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Evoluzioni e sviluppi nella progettazione della customer satisfaction

8 Luglio 2024 Nessun commento

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

Nei capitoli precedenti abbiamo definito il processo di acquisto – e l’esperienza successiva di prodotto – come un insieme di interazioni tra il sistema azienda e il sistema percettivo e valoriale del consumatore.

Partendo da questa definizione, vogliamo ulteriormente migliorare l’analisi delle strategie di customer satisfaction indirizzandole verso una ulteriore evoluzione: (1) la prima modifica consiste nella addizione delle componenti relazionali al “fattore prodotto” (servizio, post-vendita) (2) la seconda si prefigge di includere nel customer satisfaction management l’intero sistema del marketing mix, tramite i concetti di price satisfaction, distribution satisfaction e communication satisfaction.

Si tratta di un allargamento del campo che permette di definire come le strategie di impresa possano giungere alla creazione della overall mix satisfaction, uno stadio ottimale di soddisfazione del consumatore che si espande a tutte le componenti del mix.

Per ciascuna leva andrà analizzato (a) il grado di attese esplicite, (b) la percezione delle prestazioni, e (c) cosa, per quella specifica caratteristica, può essere considerato l’ideale (inclusione della componente “ideali”).

In altre parole, non è più sufficiente ragionare in termini di qualità del prodotto e nel servizio, ma occorre chiedersi se l’impresa stia erogando qualità e rispondendo ad aspettative anche nelle politiche di prezzo e in come queste vengono comunicate ai diversi clienti, ed ancora se si stia producendo comunicazione di qualità, o qualità nella modalità di distribuire il prodotto e renderlo fruibile al cliente.

Vediamo alcune di queste tematiche in maggiore dettaglio anche grazie ad alcuni esempi.

1. Livelli di soddisfazione di prezzo

La price satisfaction comprende il sistema di attese e di ideali relativi ai seguenti fattori:

Un esempio di come le aziende possano determinare customer satisfaction tramite il pricing è dato dalle tariffe fisse telefoniche. Negli ideali di diversi consumatori ed aziende, esiste il desiderio di sapere in anticipo quanto si dovrà pagare al mese, fissando una soglia massima che includa ogni costo telefonico, urbano e nazionale, incluso il traffico internet illimitato. In questo caso il prodotto/servizio rimane invariato (connettività telefonica), ma la formula di pricing per il soggetto è percepita come “liberatoria”, soprattutto perché toglie nel soggetto l’ansia del tempo. L’azienda venditrice potrà poi definire quale sia il suo break-even point (punto di pareggio ricavi-costi) e fissare il prezzo.

Un esempio negativo di price satisfaction è evidente nella seguente trascrizione da un’intervista sul mercato delle telecomunicazioni di fine millennio:

Quelli della Telecom non li capisco. All’inizio volevano un sacco di soldi per l’abbonamento ad internet. Poi è arrivata Tiscali con il suo accesso gratuito, e improvvisamente anche Telecom ha dato l’accesso gratuito. Ma allora prima ci guadagnavano e basta. Non vedo l’ora che finisca questo monopolio anche sui telefoni di casa. E poi vedo le loro pubblicità, fatte con gli attori più famosi del mondo, e penso che le sto pagando io con la mia bolletta di casa. Non voglio dargli più una lira. È ora di finirla. Ma devo poter scegliere da chi comprare le cose oppure no? Allora, il fatto è questo… io non voglio più dare soldi dalla Telecom, non una lira. Punto e basta. Se questo non è possibile in un servizio così indispensabile come la telefonata da casa, allora siamo in monopolio. Non ci sono storie. Semplicemente, non voglio più fatture della Telecom in casa mia. È chiaro?

Come si vede dall’esempio, l’effetto dell’insoddisfazione si riverbera da un prodotto specifico all’intera azienda, si espande a tutta la linea di prodotti, e richiama l’attenzione anche su fatti che probabilmente non avrebbero destato indignazione (utilizzo di attori testimonials di fama mondiale ultrapagati), ma che per l’effetto dell’insoddisfazione vengono osservati con una lente di sospetto, rabbia e frustrazione.

