficace – Comunicazione

Per comunicazione si intende solitamente la trasmissione di informazioni . La sua definizione precisa è controversa e ci sono disaccordi sul fatto se siano incluse le trasmissioni involontarie o fallite e se la comunicazione non solo trasmetta significato ma lo crei anche. I modelli di comunicazione sono panoramiche semplificate dei suoi componenti principali e delle loro interazioni. Molti modelli includono l’idea che una fonte utilizzi un sistema di codifica per esprimere informazioni sotto forma di messaggio. Il messaggio viene inviato attraverso un canale a un destinatario che deve decodificarlo per capirlo. Il principale campo di indagine che studia la comunicazione è chiamato studi sulla comunicazione .

Un modo comune per classificare la comunicazione è in base al fatto se le informazioni vengono scambiate tra esseri umani, membri di altre specie o entità non viventi come i computer. Per la comunicazione umana, un contrasto centrale è tra comunicazione verbale e non verbale . La comunicazione verbale implica lo scambio di messaggi in forma linguistica , compresi messaggi parlati e scritti, nonché il linguaggio dei segni . La comunicazione non verbale avviene senza l’uso di un sistema linguistico , ad esempio, utilizzando il linguaggio del corpo , il tatto e le espressioni facciali. Un’altra distinzione è tra la comunicazione interpersonale , che avviene tra persone distinte, e la comunicazione intrapersonale , che è la comunicazione con se stessi. La competenza comunicativa è la capacità di comunicare bene e si applica alle capacità di formulare messaggi e comprenderli.

Le forme di comunicazione non umane includono la comunicazione animale e vegetale . I ricercatori in questo campo spesso perfezionano la loro definizione di comportamento comunicativo includendo i criteri secondo cui sono presenti risposte osservabili e che i partecipanti beneficiano dello scambio. La comunicazione animale viene utilizzata in aree come il corteggiamento e l’accoppiamento, le relazioni genitore-figlio, la navigazione e l’autodifesa. La comunicazione attraverso prodotti chimici è particolarmente importante per le piante relativamente immobili. Ad esempio, gli alberi di acero rilasciano nell’aria i cosiddetti composti organici volatili per avvertire le altre piante di un attacco erbivoro . La maggior parte della comunicazione avviene tra membri della stessa specie. Il motivo è che il suo scopo è solitamente una forma di cooperazione, che non è così comune tra specie diverse. La comunicazione interspecie avviene principalmente nei casi di relazioni simbiotiche . Ad esempio, molti fiori usano forme simmetriche e colori distintivi per segnalare agli insetti dove si trova il nettare . Gli esseri umani si impegnano nella comunicazione interspecie quando interagiscono con gli animali domestici .

La comunicazione umana ha una lunga storia e il modo in cui le persone si scambiano informazioni è cambiato nel tempo. Questi cambiamenti sono stati solitamente innescati dallo sviluppo di nuove tecnologie di comunicazione. Esempi sono l’invenzione dei sistemi di scrittura, lo sviluppo della stampa di massa, l’uso della radio e della televisione e l’invenzione di Internet. I progressi tecnologici hanno portato anche a nuove forme di comunicazione, come lo scambio di dati tra computer

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Definizioni

La parola ” comunicazione ” ha la sua radice nel verbo latino ” comunicare “, che significa “condividere” o “rendere comune”. [1] Per comunicazione si intende solitamente la trasmissione di informazioni: [2] [3] [4] un messaggio viene trasmesso da un mittente a un destinatario utilizzando un mezzo, come suono, segni scritti, movimenti del corpo o elettricità. [5] [6] [7] Mittente e destinatario sono spesso individui distinti, ma è anche possibile che un individuo comunichi con se stesso. In alcuni casi, mittente e destinatario non sono individui ma gruppi come organizzazioni, classi sociali o nazioni. [5] In un senso diverso, il termine “comunicazione” si riferisce al messaggio che viene comunicato o al campo di indagine che studia i fenomeni comunicazionali . [2] [4]

La precisa caratterizzazione della comunicazione è controversa. Molti studiosi hanno sollevato dubbi sul fatto che ogni singola definizione possa catturare accuratamente il termine. Queste difficoltà derivano dal fatto che il termine viene applicato a fenomeni diversi in contesti diversi, spesso con significati leggermente diversi. [8] [9] La questione della giusta definizione influenza il processo di ricerca a molti livelli. Ciò include questioni come quali fenomeni empirici vengono osservati, come vengono categorizzati, quali ipotesi e leggi vengono formulate e come vengono articolate le teorie sistematiche basate su questi passaggi. [10]

comportamenti inconsci e non umani . [11] Secondo una definizione ampia, molti animali comunicano all’interno della propria specie e i fiori comunicano segnalando la posizione del nettare alle api attraverso i loro colori e forme. [5] [12] Altre definizioni restringono la comunicazione alle interazioni coscienti tra esseri umani. [13] [5] Alcuni approcci si concentrano sull’uso di simboli e segni mentre altri sottolineano il ruolo della comprensione, dell’interazione, del potere o della trasmissione delle idee. Varie caratterizzazioni vedono l’ intento del comunicatore di inviare un messaggio come componente centrale. In quest’ottica, la trasmissione di informazioni non è sufficiente per la comunicazione se avviene involontariamente. [13] [14] Una versione di questa visione è data dal filosofo Paul Grice , che identifica la comunicazione con azioni che mirano a rendere il destinatario consapevole delle intenzioni del comunicatore. [15] Una questione a questo proposito è se solo le trasmissioni di informazioni riuscite debbano essere considerate comunicazione. [16] Ad esempio, la distorsione può interferire e modificare il messaggio reale rispetto a quanto originariamente previsto. [6] Un problema strettamente correlato è se gli atti di inganno deliberato costituiscano comunicazione. [17]

Secondo un’ampia definizione del critico letterario IA Richards , la comunicazione avviene quando una mente agisce sul suo ambiente per trasmettere la propria esperienza a un’altra mente. [18] [19] [20] Un’altra interpretazione è data dai teorici della comunicazione Claude Shannon e Warren Weaver , che caratterizzano la comunicazione come una trasmissione di informazioni determinata dall’interazione di diversi componenti, come una fonte, un messaggio, un codificatore, un canale, un decoder e un ricevitore. [21] [22] La visione della trasmissione è rifiutata dalle visioni transazionali e costitutive, che sostengono che la comunicazione non riguarda solo la trasmissione di informazioni ma anche la creazione di significato. Le prospettive transazionali e costitutive sostengono che la comunicazione modella l’esperienza del partecipante concettualizzando il mondo e dando un senso al proprio ambiente e a se stessi. [23] I ricercatori che studiano la comunicazione tra animali e piante si concentrano meno sulla creazione di significato. Invece, spesso definiscono il comportamento comunicativo come avente altre caratteristiche, come svolgere un ruolo benefico nella sopravvivenza e nella riproduzione, o avere una risposta osservabile. [24] [25] [26]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Modelli di comunicazione

Articolo principale: modelli di comunicazione

I modelli di comunicazione sono rappresentazioni concettuali del processo di comunicazione. [27] Il loro obiettivo è fornire una panoramica semplificata delle sue componenti principali. Ciò rende più semplice per i ricercatori formulare ipotesi , applicare concetti relativi alla comunicazione a casi reali e testare previsioni . [28] [29] A causa della loro presentazione semplificata, potrebbero non avere la complessità concettuale necessaria per una comprensione globale di tutti gli aspetti essenziali della comunicazione. Di solito vengono presentati visivamente sotto forma di diagrammi che mostrano i componenti di base e la loro interazione. [28] [30] [31]

I modelli di comunicazione sono spesso classificati in base alle applicazioni previste e al modo in cui concettualizzano la comunicazione. Alcuni modelli sono generali nel senso che sono destinati a tutte le forme di comunicazione. I modelli specializzati mirano a descrivere forme specifiche, come i modelli di comunicazione di massa . [32]

Un modo influente per classificare la comunicazione è distinguere tra modelli di trasmissione lineare, interazione e transazione. [28] [33] [34] I modelli di trasmissione lineare si concentrano sul modo in cui un mittente trasmette le informazioni a un destinatario. Sono lineari perché questo flusso di informazioni va solo in un’unica direzione. [30] [35] [36] Questa visione è rifiutata dai modelli di interazione, che includono un ciclo di feedback . Il feedback è necessario per descrivere molte forme di comunicazione, come una conversazione, in cui l’ascoltatore può rispondere a chi parla esprimendo la propria opinione o chiedendo chiarimenti. I modelli di interazione rappresentano il processo come una forma di comunicazione bidirezionale in cui i comunicatori, a turno, inviano e ricevono messaggi. [37] I modelli di transazione perfezionano ulteriormente questo quadro consentendo rappresentazioni dell’invio e della risposta allo stesso tempo. Questa modifica è necessaria per descrivere come l’ascoltatore può fornire feedback in una conversazione faccia a faccia mentre l’altra persona sta parlando. Esempi sono il feedback non verbale attraverso la postura del corpo e l’espressione facciale . I modelli transazionali sostengono inoltre che il significato viene prodotto durante la comunicazione e non esiste indipendentemente da essa. [30] [38] [39]

Tutti i primi modelli, sviluppati a metà del XX secolo, sono modelli a trasmissione lineare. Il modello di Lasswell , ad esempio, si basa su cinque domande fondamentali: “Chi?”, “Dice cosa?”, “In quale canale?”, “A chi?” e “Con quale effetto?”. [40] [41] [42] L’obiettivo di queste domande è identificare le componenti di base coinvolte nel processo comunicativo: il mittente, il messaggio, il canale , il destinatario e l’effetto. [43] [44] [45] Il modello di Lasswell è stato inizialmente concepito solo come modello di comunicazione di massa, ma è stato applicato anche ad altri campi. Alcuni teorici della comunicazione, come Richard Braddock, lo hanno ampliato includendo domande aggiuntive, come “In quali circostanze?” e “A quale scopo?”. [46] [47] [48]

Il modello Shannon-Weaver è un altro influente modello di trasmissione lineare. [28] [49] [50] Si basa sull’idea che una fonte crea un messaggio, che viene poi tradotto in un segnale da un trasmettitore. Il rumore può interferire e distorcere il segnale. Una volta che il segnale raggiunge il ricevitore, viene ritradotto in un messaggio e reso disponibile alla destinazione. Per una chiamata telefonica fissa, la persona che chiama è la fonte e il suo telefono è il trasmettitore. Il trasmettitore traduce il messaggio in un segnale elettrico che viaggia attraverso il filo, che funge da canale. La persona che riceve la chiamata è la destinazione e il suo telefono è il ricevitore. [49] [51] [52] Il modello Shannon-Weaver include una discussione approfondita su come il rumore può distorcere il segnale e su come è possibile ottenere una comunicazione efficace nonostante il rumore. Ciò può avvenire rendendo il messaggio parzialmente ridondante in modo che sia comunque possibile la decodifica. [53] [54] [55] Altri modelli di trasmissione lineare influenti includono il modello di Gerbner e il modello di Berlo . [56] [57] [58]

Il primo modello di interazione è stato sviluppato dal teorico della comunicazione Wilbur Schramm . [38] [59] [60] Afferma che la comunicazione inizia quando una fonte ha un’idea e la esprime sotto forma di messaggio. Questo processo si chiama codifica e avviene utilizzando un codice , cioè un sistema di segni in grado di esprimere l’idea, ad esempio, attraverso segni visivi o uditivi. [38] [61] [62] Il messaggio viene inviato a una destinazione, che deve decodificarlo e interpretarlo per capirlo. [62] [63] In risposta, formulano la propria idea, la codificano in un messaggio e la rispediscono come forma di feedback. Un’altra innovazione del modello di Schramm è che è necessaria un’esperienza precedente per poter codificare e decodificare i messaggi. Perché la comunicazione abbia successo, i campi di esperienza di origine e di destinazione devono sovrapporsi. [61] [64] [65]

Il primo modello transazionale è stato proposto dal teorico della comunicazione Dean Barnlund nel 1970. [66] Egli intende la comunicazione come “la produzione di significato, piuttosto che la produzione di messaggi”. [38] [39] Il suo obiettivo è diminuire l’incertezza e arrivare a una comprensione condivisa . [67] [68] [69] Ciò accade in risposta a segnali esterni ed interni. La decodifica è il processo di attribuire loro un significato, mentre la codifica consiste nel produrre nuovi segnali comportamentali come risposta. [68] [70] [71]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Umano

Esistono molte forme di comunicazione umana . Una distinzione centrale è se viene utilizzata la lingua, come nel contrasto tra comunicazione verbale e non verbale. Un’ulteriore distinzione riguarda se si comunica con gli altri o con se stessi, come nel contrasto tra comunicazione interpersonale e intrapersonale . [72] [73] [74] Le forme di comunicazione umana sono anche classificate in base al canale o al mezzo utilizzato per trasmettere i messaggi. [75] [76] Il campo che studia la comunicazione umana è noto come antroposemiotica . [77] [78]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Verbale

Articolo principale: linguistica

La comunicazione verbale è lo scambio di messaggi in forma linguistica , cioè mediante il linguaggio . [79] [80] Nell’uso colloquiale, la comunicazione verbale è talvolta limitata alla comunicazione orale e può escludere la scrittura e il linguaggio dei segni. Tuttavia, nel discorso accademico, il termine è solitamente usato in un senso più ampio, comprendendo qualsiasi forma di comunicazione linguistica, sia attraverso la parola, la scrittura o i gesti. [79] [81] [82] Alcune delle sfide nel distinguere la comunicazione verbale da quella non verbale derivano dalle difficoltà nel definire cosa significhi esattamente linguaggio . La lingua è solitamente intesa come un sistema convenzionale di simboli e regole utilizzati per la comunicazione. Tali sistemi si basano su un insieme di semplici unità di significato che possono essere combinate per esprimere idee più complesse. Le regole per combinare le unità in espressioni composte sono chiamate grammatica . Le parole vengono combinate per formare frasi . [83] [84]

Una caratteristica del linguaggio umano, in contrasto con la comunicazione animale, risiede nella sua complessità e potenza espressiva. Il linguaggio umano può essere usato per riferirsi non solo a oggetti concreti nel qui e ora, ma anche a oggetti spazialmente e temporalmente distanti e a idee astratte . [85] [86] Gli esseri umani hanno una tendenza naturale ad acquisire la loro lingua madre durante l’infanzia . Sono anche in grado di apprendere altre lingue più avanti nella vita come seconde lingue . Tuttavia, questo processo è meno intuitivo e spesso non si traduce nello stesso livello di competenza linguistica . [87] [88] La disciplina accademica che studia la lingua si chiama linguistica . I suoi sottocampi includono la semantica (lo studio del significato), la morfologia (lo studio della formazione delle parole), la sintassi (lo studio della struttura della frase), la pragmatica (lo studio dell’uso del linguaggio) e la fonetica (lo studio dei suoni di base). [84]

Un contrasto centrale tra le lingue è tra le lingue naturali e quelle artificiali o costruite . Le lingue naturali, come l’inglese , lo spagnolo e il giapponese , si sono sviluppate in modo naturale e per la maggior parte non pianificato nel corso della storia. I linguaggi artificiali, come l’Esperanto , il Quenya , il C++ e il linguaggio della logica del primo ordine , sono appositamente progettati da zero. [89] La maggior parte della comunicazione verbale quotidiana avviene utilizzando i linguaggi naturali. Forme centrali di comunicazione verbale sono la parola e la scrittura insieme alle loro controparti di ascolto e lettura. [90] [91] Le lingue parlate utilizzano i suoni per produrre segni e trasmettere significato mentre per la scrittura i segni sono fisicamente inscritti su una superficie. [90] [92] [81] Le lingue dei segni , come la lingua dei segni americana e la lingua dei segni nicaraguense , sono un’altra forma di comunicazione verbale. Si affidano a mezzi visivi, principalmente utilizzando i gesti con le mani e le braccia, per formare frasi e trasmettere significato. [90] [81]

