Leadership. Applicare nelle aziende il concetto di “Forze Speciali”

Applicare nelle aziende il concetto di “Forze Speciali”

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© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore.

Da 12 anni ho il privilegio di svolgere, oltre alla formazione aziendale “classica”, una speciale formazione comunicazionale a favore delle Forze Speciali in ambito ONU. Questa esperienza ultradecennale mi ha permesso di osservare alcune peculiarità del loro funzionamento e capire tutti i benefici che ci sono ne portare un certo atteggiamento all’interno di gruppi aziendali, e come farlo. Tradurre l’atteggiamento di Forze Speciali e Forze di Elite all’interno di un’impresa permette di operare su concetti di focalizzazione, monotasking, diversificazione dei ruoli, e chiarezza dei ruoli, in modo eccezionale.

Una grande varietà di Forze Speciali, in senso olistico, intesi come gruppi ad alte performance, diventa tale quando riesce a compiere il salto di qualità che divide un assembramento di persone da un gruppo di persone estremamente motivate.

Il primo fattore a rendere speciale un team è la motivazione e senso di appartenenza, il secondo, l’addestramento continuo, la formazione continua.

Un terzo fattore, è la consapevolezza delle proprie possibilità.

 

Ogni individuo si comporta nella vita come se avesse un’opinione ben definita della sua forza e delle sue possibilità; come se all’inizio di un’azione, si rendesse conto della difficoltà o della facilità di un dato problema: in sintesi come se il suo comportamento dovesse derivare dalle sue opinioni (Adler, op cit, p. 17).

 

Dobbiamo quindi fondere un lavoro molto sottile, come l’immagine che un gruppo ha di se stesso, e una persona ha di se stesso, con un lavoro molto pratico come l’addestramento e la formazione su capacità allenabili. Il tutto confluisce nella ricerca di un vero e proprio “Stile di Vita” (Lifestyle) in cui affrontiamo le nostre paure anziché nasconderci, accettiamo esperienze anche senza la certezza di pieno successo e apprendiamo da esse

Quando una sconfitta non diventa qualcosa che distrugge il nostro senso di valore personale e la nostra personalità, quando elaboriamo un piano di vita che cominci ad avere senso, stiamo imparando atteggiamenti che Adler individua come veramente fondamentale per raggiungere risultati duraturi.

Se predomina il puro timore di un pericolo di sconfitta, se il perdere si confonde malamente con un abbassamento del senso di personalità, si cercherà di scappare dalla situazione. Al contrario, un atteggiamento sano consiste nel fatto di applicarsi, studiarla, allenarsi, lasciarsi allenare, cercare risorse ulteriori, potenziarsi, attivare il fuoco sacro del superare l’ostacolo e andare avanti. Questo è un grande salto di qualità.

Questo è ciò che anima le Forze Speciali, la consapevolezza di poter convivere con l’errore e anzi cercarlo per imparare da esso, e l’inutilità degli orpelli e dei packaging alla propria personalità. Le Forze Speciali si dedicano parecchio alla ricerca di “Lessons Learned” – lezioni apprese dagli errori che accadono e inevitabilmente fanno parte di un ambiente sfidante – e poco alla ricerca di un colpevole umano su cui scaricare tutto.

Se l’ideale di perfezione è una persona che non sbaglia mai, non avremo mai veri leader né veri gruppi, si cercheranno solo vittorie facili e scontate.

Un leader conduce ricerca anche in territori inesplorati, e apprende dagli errori, a volte persino andando a cercare dove sarà il punto di caduta per poi imparare e spostarlo alla prossima occasione un pò in avanti.

Come riferisce Adler, “ogni epoca culturale forma il proprio ideale di perfezione rapportandolo ai suoi pensieri e ai suoi sentimenti”.[1] Per cui è davvero il caso di confrontarsi con la cultura che ci circonda e “farla uscire”, attivando quello che oggi nella scienza memetica possiamo chiamare uno “smontaggio” della cultura in cui siamo immersi, o in termini informatici, un “reverse engineering”, andare a vedere con quale software siamo stati programmati e poi riprogrammarci con maggiore coscienza.

Questo lavoro è indispensabile per fare nella vita quello che vogliamo noi e non quello che la cultura storica in cui siamo nati ci dice sia bene o male senza il nostro permesso.

Grandi riflessioni sulla vita si devono accompagnare a grande addestramento del corpo e delle facoltà mentali.

Le Forze Speciali addestrano le facoltà mentali continuamente, dall’ingresso sino al grado di comando, e ai più alti gradi, la mente viene posta in condizione di apprendere dall’esperienza. La Formazione e l’addestramento sono continui. Perchè quando si va in una missione dove la vita e la morte si toccano con mano, è bene avere con se una mente lucida. Esiste una certa “spiritualità dell’addestramento” che non è mai visto come una perdita di tempo ma un rafforzamento delle proprie facoltà da cui può dipendere il futuro di altre persone e il proprio, e anche la vita. Nelle aziende, al contrario, la formazione viene da alcuni vissuta come una perdita di tempo, da altri come un male minore, da pochi e dai migliori invece come una leva della propria competitività e di riflesso di quella aziendale e del Paese. Questo non è fattore di poco conto. Come vivi la tua formazione, è un aspetto di come vivi la vita.