2. Livelli di soddisfazione della distribuzione

La distribution satisfaction comprende il sistema di attese e di ideali relativi ai seguenti fattori:

Dal punto di vista dell’azienda, ogni fattore sopra esposto deve diventare un elemento del proprio piano di qualità. Ma non solo. La capacità di adattarsi ad esigenze distributive non palesate, non intuitive, permette di conseguire vantaggio competitivo ulteriore. Vediamo la seguente trascrizione:

Lavorando come freelance grafica, ho sempre fatto dei progetti per l’editoria. Finora li consegnavo su supporto cartaceo e dischetto, in formato di testo. Ma poi spesso mi dovevano richiamare, perché il cliente richiede un formato diverso, e la tipografia un altro ancora, ed era sempre una rincorsa, io non trovavo loro, loro non trovavano me, saltavano le scadenze. Un inferno. Adesso, mi sono dotata dei software che i clienti stessi utilizzano, e li converto io, qui in studio. Metto in Cd il progetto in diversi formati già pronti per essere consegnati. Le agenzie hanno fatto letteralmente i salti di gioia per questo, perché gli ho tolto un sacco di problemi. Se poi servono delle modifiche, invio tramite la posta elettronica il lavoro come file, e devo dire che tutto funziona meglio.

Non dobbiamo dimenticare il potere enorme messo a disposizione da Internet alle imprese che intendano valorizzarne la potenzialità per creare customer satisfaction distributiva e comunicazionale. Attraverso il web è possibile fornire aggiornamenti istantanei ai prodotti nei quali è presente qualche forma di software, fornire notizie in tempo reale, rispondere a quesiti, fornire assistenza, sviluppare addizioni di prodotto (prodotto aumentato).

In termini di prodotto aumentato, una banca può vendere un servizio base di gestione titoli, ma corredarla di un sistema automatico di segnalazione ai propri clienti che il titolo in loro possesso ha raggiunto il target price di vendita (segnale di stop-gain). Questo diventa vero valore aggiunto, nel momento stesso in cui una nuova forma distributiva fa risparmiare al consumatore il carico di doversi spostare per ottenere la prestazione.

3. Livelli di soddisfazione della comunicazione

La communication satisfaction comprende il sistema di attese e di ideali relativi ai seguenti fattori:

In riferimento al tema della consonanza d’immagine, qualora l’immagine di prodotto si discosti o sia in opposizione alla immagine di sé ideale, può nascere dissonanza cognitiva rispetto all’intenzione di acquisto del prodotto.

Ad esempio, un autovettura fuoristrada può essere pubblicizzata tramite uno spot in cui essa venga utilizzata per un safari di caccia africano, visualizzando l’inseguimento dell’animale e la sua uccisione, con foto finale del trofeo di caccia e presenza dell’auto come sfondo. Tale immagine (accostamento tra il modello e la caccia) potrebbe essere del tutto antitetica rispetto all’immagine di Sé ideale (ideal self-image) che un naturalista ha di se stesso. Un naturalista o ambientalista che intenda acquistare il fuoristrada come strumento di lavoro o mezzo per raggiungere le proprie mete di visitazione cercherà un marchio non connotato semanticamente dalla pubblicità in questa direzione negativa.

La vicinanza dell’immagine di marchio (brand image) al Sé Ideale del target diviene un fattore di successo della comunicazione aziendale. Al contrario, l’associazione di un’immagine indesiderata o di comportamenti controvaloriali rispetto al target è in grado di deprimere persino l’intenzione di acquisto di prodotti-servizi giudicati dal consumatore intrinsecamente, qualitativamente e tecnicamente buoni.

Ad esempio, scarpe da fitness che il consumatore ritenga prodotte da bambini-schiavi difficilmente verranno acquistate da un soggetto socialmente attento consapevole di ciò – non importa quanto poco possano costare, quanto belle siano o quali incredibili prestazioni possano dare.

Un tema caldo tra quelli trattati è la trasparenza dell’informazione. Un esempio di scarsa trasparenza è dato dal trovare difformità tra prezzo comunicato e prezzo rilevato, anche se la comunicazione è formalmente veritiera. A parte le difformità fraudolente, esistono infatti anche difformità celate. Ad esempio, una compagnia telefonica può affermare che le proprie telefonate costano x al minuto, ma questo è assolutamente fuorviante se poi viene addebitato uno scatto alla risposta e l’Iva. Lo scatto produce una curva di costo iperbolica che aumenta esageratamente il costo reale delle telefonate brevi, e questo viene taciuto. La comunicazione perciò in questo caso è veritiera ma lacunosa, e ciò genera insoddisfazione.

4. Livelli di soddisfazione relazionali

In ogni tipo di esperienza di acquisto è possibile individuare due componenti: una componente tecnica legata alla prestazione in sé, e una componente relazionale costituita dal rapporto umano (diretto o indiretto, momentaneo o duraturo) che si instaura tra acquirente e venditore.