La comunicazione verbale svolge varie funzioni. Una funzione chiave è lo scambio di informazioni, cioè il tentativo dell’oratore di rendere il pubblico consapevole di qualcosa, solitamente di un evento esterno. Ma il linguaggio può essere utilizzato anche per esprimere i sentimenti e gli atteggiamenti di chi parla. Un ruolo strettamente correlato è quello di stabilire e mantenere relazioni sociali con altre persone. La comunicazione verbale viene utilizzata anche per coordinare il proprio comportamento con gli altri e influenzarli. In alcuni casi, la lingua non viene utilizzata per scopi esterni ma solo per intrattenimento o divertimento personale. [80] [93] [94] La comunicazione verbale aiuta ulteriormente le persone a concettualizzare il mondo che li circonda e se stessi. Ciò influenza il modo in cui vengono interpretate le percezioni degli eventi esterni, il modo in cui le cose vengono classificate e il modo in cui le idee sono organizzate e correlate tra loro. [95] [96]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Non verbale

La comunicazione non verbale è lo scambio di informazioni attraverso modalità non linguistiche, come espressioni facciali, gesti e posture . [97] Tuttavia, non tutte le forme di comportamento non verbale costituiscono comunicazione non verbale. Alcuni teorici, come Judee Burgoon , sostengono che dipenda dall’esistenza di un sistema di codifica socialmente condiviso utilizzato per interpretare il significato del comportamento non verbale. [98] La comunicazione non verbale ha molte funzioni. Contiene spesso informazioni su emozioni, atteggiamenti, personalità, relazioni interpersonali e pensieri privati. [99] [98] [100]

La comunicazione non verbale avviene spesso in modo involontario e inconscio, come sudare o arrossire , ma esistono anche forme intenzionali coscienti, come stringere la mano o alzare il pollice . [100] [98] [101] Spesso avviene contemporaneamente alla comunicazione verbale e aiuta a ottimizzare lo scambio attraverso l’enfasi e l’illustrazione o aggiungendo informazioni aggiuntive. I segnali non verbali possono chiarire l’intento dietro un messaggio verbale. [99] L’uso di più modalità di comunicazione in questo modo di solito rende la comunicazione più efficace se i messaggi di ciascuna modalità sono coerenti. [102] [103] Tuttavia, in alcuni casi, modalità diverse possono contenere messaggi contrastanti. Ad esempio, una persona può concordare verbalmente con un’affermazione ma premere insieme le labbra, indicando così disaccordo non verbalmente. [101]

Esistono molte forme di comunicazione non verbale. Includono cinesica , prossemica , aptica , paralinguaggio , cronemica e aspetto fisico. [104] [100] La cinesica studia il ruolo del comportamento corporeo nel trasmettere informazioni. Viene comunemente chiamato linguaggio del corpo , anche se in senso stretto non si tratta di un linguaggio ma piuttosto di una comunicazione non verbale. Comprende molte forme, come gesti, posture, stili di camminata e danza. [98] [100] [105] Le espressioni facciali, come ridere, sorridere e accigliarsi, appartengono tutte alla cinesica e sono forme di comunicazione espressive e flessibili. [106] L’oculesica è un’altra sottocategoria della cinesica per quanto riguarda gli occhi. Copre domande come il modo in cui il contatto visivo, lo sguardo, la frequenza delle palpebre e la dilatazione della pupilla fanno parte della comunicazione. [107] Alcuni modelli cinesici sono innati e involontari, come sbattere le palpebre, mentre altri sono appresi e volontari, come fare un saluto militare . [101]

La prossemica studia come viene utilizzato lo spazio personale nella comunicazione. La distanza tra i parlanti riflette il loro grado di familiarità e intimità reciproca, nonché il loro status sociale. [107] L’aptica esamina il modo in cui le informazioni vengono trasmesse utilizzando comportamenti tattili, come strette di mano, tenersi per mano, baci o schiaffi. I significati legati alla sensazione tattile includono cura, preoccupazione, rabbia e violenza. Ad esempio, la stretta di mano è spesso vista come un simbolo di uguaglianza ed equità, mentre il rifiuto di stringere la mano può indicare aggressività. Il bacio è un’altra forma spesso usata per mostrare affetto e vicinanza erotica. [107] [108]

Il paralinguaggio, noto anche come vocalità, comprende elementi non verbali nel discorso che trasmettono informazioni. Il paralinguaggio è spesso usato per esprimere i sentimenti e le emozioni che chi parla prova ma non esplicitamente dichiarati nella parte verbale del messaggio. Non si tratta delle parole usate ma di come vengono espresse. Ciò include elementi come articolazione, controllo delle labbra, ritmo, intensità, intonazione, fluidità e volume. [109] [100] [110] Ad esempio, dire qualcosa ad alta voce e con un tono acuto trasmette un significato diverso a livello non verbale rispetto a sussurrare le stesse parole. Il paralinguaggio riguarda principalmente la lingua parlata, ma include anche aspetti della lingua scritta, come l’uso di colori e caratteri, nonché la disposizione spaziale nei paragrafi e nelle tabelle. [111] [110] Anche i suoni non linguistici possono trasmettere informazioni; il pianto indica che il bambino è angosciato e il balbettio trasmette informazioni sulla salute e il benessere del bambino. [112] [113]

La cronologia riguarda l’uso del tempo, ad esempio quali messaggi vengono inviati se si è puntuali o in ritardo per una riunione. [114] Anche l’aspetto fisico del comunicatore, come altezza, peso, capelli, colore della pelle, sesso, vestiti, tatuaggi e piercing, trasporta informazioni. [115] [97] L’apparenza è un fattore importante per la prima impressione, ma è più limitata come modalità di comunicazione poiché è meno mutevole. [115] Alcune forme di comunicazione non verbale avvengono utilizzando artefatti come tamburi, fumo, manganelli, semafori e bandiere. [116] [117]

Tradizionalmente, la maggior parte della ricerca si concentrava sulla comunicazione verbale. Tuttavia, questo paradigma iniziò a cambiare negli anni ’50, quando l’interesse della ricerca sulla comunicazione non verbale aumentò e ne enfatizzò l’influenza. [118] [119] [120] Ad esempio, molti giudizi sulla natura e sul comportamento di altre persone si basano su segnali non verbali. [98] Inoltre è presente in una certa misura in quasi ogni atto comunicativo e alcune parti di esso sono universalmente comprese. [121] Queste considerazioni hanno spinto alcuni teorici della comunicazione, come Ray Birdwhistell , ad affermare che la maggior parte delle idee e delle informazioni viene veicolata in questo modo. [122] [123] È stato anche suggerito che la comunicazione umana sia fondamentalmente non verbale e che le parole possano acquisire significato solo grazie alla comunicazione non verbale. [102] Le prime forme di comunicazione umana, come il pianto e il balbettio, sono non verbali. [112] [113] La comunicazione non verbale è studiata in vari campi oltre agli studi sulla comunicazione, come la linguistica, la semiotica , l’antropologia e la psicologia sociale . [98]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Interpersonale

Articolo principale: comunicazione interpersonale

La comunicazione interpersonale è la comunicazione tra persone distinte. La sua forma tipica è la comunicazione diadica , cioè tra due persone, ma può riferirsi anche alla comunicazione all’interno di gruppi . [124] [125] [126] Può essere pianificato o non pianificato e si verifica in molte forme, come quando si saluta qualcuno, durante le trattative salariali o quando si fa una telefonata. [125] [127] Alcuni teorici della comunicazione, come Virginia M. McDermott, comprendono la comunicazione interpersonale come un concetto confuso che si manifesta per gradi. [128] In questa visione, uno scambio varia nel modo in cui è interpersonale in base a diversi fattori. Dipende da quante persone sono presenti e se avviene di persona piuttosto che tramite telefono o e-mail. Un ulteriore fattore riguarda la relazione tra i comunicatori: [129] la comunicazione di gruppo e la comunicazione di massa sono forme meno tipiche di comunicazione interpersonale e alcuni teorici le trattano come tipologie distinte. [125] [130] [129]

La comunicazione interpersonale può essere sincrona o asincrona. Per la comunicazione asincrona, le parti si alternano nell’invio e nella ricezione dei messaggi. Ciò si verifica quando si scambiano lettere o e-mail. Per la comunicazione sincrona, entrambe le parti inviano messaggi contemporaneamente. [124] Ciò accade quando una persona parla mentre l’altra persona invia messaggi non verbali in risposta segnalando se è d’accordo con ciò che viene detto. [30] Alcuni teorici della comunicazione, come Sarah Trenholm e Arthur Jensen, distinguono tra messaggi di contenuto e messaggi relazionali. I messaggi di contenuto esprimono i sentimenti di chi parla rispetto all’argomento di discussione. I messaggi relazionali, invece, dimostrano i sentimenti di chi parla nei confronti della sua relazione con gli altri partecipanti. [131]

Sono state proposte varie teorie sulla funzione della comunicazione interpersonale. Alcuni si concentrano su come aiuta le persone a dare un senso al loro mondo e a creare la società. Altri sostengono che il suo scopo principale sia capire perché le altre persone si comportano in un certo modo e adattare il proprio comportamento di conseguenza. [132] Un approccio strettamente correlato è quello di concentrarsi sulle informazioni e vedere la comunicazione interpersonale come un tentativo di ridurre l’incertezza sugli altri e sugli eventi esterni. [133] Altre spiegazioni lo intendono in termini di bisogni che soddisfa. Ciò include i bisogni di appartenere a qualche posto, essere inclusi, piacere, mantenere relazioni e influenzare il comportamento degli altri. [133] [134] A livello pratico, la comunicazione interpersonale viene utilizzata per coordinare le proprie azioni con quelle degli altri per portare a termine le cose. [135] La ricerca sulla comunicazione interpersonale include argomenti come il modo in cui le persone costruiscono, mantengono e dissolvono le relazioni attraverso la comunicazione. Altre domande sono perché le persone scelgono un messaggio piuttosto che un altro e quali effetti questi messaggi hanno sui comunicatori e sulla loro relazione. Un ulteriore argomento è come prevedere se due persone si piaceranno. [136]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Intrapersonale

La comunicazione intrapersonale è la comunicazione con se stessi. [127] [137] [138] In alcuni casi ciò si manifesta esternamente, come quando si è impegnati in un monologo , si prendono appunti, si evidenzia un passaggio e si scrive un diario o una lista della spesa. Ma molte forme di comunicazione intrapersonale avvengono internamente sotto forma di scambio interiore con se stessi, come quando si pensa a qualcosa o si sogna ad occhi aperti . [137] [139] Strettamente correlata alla comunicazione intrapersonale è la comunicazione che avviene all’interno di un organismo al di sotto del livello personale, come lo scambio di informazioni tra organi o cellule. [140]

La comunicazione intrapersonale può essere innescata da stimoli interni ed esterni. Può avvenire sotto forma di articolazione di una frase prima di esprimerla esternamente. Altre forme sono fare progetti per il futuro e tentare di elaborare le emozioni per calmarsi in situazioni stressanti. [125] [141] Può aiutare a regolare la propria attività mentale e il comportamento esteriore, nonché a interiorizzare norme culturali e modi di pensare. [142] Forme esterne di comunicazione intrapersonale possono aiutare la memoria. Ciò accade, ad esempio, quando si compila la lista della spesa. Un altro utilizzo è quello di risolvere problemi difficili, come quando si risolve un’equazione matematica complessa riga per riga. In questo modo è anche possibile interiorizzare nuove conoscenze, ad esempio ripetendo a se stessi un nuovo vocabolario. A causa di queste funzioni, la comunicazione intrapersonale può essere intesa come “uno strumento di pensiero eccezionalmente potente e pervasivo”. [143]

Sulla base del suo ruolo nell’autoregolamentazione , alcuni teorici hanno suggerito che la comunicazione intrapersonale è più basilare della comunicazione interpersonale. I bambini piccoli a volte usano un linguaggio egocentrico mentre giocano nel tentativo di dirigere il proprio comportamento. In questa visione, la comunicazione interpersonale si sviluppa solo più tardi, quando il bambino passa dalla sua prospettiva egocentrica iniziale a una prospettiva più sociale. [144] [145] Una spiegazione diversa sostiene che la comunicazione interpersonale è più basilare poiché viene utilizzata per la prima volta dai genitori per regolare ciò che fa il loro bambino. Una volta che il bambino ha imparato questo, può applicare la stessa tecnica a se stesso per ottenere un maggiore controllo sul proprio comportamento. [142] [146]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Canali

Perché la comunicazione abbia successo, il messaggio deve viaggiare dal mittente al destinatario. Il canale è il modo in cui ciò viene realizzato. Non si occupa del significato del messaggio ma solo dei mezzi tecnici con cui il significato viene trasmesso. [75] [76] I canali sono spesso intesi in termini di sensi utilizzati per percepire il messaggio, ovvero udito, vista, olfatto, tatto e gusto. [75] [147] [148] Ma nel senso più ampio, i canali comprendono qualsiasi forma di trasmissione, compresi i mezzi tecnologici come libri, cavi, onde radio, telefoni o televisione. [75] [130] I messaggi trasmessi naturalmente di solito svaniscono rapidamente mentre alcuni messaggi che utilizzano canali artificiali hanno una durata di vita molto più lunga, come nel caso dei libri o delle sculture. [130]

Le caratteristiche fisiche di un canale hanno un impatto sul codice e sui segnali che possono essere utilizzati per esprimere le informazioni. Ad esempio, le telefonate tipiche sono limitate all’uso del linguaggio verbale e del paralinguaggio, ma escludono le espressioni facciali. Spesso è possibile tradurre i messaggi da un codice all’altro per renderli disponibili su un canale diverso. Un esempio è scrivere un messaggio parlato o esprimerlo utilizzando il linguaggio dei segni. [149]

La trasmissione delle informazioni può avvenire attraverso più canali contemporaneamente. Ad esempio, la comunicazione faccia a faccia spesso combina il canale uditivo per trasmettere informazioni verbali con il canale visivo per trasmettere informazioni non verbali utilizzando gesti ed espressioni facciali. L’utilizzo di più canali può migliorare l’efficacia della comunicazione aiutando il destinatario a comprendere meglio l’argomento. [103] [150] [151] La scelta dei canali spesso è importante poiché la capacità di comprensione del ricevente può variare a seconda del canale scelto. Ad esempio, un insegnante può decidere di presentare alcune informazioni oralmente e altre visivamente, a seconda del contenuto e dello stile di apprendimento preferito dallo studente. [152] [150]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Competenza comunicativa

Articolo principale: competenza comunicativa

La competenza comunicativa è la capacità di comunicare in modo efficace o di scegliere il comportamento comunicativo appropriato in una determinata situazione. [153] Riguarda cosa dire, quando dirlo e come dirlo. [154] Include inoltre la capacità di ricevere e comprendere messaggi. [155] La competenza viene spesso contrapposta alla prestazione poiché la competenza può essere presente anche se non viene esercitata, mentre la prestazione consiste nella realizzazione di questa competenza. [156] [157] [158] Tuttavia, alcuni teorici rifiutano un netto contrasto e sostengono che la prestazione è la parte osservabile e viene utilizzata per dedurre la competenza in relazione alle prestazioni future. [159]