Quando parliamo di “addestramento”, non intendiamo l’esecuzione di semplici ordini robotizzati, ma l’interiorizzazione e completa assimilazione dell’azione entro un modo di fare e di essere.

Se non partiamo dal miglioramento di sè e delle proprie capacità, avremmo sempre bisogno di dare istruzioni e ordini, senza mai arrivare al fatto che le persone abbiano la volontà interiore di migliorare e la capacità di dirigere le attenzioni dove serve, arrivando ad una autonomia operativa che toglie il bisogno di essere guidati passo per passo. Il vero salto di qualità in un gruppo si ha quando sia sempre meno bisogno di dare ordini e sempre più coscienza autonoma di cosa è bene fare data la situazione, il contesto, la sfida, il compito, lo stato delle cose.

Una Formazione vera deve passare non solo dai concetti ma entrare nell’azione in cui questi concetti possono essere provati, vissuti, toccati con mano.

Il valore dell’esperienza è assoluto, ma serve l’abilità di apprendere dall’esperienza (la ‘meta-capacità’ di apprendere dall’esperienza): potremmo cadere senza capire mai perché siamo caduti, potremmo stare male senza capire mai perché e come siamo arrivati a stare male, potremmo persino avere dei risultati ottimi senza capire se è stato frutto del caso o di qualche nostra strategia che possiamo replicare e potenziare. Possiamo vivere una vita come alghe mosse dalle correnti senza mai mettere a sistema nel nostro repertorio di comportamenti le modalità vincenti che invece ci appartengono.

 

  • Nelle aziende, possono e devono diventare Team Speciali i team di progetto che vogliono sviluppare idee e concetti d’innovazione, si concentrano su come progettare un futuro veramente migliore dando vita a progetti nuovi, innovazione vera e non solo su carta o per fini pubblicitari e di propaganda, cui segua il nulla;
  • diventano Team Speciali anche le famiglie che decidono di far crescere figli sani, coscienti e forti, in una società che offre loro modelli malati, una sfida per certi versi enorme;
  • sono Forze Speciali i corpi scelti dell’Esercito e altre Forze che operano in ambienti difficili e in missioni critiche, rischiando la vita e con sacrificio;
  • sono Team Speciali, in un concetto esteso, le equipe mediche che effettuano interventi difficili che pochi altri riescono a realizzare;
  • sono Team Speciali i team agonistici e sportivi negli sport estremi, che devono trovare il modo di esplorare ogni angolo del potenziale umano, se vogliono sopravvivere;
  • sono Team Speciali i team sportivi anche in sport ordinari, dove la percezione di quello che si fa diventa sacra;
  • sono Forze Speciali gli operatori che agiscono nelle Centrali Operative, di Sicurezza e Protezione Civile, e devono apprendere l’arte del coordinamento di migliaia di flussi informativi, arrivando a comprendere significati nascosti ai più, per poi trasformarli in decisioni e azioni;
  • sono persone speciali e gruppi speciali alcuni gruppi dediti alla spiritualità o alla religione, in cui si giunge alla trascendenza dei limiti umani e alla connessione con valori sovra-umani, sovra-ordinati, percependo un senso dell’universo che sfugge alle persone comuni. Anche la spiritualità ha proprie forme di leadership.

 

Per essere veri leader serve visione. Ma visione vera, proiettata in un futuro migliore, non solo nel prossimo “trimestre finanziario” come accade troppo spesso nelle aziende.

I governanti pensano a inaugurare garage e centri commerciali, mentre gli scienziati ci dicono che dovremmo preoccuparci di altro.

Da una intervista a Stephen Hawking, astrofisico:

 

Quale sarà il nostro destino come specie, secondo lei?

“Credo che la sopravvivenza della specie umana dipenderà dalla sua capacità di vivere in altri luoghi dell’universo, perché il rischio che un disastro distrugga la Terra è grande. Quindi vorrei suscitare l’interesse pubblico per i voli spaziali. Ho imparato a non guardare troppo in avanti, a concentrarmi sul presente. Ci sono ancora molte altre cose che voglio fare”[2]

 

Chi si preoccupa di qualcosa di più grande di se stesso ha capito il valore della vita. Chi cerca di lasciare un contributo fisico o morale, un lascito che può andare oltre la propria vita individuale, è un vero leader spirituale e morale, gli altri sono solo maschere che abusano di questa parola.

[1] Adler, op cit p 31.

[2] Mario Valenza, 27/09/2015. Intervista a Stephen Hawking: “Il futuro dell’umanità è su un altro pianeta“, Il Giornale.

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© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore

Personalità, Umore, Emozioni, Credenze. Capire gli stadi su cui possiamo intervenire per migliorare noi stessi

Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.