Due componenti centrali della competenza comunicativa sono l’efficacia e l’appropriatezza. [153] [160] [161] L’efficacia è il grado in cui l’oratore raggiunge i risultati desiderati o il grado in cui vengono realizzate le alternative preferite. [162] [160] [155] Ciò significa che l’efficacia di un comportamento comunicativo non dipende solo dal risultato effettivo ma anche dall’intenzione di chi parla, cioè se questo risultato era ciò che intendeva ottenere. Per questo motivo, alcuni teorici richiedono inoltre che chi parla sia in grado di fornire una spiegazione del motivo per cui si è impegnato in un comportamento piuttosto che in un altro. [162] L’efficacia è strettamente correlata all’efficienza , con la differenza che l’efficacia riguarda il raggiungimento degli obiettivi mentre l’efficienza riguarda l’utilizzo di poche risorse (come tempo, impegno e denaro) nel processo. [160]

Appropriatezza significa che il comportamento comunicativo soddisfa gli standard e le aspettative sociali. [162] [161] Il teorico della comunicazione Brian H. Spitzberg lo definisce come “la legittimità percepita o l’accettabilità del comportamento o delle azioni in un dato contesto”. [160] Ciò significa che chi parla è consapevole del contesto sociale e culturale per adattare ed esprimere il messaggio in un modo considerato accettabile nella situazione data. [162] [163] [164] [165] Ad esempio, per dire addio al proprio insegnante, uno studente può usare l’espressione “Addio, signore” ma non l’espressione “Devo separarmi , amico”, che può usare quando parlando con un coetaneo. [166] [154] Essere efficaci e appropriati significa raggiungere i propri risultati preferiti in un modo che segua gli standard e le aspettative sociali. [167] Alcune definizioni di competenza comunicativa pongono l’accento principale sull’efficacia o sull’adeguatezza, mentre altre combinano entrambe le caratteristiche. [168]

Sono state suggerite molte componenti aggiuntive della competenza comunicativa, come empatia , controllo, flessibilità, sensibilità e conoscenza. [169] [170] Viene spesso discusso in termini di abilità individuali impiegate nel processo, cioè le componenti comportamentali specifiche che compongono la competenza comunicativa. [171] [172] Le abilità di produzione del messaggio includono la lettura e la scrittura. Sono correlati con le capacità di ricezione dell’ascolto e della lettura. [155] [91] Esistono abilità di comunicazione sia verbali che non verbali. [155] Ad esempio, le abilità di comunicazione verbale implicano la corretta comprensione di una lingua, compresa la sua fonologia , ortografia , sintassi, lessico e semantica. [154]

Molti aspetti della vita umana dipendono dal successo della comunicazione, dalla garanzia delle necessità di base della sopravvivenza alla costruzione e al mantenimento delle relazioni. [173] La competenza comunicativa è un fattore chiave per stabilire se una persona è in grado di raggiungere i propri obiettivi nella vita sociale, come avere una carriera di successo e trovare un coniuge adatto. [174] Per questo motivo, può avere un grande impatto sul benessere dell’individuo . [173] [171] La mancanza di competenza comunicativa può causare problemi sia a livello individuale che sociale, compresi problemi professionali, accademici e sanitari. [171]

Gli ostacoli a una comunicazione efficace possono distorcere il messaggio. Potrebbero causare problemi di comunicazione e causare effetti indesiderati. Ciò può accadere se il messaggio è espresso male perché utilizza termini con i quali il destinatario non ha familiarità, o perché non è pertinente ai bisogni del destinatario, o perché contiene troppo poche o troppe informazioni. Anche la distrazione, la percezione selettiva e la mancanza di attenzione al feedback possono essere responsabili. [175] [176] Il rumore è un altro fattore negativo. Si tratta di influenze che interferiscono con il messaggio nel suo percorso verso il destinatario e lo distorcono. [30] [177] I crepitii durante una telefonata sono una forma di rumore. Le espressioni ambigue possono anche inibire una comunicazione efficace e rendere necessario disambiguare tra le possibili interpretazioni per discernere l’intenzione del mittente. [178] [179] Queste interpretazioni dipendono anche dal background culturale dei partecipanti . Differenze culturali significative costituiscono un ulteriore ostacolo e aumentano la probabilità che i messaggi vengano interpretati male. [63] [64] [180]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Altre specie

Vedi anche: Biocomunicazione (scienza) e Biosemiotica

Oltre alla comunicazione umana, esistono molte altre forme di comunicazione presenti nel regno animale e tra le piante. Sono studiati in campi come la biocomunicazione e la biosemiotica . [181] [125] [182] Ci sono ulteriori ostacoli in quest’area per giudicare se la comunicazione ha avuto luogo tra due individui. I segnali acustici sono spesso facili da notare e analizzare per gli scienziati, ma è più difficile giudicare se i cambiamenti tattili o chimici debbano essere intesi come segnali comunicativi piuttosto che come altri processi biologici. [183]

Per questo motivo, i ricercatori spesso utilizzano definizioni di comunicazione leggermente modificate per facilitare il loro lavoro. Un presupposto comune a questo riguardo viene dalla biologia evoluzionistica e sostiene che la comunicazione dovrebbe in qualche modo avvantaggiare i comunicatori in termini di selezione naturale . [24] [25] I biologi Rumsaïs Blatrix e Veronika Mayer definiscono la comunicazione come “lo scambio di informazioni tra individui, in cui sia il segnalatore che il ricevente possono aspettarsi di trarre vantaggio dallo scambio”. [184] Secondo questo punto di vista, il mittente trae vantaggio influenzando il comportamento del ricevente e il ricevente trae vantaggio rispondendo al segnale. Questi benefici dovrebbero esistere in media ma non necessariamente in ogni singolo caso. In questo modo la segnalazione ingannevole può essere intesa anche come forma di comunicazione. Un problema dell’approccio evoluzionistico è che spesso è difficile valutare l’impatto di tale comportamento sulla selezione naturale. [184] [185] Un altro vincolo pragmatico comune è ritenere che sia necessario osservare una risposta da parte del ricevente dopo il segnale quando si giudica se la comunicazione è avvenuta. [186]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Studi di comunicazione

Articolo principale: studi sulla comunicazione

Gli studi sulla comunicazione, detti anche scienze della comunicazione , sono la disciplina accademica che studia la comunicazione. È strettamente correlato alla semiotica, con la differenza che gli studi sulla comunicazione si concentrano maggiormente su questioni tecniche relative al modo in cui i messaggi vengono inviati, ricevuti ed elaborati. La semiotica, invece, affronta questioni più astratte relative al significato e al modo in cui i segni lo acquisiscono. [80] Gli studi sulla comunicazione coprono un’ampia area che si sovrappone a molte altre discipline, come la biologia , l’antropologia, la psicologia , la sociologia , la linguistica, gli studi sui media e il giornalismo . [277]

Molti contributi nel campo degli studi sulla comunicazione si concentrano sullo sviluppo di modelli e teorie della comunicazione . I modelli di comunicazione mirano a fornire una panoramica semplificata delle principali componenti coinvolte nella comunicazione. Le teorie della comunicazione cercano di fornire quadri concettuali per presentare accuratamente la comunicazione in tutta la sua complessità. [278] [279] [280] Alcune teorie si concentrano sulla comunicazione come arte pratica del discorso mentre altre esplorano il ruolo dei segni, dell’esperienza, dell’elaborazione delle informazioni e dell’obiettivo di costruire un ordine sociale attraverso l’interazione coordinata. [281] Gli studi sulla comunicazione si interessano anche alle funzioni e agli effetti della comunicazione. Copre questioni come il modo in cui la comunicazione soddisfa i bisogni fisiologici e psicologici, aiuta a costruire relazioni e aiuta a raccogliere informazioni sull’ambiente, sugli altri individui e su se stessi. [282] [134] Un ulteriore argomento riguarda la questione di come i sistemi di comunicazione cambiano nel tempo e come questi cambiamenti sono correlati ad altri cambiamenti sociali. [283] Un argomento correlato si concentra sui principi psicologici alla base di tali cambiamenti e sugli effetti che hanno sul modo in cui le persone si scambiano idee. [284]

La comunicazione veniva studiata già nell’antica Grecia . Le prime teorie influenti furono create da Platone e Aristotele , che enfatizzavano il parlare in pubblico e la comprensione della retorica . Secondo Aristotele, ad esempio, lo scopo della comunicazione è persuadere il pubblico. [285] Il campo degli studi sulla comunicazione è diventato una disciplina di ricerca separata solo nel XX secolo, soprattutto a partire dagli anni Quaranta. [286] [287] Lo sviluppo di nuove tecnologie di comunicazione, come telefono, radio, giornali, televisione e Internet, ha avuto un grande impatto sulla comunicazione e sugli studi sulla comunicazione. [286] [288] [289]

Oggi gli studi sulla comunicazione sono una disciplina ampia. Alcuni lavori in esso contenuti tentano di fornire una caratterizzazione generale della comunicazione nel senso più ampio. Altri tentano di dare un’analisi precisa di una forma specifica di comunicazione. Gli studi sulla comunicazione comprendono molti sottocampi. Alcuni si concentrano su argomenti ampi come la comunicazione interpersonale, la comunicazione intrapersonale, la comunicazione verbale e la comunicazione non verbale. Altri indagano sulla comunicazione all’interno di un’area specifica. [286] [290] [291] La comunicazione organizzativa riguarda la comunicazione tra membri di organizzazioni come aziende , organizzazioni no-profit o piccole imprese. Centrale a questo riguardo è il coordinamento del comportamento dei diversi membri nonché l’interazione con i clienti e il pubblico in generale. [292] [293] Termini strettamente correlati sono comunicazione aziendale , comunicazione aziendale e comunicazione professionale . [294] [295] [296] L’elemento principale della comunicazione di marketing è la pubblicità , ma comprende anche altre attività di comunicazione volte a promuovere l’obiettivo dell’organizzazione presso il suo pubblico, come le pubbliche relazioni . [297] [298] La comunicazione politica copre argomenti come le campagne elettorali per influenzare gli elettori e la comunicazione legislativa, come le lettere a un congresso o i documenti di una commissione. Un’enfasi specifica viene spesso data alla propaganda e al ruolo dei mass media . [299]

La comunicazione interculturale è rilevante sia per la comunicazione organizzativa che per quella politica poiché spesso implicano tentativi di scambio di messaggi tra comunicatori provenienti da contesti culturali diversi. [300] Il background culturale influenza il modo in cui i messaggi vengono formulati e interpretati e può essere causa di malintesi. [301] [64] È rilevante anche per la comunicazione sullo sviluppo , che riguarda l’uso della comunicazione per assistere allo sviluppo, come gli aiuti forniti dai paesi del primo mondo ai paesi del terzo mondo . [302] [303] La comunicazione sanitaria riguarda la comunicazione nel campo dell’assistenza sanitaria e degli sforzi di promozione della salute. Uno dei suoi argomenti è il modo in cui gli operatori sanitari, come medici e infermieri, dovrebbero comunicare con i loro pazienti. [304] [305]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Storia

Articolo principale: Storia della comunicazione

La storia della comunicazione studia come i processi comunicativi si sono evoluti e hanno interagito con la società, la cultura e la tecnologia. [306] [307] La comunicazione umana ha una lunga storia e il modo in cui le persone comunicano è cambiato notevolmente nel tempo. Molti di questi cambiamenti sono stati innescati dallo sviluppo di nuove tecnologie di comunicazione e hanno avuto vari effetti sul modo in cui le persone si scambiano idee. [308] [309] [310] Le nuove tecnologie della comunicazione di solito richiedono nuove competenze che le persone devono imparare per usarle in modo efficace. [311] [312] [313]

Nella letteratura accademica, la storia della comunicazione è solitamente divisa in epoche in base alla forma di comunicazione dominante in quell’epoca. Il numero di età e la periodizzazione precisa sono controversi. Di solito includono l’età necessaria per parlare, scrivere e stampare, nonché per la comunicazione di massa elettronica e Internet. [314] Secondo il teorico della comunicazione Marshall Poe , i media dominanti per ogni età possono essere caratterizzati in relazione a diversi fattori. Includono la quantità di informazioni che un mezzo può archiviare, quanto tempo persiste, quanto tempo occorre per trasmetterlo e quanto è costoso utilizzare il mezzo. Poe sostiene che le età successive di solito comportano qualche forma di miglioramento di uno o più fattori. [315] [308]

Secondo alcune stime scientifiche, il linguaggio si è sviluppato circa 40.000 anni fa, mentre altri lo ritengono molto più antico. Prima di questo sviluppo, la comunicazione umana somigliava alla comunicazione animale e avveniva attraverso una combinazione di grugniti, grida, gesti ed espressioni facciali. Il linguaggio ha aiutato i primi esseri umani a organizzarsi e a pianificare in modo più efficiente. [316] [317] Nelle prime società, la lingua parlata era la principale forma di comunicazione. [130] [309] La maggior parte della conoscenza veniva trasmessa attraverso di essa, spesso sotto forma di storie o detti saggi. Questa forma non produce conoscenza stabile poiché dipende dalla memoria umana imperfetta . Per questo motivo, molti dettagli differiscono da un racconto all’altro e vengono presentati in modo diverso da narratori distinti. [130] Quando le persone iniziarono a stabilirsi e a formare comunità agricole , le società crebbero e vi fu una maggiore necessità di registrazioni stabili della proprietà della terra e delle transazioni commerciali. Ciò ha dato il via all’invenzione della scrittura, che è in grado di risolvere molti problemi derivanti dall’uso esclusivamente della comunicazione orale. [318] [319] È molto più efficace nel preservare la conoscenza e trasmetterla tra le generazioni poiché non dipende dalla memoria umana. [320] [319] Prima dell’invenzione della scrittura si erano già sviluppate alcune forme di protoscrittura . La protoscrittura comprende segni visibili di lunga durata utilizzati per archiviare informazioni, come decorazioni su oggetti in ceramica, nodi in una corda per tracciare le merci o sigilli per contrassegnare la proprietà. [321] [322]

La maggior parte delle prime comunicazioni scritte avveniva tramite pittogrammi . I pittogrammi sono simboli grafici che trasmettono significato assomigliando visivamente a oggetti del mondo reale. L’uso di simboli pittografici di base per rappresentare cose come i prodotti agricoli era comune nelle culture antiche e iniziò intorno al 9000 a.C. Il primo sistema di scrittura complesso comprendente pittogrammi fu sviluppato intorno al 3500 a.C. dai Sumeri e si chiama cuneiforme . [323] I pittogrammi sono ancora in uso oggi, come i cartelli di divieto di fumare e i simboli di figure maschili e femminili sulle porte dei bagni. [320] Uno svantaggio significativo dei sistemi di scrittura pittografica è che necessitano di una grande quantità di simboli per riferirsi a tutti gli oggetti di cui si vuole parlare. Questo problema è stato risolto dallo sviluppo di altri sistemi di scrittura. Ad esempio, i simboli dei sistemi di scrittura alfabetici non rappresentano oggetti regolari. Si riferiscono invece ai suoni utilizzati nella lingua parlata. [320] [324] [325] Altri tipi di primi sistemi di scrittura includono i sistemi di scrittura logografici e ideografici . [326] [327] Uno svantaggio di molte prime forme di scrittura, come le tavolette di argilla usate per il cuneiforme, era che non erano molto portatili. Ciò ha reso difficile trasportare i testi da un luogo all’altro per condividere le informazioni. La situazione cambiò con l’invenzione del papiro da parte degli egiziani intorno al 2500 a.C. e fu ulteriormente migliorata in seguito dallo sviluppo della pergamena e della carta . [325] [328]

Fino al 1400, quasi tutta la comunicazione scritta richiedeva la scrittura a mano. Per questo motivo la diffusione della comunicazione scritta all’interno della società era ancora piuttosto limitata poiché copiare i libri a mano era costoso. L’introduzione e la divulgazione della stampa di massa nella metà del XV secolo da parte di Johann Gutenberg portò a rapidi cambiamenti. La stampa di massa aumentò rapidamente la circolazione dei mezzi scritti e portò anche alla diffusione di nuove forme di documenti scritti, come giornali e opuscoli. Un effetto collaterale fu che la maggiore disponibilità di documenti scritti migliorò significativamente l’ alfabetizzazione generale della popolazione. Questo sviluppo servì come base per rivoluzioni in vari campi, tra cui scienza, politica e religione. [329] [330] [331]

Le scoperte scientifiche del XIX e XX secolo hanno portato molti ulteriori sviluppi nella storia della comunicazione. Tra questi ricordiamo l’invenzione del telegrafo e del telefono, che resero ancora più semplice e veloce la trasmissione di informazioni da un luogo all’altro senza la necessità di trasportare documenti scritti. [332] [333] Inizialmente queste forme di comunicazione si limitavano ai collegamenti via cavo, che dovevano essere stabiliti prima. Sviluppi successivi trovarono modi di trasmissione senza fili utilizzando segnali radio. Permisero di raggiungere un vasto pubblico e la radio divenne presto una delle forme centrali di comunicazione di massa. [334] [332] Varie innovazioni nel campo della fotografia hanno consentito la registrazione di immagini su pellicola, che ha portato allo sviluppo del cinema e della televisione. [335] [336] La portata della comunicazione senza fili è stata ulteriormente ampliata con lo sviluppo dei satelliti , che hanno permesso di trasmettere segnali radiofonici e televisivi alle stazioni di tutto il mondo. In questo modo, le informazioni potrebbero essere condivise quasi istantaneamente ovunque nel mondo. [337] Lo sviluppo di Internet costituisce un’ulteriore pietra miliare nella storia della comunicazione. Ha reso più facile che mai per le persone scambiarsi idee, collaborare e accedere alle informazioni da qualsiasi parte del mondo utilizzando una varietà di mezzi, come siti Web, posta elettronica, social media e videoconferenze. [338] [339]

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Guarda anche

Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Riferimenti

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Coaching per la comunicazione efficace – Approfondimenti – Fonti

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Come migliorare l’autostima – Coaching per l’autostima

Migliorare l’autostima è un processo che richiede tempo, impegno e consapevolezza. Una adeguata formazione e coaching per l’autostima possono essere di grande aiuto. Ecco alcuni suggerimenti che potrebbero aiutarti a potenziare la tua autostima:

  1. come migliorare l'autostimaPratica l’auto-compassione:
    • Tratta te stesso con gentilezza e comprensione. Riconosci che tutti commettono errori e che essi non definiscono il tuo valore come persona.
  2. Identifica e affronta le convinzioni negative:
    • Identifica i pensieri negativi che hai su te stesso e cerca di cambiarli in affermazioni più positive e realistiche. Sfida attivamente le convinzioni dannose.
  3. Impara dalle tue esperienze:
    • Guarda ai tuoi fallimenti come opportunità di apprendimento anziché come riflessi della tua incompetenza. Estrai le lezioni da ogni esperienza, anche da quelle negative.
  4. Accetta i complimenti:
    • Impara ad accettare i complimenti senza minimizzarli o sminuirli. Ringrazia le persone quando ti fanno un complimento e impara a vedere il valore che gli altri riconoscono in te.
  5. Stabilisci obiettivi realistici:
    • Imposta obiettivi raggiungibili. Il raggiungimento di piccoli obiettivi ti aiuterà a costruire fiducia in te stesso, mentre obiettivi troppo ambiziosi e irrealistici possono avere l’effetto opposto.
  6. Coltiva interessi e passioni:
    • Dedica del tempo alle attività che ti appassionano e che ti fanno sentire realizzato. Ciò contribuirà a costruire una sensazione di competenza e soddisfazione personale.
  7. Mantieni uno stile di vita sano:
    • L’esercizio fisico, una dieta equilibrata e un sonno sufficiente possono influire positivamente sulla tua salute mentale e sul tuo benessere emotivo, contribuendo a migliorare l’autostima.
  8. Circondati di persone positive:
    • Cerca il sostegno di amici e familiari che ti incoraggiano e ti sostengono. Riduci l’esposizione a persone o situazioni che alimentano pensieri negativi su di te.
  9. Pratica la gratitudine:
    • Ogni giorno, rifletti su cosa sei grato nella tua vita. Concentrarti sugli aspetti positivi può aiutarti a mantenere una prospettiva più equilibrata.
  10. Ricorda i tuoi successi:
    • Fai una lista dei tuoi successi e delle tue realizzazioni, grandi e piccoli. Quando ti senti giù, ripensa a questa lista per ricordare quanto sei capace.

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Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima

L’autostima è la fiducia nel proprio valore, nelle proprie capacità o nella propria morale. L’autostima comprende le convinzioni su se stessi (ad esempio, “sono amato”, “sono degno”) così come gli stati emotivi, come il trionfo, la disperazione, l’orgoglio e la vergogna. [1] Smith e Mackie lo definiscono dicendo: “Il concetto di sé è ciò che pensiamo di sé; l’autostima, è la valutazione positiva o negativa di sé, come in come ci sentiamo al riguardo (vedi sé ).” [2]

È stato dimostrato che il costrutto dell’autostima è desiderabile in psicologia, poiché è associato a una varietà di risultati positivi, come il rendimento scolastico, [3] [4] la soddisfazione relazionale, [5] la felicità, [6] e tassi più bassi di comportamento criminale. Si ritiene che i benefici di un’elevata autostima includano un miglioramento della salute mentale e fisica e un minor comportamento antisociale [7] , mentre gli svantaggi di una bassa autostima sono l’ansia, la solitudine e una maggiore vulnerabilità all’abuso di sostanze. [8]

L’autostima può applicarsi a un attributo specifico o a livello globale. Gli psicologi di solito considerano l’autostima come una caratteristica duratura della personalità ( autostima del tratto ), sebbene esistano anche variazioni normali a breve termine ( autostima dello stato ). Sinonimi o quasi sinonimi di autostima includono: autostima, [9] stima di sé, [10] rispetto di sé, [11] [12] e integrità di sé.

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Storia

Il concetto di autostima ha le sue origini nel XVIII secolo, espresso per la prima volta negli scritti del pensatore illuminista scozzese David Hume . Hume postula che sia importante valorizzare e pensare bene di sé stessi perché svolge una funzione motivazionale che consente alle persone di esplorare il proprio pieno potenziale. [13] [14]

L’identificazione dell’autostima come un costrutto psicologico distinto ha le sue origini nel lavoro del filosofo e psicologo William James . James ha identificato molteplici dimensioni del sé, con due livelli di gerarchia: processi di conoscenza (chiamati “io-sé”) e la conseguente conoscenza del sé (il “me-sé”). Secondo James, l’osservazione del sé e la memorizzazione di tali osservazioni da parte dell’Io-sé creano tre tipi di conoscenza, che collettivamente rappresentano l’Io-sé. Questi sono il sé materiale , il sé sociale e il sé spirituale. Il sé sociale si avvicina di più all’autostima, comprendendo tutte le caratteristiche riconosciute dagli altri. Il sé materiale è costituito da rappresentazioni del corpo e dei beni e il sé spirituale da rappresentazioni descrittive e disposizioni valutative riguardo al sé. Questa visione dell’autostima come insieme degli atteggiamenti di un individuo verso se stesso rimane ancora oggi. [15]

A metà degli anni ’60, lo psicologo sociale Morris Rosenberg definì l’autostima come un sentimento di autostima e sviluppò la scala di autostima di Rosenberg (RSES), che divenne la scala più utilizzata per misurare l’autostima nelle scienze sociali. [16]

All’inizio del XX secolo, il movimento comportamentista evitò lo studio introspettivo dei processi mentali, delle emozioni e dei sentimenti, sostituendo l’introspezione con lo studio oggettivo attraverso esperimenti sui comportamenti osservati in relazione con l’ambiente. Il comportamentismo considerava l’essere umano come un animale soggetto a rinforzi e proponeva di fare della psicologia una scienza sperimentale, simile alla chimica o alla biologia. Di conseguenza, gli studi clinici sull’autostima furono trascurati, poiché i comportamentisti consideravano l’idea meno suscettibile di una misurazione rigorosa. [17]

A metà del XX secolo, l’ascesa della fenomenologia e della psicologia umanistica portò a un rinnovato interesse per l’autostima come trattamento per disturbi psicologici come depressione, ansia e disturbi della personalità. Gli psicologi hanno iniziato a considerare utile in questo campo la relazione tra la psicoterapia e la soddisfazione personale delle persone con elevata autostima. Ciò ha portato all’introduzione di nuovi elementi nel concetto di autostima, comprese le ragioni per cui le persone tendono a sentirsi meno degne e perché si scoraggiano o sono incapaci di affrontare le sfide da sole. [17]

Nel 1992, il politologo Francis Fukuyama associava l’autostima a ciò che Platone chiamava Thymos , la parte ” vivace ” dell’anima platonica . [18]

Dal 1997, l’ approccio fondamentale dell’autovalutazione include l’autostima come una delle quattro dimensioni che comprendono la valutazione fondamentale di se stessi, insieme al luogo di controllo , al nevroticismo e all’autoefficacia . [19] Da allora il concetto di autovalutazione di base ha dimostrato di avere la capacità di prevedere la soddisfazione e la prestazione lavorativa. [19] [20] [21] L’autostima può essere essenziale per l’autovalutazione. [20]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Nelle politiche pubbliche

L’importanza dell’autostima ha ottenuto il sostegno di alcuni gruppi governativi e non governativi a partire dagli anni ’70, tanto che si può parlare di un movimento per l’autostima. [6] [22] Questo movimento fornisce la prova che la ricerca psicologica può modellare la politica pubblica. [ citazione necessaria ] L’idea di fondo del movimento era che la bassa autostima fosse la radice dei problemi per gli individui, rendendola la radice dei problemi e delle disfunzioni sociali. Una figura di spicco del movimento, lo psicologo Nathaniel Branden , ha dichiarato: “[Non] riesco a pensare a un solo problema psicologico – dall’ansia e depressione, alla paura dell’intimità o del successo, alle percosse del coniuge o alle molestie sui figli – che non sia ricondotto al problema della bassa autostima”. [6] : 3

Un tempo si pensava che l’autostima fosse principalmente una caratteristica delle società individualiste occidentali , poiché non era osservata nelle culture collettiviste come il Giappone. [23] La preoccupazione per la bassa autostima e le sue numerose presunte conseguenze negative hanno portato il deputato della California, John Vasconcellos , a lavorare per istituire e finanziare la Task Force sull’autostima e la responsabilità personale e sociale, in California, nel 1986. Vasconcellos ha sostenuto che questa task force potrebbe combattere molti dei problemi dello Stato, dalla criminalità alle gravidanze adolescenziali, allo scarso rendimento scolastico e all’inquinamento. [6] Ha paragonato l’aumento dell’autostima alla somministrazione di un vaccino per una malattia: potrebbe aiutare a proteggere le persone dall’essere sopraffatte dalle sfide della vita.

La task force ha istituito comitati in molte contee della California e ha formato un comitato di studiosi per esaminare la letteratura disponibile sull’autostima. Questo comitato ha trovato associazioni molto piccole tra la bassa autostima e le sue presunte conseguenze, dimostrando in definitiva che la bassa autostima non era la radice di tutti i problemi sociali e non era così importante come aveva inizialmente pensato il comitato. Tuttavia, gli autori dell’articolo che riassumeva la revisione della letteratura credevano ancora che l’autostima fosse una variabile indipendente che influenza i principali problemi sociali. La task force si sciolse nel 1995 e fu fondato il Consiglio Nazionale per l’Autostima e successivamente l’ Associazione Nazionale per l’Autostima (NASE), [ da chi? ] assumendo la missione della task force. Vasconcellos e Jack Canfield erano membri del suo comitato consultivo nel 2003, e membri della coalizione dei suoi maestri includevano Anthony Robbins , Bernie Siegel e Gloria Steinem . [6]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Teorie

Molte delle prime teorie suggerivano che l’autostima fosse un bisogno o una motivazione umana fondamentale . Lo psicologo americano Abraham Maslow ha incluso l’autostima nella sua gerarchia dei bisogni umani . Ha descritto due diverse forme di “stima”: il bisogno di rispetto da parte degli altri sotto forma di riconoscimento, successo e ammirazione, e il bisogno di rispetto di sé sotto forma di amor proprio, fiducia in se stessi, abilità o attitudine. . [24] Si credeva che il rispetto degli altri fosse più fragile e facilmente perdibile dell’autostima interiore. Secondo Maslow, senza la soddisfazione del bisogno di autostima, gli individui saranno spinti a cercarla e non saranno in grado di crescere e ottenere l’autorealizzazione. Maslow afferma inoltre che l’espressione più sana dell’autostima “è quella che si manifesta nel rispetto che meritiamo per gli altri, più che nella rinomanza, nella fama e nell’adulazione”. Le moderne teorie sull’autostima esplorano le ragioni per cui gli esseri umani sono motivati a mantenere un’alta stima di se stessi. La teoria del sociometro sostiene che l’autostima si è evoluta per verificare il proprio livello di status e accettazione nel proprio gruppo sociale. Secondo la teoria della gestione del terrore , l’autostima svolge una funzione protettiva e riduce l’ansia per la vita e la morte. [25]

Carl Rogers (1902–1987), un sostenitore della psicologia umanistica , teorizzò che l’origine dei problemi di molte persone sia il disprezzo di se stessi, la considerazione di sé senza valore e l’incapacità di essere amate. Questo è il motivo per cui Rogers credeva nell’importanza di dare un’accettazione incondizionata a un cliente e quando ciò veniva fatto poteva migliorare l’autostima del cliente. [17] Nelle sue sessioni di terapia con i clienti, offriva un rispetto positivo, qualunque cosa accada. [26] Infatti, il concetto di autostima viene da allora accostato nella psicologia umanistica come un diritto inalienabile per ogni persona, riassunto nella seguente frase:

Ogni essere umano, nessuno escluso, per il semplice fatto di esserlo, è degno del rispetto incondizionato di tutti gli altri; merita di stimarsi e di essere stimato. [17]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Misurazione

L’autostima viene generalmente valutata utilizzando inventari di autovalutazione.

Uno degli strumenti più utilizzati, la scala di autostima di Rosenberg (RSES) [27] è una scala di autostima composta da 10 elementi che richiede ai partecipanti di indicare il loro livello di accordo con una serie di affermazioni su se stessi. Una misura alternativa, il Coopersmith Inventory, utilizza una batteria di 50 domande su una varietà di argomenti e chiede ai soggetti se valutano qualcuno come simile o dissimile a loro. [28] Se le risposte di un soggetto dimostrano una solida stima di sé, la scala le considera ben adeguate. Se queste risposte rivelano una certa vergogna interiore, li considera inclini alla devianza sociale. [29]

Le misure implicite dell’autostima iniziarono ad essere utilizzate negli anni ’80. [30] Questi si basano su misure indirette dell’elaborazione cognitiva che si ritiene siano collegate all’autostima implicita , compreso il compito della lettera del nome (o compito della preferenza iniziale ) [31] [32] e il compito dell’associazione implicita. [33]

Tali misure indirette sono progettate per ridurre la consapevolezza del processo di valutazione. Quando li utilizzano per valutare l’autostima implicita, gli psicologi applicano stimoli rilevanti al partecipante e quindi misurano la rapidità con cui una persona identifica gli stimoli positivi o negativi. [34] Ad esempio, se a una donna venissero forniti gli stimoli auto-rilevanti di femmina e madre, gli psicologi misurerebbero la rapidità con cui identifica la parola negativa, male, o la parola positiva, gentile.