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Personalità, Umore, Emozioni, Credenze. Capire gli stadi su cui possiamo intervenire per migliorare noi stessi

“Quando non c’è energia non c’è colore, non c’è forma, non c’è vita.”
Caravaggio

Ognuno di noi nasce all’interno di un “sistema”, una cultura familiare, in una certa nazione e regione, in un momento della storia ben delimitato. E ogni epoca ha un certo livello di energie, che tu voglia o meno.
Per quanto tu faccia, non puoi nascere né prima né dopo. Non puoi decidere dove nascere e in che famiglia, in che Nazione, in che strato sociale, o che lingua apprendere dalla nascita.
Gli stimoli che ricevi sin dalla venuta al mondo, generano una certa personalità (carattere), determinano come vivi i periodi della vita, persino lo stato di umore.
Questo patrimonio genetico è la tua base di partenza. Ciò che farai nella tua vita però può essere modificato, in misura sempre crescente, quanto più diventi padrone di nuove abilità:
(1) abile nel decodificare cosa ti hanno insegnato,
(2) abile nel valutarlo con criteri tuoi e nuovi,
(3) abile nel ristrutturare tutto quando hai appreso e decidere di apprendere qualcosa di nuovo.
Molto spesso siamo talmente ignari persino del nostro comportamento, di come comunichiamo o di come appaiamo all’esterno, che rimaniamo stupiti nel vedere noi stessi quando siamo ripresi da un video, o non ci riconosciamo nemmeno nella voce, in una registrazione.
Ci sembra che la nostra voce sia diversa o non ci riconosciamo per come vorremmo essere in una foto. Lo stesso, più subdolamente, accade per i nostri pensieri.
Se solo qualcuno riuscisse a tirare fuori i nostri pensieri, le credenze, le convinzioni attive, le regole assimilate inconsciamente, e ce le mettesse su un tavolo dicendo “questo sei tu”, saremmo dieci volte più sorpresi che nel sentire la nostra voce registrata.
Se questo “autoconoscersi” è difficile per i comportamenti e le comunicazioni osservabili, figuriamo quanto sia difficile per gli strati sempre più interni, a partire da quelli più fisiologico come le emozioni che viviamo, sino a quelli più intangibili e sottili, come la cultura nella quale siamo stati immersi dalla nascita in avanti.
La cultura ci ha forgiato che lo volessimo o meno, da essa abbiamo assorbito le credenze che abbiamo dentro, valori, e modi di essere (memetica).
Memetica e genetica, combinati, fanno di noi quello che siamo oggi.
Per fare un lavoro serio su di Sé occorre esaminare su quali aree si può intervenire.

stadi di analisi cultura - personalità -  umore - emozioni - comportamento

Ogni personalità è libera o meno di esprimere se stessa in base al fatto che la cultura di appartenenza preveda la sua scelta tra le opzioni esistenti. Se una donna nel Medioevo avesse voluto seguire un istinto di ricerca e studiare chimica, sarebbe stata bruciata viva come “strega” appena vista armeggiare con un alambicco.

Se un occidentale adulto rifiuta di inseguire status symbol e si dedica soprattutto alla ricerca spirituale viene bollato dalla massa come hippy o drogato.

Chi sfugge a questa regola è una pietra rara e preziosa. Le culture plasmano, le culture generano “stampi mentali” e li imprimono nelle persone.

Gli studi interculturali evidenziano che molte categorie di personalità presenti nei test psicologici sviluppati in Occidente non funzionano in Cina, e al contrario le sfumature delle personalità Cinesi non sono assolutamente colte dai test classici occidentali.

Tutte le volte che una personalità viene soffocata dalla cultura, abbiamo una persona in meno e un cadavere che cammina in più.

La personalità è relativamente stabile (es., il grado di introversione-estroversione) e cambia solo in seguito a un forte lavoro su di sé o eventi di vita estremi.

Fare cambiamenti nella personalità è un obiettivo di Coaching, Counseling o auto-formazione estremamente ambizioso. Si tratta di cambiare elementi estremamente formati e irrigiditi, come:

 

  1. Estroversione-introversione
  2. Amicalità e socievoleza
  3. Coscienziosità
  4. Stabilità emotiva
  5. Apertura mentale

 

Riuscire a cambiare qualcosa in una qualsiasi di queste variabili è già un risultato eccezionale.

La differenza tra umore ed emozioni è che l’umore è uno stato più persistente, si può essere di umore “nero” o invece “positivo” per interi periodi, giornate, settimane, mesi. In genere, finché non riusciamo a “far entrare aria a pieni polmoni”.

Le emozioni sono un vissuto istantaneo, si può provare paura per un istante udendo un rumore forte, e questa può andarsene e fare posto al sollievo, se non vi erano pericoli, o al terrore e poi all’azione della fuga.

I comportamenti esterni, osservabili – camminare, scappare, mangiare, aggredire, dialogare, e qualsiasi altra azione – sono determinati dagli stati precedenti.

Gli stati personali sono “immersi” in una cultura di appartenenza che ne fa da sfondo e dalla quale la persona assimila tantissimi modi di essere e di agire, automatismi che ci circolano dentro, sinché, si spera, non riesca a trovare una propria identità più vera e non solo essere un manichino in un copione studiato da altri.

Riappropriarsi del controllo dei propri stati è possibile, che si tratti di quanto appreso nella famiglia di appartenenza, del modo di essere nazionale o regionale, e persino del modo di vivere le professioni.

 

Umore instabile ed incoerenza sono le maggiori debolezze della natura umana.

(Joseph Addison)

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Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.