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Sviluppo nel corso della vita

Le esperienze nella vita di una persona sono una delle principali fonti di sviluppo dell’autostima. [6] Nei primi anni di vita di un bambino, i genitori hanno un’influenza significativa sull’autostima e possono essere considerati la principale fonte di esperienze positive e negative che un bambino avrà. [35] L’amore incondizionato dei genitori aiuta un bambino a sviluppare un senso stabile di essere curato e rispettato. Questi sentimenti si traducono in effetti successivi sull’autostima man mano che il bambino cresce. [36] Gli studenti della scuola elementare che hanno un’elevata autostima tendono ad avere genitori autorevoli che sono adulti premurosi e solidali che stabiliscono standard chiari per i loro figli e consentono loro di esprimere la propria opinione nel processo decisionale.

Sebbene gli studi finora abbiano riportato solo una correlazione tra stili genitoriali affettuosi e di supporto (principalmente autoritari e permissivi) con bambini con elevata autostima, si potrebbe facilmente pensare che questi stili genitoriali abbiano qualche effetto causale sullo sviluppo dell’autostima. [35] [37] [38] [39] Le esperienze infantili che contribuiscono a una sana autostima includono l’essere ascoltati, sentirsi parlare con rispetto, ricevere attenzione e affetto adeguati e vedere riconosciuti i risultati ottenuti ed errori o fallimenti riconosciuti e accettati. Le esperienze che contribuiscono a una bassa autostima includono l’essere criticati duramente, l’abuso fisico, sessuale o emotivo, l’essere ignorati, ridicolizzati o presi in giro o l’aspettativa che siano sempre “perfetti”. [40]

Durante gli anni in età scolare, il rendimento scolastico contribuisce in modo significativo allo sviluppo dell’autostima. [6] Raggiungere costantemente il successo o fallire costantemente avrà un forte effetto sull’autostima individuale degli studenti. [41] Tuttavia, gli studenti possono anche sperimentare una bassa autostima mentre sono a scuola. Ad esempio, potrebbero non avere risultati accademici o vivere in un ambiente problematico al di fuori della scuola. Problemi come quelli precedentemente menzionati possono indurre gli adolescenti a dubitare di se stessi. Le esperienze sociali sono un altro importante contributo all’autostima. Man mano che i bambini vanno a scuola, iniziano a comprendere e riconoscere le differenze tra loro e i loro compagni di classe. Utilizzando confronti sociali, i bambini valutano se hanno fatto meglio o peggio dei compagni di classe nelle diverse attività. Questi confronti svolgono un ruolo importante nel modellare l’autostima del bambino e influenzano i sentimenti positivi o negativi che ha su se stesso. [42] [43] Man mano che i bambini attraversano l’adolescenza, l’influenza dei pari diventa molto più importante. Gli adolescenti valutano se stessi in base alle loro relazioni con gli amici intimi. [44] Le relazioni di successo tra amici sono molto importanti per lo sviluppo di un’elevata autostima nei bambini. L’accettazione sociale genera fiducia e produce un’elevata autostima, mentre il rifiuto da parte dei coetanei e la solitudine generano dubbi su se stessi e producono una bassa autostima. [45]

L’autostima tende ad aumentare durante l’adolescenza e la giovane età adulta, raggiungendo il picco nella mezza età. [5] Si osserva una diminuzione dalla mezza età alla vecchiaia, con risultati diversi a seconda che si tratti di una diminuzione piccola o grande. [5] Le ragioni della variabilità potrebbero essere dovute a differenze di salute, capacità cognitive e stato socioeconomico in età avanzata. [5] Non sono state riscontrate differenze tra maschi e femmine nello sviluppo dell’autostima. [5] Numerosi studi di coorte mostrano che non esiste una differenza nella traiettoria dell’autostima nell’arco della vita tra generazioni a causa di cambiamenti sociali come l’inflazione dei voti nell’istruzione o la presenza dei social media . [5]

Alti livelli di padronanza, bassa assunzione di rischi e migliore salute sono modi per prevedere una maggiore autostima. In termini di personalità, gli individui emotivamente stabili, estroversi e coscienziosi sperimentano una maggiore autostima. [5] Questi predittori ci hanno mostrato che l’autostima ha qualità simili a tratti rimanendo stabile nel tempo come la personalità e l’intelligenza. [5] Tuttavia, ciò non significa che non possa essere modificato. [5] Gli adolescenti ispanici hanno un’autostima leggermente inferiore rispetto ai loro coetanei bianchi e neri, ma poi livelli leggermente più alti entro i 30 anni. [46] [47] Gli afroamericani hanno un aumento più netto dell’autostima nell’adolescenza e nella giovane età adulta rispetto a ai Bianchi. Tuttavia, durante la vecchiaia, sperimentano un declino più rapido dell’autostima. [5]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Vergogna

La vergogna può contribuire a chi ha problemi di bassa autostima. [48] I sentimenti di vergogna di solito si verificano a causa di una situazione in cui il sé sociale è svalutato, come una scarsa prestazione valutata socialmente. Una scarsa prestazione porta ad una diminuzione dell’autostima sociale e ad un aumento della vergogna, indicando una minaccia per il sé sociale. [49] Questo aumento della vergogna può essere aiutato con l’autocompassione . [50] [51]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Il sé reale, il sé ideale e il sé temuto

Esistono tre livelli di sviluppo dell’autovalutazione in relazione al sé reale, al sé ideale e al sé temuto. Il sé reale, ideale e temuto si sviluppa nei bambini secondo uno schema sequenziale a livello cognitivo. [52]

  • Fasi del giudizio morale: gli individui descrivono il loro sé reale, ideale e temuto con etichette stereotipate, come “carino” o “cattivo”. Gli individui descrivono il loro sé ideale e reale in termini di disposizione alle azioni o come abitudini comportamentali. Il sé temuto viene spesso descritto come incapace di successo o con cattive abitudini.
  • Stadi di sviluppo dell’Io: gli individui descrivono il loro sé ideale e reale in termini di tratti basati su atteggiamenti e azioni. Il sé temuto viene spesso descritto come incapace di soddisfare le aspettative sociali o come egocentrico.
  • Fasi di autocomprensione: gli individui descrivono il loro sé ideale e reale come aventi identità o caratteri unificati. Le descrizioni del sé temuto si concentrano sull’incapacità di essere all’altezza dei propri ideali o delle aspettative di ruolo, spesso a causa di problemi del mondo reale.

Questo sviluppo porta con sé esigenze morali sempre più complesse e onnicomprensive. Questo livello è dove l’autostima degli individui può soffrire perché non si sentono all’altezza di determinate aspettative. Questa sensazione influenzerà moderatamente la propria autostima con un effetto ancora maggiore visto quando gli individui credono di diventare se stessi temuti. [52]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Tipi

Alto

Persone con un sano livello di autostima: [53]

  • credono fermamente in determinati valori e principi e sono pronti a difenderli anche in caso di opposizione, sentendosi abbastanza sicuri da modificarli alla luce dell’esperienza. [17]
  • sono in grado di agire secondo quella che ritengono essere la scelta migliore, confidando nel proprio giudizio e non sentendosi in colpa quando agli altri non piace la loro scelta. [17]
  • non perdere tempo preoccupandoti eccessivamente di ciò che è accaduto in passato, né di ciò che potrebbe accadere in futuro. Imparano dal passato e progettano il futuro, ma vivono intensamente il presente. [17]
  • confidano pienamente nella loro capacità di risolvere i problemi, non esitando dopo fallimenti e difficoltà. Chiedono aiuto agli altri quando ne hanno bisogno. [17]
  • si considerano uguali in dignità agli altri, piuttosto che inferiori o superiori, pur accettando le differenze in determinati talenti, prestigio personale o posizione finanziaria. [17]
  • capire come sia una persona interessante e preziosa per gli altri, almeno per coloro con cui ha un rapporto di amicizia. [17]
  • resistere alla manipolazione , collaborare con gli altri solo se sembra opportuno e conveniente. [17]
  • ammettere e accettare diversi sentimenti e pulsioni interni, positivi o negativi, rivelando tali pulsioni agli altri solo quando lo desiderano. [17]
  • possono godere di una grande varietà di attività. [17]
  • sono sensibili ai sentimenti e ai bisogni degli altri; rispettano le regole sociali generalmente accettate e non rivendicano alcun diritto o desiderio di prosperare a spese degli altri. [17]
  • possono lavorare per trovare soluzioni ed esprimere il malcontento senza sminuire se stessi o gli altri quando sorgono sfide. [54]

Sicuro vs. difensivo

Alcune persone hanno un’autostima elevata e sicura e possono mantenere con sicurezza una visione positiva di sé senza fare affidamento su rassicurazioni esterne. Tuttavia, altri hanno un’elevata autostima difensiva e, sebbene riportino anche opinioni di sé positive sulla scala Rosenberg, queste opinioni sono fragili e facilmente minacciate dalle critiche. Gli individui difensivi con elevata autostima interiorizzano dubbi e insicurezze nel subconscio, inducendoli a reagire in modo molto negativo a qualsiasi critica che possono ricevere. C’è bisogno di un feedback positivo costante da parte degli altri affinché questi individui mantengano i loro sentimenti di autostima. La necessità di elogi ripetuti può essere associata a comportamenti vanagloriosi e arroganti o talvolta anche a sentimenti aggressivi e ostili verso chiunque metta in dubbio l’autostima dell’individuo, un esempio di egotismo minacciato. [55] [56]

Il Journal of Educational Psychology ha condotto uno studio in cui hanno utilizzato un campione di 383 studenti universitari malesi che partecipavano a programmi di apprendimento integrato nel lavoro (WIL) in cinque università pubbliche per testare la relazione tra autostima e altri attributi psicologici come l’autoefficacia e l’autostima . -fiducia . I risultati hanno dimostrato che l’autostima ha una relazione positiva e significativa con la fiducia in se stessi e l’autoefficacia poiché gli studenti con una maggiore autostima hanno ottenuto risultati migliori all’università rispetto a quelli con una minore autostima. Si è concluso che gli istituti di istruzione superiore e i datori di lavoro dovrebbero sottolineare l’importanza dello sviluppo dell’autostima degli studenti universitari. [57]

Implicito ed esplicito

L’autostima implicita si riferisce alla disposizione di una persona a valutare se stessa positivamente o negativamente in modo spontaneo, automatico o inconscio. Contrasta con l’autostima esplicita , che implica un’autovalutazione più consapevole e riflessiva. Sia l’autostima esplicita che l’autostima implicita sono teoricamente sottotipi dell’autostima propriamente detta.

Tuttavia, la validità dell’autostima implicita come costrutto è altamente discutibile, data non solo la sua debole o inesistente correlazione con l’autostima esplicita e le valutazioni dell’autostima da parte degli informatori, [13] [18] , ma anche il fallimento di molteplici misure di autostima implicita da correlare tra loro. [24]

Attualmente, ci sono poche prove scientifiche che l’autostima possa essere misurata in modo affidabile o valido attraverso mezzi impliciti. [25]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Narcisismo ed egoismo minacciato

Il narcisismo è una disposizione che le persone possono avere che rappresenta un amore eccessivo per se stessi. È caratterizzato da una visione esagerata dell’autostima. Gli individui che ottengono un punteggio elevato nelle misurazioni del narcisismo, il Narcisistic Personality Inventory di Robert Raskin, probabilmente selezionerebbero la verità su affermazioni come “Se governassi il mondo, sarebbe un posto molto migliore”. [58] Esiste solo una moderata correlazione tra narcisismo e autostima; [59] vale a dire che un individuo può avere un’elevata autostima ma un basso narcisismo oppure può essere una persona presuntuosa e odiosa e ottenere un’elevata autostima e un elevato narcisismo. [60] Tuttavia, quando l’analisi della correlazione è limitata al senso di superiorità o agli aspetti di autoammirazione del narcisismo, le correlazioni tra narcisismo e autostima diventano forti (di solito pari o intorno a r = .50, ma a volte fino a β = .86 ). [10] [9] [11] Inoltre, l’autostima è positivamente correlata con un senso di superiorità anche quando si controlla il narcisismo generale. [1] [3]

Il narcisismo non è definito solo da un’autostima gonfiata, ma anche da caratteristiche come diritto, sfruttamento e dominio. Inoltre, mentre l’immagine di sé positiva è una caratteristica condivisa del narcisismo e dell’autostima, le autovalutazioni narcisistiche sono esagerate, mentre nell’autostima non narcisistica, le visioni positive di sé rispetto agli altri sono relativamente modeste. Pertanto, pur condividendo l’autostima positiva come caratteristica principale, e sebbene il narcisismo sia definito da un’elevata autostima, i due costrutti non sono intercambiabili.

L’egoismo minacciato è un fenomeno in cui i narcisisti rispondono alle critiche con ostilità e aggressività, poiché minacciano il loro senso di autostima. [16] [61] [62]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Basso

Una bassa autostima può derivare da vari fattori, tra cui fattori genetici, aspetto fisico o peso, problemi di salute mentale, stato socioeconomico, esperienze emotive significative, stigma sociale , pressione dei pari o bullismo . [63]

Una persona con bassa autostima può mostrare alcune delle seguenti caratteristiche: [64] [ citazione medica necessaria ]

  • Pesante autocritica e insoddisfazione. [17]
  • Ipersensibilità alle critiche con risentimento nei confronti dei critici e sensazione di essere attaccati. [17]
  • Indecisione cronica e paura esagerata di sbagliare. [17]
  • Eccessiva volontà di compiacere e riluttanza a dispiacere a qualsiasi supplicante. [17]
  • Perfezionismo , che può portare alla frustrazione quando la perfezione non viene raggiunta. [17]
  • Colpa nevrotica, soffermarsi o esagerare sulla portata degli errori passati. [17]
  • Ostilità fluttuante, atteggiamento difensivo generale e irritabilità senza alcuna causa immediata. [17]
  • Pessimismo e prospettive generali negative. [17]
  • Invidia , invidia o risentimento generale. [17]
  • Considera gli insuccessi temporanei come condizioni permanenti e intollerabili. [54]

Gli individui con bassa autostima tendono ad essere critici con se stessi. Alcuni dipendono dall’approvazione e dagli elogi degli altri quando valutano l’autostima. Altri possono misurare la loro simpatia in termini di successi: altri si accetteranno se avranno successo, ma non lo faranno se falliranno. [65] Le persone con bassa autostima cronica corrono un rischio maggiore di sperimentare disturbi psicotici; e questo comportamento è strettamente legato anche alla formazione di sintomi psicotici. [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Trattamenti

La terapia metacognitiva , la tecnica EMDR , la terapia cognitiva basata sulla consapevolezza , la terapia comportamentale emotiva razionale , la terapia cognitivo comportamentale e le terapie dei tratti e dei costrutti hanno dimostrato di migliorare l’autostima del paziente. [74]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Formazione sull’autostima

Anche la formazione sull’autostima, secondo il dott. Daniele Trevisani, può essere di aiuto in quanto quando una persona conosce i meccanismi che alimentano una bassa autostima è più in grado di porre in essere strategie consapevoli.

I tre stati

Questa classificazione proposta da Martin Ross [75] distingue tre stati di autostima rispetto ai “prodezzi” ( trionfi , onori , virtù ) e alle “anti-professioni” ( sconfitte , imbarazzo , vergogna , ecc.) degli individui. [4] [76]

In frantumi

L’individuo non si considera prezioso o amabile. Possono essere sopraffatti dalla sconfitta, dalla vergogna, o vedersi come tali, e chiamano la loro “anti-impresa”. Ad esempio, se ritengono che aver superato una certa età sia un’anti-impresa, si definiscono con il nome della loro anti-impresa e dicono: “Sono vecchio”. Esprimono azioni e sentimenti come pietà, insultano se stessi e possono rimanere paralizzati dalla tristezza. [75] [77]

Vulnerabile

L’individuo ha un’immagine di sé generalmente positiva. Tuttavia, la loro autostima è anche vulnerabile al rischio percepito di un imminente anti-impresa (come sconfitta, imbarazzo, vergogna, discredito), di conseguenza sono spesso nervosi e utilizzano regolarmente meccanismi di difesa. [77] Un tipico meccanismo di protezione di chi ha un’autostima vulnerabile può consistere nell’evitare il processo decisionale. Sebbene tali individui possano mostrare esteriormente una grande fiducia in se stessi, la realtà di fondo potrebbe essere esattamente l’opposto: l’apparente fiducia in se stessi è indicativa della loro accresciuta paura delle imprese anti-impresa e della fragilità della loro autostima. [4] Potrebbero anche provare a incolpare gli altri per proteggere la propria immagine di sé da situazioni che la minaccerebbero. Possono utilizzare meccanismi di difesa, incluso il tentativo di perdere ai giochi e ad altre competizioni, al fine di proteggere la propria immagine di sé dissociandosi pubblicamente dal bisogno di vincere e affermando un’indipendenza dall’accettazione sociale che potrebbero desiderare profondamente. In questa profonda paura di non essere accettati dai coetanei di un individuo, fanno scelte di vita sbagliate prendendo decisioni rischiose. [76] [77]

Forte

Le persone con una forte autostima hanno un’immagine di sé positiva e abbastanza forza affinché le anti-impresa non sottomettano la loro autostima. Hanno meno paura di fallire. Questi individui appaiono umili, allegri, e questo dimostra una certa forza nel non vantarsi delle imprese e nel non aver paura delle anti-impresa. [76] [77] Sono capaci di lottare con tutte le loro forze per raggiungere i loro obiettivi perché, se le cose vanno male, la loro autostima non ne risentirà. Possono riconoscere i propri errori proprio perché la loro immagine di sé è forte, e questo riconoscimento non comprometterà o influenzerà la loro immagine di sé. [77] Vivono con meno paura di perdere il prestigio sociale, e con più felicità e benessere generale. [77] Tuttavia, nessun tipo di autostima è indistruttibile, [78] e, a causa di determinate situazioni o circostanze della vita, si può cadere da questo livello a qualsiasi altro stato di autostima. [75] [77]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Contingente vs. non contingente

Viene fatta una distinzione tra autostima contingente (o condizionale [79] ) e non contingente (o incondizionata [80] ).

L’autostima contingente deriva da fonti esterne, come ciò che dicono gli altri, il proprio successo o fallimento, la propria competenza, [81] o l’autostima contingente alla relazione .

Pertanto, l’autostima contingente è caratterizzata da instabilità, inaffidabilità e vulnerabilità. Le persone prive di autostima non contingente sono “predisposte a una ricerca incessante del valore personale”. [82] Tuttavia, poiché il perseguimento dell’autostima contingente si basa sulla ricezione dell’approvazione, è destinato a fallire, poiché nessuno riceve un’approvazione costante e la disapprovazione spesso evoca depressione. Inoltre, la paura della disapprovazione inibisce le attività in cui è possibile il fallimento. [83]

«Il coraggio di essere è il coraggio di accettare se stessi, nonostante l’inaccettabilità… Questa è la dottrina paolino-luterana della ‘giustificazione per fede’». Paul Tillich [84]

L’autostima non contingente è descritta come vera, stabile e solida. [85] Essa nasce dalla convinzione che l’uomo è «periodo accettabile, accettabile prima della vita stessa, ontologicamente accettabile». [86] Credere di essere “ontologicamente accettabili” significa credere che la propria accettabilità sia “il modo in cui stanno le cose senza contingenza”. [87] In questa convinzione, come esposto dal teologo Paul Tillich , l’accettabilità non si basa sulla virtù di una persona. È un’accettazione data «nonostante la nostra colpa, non perché non abbiamo colpa». [88]

Lo psichiatra Thomas A Harris si è ispirato a Tillich per il suo classico I’m OK – You’re OK che affronta l’autostima non contingente. Harris ha tradotto “accettabile” di Tillich con il vernacolo OK , un termine che significa “accettabile”. [89] Il messaggio cristiano, diceva Harris, non è “PUOI STARE BENE, SE”; è “SEI ACCETTATO, incondizionatamente”. [90]

Un’autostima sicura e non contingente scaturisce dalla convinzione di essere ontologicamente accettabili e accettati. [91]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Autostima specifica del dominio

Mentre l’autostima globale riguarda il modo in cui gli individui valutano se stessi nella loro interezza, gli aspetti dell’autostima specifici del dominio si riferiscono al modo in cui valutano se stessi nei vari ambiti pertinenti della vita. Tali aspetti funzionalmente distinti dell’autostima possono comprendere autovalutazioni in ambiti sociali, emotivi, legati al corpo, legati al rendimento scolastico e artistico-creativi. [92] [93]

È stato scoperto che sono predittivi dei risultati relativi al funzionamento psicologico, alla salute, all’istruzione e al lavoro. [94] La bassa autostima in ambito sociale (vale a dire, la competenza sociale autopercepita), ad esempio, è stata ripetutamente identificata come un fattore di rischio per la vittimizzazione del bullismo. [95] [92]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Importanza

Abraham Maslow afferma che la salute psicologica non è possibile se il nucleo essenziale della persona non è fondamentalmente accettato, amato e rispettato dagli altri e da se stessi. L’autostima consente alle persone di affrontare la vita con maggiore fiducia, benevolenza e ottimismo, raggiungendo così facilmente i propri obiettivi e autorealizzandosi. [96]

L’autostima può convincere le persone di meritare la felicità. [96] La capacità di comprendere e sviluppare un’autostima positiva è essenziale per costruire relazioni sane con gli altri. Quando le persone hanno una visione positiva di se stesse, sono più propense a trattare gli altri con rispetto, compassione e gentilezza. Ciò crea le basi per relazioni forti e positive costruite sul rispetto e sulla comprensione reciproci. [96] Per Erich Fromm , l’amore per gli altri e l’amore per noi stessi non sono alternative. Al contrario, un atteggiamento di amore verso se stessi si troverà in tutti coloro che sono capaci di amare gli altri. L’autostima consente la creatività sul posto di lavoro ed è una condizione particolarmente critica per le professioni dell’insegnamento. [97]

José-Vicente Bonet sostiene che l’importanza dell’autostima è ovvia poiché la mancanza di autostima non è, secondo lui, una perdita di stima da parte degli altri, ma un rifiuto di sé. Bonet sostiene che ciò corrisponde al disturbo depressivo maggiore . [17] Freud sosteneva anche che il depresso ha sofferto “una straordinaria diminuzione della stima di sé, un impoverimento su larga scala del suo Io… Ha perso il rispetto di sé”. [98]

I Principi di Yogyakarta , un documento sul diritto internazionale dei diritti umani , affronta l’atteggiamento discriminatorio nei confronti delle persone LGBT che riduce la loro autostima tanto da renderle soggette a violazioni dei diritti umani, compreso il traffico di esseri umani . [99] L’ Organizzazione Mondiale della Sanità raccomanda in ” Preventing Suicide “, [100] pubblicato nel 2000, che rafforzare l’autostima degli studenti è importante per proteggere i bambini e gli adolescenti dal disagio mentale e dallo sconforto, consentendo loro di affrontare adeguatamente situazioni difficili e stressanti situazioni di vita. [101]

Non solo una maggiore autostima aumenta la felicità, ma è anche associata a una migliore capacità di affrontare lo stress e a una maggiore disponibilità ad affrontare compiti impegnativi. [102] Al contrario, uno studio ha esaminato l’impatto dell’aumento dell’autostima. Si è scoperto che un’elevata autostima offre alcuni vantaggi, ma sono limitati. Spesso è il risultato, piuttosto che la causa, del successo. I ricercatori hanno anche scoperto che gli sforzi per aumentare l’autostima potrebbero non portare in modo coerente a un miglioramento delle prestazioni e che l’influenza dell’autostima sui risultati della vita è modesta, ad eccezione di un aumento temporaneo della consapevolezza positiva dell’immagine di sé. [103]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Correlazioni

Dalla fine degli anni ’70 all’inizio degli anni ’90 molti americani davano per scontato che l’autostima degli studenti agisse come un fattore critico nei voti ottenuti a scuola, nelle relazioni con i coetanei e nel loro successivo successo nella vita. . Partendo da questo presupposto, alcuni gruppi americani hanno creato programmi che miravano ad aumentare l’autostima degli studenti. Fino agli anni ’90, su questo argomento sono state condotte poche ricerche peer-reviewed e controllate.

Le ricerche sottoposte a revisione paritaria intraprese da allora non hanno convalidato le ipotesi precedenti. Ricerche recenti indicano che gonfiare l’autostima degli studenti di per sé non ha alcun effetto positivo sui voti. Roy Baumeister ha dimostrato che aumentare di per sé l’autostima può effettivamente diminuire i voti. [104] [105] La relazione che coinvolge autostima e risultati accademici non significa che un’elevata autostima contribuisca a risultati accademici elevati. Significa semplicemente che un’elevata autostima può essere raggiunta come risultato di un rendimento scolastico elevato dovuto ad altre variabili di interazioni sociali e eventi della vita che influenzano tale rendimento. [6]

I tentativi da parte dei sostenitori dell’autostima di incoraggiare l’orgoglio di sé negli studenti esclusivamente a causa della loro unicità come esseri umani falliranno se i sentimenti di benessere non saranno accompagnati dal ben fare. È solo quando gli studenti si impegnano in sforzi personalmente significativi di cui possono essere giustamente orgogliosi che la fiducia in se stessi cresce, ed è questa crescente sicurezza di sé che a sua volta innesca ulteriori risultati. [106]

La ricerca ha trovato una forte correlazione tra elevata autostima e felicità auto-riferita, ma non è ancora noto se questa relazione sia causale. Ciò significa che, sebbene le persone con un’elevata autostima tendano a segnalare una maggiore felicità, non è certo se avere un’elevata autostima causi direttamente un aumento della felicità. [6] La relazione tra autostima e soddisfazione di vita è più forte nelle culture individualiste. [107]

Inoltre, le persone con un’elevata autostima sono risultate più indulgenti rispetto a quelle con una bassa autostima. Questo perché le persone con elevata autostima tendono ad avere una maggiore accettazione di sé e hanno maggiori probabilità di vedere il conflitto in una luce positiva, come un’opportunità di crescita e miglioramento. Al contrario, le persone con bassa autostima possono avere difficoltà a perdonare gli altri, a causa di un senso di insicurezza e di insicurezza. [108]

Un’elevata autostima non impedisce ai bambini di fumare, bere, assumere droghe o avere rapporti sessuali precoci. [6]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Salute mentale

L’autostima è stata associata a diverse condizioni di salute mentale, tra cui depressione, [109] ansia, [109] e disturbi alimentari. [110] Ad esempio, una bassa autostima può aumentare la probabilità che le persone che sperimentano pensieri disfunzionali sviluppino sintomi di depressione. [111] Di conseguenza, il trattamento cognitivo della depressione aiuta con la bassa autostima e, viceversa, affrontare la bassa autostima migliora i sintomi depressivi. [112] Al contrario, un’elevata autostima può proteggere dallo sviluppo di condizioni di salute mentale, con la ricerca che rileva che un’elevata autostima riduce le possibilità di bulimia [6] e ansia. [113]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Neuroscienza

Nella ricerca condotta nel 2014 da Robert S. Chavez e Todd F. Heatherton, si è scoperto che l’autostima è legata alla connettività del circuito frontostriatale . La via frontostriatale collega la corteccia prefrontale mediale , che si occupa della conoscenza di sé , allo striato ventrale , che si occupa dei sentimenti di motivazione e ricompensa . Percorsi anatomici più forti sono correlati con una maggiore autostima a lungo termine, mentre una connettività funzionale più forte è correlata con una maggiore autostima a breve termine. [114]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Critiche e polemiche

Albert Ellis , un influente psicologo americano, sosteneva che il concetto di autostima è in realtà dannoso e inutile. [115] Pur riconoscendo la propensione umana e la tendenza alla valutazione dell’ego come innate, ha criticato la filosofia dell’autostima come irrealistica, illogica e auto-e socialmente distruttiva, spesso facendo più male che bene. Mettendo in discussione i fondamenti e l’utilità della forza generalizzata dell’ego, ha affermato che l’autostima si basa su premesse definitorie arbitrarie e su un pensiero eccessivamente generalizzato, perfezionistico e grandioso . [115] Riconoscendo che valutare e valutare comportamenti e caratteristiche è funzionale e persino necessario, vede la valutazione e la valutazione della totalità degli esseri umani e del sé totale come irrazionali e non etici. L’alternativa più sana all’autostima secondo lui è l’ accettazione incondizionata di sé e dell’altro . [116] La Terapia Razionale Emotiva Comportamentale è una psicoterapia basata su questo approccio. [117]

“Sembra che ci siano solo due vantaggi chiaramente dimostrati di un’elevata autostima… Innanzitutto, aumenta l’iniziativa, probabilmente perché dà fiducia. Le persone con un’elevata autostima sono più disposte ad agire in base alle proprie convinzioni, a difendere ciò in cui credono, ad avvicinarsi agli altri, a rischiare nuove imprese (questo sfortunatamente include l’essere più disposti a fare cose stupide o distruttive, anche quando tutti gli altri li sconsigliano)…. Può anche portare le persone a ignorare i consigli sensati poiché continuano ostinatamente a sprecare tempo e denaro per cause disperate» [118]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Falsi tentativi

Per le persone con bassa autostima, qualsiasi stimolo positivo aumenterà temporaneamente l’autostima. Pertanto, il possesso, il sesso, il successo o l’aspetto fisico produrranno lo sviluppo dell’autostima, ma lo sviluppo è nella migliore delle ipotesi effimero. [119] Tali tentativi di aumentare la propria autostima mediante stimoli positivi producono un modello di “boom o crollo”. “Complimenti e feedback positivi” producono una spinta, ma la mancanza di tale feedback provoca un fallimento. Per una persona la cui “autostima è contingente”, il successo “non è molto dolce”, ma “il fallimento è molto amaro”. [83]

Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Come narcisismo

La soddisfazione della vita, la felicità, le pratiche comportamentali sane, l’efficacia percepita, il successo e l’adattamento accademico sono stati associati ad alti livelli di autostima [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] : 270 Tuttavia, un errore comune è pensare che amare se stessi equivalga necessariamente al narcisismo, in contrapposizione ad esempio a ciò che Erik Erikson definisce “un amore post-narcisistico dell’ego”. [127] Le persone con una sana autostima si accettano e si amano incondizionatamente, riconoscendo in sé sia le virtù che i difetti, e tuttavia, nonostante tutto, sono in grado di continuare ad amare se stesse. Nei narcisisti, al contrario, “un’incertezza riguardo al proprio valore dà origine a… un’aura di grandiosità autoprotettiva, ma spesso del tutto falsa, ” [128] – producendo la classe “dei narcisisti, o persone con valori molto elevati, ma insicurezza, autostima… fluttuante con ogni nuovo episodio di lode o rifiuto sociale.” [2] : 479 Per i narcisisti, regolare la propria autostima è una preoccupazione costante. Usano difese (come la negazione, la proiezione, l’auto-inflazione, l’invidia, l’arroganza e l’aggressività), la gestione delle impressioni attraverso l’autopromozione, l’abbellimento, la menzogna, il fascino e il dominio e preferiscono ambienti di alto status, competitivi e gerarchici a quelli di alto livello. sostenere la loro autostima instabile, fragile e compromessa. [129]

Il narcisismo può quindi essere visto come un sintomo di un’autostima fondamentalmente bassa, cioè mancanza di amore verso se stessi, ma spesso accompagnato da “un immenso aumento dell’autostima” basato sul “meccanismo di difesa della negazione mediante sovracompensazione”. [130] “L’amore idealizzato per sé… ha rifiutato la parte di lui” che denigra – “questo bambino distruttivo” [131] interiore. Invece, il narcisista enfatizza le proprie virtù in presenza degli altri, solo per cercare di convincersi di essere una persona di valore e per provare a smettere di vergognarsi per i propri difetti; [17] tali “persone con una visione di sé irrealisticamente gonfiata, che possono essere particolarmente instabili e altamente vulnerabili alle informazioni negative,… tendono ad avere scarse abilità sociali”. [2] : 126

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Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Ulteriori letture

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  • Lerner, Barbara (1985). “Autostima ed eccellenza: la scelta e il paradosso”, American Educator , inverno 1985.
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Come migliorare l’autostima – coaching per l’autostima – Approfondimenti sull’Autostima – Semantica articolo

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  • Sicurezza
  • Assertività
  • Migliore coach italiano sull’assertività
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  • Autoefficacia
  • Consapevolezza di sé
  • Resilienza
  • Determinazione
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  • Accettazione di sé
  • Crescita personale
  • Empowerment
  • Autodeterminazione
  • Autoconsapevolezza
  • Coraggio
  • Autoaffermazione
  • Capacità di decisione
  • Autocontrollo
  • Mentalità positiva
  • Realizzazione personale
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Comunicazione dinamica della leadership

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

La leadership psicodinamica

Lo psicodinamismo della leadership consiste nello sapersi spostare adeguatamente al­l’interno delle comunicazioni amministrative o emozionali, scegliendo attivamente dove collocare una conversazione, impostando linee di azione volontarie, assertive (non subìte).

psicodinamica della leadership

Tra le possibilità di una leadership psicodinamica:

•     capire qual è il momento per attuare un bilancio del rapporto con un proprio collaboratore;

•     capire quando non è il momento di analizzare il vissuto emotivo ma occorre rimanere in una comunicazione amministrativa e centrata sui dati;

•     capire quando un certo argomento amministrativo rischia di trascinare con sé un enorme carico emozionale latente: illusione di poter trattare argomenti che coinvolgono il potere e i ruoli come se si trattasse di semplici comunicazioni amministrative prive di carichi emozionali.