La Vision, cosa è e cosa dovrebbe essere

43092406 3927595516_a81db86812 arbeit_macht_freiChi esce dalle Business School, al solo sentire la parola “Vision”, inizia a delirare. Immagina territori inesplorati da conquistare, lande desolate da inondare di prodotti, e se non c’è posto sulla Terra, invaderemo la Galassia… e soprattutto (niente da fare, è così) bisogna arrivare primi. Primi sempre. Primi ovunue. Anche ad andare al cesso, non importa in cosa, ma primi. Leader. Leader di qualcosa ma leader. Azienda Leader anche per fruttivendolo. Sono il leader di Vicolo dei Morti, ma sempre Leader. Arriviamo poi al concetto teorico e teorizzato, drammatico, di “Leader di se stessi” che rappresenta l’opposto assoluto della Psicologia Umanistica, la disfatta del Potenziale Umano, il punto finale di una patologia degenerativa della Vision intesa – girala come vuoi – come dominio. C’è qualche traccia di imperialismo malato qui. Imperialismo persino su se stessi… l’azienda “deve” aumentare il fatturato (a costo di fallire poco dopo), l’individuo “deve” primeggiare e dirigere se stesso (a costo di distruggere il suo sè più profondo o rinunciare a vivere in pace con se stesso)… Non è forse il caso che l’individuo diventi amico di se stesso, compagno di se stesso, anzichè alimentare un meccanismo di padrone vs. schiavo, leader-follower, frusta vs. frustato, persino dentro di noi? Ma se questo è il vero motore della patologia mentale più vera, del delirio di onnipotenza che non lascia pace allo spirito, della non auto-accettazione, della non-autenticità, perchè alimentarlo? Proviamo a pensarci bene, a riflettere, non prendiamo per oro colato quello che dicono i libri, i guru, i formatori, i consulenti, nemmeno i genitori, e tantomeno i manager e CEO. Cerchiamo una Vision dove imparare a convivere con se stessi anzichè a schiavizzarsi in nome di un successo che non ti seguirà nella tomba. Cerchiamo aziende che puntino ad un “fatturato sostenibile”. Solo il cancro tende a crescere sempre. Tutto il resto della natura cerca equilibri sani. Questa può diventare la nostra Vision. Direi, deve diventarlo se vogliamo smettere di vivere in un delirio altrui e iniziare a vivere la nostra vita e la nostra azienda come organismi sani.

La Vision vale sia per un individuo, ciascuno di noi, che
per le aziende. Un’azienda che si prefigga di essere leader
mondiale nelle vendite, nel suo settore, contiene già il seme
del fallimento, poiché, orientandosi alle sole vendite materiali,
produce l’effetto di far cessare l’orientamento al cliente, ai
suoi bisogni più veri, che sono il vero motore.
Essere il migliore nel mondo nel risolvere i bisogni (per
esempio: avere l’obiettivo di diventare i migliori produttori
mondiali di alimenti per l’infanzia) è invece Vision, un motore
morale denso di contenuto: aiutare le madri a nutrire i figli
in modo sano con prodotti buoni. Quando una Vision non
contiene almeno una traccia di moralità, è morta, è qualcosa
di cui vergognarsi.
Puntare a vendere più prodotto è solo un obiettivo
commerciale, non una Vision. La differenza sembra sottile,
ma in realtà è abissale. La Vision è un motore spirituale,
non materiale.

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Copyright, Daniele Trevisani, Anteprima dal volume “Il Coraggio delle Emozioni” http://www.danieletrevisani.com/emotions

Inquadrare e saper affrontare le diverse tipologie di stress

stresspotere personaleenergie mentali

Articolo Copyright. Estratto dal volume Il Potenziale Umano, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

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Lo stress è una relazione dinamica tra (1) compiti, stimoli, carichi, input, situazioni da affrontare, task e (2) livelli di energia (fisica e mentale), associata a competenze, disponibili nell’individuo per fronteggiare questi input.

Nell’accezione comune, lo stress viene rappresentato come un disagio, una fatica difficile da superare serenamente.

Per un soggetto in stato di deprivazione ed energie ridotte, può essere stressante anche alzarsi dal letto per prendere una medicina. Per un soggetto dotato di energie elevate, può essere persino divertente combattere su un ring per due ore consecutive, o svolgere una negoziazione pressante e difficile, vedendola né più né meno come una bellissima occasione di sperimentazione, di esperienza, un esercizio piacevole, un’occasione di apprendimento.

Le energie mentali non sono stimolate ma anzi esaurite dal pensiero stesso di intraprendere azioni che fuoriescono completamente dalle proprie possibilità. Anche negli sport estremi, chi li affronta sa di avere una chance, si allena per fronteggiare l’estremo, si prepara.

Tra le varie forme di stress, lo stress emotivo è tra i più pericolosi in quanto non produce segnali evidenti come lo stress fisico.

La fragilità emotiva, unita a stress emotivo, produce danni enormi

 

Principio  – Stress management ed energie mentali

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo intraprendere azioni che superano le proprie energie totali disponibili, per troppo tempo, e senza recupero adeguato;
  • l’individuo non impiega tempo e progetti all’interno della area di sfida, chiudendosi progressivamente;
  • l’individuo non trascorre tempo sufficiente all’interno dell’area di comfort al fine di ricaricarsi e metabolizzare gli stressor;
  • gli stressor sono di natura forte (per intensità, durata e ripetitività) tale da ledere la tenuta e la capacità di recupero, e l’individuo li affronta da solo, senza supporto emotivo e relazionale adeguato.

 

Le energie mentali aumentano quando:

  • l’individuo intraprende azioni e sforzi correlati alle energie disponibili;
  • vengono avviati progetti e iniziative nell’area di sfida, con spirito positivo;
  • tempo e modalità del recupero e della ricarica di energie sono adeguati;
  • l’individuo ha supporto emotivo e relazionale per affrontare lo stress.

 

Per migliorare l’azione di contrasto e gestione dello stress, in chi vuole sviluppare performance e avanzare nel potenziale personale, è indispensabile localizzare alcuni tipi specifici di stress. Il modello HPM permette di far emergere alcune tipologie specifiche.

Le anticipiamo segnalando già che le tipologie di stress esposte sono approfondite nella pubblicazione specifica

  1. stress fisico bioenergetico: carichi di lavoro fisico che l’organismo, in base al suo livello di energie attuali, non sopporta. Include errori alimentari, stili di vita dannosi, sostanze tossiche, riposo scarso o disturbato
  2. stress psicoenergetico: livelli di stress mentale e ansia cronici, o acuti. Ripetersi costante di giornate dense di preoccupazioni in cui non si vede via di uscita, assenza o impotenza di persone e canali di sfogo e condivisione delle proprie preoccupazioni, ansie, desideri, stati fisici e mentali
  3. stress da micro-competenze insufficienti: mancanza di competenze di dettaglio necessarie per portare a termine con successo un compito
  4. stress da macro-competenze insufficienti: quando il ruolo che si vuole o deve giocare nella vita presenta necessità di conoscenze che non abbiamo e non stiamo facendo il possibile o il dovuto per colmare e anticipare questo divario di competenz<e
  5. stress progettuale: eccesso di iper-strutturazione del tempo, mancanza di progettualità, tanti sogni e pochi o nessuno di essi diventano realtà
  6. stress valoriale: assenza di valori di riferimento, assenza di riferimenti, perdita di senso, non credere più in niente

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Il Potenziale Umano, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

Il cambiamento come pulsazione e i segnali deboli

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il concetto di cambiamento come “pulsazione” o respirazione vitale è un ancoraggio primordiale cui tornare.

La vita nei suoi ritmi naturali è una pulsazione, un continuo flusso di ingresso e uscita, una respirazione viva, che lascia entrare e venire fuori, un battito che possiamo avvertire sin dal primo respiro di un neonato.

Un consulente esperto o chiunque abbia sensibilità sufficiente, può sentire “il respiro” e i suoi significati. Possiamo concentrarci sul “respiro dell’azienda”, “il respiro di un team”, il “respiro della persona” e capire se il clima è teso o rilassato, positivo o negativo, aperto o chiuso, formale o informale, se sono presenti veleni e blocchi, rigidità e tensioni.

Quando un sistema funziona, inesorabilmente emette segnali che indicano se esiste benessere e motivazione, o invece demoralizzazione, sconforto e rabbia repressa. Possiamo cogliere la presenza di obiettivi o il vuoto. Il “vuoto” si nasconde spesso dietro ad un’azione frenetica, priva di tattica e strategia.

Riflessioni operative:

  • analizzare i “segnali deboli” che indicano se il tipo di “respirazione” del soggetto (sia in senso fisico che metaforico, persona o sistema organizzativo) sia profondo e vitale, o superficiale e carico di tensioni;
  • portare l’analisi al livello delle motivazioni e della storia del soggetto, non limitarsi a suggerimenti rapidi o sintomatici.

Nella psicoterapia corporea, così come nelle scienze sportive, il tipo di respirazione è uno dei temi fondamentali di lavoro, poiché ad essa si correlano numerosissimi aspetti emotivi.

La respirazione sana e salutare non è frenetica e convulsa, ma anzi è profonda e ben riconoscibile. La crisi e sofferenza di chi psicologicamente sente il desiderio di cambiare ma non riesce genera respiro affannoso e contratto. Osservare come respirano le persone, quando parlano di sé o del proprio lavoro, può dire molto rispetto al vissuto emotivo sottostante e allo stato di equilibrio o squilibrio esistente.

Ogni consulenza o azione formativa energica è di per sé una “azione di scossa metabolica” in cui un sistema viene aiutato a ritrovare la propria respirazione ed equilibrio, rimettendo in moto la plasticità ed intervenendo sui tre principi fondamentali: immissione, espulsione, stabilizzazione.

Capire come intervenire volontariamente e con precisione chirurgica sui tre settori del principio metabolico è una sfida fenomenale.

Ogni processo di cambiamento profondo prevede l’esame attento di quali siano le operazioni da compiere sulle tre zone.

Un esame incompleto, l’attenzione ad una sola di queste aree, porterebbe a progetti sbagliati, incompleti, insoddisfacenti per chi li attua e per chi li riceve.