Per una leadership di qualità, occorre estrema chiarezza nella definizione degli obiettivi, e altrettanta attenzione nel comprendere quando il corso del­l’azione verso l’obiettivo prende una “piega sbagliata”, quando avvengono deviazioni dal tracciato, per cui invece di attivare sistemi comunicativi dinamici, utili e positivi, si innescano circoli viziosi.

La leadership emozionale non è tale solo quando il dialogo smette di essere prettamente amministrativo in senso “tecnico”. Ma, anzi, diviene tale quando il livello del rapporto tocca i livelli più profondi dei valori e dei vissuti delle persone, associati agli obiettivi di lavoro.

Leader in azione: la capacità del leader di dirigere le conversazioni (argomenti e modalità)

Il leader riconosce il tipo di comunicazione in corso al­l’interno di un gruppo attraverso un’attenta lettura dei segnali, e interviene per mantenerla nel tracciato e nel formato che egli giudica proficuo.

Con un adeguato addestramento alla sensibilità, è possibile cogliere in poche battute quali siano gli “stati conversazionali” che predominano una comunicazione. Per “stati conversazionali” intendiamo qui una sequenza di mosse comunicative riconducibile a dei prototipi, per esempio:

•     la confessione;

•     la seduzione;

•     le stilettate reciproche (conflitto strisciante);

•     la “conversazione da spogliatoio”;

•     l’autocelebrazione;

•     la ricerca di aiuto;

•     l’autovittimizzazione;

•     l’offerta di aiuto;

•     l’accusa;

•     l’analisi scientifica di un problema;

•     “proviamo a capire”;

•     lo “sparlare degli assenti”;

•     lo sfogo;

•     il “parlar di guai”;

•     il “sogno a occhi aperti”;

•     il litigio;

•     l’interrogatorio;

•     il gioco;

•     lo scherzo.

Le conversazioni si spostano continuamente da uno stato al­l’altro, e possiamo avere conversazioni che partono in termini di “confessione” per poi spostarsi in seduzione e scivolare in autocelebrazione, poi ancora in accusa.

Figura 11 – Evoluzione degli stati conversazionali durante una conversazione o riunione

evoluzione degli stati conversazionali

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

Il ruolo del leader richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere.

Come evidenzia Tonfoni, la conversazione assomiglia molto a una partita a scacchi, dove a ogni mossa corrisponde una contromossa e conseguenze riparabili o irreparabili:

Considerare invece il modello comunicativo al­l’interno della Teoria dei Giochi richiede l’esplicitazione previa del modello medesimo, come pure degli obiettivi. Gli attori, al­l’interno della teoria, in quanto “giocatori” appunto progettano e realizzano sequenze di azioni dirette al conseguimento di un fine prestabilito.

Tale fine è costituito dal­l’utile, essendo la teoria orientata al comportamento di natura prevalentemente economica.

Gli “attori” sono anche “comunicanti verbali”; in quanto tali, le loro azioni devono essere rivolte essenzialmente a una previsione il più possibile esatta di sequenze di azioni e a una determinazione esplicita delle cosiddette “regole del gioco”.

Gli attori operano attraverso la realizzazione di strategie opportune, volte al conseguimento del fine o al­l’opposizione nei confronti di controstrategie attivate dagli interlocutori, ovvero dagli altri individui che prendono parte al gioco comunicativo (Tonfoni 1991, p. 104).

Le teorie dei giochi applicate alla comunicazione direzionale riguardano non tanto la gestione di budget e finanze (aspetto economico monetario), ma la gestione dei giochi di potere interni ai team, e tra i diversi team aziendali, e l’analisi di come questi si dispiegano e concretizzano nelle comunicazioni con le persone.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Leadership
  • Leadership psicodinamica
  • Comunicazione dinamica
  • Comunicazione amministrativa
  • Comunicazione emozionale
  • Comunicazione assertiva
  • Carico emozionale
  • Leadership emozionale
  • Dirigere una conversazione
  • Stati conversazionali
  • Mosse comunicative
  • Mosse conversazionali
  • Leadership conversazionale
  • Leadership di qualità
  • Teoria dei giochi
  • Giochi comunicativi
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Qualità delle comunicazioni emozionali: oasi emozionale vs. deserto umano

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

La componente emozionale nella leadership

Il problema della qualità della “componente emozionale” di un messaggio è estremamente complesso, non risolvibile in poche righe di testo, e nemmeno in un intero libro.

In questo passaggio del volume descriveremo comunque alcune macroaree e distinzioni che ci aiutano a fare progressi conoscitivi. Non vi è qui la pretesa di svolgere un’analisi esaustiva, ma solamente un’analisi che possa sensibilizzare sul tema.

Che cosa accade quando la comunicazione è emozionalmente di scarsa qualità: il deserto umano e relazionale. Il deserto relazionale deriva dalla somma di errori nella componente emozionale della leadership. Possiamo ricondurlo a una situazione nella quale il membro del team si senta:

•     non considerato come persona;

•     non ascoltato;

•     non compreso;

•     percepisca senso di isolamento e non appartenenza;

•     sviluppi scarsa percezione del valore del suo contributo e senso di inutilità del proprio agire;

•     non riceve feedback e risposte, lasciato a macerare in attese infinite e incomprensibili.

Quando la comunicazione emozionale del leader è assente, si possono verificare anche estremi negativi opposti, nei quali un collaboratore possa:

•     decidere di prevaricare i propri colleghi;

•     attaccare la reputazione dei propri superiori, anche in pubblico;

•     agire indiscriminatamente senza attenzione agli effetti prodotti;

•     seminare fango usando il tempo aziendale per distruggere;

•     non rispettare le regole aziendali.

comunicazione emozionale

La comunicazione emozionale agisce sia per valorizzare (dare gratificazioni positive) che per riprendere (dare punizioni morali e rinforzi negativi verso atteggiamenti e comportamenti errati/disfunzionali).

L’incapacità emozionale del leader non valorizza le persone quando lo meritano, né le riconduce su una via di collaborazione positiva quando è necessario. Semplicemente, fa emergere un’assenza, un “deserto”, appunto, della componente emotiva nella gestione delle persone.

La prima azione utile è quella di dividere il problema della qualità emozionale sotto due profili:

•     il percorso della qualità del­l’ascolto emotivo (da te a me);

•     il percorso della qualità del messaggio emotivo (da me a te).

Esempi di alcuni messaggi di attenzione al versante del­l’ascolto emotivo sono i seguenti.

•     Vorrei capire di te questo…

•     Vorrei parlare di come ti senti in questo periodo in relazione a…

•     Vorrei capire realmente perché non hai seguito la linea che avevamo deciso… per me è importante capire cosa succede realmente…

•     Volevo chiederti come ti senti in questo periodo nel lavorare con…

•     Quali sono i tuoi valori? In cosa credi?

•     Ti trovi bene qui? Con chi ti trovi meglio e con chi ti trovi peggio?

Esempi di alcuni messaggi densi nel versante del­l’emissione emotiva sono:

•     Vorrei dare a te questo compito, proprio a te. Io ti vedo adatto caratterialmente perché….

•     Quando tu fai (…) io mi sento (…) perché (…).

•     Io vedo che in questo periodo non ci sei con la testa e penso di capire che le difficoltà non siano solo qui sul lavoro, ma vengano anche da fuori (ma potrei sbagliarmi, anzi lo spero). Comunque sappi che non voglio far finta di niente, o lasciare che questo dubbio mi rimanga… Voglio capire… Come vanno le cose a casa?

•     Volevo dirti che ti apprezzo e provo per te questo…

•     Questo mi piace di te… e questo non mi piace…

•     Mi aspetto da te un cambiamento in questo aspetto del tuo modo di lavorare, vorrei spiegarti dove e perché penso sia giusto questo cambiamento, e quali sono i benefici se riesci a cambiare…

•     Adesso è il momento di dirti apertamente quali sono i miei valori e in cosa credo… e che significato ha questo per te… voglio dirti apertamente che cosa deve cambiare da domani nel tuo modo di lavorare e in quale direzione…

Il miglioramento sul vettore della comunicazione emozionale è un processo che coinvolge più abilità. Il modello EmLead sviluppato dal­l’autore evidenzia dieci aree di focalizzazione sulle quali è possibile esercitarsi e crescere. Ulteriori modelli in elaborazione contengono variabili addizionali, tuttavia EmLead copre oltre il 90 per cento dei possibili aspetti del­l’au­toef­ficacia manageriale, e quindi è un’ottima base di partenza.

Esponiamo ora brevemente queste dieci aree rimandando il lettore alla sezione apposita (seconda parte del volume) per ulteriori approfondimenti.

•     Area relazionale: aggressività. Capacità di riconoscere i comportamenti aggressivi, far emergere le “aggressività necessarie” (assertività) nei contesti appropriati, e bloccare alla radice gli atteggiamenti aggressivi inutili, controproducenti.

•     Area relazionale: passività. Riconoscere e superare le inerzie al cambiamento; migliorare il riconoscimento dei frame che mettono in difficoltà, analizzare le proprie difficoltà di reazione verso sistemi, comportamenti o atteggiamenti che non accettiamo, costruire un repertorio di risposte assertive cui attingere.

•     Relazioni d’aiuto. Acquisire abilità nei processi di crescita del proprio team attivando meccanismi di formazione, coaching, affiancamento, mentoring e ogni altra dinamica di formazione attiva per la crescita dei membri del team.

•     Autoempatia (ascolto emotivo interiore). Capacità di leggere interiormente quanto accade nelle proprie sfere emotive; capacità di riconoscere molto precocemente le attivazioni (arousal), le loro direzioni e i moventi. In altre parole: conoscersi.

•     Espressione emozionale esterna. Capacità di esprimere emozioni e sentimenti (nei riguardi delle persone, di progetti o modelli di pensiero), sia nel rapporto privato che in pubblico. Capacità di cogliere il momento adeguato per farlo, e consapevolezza di quando sia inopportuno, e quando sia meglio evitarlo.

•     Microanalisi comportamentale. Capacità di decodificare velocemente i segnali corporei (non verbali) e verbali degli interlocutori, e decodificarne le mosse relazionali.

•     Ricezione emotiva (detection time). Capacità di decodificare velocemente le componenti emotive che si correlano ai segnali corporei e verbali degli interlocutori, e decodificarne le valenze.

•     Tempi di reazione emozionale. Capacità di agire e rispondere sul piano emozionale, accelerando o rallentando i meccanismi di risposta, a seconda del contesto.

•     Locus of control emozionale. Riconoscimento delle aree sulle quali è possibile agire attivamente per prendere possesso del proprio destino e delle relazioni con le persone; riconoscimento dei propri gradi di libertà e di autodeterminazione.

•     Sistemi bioenergetici di output. Ricerca attiva e gestione delle energie necessarie per sostenere l’azione emozionale; gestione dei meccanismi di scarica e ricarica bioenergetica.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

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In Team Leadership e Comunicazione Operativa

Atti linguistici, mosse conversazionali, linee d’azione comunicativa e leadership

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Gestione della conversazione e rapporti di potere nei team

Gli atti linguistici s’inseriscono sempre al­l’interno di linee d’azione comunicativa. Collaborare, tenere toni bassi, oppure scontrarsi, litigare, sono linee d’azione comunicativa basate su sommatorie di atti linguistici (verbalizzazioni), e atti comunicativi non verbali e paralinguistici (toni, gesti, sguardi, body language).

Linee d'azione comunicativa

Come la lingua “segmenta il mondo”, la conversazione “segmenta il gruppo” facendo emergere i rapporti di forza e di leadership.

Vediamo prima il punto più generale. Che cosa significa che una lingua “segmenta il mondo”? In sostanza, le categorie linguistiche guidano la percezione, focalizzando la mente umana su strati di realtà specifici e togliendo l’attenzione da altri. Gli esquimesi hanno oltre dieci parole specifiche per altrettanti tipi di neve e questo guida la percezione attraverso categorie preimpostate. Ove questa distinzione linguistica non esiste, la neve diviene un oggetto mentale unico, lasciando alla composizione di frasi una descrizione di diversi tipi di neve. La precisione linguistica quindi dipende anche dalla disponibilità di categorie e vocabolari specifici.

Se il linguaggio contribuisce a costruire la percezione del mondo, la conversazione contribuisce a creare i rapporti di potere e di leadership al­l’interno dei gruppi. È sufficiente che un richiamo venga disatteso per far cadere la leadership, per esempio: il soggetto A dichiara “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento”, mentre B dice “sì, però…” e prosegue su quel­l’argomento. Questo mancato rispetto genera un’imme­diata percezione nel gruppo sul tipo di rapporti di forza esistenti (anche in modo subliminale) e una drastica caduta di punti nel leadership score del soggetto A a vantaggio del soggetto B.

L’atto linguistico di A “preferisco che non proseguiamo oltre su questo argomento” è una mossa conversazionale che si inserisce al­l’interno della linea d’azione comunicativa di A denominabile “gestione assertiva dei contenuti e fissazione del mio ruolo”. L’atto linguistico di B “sì, però…” è una contromossa relazionale inquadrabile nella linea d’azione comunicativa di B “non ti riconosco nel ruolo di gestore dei contenuti e proseguo per la mia strada, me ne frego di te”. Se questo meccanismo non viene ripreso e sanzionato, il soggetto A perderà immediatamente la leadership di fatto.

La stratificazione di atti linguistici, mosse conversazionali e relative ripercussioni produce la leadership reale non iscritta nei documenti aziendali o del gruppo, ma nella realtà quotidiana delle conversazioni.

Principio 4 – Gestione degli stati conversazionali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata:

•     alla capacità del leader nel cogliere lo stato conversazionale in corso (riconoscimento del tipo di formato della conversazione e delle mosse conversazionali in corso);

•     alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali disfunzionali (riconoscimento specifico negativo), e praticare rinforzi negativi, intervenire per ripristinare stati funzionali

•     alla capacità del leader nel cogliere gli stati conversazionali positivi (riconoscimento specifico positivo), premiarli e rinforzarli.