Principio 1 – Principio metabolico

Il cambiamento positivo viene favorito dalle seguenti operazioni:

  • acquisizione: riuscire ad identificare e riconoscere il bisogno di imparare, le acquisizioni importanti, ciò che si deve apprendere, assimilare, far entrare, per avvicinarsi all’obiettivo. L’obiettivo può essere qualsiasi target di cambiamento che si collega all’efficienza o ad un percorso autorealizzativo – immagine di sè ideale, organizzazione ideale o migliore, incremento della serenità o del senso di efficacia, della potenza personale o del sistema, della resistenza o resilienza, della capacità di problem solving, o qualsiasi altro traguardo;
  • consolidamento: è necessario identificare quali sono i punti di ancoraggio (valori, credenze, pensieri, comportamenti) che il soggetto o sistema vuole consolidare e far diventare riferimenti solidi;
  • rimozione: è necessario identificare e riconoscere ciò che sia importante cedere, rimuovere, abbandonare, cosa sia importante eliminare, ripulire, cosa disapprendere, cosa lasciar andare, di cosa disfarsi (identificazione dei cataboliti e degli elementi da espellere dal sistema).

     

    Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:

  • perdita di riferimento o incapacità nel capire cosa si debba acquisire, apprendere, far entrare (mancato riconoscimento dei target, dei “nutrienti” o ingredienti necessari per produrre il cambiamento);
  • focalizzazione sulla sola fase acquisitiva, senza identificare e riconoscere ciò che si deve abbandonare, disapprendere, rinunciare, lasciare dietro di sè (processi mentali, cataboliti mentali o scorie psicologiche, comportamenti, stereotipi, abitudini controproducenti);
  • perdita di ancoraggi fondamentali e indispensabili negli equilibri della persona o dell’organizzazione, mancanza di ancoraggi forti o punti di stabilità.

 

L’analisi riguarda qualsiasi tipo di ruolo o sistema. Posso chiedermi, come padre, cosa potrei fare per migliorare nel mio ruolo di genitore, cosa dovrei imparare, cosa non so fare adesso e dovrei apprendere (zona 3), posso chiedermi anche cosa dovrei smettere di fare per essere un padre migliore (zona 1), posso anche chiedermi cosa vorrei non fosse toccato, ma anzi consolidato, a cosa non vorrei mai rinunciare di me (zona 2).

Un atleta può chiedersi – ad un certo punto della sua carriera – dove vuole arrivare, a quale livello vuole competere, e cosa questa scelta comporta.

Lo stesso tipo di analisi vale per un ruolo aziendale, o per una intera organizzazione. Per un azienda possiamo infatti chiederci:

  • cosa deve apprendere questa organizzazione, chi ne ha bisogno, cosa deve entrare? (zona 3).
  • cosa deve smettere di fare questa organizzazione, cosa deve abbandonare, a cosa deve rinunciare, o di cosa deve sbarazzarsi, quali modi di pensare o di essere sono ora controproducenti o non più validi? (zona 1).
  • a cosa deve ancorarsi, cosa non è opportuno rigettare, ma anzi consolidare? Quali sono gli ancoraggi forti? (zona 2).

I meccanismi di autorealizzazione personale sono basati sulla plasticità del sistema o della persona, la sua apertura verso il cambiare e l’evolvere, l’accettazione che – in quanto esseri viventi – siamo soggetti al cambiamento.

Formarsi caratterialmente e fisicamente è uno degli obiettivi di ogni persona che abbia un senso di autostima sufficiente, e – rivolto ai figli – diventa uno degli obiettivi di ogni genitore sensibile. Come possiamo tradurre questo concetto verso la crescita di una intera azienda o intero team?

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Il principio metabolico e la plasticità del sistema: rimettere in moto il “respiro” della persone, del team o dell’ azienda

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Abbiamo identificato tre fasi o operazioni indispensabili attraverso le quali focalizzare il cambiamento: cedere, consolidare, far entrare.

L’alchimia tra le diverse fasi è estremamente delicata. Spesso il fatto stesso di confondere il cambiamento con un apprendimento (es., con una lezione didattica) crea false premesse e false aspettative. Una lezione didattica raramente cambia la sostanza di una persona; “sentire parole” non equivale a capirle, ad assimilarle e ancora meno ad interiorizzarle. Chiunque di noi ha ascoltato docenti noiosi delle cui lezioni non ricorda assolutamente nulla.

L’approccio esperienziale all’apprendimento – e di riflesso al cambiamento – rappresenta una delle poche certezze cui ancorarsi: i cambiamenti efficaci sono quelli in cui le persone sono portate a vivere esperienze impattanti, “scottanti” – vissute e partecipative – e non solo “udite”. Sentir dire che qualcosa scotta non è efficace quanto lo scottarsi direttamente.

L’esperienza vissuta in prima persona è più efficace del semplice “udire” e “entra” con maggiore forza nel sistema target.

Vediamo quindi il box seguente:

Riflessioni operative:

  • non illudersi: per produrre impatto è insufficiente “parlare”, “dire”, “insegnare”, “fare una lezione”, o “mostrare” (approccio one-way): dovremo considerare le innumerevoli resistenze al cambiamento, e il fatto che servono angoli di attacco multipli;
  • prendere in considerazione ove possibile un approccio esperienziale in cui il soggetto possa “far pratica” e vivere il cambiamento (palestra di cambiamento) per interiorizzarlo progressivamente;
  • chiedersi quali esperienze sbloccanti possono scalfire le credenze attive, aprire la porta alla volontà di cambiare e crescere;
  • chiedersi come produrre un approccio esperienziale e partecipativo rispetto ai target di cambiamento e apprendimento.