Il leader funge da coordinatore, animatore interno e controller dei flussi comunicativi e degli stati conversazionali, esplicitando il proprio assenso o dissenso nei momenti topici, per ogni membro del team, o per interi gruppi, esercitando un controllo assertivo su di essi.

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Tratti duri e tratti morbidi della leadership conversazionale

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

leadership conversazionale

Competenze comunicative del leader

La leadership conversazionale contiene modalità espressive “dure” e modalità “morbide”. Con un mix situazionale adeguato, è possibile uscire dalla linea da “encefalogramma piatto” che caratterizza troppe conversazioni aziendali e familiari. Se dirigere significa gestire risultati (come spesso accade nelle organizzazioni), appaiono necessari almeno tre comportamenti comunicativi di repertorio del leader:

•     fissare ciò che si desidera e specificare come si desidera che un compito venga svolto;

•     rinforzare in positivo (premiare) i comportamenti positivi;

•     far capire se qualche cosa non va perché non va, e se serve, rinforzare in negativo (sanzionare, punire) i comportamenti negativi.

Avremo quindi un repertorio minimo costituito da fissazione delle attese, rinforzi positivi e rinforzi negativi.

Fissazione delle attese

•     Mi aspetto che…

•     Desidero che…

•     È opportuno che…

•     Voglio che…

•     Il nostro obiettivo è…

•     Vorrei che fosse raggiunto in questo modo…

•     Mi aspetto che vi comportiate così…

•     Voglio essere avvisato quando…

•     Se (x) allora (y)…

Rinforzo positivo

•     Apprezzo…

•     Mi fa piacere…

•     Sei stato bravo nel…

•     Vedo che…

Rinforzo negativo

•     Non mi piace quando…

•     Non mi va bene che…

•     Trovo sbagliato che…

•     Non accetto che…

•     Trovo inopportuno che…

•     Questa cosa fatta così provoca questi risultati che non vogliamo…

Uno dei problemi più forti della leadership è l’abuso del rinforzo e la mancanza della fase di fissazione. Crea problemi gravi anche la mancanza di rinforzo. Vediamo in rapida rassegna le diverse problematiche nello specifico.

Mancanza del rinforzo positivo

È il caso tipico in cui un comportamento positivo, mosso da intenzioni ammirevoli, o condotto con particolare dedizione, non viene riconosciuto. La mancanza di riconoscimento è un dramma sociale odierno: gli individui vengono criticati quando sbagliano ma è raro che siano premiati quando agiscono bene. La mancanza del rinforzo positivo crea demotivazione, riduce il senso di appartenenza alla comunità/organizzazione, e stimola l’abbandono del comportamento positivo.

I programmi di “pride & recognition” (letteralmente “orgoglio e riconoscenza, riconoscimento”) si prefiggono di agire esattamente su questi punti.

Abuso del rinforzo positivo

Il rinforzo positivo deve essere correlato a specifici comportamenti e atteggiamenti target. L’adulazione immotivata, i premi non meritati, le gratificazioni “a pioggia” distruggono il principio base della meritocrazia, in base al quale chi maggiormente crea valore per la propria organizzazione viene maggiormente premiato.

Si potrà certamente valutare se la meritocrazia debba essere praticata in base ai risultati (obiettivi raggiunti) o agli sforzi (impegno personale), o ad altri parametri ancora. È certo comunque che i premi o riconoscimenti non ancorati a obiettivi specifici non portano alcun risultato e non creano leadership, mentre al contrario saper dispensare premi e riconoscimenti in relazione a precisi obiettivi o comportamenti rinforza la leadership.

Mancanza del rinforzo negativo

Uno dei problemi più frequentemente riportati dagli amministratori delegati o presidenti di imprese è che i propri massimi dirigenti non “suonano la campana”, non richiamano al­l’ordine, quando ve ne sarebbe motivata occasione. Non spiegano quando qualche cosa non va, perché non va, e quali conseguenze negative possono derivarne.

Il problema nasce da diverse possibili fonti:

•     uno stile di gestione “buonista” o “paternalista” che tende sempre a ricercare scusanti per la mancanza di rispetto delle regole aziendali o delle attese;

•     il timore di affrontare le persone direttamente, faccia a faccia (incapacità assertiva);

•     il timore di ripercussioni negative sui climi aziendali;

•     la speranza che il problema si risolva da solo o non si ripresenti più per puro caso.

Queste strategie sono tutte fallimentari, poiché:

•     lo stile di gestione “buonista” o “paternalista”, se elimina il rispetto delle regole, produce climi nei quali le persone utilizzeranno gli strumenti aziendali unicamente per i fini personali, si perderà di vista la missione aziendale a vantaggio della ricerca del puro tornaconto personale (potere, denaro) utilizzando unicamente l’azienda come mezzo. È il caso tipico di molte aziende a gestione pubblica, in cui emeriti incompetenti continuano a fare avanzamenti di carriera, completamente scollegati a risultati prodotti, e soprattutto i cui errori, anche gravi, non vengono mai puniti. In questo modo non si produce alcun incentivo al miglioramento;

•     l’incapacità di essere assertivi, il timore di affrontare le persone direttamente, faccia a faccia, è un modo di agire che non si confà al ruolo di un leader. È necessario introdurre questa capacità tramite le tecniche di assimilazione progressiva (uscita dalla comfort zone, incursioni progressive nella zona di cambiamento, e ricerca/azione comportamentale per imparare un’assertività equilibrata);

•     timore di ripercussioni negative sui climi aziendali: in realtà l’unica ripercussione negativa si avrà dalla mancanza di rinforzo. Gli eventuali malumori e passaparola negativi di chi non apprezza i rinforzi negativi sono un risultato desiderato che amplifica il concetto “qui puoi fare quello che ti pare tanto non succede niente” oppure “qui dentro, quando si fa sul serio, non si scherza”;

•     speranza che il problema si risolva da solo o non si ripresenti più: se un comportamento contrario alle regole e alle attese permane, non solo si ripresenterà, ma si allargherà come un cancro ad altre persone, ad altri comportamenti, ad altri reparti, e a tutta la cultura aziendale. I problemi che nascono da atteggiamenti sbagliati non si correggono da soli, occorre intervenire su atteggiamenti, credenze e valori che li determinano, e sulle specifiche persone che li producono.

Abuso del rinforzo negativo o punizione immotivata

Vi sono leader la cui unica arma di controllo è il “bastone”, e il cui unico repertorio comunicazionale è dato dal redarguire, criticare, demolire, avvilire, provocare, aggredire.

Questi comportamenti sono concessi unicamente a fronte di deviazioni dalle regole e dai sistemi di attese, e non possono essere la prassi. Tra l’altro, una buona selezione iniziale e un buon patto d’ingresso dovrebbero eliminarli in larga misura ancora prima che essi si possano presentare.

Il rinforzo negativo (attacco, punizione) quando immotivato è distruttivo per il clima motivazionale, elimina alla radice la volontà di impegnarsi per l’azienda e per le persone che praticano questo comportamento.

La prassi comunicativa adeguata consiste nel capire il motivo del mancato rispetto, del comportamento deviante, e sanzionare solo gli aspetti che realmente denotano la mancanza di volontà nel non rispetto delle regole.

Mancata fissazione del sistema di attese

La problematica di leadership conversazionale più forte in assoluto è la mancata fissazione del sistema di attese, l’apertura del discorso su “co­me vorrei si lavorasse”, del “che cosa mi aspetto da te”, l’esplica­zio­ne dei valori personali e di come questi si traducono in attese verso i membri del team.

Finché il sistema di attese non viene fissato, non è possibile aspettarsi un rispetto delle regole o sperare che queste vengano “immaginate” dai membri del team. Salvo alcuni valori di base quali rispetto personale, dedizione, rispetto degli orari e della parola data, la stragrande maggioranza dei comportamenti ha tassi alti di variabilità operativa e richiede che vengano prese posizioni esplicite, chiarendo i possibili punti di fraintendimento.

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La leadership degli stati conversazionali

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Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

Riconoscere gli stati conversazionali

Una delle competenze comunicative più centrali nella direzione è l’abilità nel riconoscere e gestire gli stati conversazionali nei gruppi.

In ogni gruppo o riunione circolano dosi massicce di comunicazioni inutili o controproducenti, veicolate con stili distruttivi. Mescolate a messaggi utili ai processi e al clima. Questi due aspetti vanno osservati e distinti.

leadership conversazionale

Osservando la comunicazione come un flusso di liquido, è come se dal rubinetto del­l’acqua potabile vedessimo uscire sabbia, fango, veleni, che si mescolano al­l’acqua, o ancora se l’acqua uscisse a getti, alternata a bolle d’aria e spruzzi. Non sarà molto facile o piacevole bere da quel rubinetto.

In una riunione aziendale, per esempio, possiamo riconoscere quando qualcuno attiva dinamiche di “chiacchiera da bar” o propone un “teorema da piccolo professore” con affermazioni non supportate da alcun dato. Se il riconoscimento funziona, possiamo attivamente decidere di ricercare uno stato conversazionale più adeguato.

La leadership conversazionale consiste anche nel respingere i tentativi di alcuni membri di produrre una conversazione malata, riconoscendo quando avviene il boicottaggio della riunione, il boicottaggio di un’analisi seria del problema, o quando accade il tentativo di attacco al ruolo, e qualsiasi altra forma di azione distruttiva.

Processi specifici della leadership conversazionale

La leadership conversazionale applicata richiede che si attivino i seguenti processi.

Osservare per capire

•     Chi sta gestendo la conversazione, chi attua linee d’azione finalizzate a conquistare il potere nella conversazione.

•     Come vengono presi i turni di parola (per concessione di un leader, con tecniche di richiesta di permesso, con sovrapposizione e intrusione aggressiva sul parlato altrui).

•     Valutare se vi sono soggetti che monopolizzano la conversazione e altri che rimangono passivi nel gruppo.

•     Capire se vengono interrotti brani conversazionali inopportunamente, e da parte di chi.

•     Di che cosa si parla (argomento, argomenti multipli, contenuti centrali e laterali, sfumature di contenuto).

•     Se l’argomento è centrato, decentrato o completamente sfocato rispetto agli obiettivi della conversazione (centratura della conversazione).

•     Se viene tenuto il focus su un argomento o si cambia argomento (opportunamente o inopportunamente).

•     Se il tempo in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se il luogo in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se il contesto relazionale in cui un argomento è trattato è adeguato.

•     Se lo stile e l’approccio utilizzati nella conversazione sono produttivi.

Intervenire sugli elementi

•     Riappropriazione del potere conversazionale fissando le regole dal­l’inizio (imprinting della leadership conversazionale).

•     Gestione diretta dei turni di parola, concessione dei turni a terzi (turn taking e turn management).

•     Sanzione delle interruzioni, sovrapposizioni e intrusioni aggressive sul parlato altrui, sollecitazione al­l’intervento di partecipanti che non stanno intervenendo, ove necessario (rinforzi negativi);

•     Apprezzamento per stili conversazionali positivi, contributi attivi e atti conversazionali produttivi (rinforzi positivi).

•     Content management (fissazione del­l’argomento, della scaletta, dei contenuti centrali e laterali, delle sfumature di contenuto).

•     Ricentraggio conversazionale: se l’argomento è centrato, decentrato o completamente sfocato rispetto agli obiettivi della conversazione (centratura della conversazione).

•     Topic shifting: cambio di argomento quando opportuno.

•     Conversational timing e time management: decisione del tempo adeguato per trattare un certo argomento, inteso sia come durata necessaria che come momento nel giorno, settimana, mese o anno, o altri parametri temporali.

•     Intervento assertivo per bloccare conversazioni che cercano di avviarsi fuori dai tempi ideali o fuoriuscire dai tempi ideali o fissati (fuoriuscite conversazionali).

•     Setting management: valutazione del luogo e ambiente in cui un argomento viene trattato. Intervento assertivo per bloccare conversazioni che cercano di avviarsi in ambienti dai climi inadeguati (rumore, temperatura, umidità, affollamento, disturbi esterni).

•     Climate management: valutazione del contesto relazionale in cui un argomento è trattato (propensione alla collaborazione, clima disteso o ricettivo vs. indisponibilità al dialogo o clima tossico e ostile che rende la conversazione impossibile). Analisi dei rumor psicologici che intervengono sulla conversazione e interventi di eliminazione.

•     Azione assertiva sullo stile ottimale atteso dai partecipanti e rilevazione, persona per persona, sul fatto che l’approccio o stile utilizzato nella conversazione sia o meno produttivo (azione sul code switching, il cambio di codice comunicativo).

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Tecniche di comunicazione per la gestione dei team

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tecniche di comunicazione

La gestione dei team richiede tecniche di comunicazione efficaci a vari livelli:

•     fase direzionale-> comunicazione top-down: dare ordini, istruzioni, direttive, delegare bene;

•     capacità di interiorizzazione dei ruoli-> empowerment, dare potere ai ruoli, dargli piena capacità operativa e gradi di autonomia;

•     capacità di sviluppo della relazione-> equilibrio tra empatia, saper ascoltare gli altri, e assertività, saper imporre una visione e tirare le somme;

•     capacità motivazionale-> comunicazione persuasiva, alimentare energie positive, forza, coraggio, motivazione;

•     capacità di sviluppare leadership in azione-> comunicazioni operative, ordini, direttive chiare, deleghe chiare, informazioni chiare, quando servono, a chi servono, evitando noise (rumore e degrado informativo) e riducendo il rumore di fondo.

Le tecniche necessarie per gestire un team sono molte, e cito solo alcune delle principali:

•     diagnosi organizzativa e dei flussi di comunicazione: chi comunica che cosa e a chi, a chi servono informazioni, quando, perché;

•     diagnosi degli stili di comunicazione: “Comunichi nel modo giusto per poter stare in questo team?”;

•     diagnosi dei climi emotivi: “Che aria tira?” “Chi porta energie positive?”;

•     valutazione dei potenziali dei singoli;

•     valutazione della corretta attribuzione dei ruoli: “Ci sono le persone giuste al posto giusto?”;

•     combat readiness e team readiness; valutare se un individuo sia o meno “pronto al combattimento” (in senso metaforico), ovvero nello stato di forma fisico e mentale per eseguire la performance, per ricevere un certo compito, entrare in azione e dare il reale contributo necessario.

Gli interventi che bisogna apprendere a svolgere per incrementare le capacità di un team sono anch’essi diversificati:

•     interventi correttivi diretti su singoli;

•     interventi di comunicazione informativa all’intero team;

•     condivisione di piani e strategie;

•     condivisione di visioni e obiettivi;

•     mentoring; counseling, training, coaching e ogni processo utile ad alimentare di competenze le persone.

Tutte le diverse tecniche formative, peculiari, sono da assorbire e studiare per affilare le armi della capacità di dirigere un vero team.

Se prendiamo un gruppo di persone accatastate in un autobus, persone che non si conoscono, questo non fa di loro una forza speciale e nemmeno un team. Ma anche persone che si conoscono e comunicano tra di loro poco e male non potranno essere una forza speciale, un vero team ad alte prestazioni.

Ogni team, e ogni persona, ha una propria psicologia e struttura caratteriale, un certo livello di competenze, valori, energie, forze e debolezze.

Essere a capo di un gruppo (una squadra, un’azienda, un’area) non equivale a possederne la leadership. Esistono numerose realtà nelle quali gli organigrammi del potere e del carisma reale non corrispondono agli organigrammi ufficiali.

La leadership reale, il carisma e il potere, sono nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la leadership conversazionale ed emozionale in ogni singolo contatto.

Un leader si distingue per la capacità di capire quando è bene frenare l’azione e quando è bene saper agire subito.

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