Se confondiamo il cambiamento con la sola acquisizione o esposizione sbagliamo. Prendiamo come esempio il corpo umano: l’ingresso di nutrienti e sostanze (cibo, acqua, aria) non è di per se sufficiente alla vita. Se il corpo non fosse in grado di metabolizzare ciò che entra – gestire, digerire, espellere – morirebbe in pochi secondi.

Il sistema rigido (persona o team) blocca gli input in ingresso, non accetta messaggi difformi rispetto a quanto egli crede già. Chiude le porte a nutrimenti (let-in) – persone, pensieri e credenze – che rischiano di mettere in crisi ciò che lo sorregge, vede come pericolo ogni forma di estraneità o non conformità.

La poca informazione che entra non è adeguatamente rielaborata. L’output è ridotto, le performance sono scarse.

In un sistema “ingolfato” il flusso di cataboliti e scorie in uscita (let-out) è ostacolato e il sistema finisce per nutrirsi dei propri escrementi. Nulla viene lasciato uscire. Si tratta di una prigione fisica o psicologica tremenda.

Spesso la malattia diventa l’esito inevitabile della rigidità. Possiamo parlare di malattia fisica o del corpo, ma anche di malattia psicologica o patologie dei sistemi organizzati. Anche un piccolo team, come una squadra di calcio o di pallavolo, o un settore aziendale, può vivere queste fasi patologiche e “ammalarsi” di rigidità.

Riflessioni operative:

  • assumere un atteggiamento positivo verso la ricerca di nuovi input, ricercare stimoli, alimentarsi di nuove conoscenze anche trasversali e multidisciplinari (feed-in), permettere a nuovi concetti di entrare (let-in), per poterne esaminare e valutare la validità, la natura e sostanza senza preconcetti;
  • accettare l’eliminazione o rimozione di parti del sistema, come fase indispensabile a qualsiasi mutazione.

Chi ha vissuto un clima che impedisce l’ingresso di input non conformi alla ideologia dominante, o l’espressione esterna, sa cosa significa. Lager, gulag e altre forme di totalitarismo sono casi estremi e riguardano pochi, ma anche – più semplicemente – climi familiari o di coppia asfissianti, gruppi o aziende intossicati da “aria” psicologicamente malata, sono laboratori nefasti di esperienze tristi e dolorose, comuni a tantissime persone.

Il bisogno di cambiamento è diffuso. Riguarda persino il bisogno di una persona di “sfuggire da se stesso”, trasformare tratti di sé con i quali convive faticosamente (es.: ansia, insicurezze, paure, tratti di personalità).

Il cambiamento è al tempo stesso problema e risposta, contiene ambizione e spavento. Le persone vivono la dissonanza costante tra desiderio di evolvere e bisogno di fermarsi a riposare o trovare abitudini e consuetudini in cui rifugiarsi. Il bisogno di riposare è giusto e sano. Diventa malato quando una persona o sistema pensa di potersi riposare su una montagna di rifiuti tossici e continuare ad aspirarne le esalazioni, magari illudendosi di essere al sicuro.

I sistemi che non evolvono finiscono per dare prestazioni (performance) deludenti, prima di tutto su variabili soft o intangibili, poi verso fattori estremamente hard e a volte drammatici. Esempio: in azienda si parte dalla perdita di creatività o sensibilità umana, quindi si sviluppano climi psicologici inquinati e deleteri, successivamente i migliori manager iniziano ad andarsene verso la concorrenza, portando via progetti e clienti.

Ciascuno di noi può farsi dominare dalla frenesia quotidiana, arrivare alla incapacità di concentrazione e rilassamento, poi sopraggiunge l’irrigidimento mentale, quindi le relazioni conflittuali con tutti, quindi l’incomunicabilità e la perdita di affetti, o di lavoro. I primi segnali – come la perdita di vitalità esistenziale – se non colti e presi sul serio, inesorabilmente ricadono verso conseguenze molto tangibili (fallimento, caduta, malattia, depressione, morte).

Riflessioni operative:

  • valutare le performance del soggetto non solo rispetto a parametri classici, ma soprattutto riferendosi a indicatori qualitativi. Es.: in un’azienda, quanto l’amministratore delegato e ogni manager sia in grado di creare un clima di motivazione che riesca a trattenere i talenti in azienda, non solo misurare le vendite nel breve periodo;
  • per un individuo, valutare non solo (e spesso nemmeno considerare) il suo “conto in banca”, ma il suo stato di soddisfazione verso se stesso e l’approccio verso la vita, la sua vitalità esistenziale;
  • valutare l’apertura o rigidità del soggetto verso nuovi concetti o inputs.

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Evoluzione assertiva,verso le Effect-Based Operations

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

 

 

 

 

L’evoluzione è un processo che accade. Ogni creatura vivente o sistema organizzativo sono soggetti a mutazione, che lo desiderino o meno. Il vero problema è dirigere le traiettorie di questa evoluzione – decidere attivamente dove il sistema deve finalizzarsi – per creare benessere e performance.

È indispensabile una presa di coscienza sul fatto che le traiettorie evolutive dei sistemi senza governance (governo, direzione) sono spesso degenerative e possono dare esiti pericolosi (malattia, morte, fallimento). I casi di autogoverno efficace esistono, ma si presentano solo in sistemi che siano già maturi e consapevoli, e questi sono rari.

L’evoluzione assertiva prevede che cambiamento e intervento siano mirati agli effetti (centrate sui risultati da produrre) e non fini a se stessi. Cambiare per il gusto di cambiare non è il nostro obiettivo, anzi, ogni cambiamento o intervento che non risponda a criteri strategici è in realtà una diseconomia, una moda e non una necessità.

Cambiare strategicamente significa passare da uno stato X ad uno stato Y.

È essenziale che X e Y siano focalizzati (identificati). La Y (stato di destinazione) corrisponde ad un’evoluzione positiva, ad un migliore stato di adattamento (fit) e di benessere organizzativo, fisico o mentale, o ad una revisione strategica del sistema sul quale si intende agire.

Ogni obiettivo evolutivo è da valutare lungo un ideale asse dei tempi, un “percorso” che separa X da Y.

Gli interventi realmente assertivi generano una mutazione del trend, non “fumo”. Le regie creano “passaggi obbligati” tramite operazioni (operations) centrate sugli effetti da produrre (effect-based operations).

Come costruire le operations o stimoli che vada nella direzione voluta è il problema centrale delle regie.

Riflessioni operative:

  • valutare lo stato attuale del soggetto o sistema (stato X) rispetto agli obiettivi di evoluzione;
  • definire degli ancoraggi ideali futuri, gli stati ottimali cui tendere (stato Y);
  • valutare i passaggi, stimoli o operations che possono portare il soggetto da X a Y, selezionare gli interventi centrandosi sugli effetti (effect-based operations), evitare la dispersione di azione o su risultati non precisati o poco chiari.

Produrre assertivamente cambiamento quando necessario, e non solo facilitarlo quando il bisogno è già sentito, è un problema ulteriore.

Dare acqua a chi sente sete è abbastanza semplice. Offrire acqua a qualcuno che – perso in un’allucinazione sensoriale – non senta il bisogno di bere seppure disidratato è un problema più forte. Ovviamente, la sete riguarda il cambiamento e l’acqua qualsiasi nutrimento (conoscenza, comportamenti, valori, strumenti) o variazione che permetta di dare un contributo all’evoluzione positiva.

Condividere la necessità di avviare un percorso è uno dei passaggi indispensabili in un metodo registico.

Riflessioni operative:

  • sforzarsi di condividere l’esigenza di avviare un percorso;
  • inquadrare le traiettorie del “percorso” scelto per andare da X ad Y;
  • condividere l’analisi dello stato X e dello stato Y, dettagliatamente, affinché la condivisione di obiettivi sia profonda e non solo superficiale;

Altra questione essenziale è la ricerca di un equilibrio tra tecniche direttive e tecniche non direttive. Le tecniche direttive prevedono prescrizioni, modelli, concetti insegnati o distribuiti, regole o struttura, mentre le tecniche non direttive lasciano spazio all’autonomia del soggetto e alla sua personale ricerca di un percorso. Anticipiamo da subito che il modello delle regie propone un mix integrato tra le due, con una prevalenza sostanziale tuttavia (non ideologica, ma metodologica) per le tecniche direttive.

 

Riflessioni operative:

  • definire quali parti di un percorso di cambiamento hanno bisogno di (1) tecniche direttive, strutturazione, regole, protocolli, e (2) quali porzioni del percorso devono lasciare spazio a tecniche non direttive, auto-espressione, autoregolazione del soggetto o del sistema, alla ricerca di una propria strada per il miglioramento;
  • realizzare un mix equilibrato (direttivo/non direttivo) tra le diverse metodiche di intervento.

Desideriamo inoltre avviare una prima definizione e porre altre basi per un metodo registico:

 

Prima definizione: Il cambiamento è un processo di variazione nello stato di un sistema (persona, gruppo, o organizzazione) che prevede la scalata progressiva verso il pieno potenziale e la sua autorealizzazione.

Il meccanismo di cambiamento contiene sia (1) fasi di eliminazione, ripulitura, rifiuto, rimozione o disapprendimento, (2) processi di consolidamento e rafforzamento, (3) meccanismi di acquisizione (entrata) di nuovi concetti, modelli, teorie, atteggiamenti, comportamenti.

Le azioni finalizzate al cambiamento (operations) devono prevedere fin dall’inizio gli effetti da produrre, valutando quali mix di operations serviranno per produrre quali effetti.

 

Ogni singola parola di questa definizione meriterebbe enormi dibattiti e approfondimenti. Ci è sufficiente per ora concentrarsi sul fatto che il cambiamento desiderato è positivo, tocca il sistema dei valori profondi e non solo le azioni visibili, ha a che fare con la ricerca di orizzonti psicologici nuovi (diversi modi di essere, nuovi modi di “stare” nel mondo), mette in discussione lo stato attuale, impatta i temi del potenziale, della performance, e dell’espressione di se stessi verso una autorealizzazione profonda. In ultimo prende in considerazione gli effetti come parametro finale, definitivo punto di arrivo di qualsiasi processo assertivo e di qualsiasi investimento mirato.

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