Di particolare importanza risulta la distinzione tra elementi tangibili del prodotto e elementi intangibili (la qualità del servizio, l’assistenza, i rapporti interpersonali), poiché la soddisfazione del consumatore non si limita alla soddisfazione circa gli attributi (caratteristiche fisiche) del prodotto, ma comprende anche la soddisfazione verso gli aspetti relazionali e di servizio che accompagnano l’acquisto.

In altre parole, la soddisfazione verso il prodotto si trasforma in soddisfazione verso l’esperienza di acquisto, intesa nella sua globalità: look e feeling del prodotto, prestazioni del prodotto percepite durante l’utilizzo, chiarezza delle istruzioni, capacità di rassicurazione da parte della forza vendita, rinforzi positivi nel post-vendita, garanzie, rapporto interpersonale con i rappresentanti dell’azienda, price satisfaction.

A livello di prodotto è possibile identificare quindi due componenti:

Le relazioni umane hanno alto impatto emotivo. In molte situazioni di acquisto ad alto coinvolgimento (high-involvement), il consumatore rimane più colpito dalle componenti relazionali del venditore che non dalle componenti tecniche del prodotto. Un atto di grave scortesia o di malafede del venditore difficilmente verrà rimediato da una buona prestazione di prodotto.

Prodotti molto simili dal punto di vista del contenuto – come la benzina o il caffè in tazza al bar – risentono ancora maggiormente del peso della componente relazionale – un elemento in grado di fare la differenza.

Nel consumare un caffè, l’avventore del bar non si limita a ricercare unicamente il liquido nero che ingerisce, ma spesso respira le atmosfere del locale, è alla ricerca di un momento di svago o di socializzazione, o di un rapporto umano, oppure intende far sapere agli avventori di essere “lì” in quel bar, che – essendo frequentato da una certa classe sociale – fornisce uno scenario piacevole e un’immagine ai suoi frequentatori.

Proprio a causa della crescente uniformità tecnica di fondo, la competizione si sposta dalla differenza sul prodotto alla differenza sulla comunicazione e sulla relazione venditore-cliente. Caratteristiche relazionali come affidabilità, trasparenza, sicurezza, competenza, capacità di recupero di situazioni critiche, capacità di ascolto, assumono un peso sempre maggiore nella scelta di un fornitore. La capacità empatica di avvicinamento all’altro, per l’erogatore di un servizio, costituisce un elemento di fondamentale importanza.

Realizzare prodotti “discreti” o accettabili non rappresenta più un traguardo per l’impresa che punti al top della competitività. Il traguardo si sposta verso l’immissione nel prodotto/servizio di caratteristiche in grado di avvicinarlo al “prodotto/servizio ideale” e di componenti relazionali – uno stato di qualità basato su caratteristiche nuove, che a volte il consumatore nemmeno riesce a proiettare in maniera consapevole, eppure centrali rispetto al BSS reale.

Il modello consente un allargamento del concetto di customer satisfaction alle intere aree del mix. Ne consegue che anche la politica della qualità, così come viene contemplata oggi dalle imprese, abbisogna di una sostanziale trasformazione, passando da un focus attuale – molto orientato al prodotto, a tubi, cavi e bulloni – per dirigersi verso un nuovo modello basato sulla percezione del consumatore.

Una conferma scientifica sperimentale della esistenza di altre variabili, incidenti sul processo di formazione della customer satisfaction, come previsto dal nostro modello, viene da Spreng, MacKenzie e Olshavsky (1996)[1]. Il modello testato dagli autori – introducendo il concetto di information satisfaction del consumatore (similare al nostro concetto di communication satisfaction) – ha trovato significative evidenze scientifiche sul rapporto esistente tra qualità della comunicazione di marketing e customer satisfaction del cliente.

[1] Spreng, R., MacKenzie, S.B., & Olshvsky, R.W. (1996). A reexamination of the determinants of consumer satisfaction. Journal of Marketing, vol 60 (July 1996), 15-32.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Strategie di customer satisfaction

Mix valoriale

Marketing mix

Aspettative del cliente

Adeguatezza del prezzo

Ambienti psicologici

Prodotto aumentato

Qualità relazionale

Qualità dell’informazione

Trasparenza commerciale

Brand image

Esperienza di acquisto

Aspetti intangibili del prodotto

Qualità della relazione

Competitività

Percezione del consumatore

Soddisfazione del cliente

Qualità del servizio

Feedback del cliente

Customer loyalty

Fidelizzazione del cliente

Valutazione del prodotto

Miglioramento del prodotto

Innovazione del prodotto

Personalizzazione del prodotto

Customer journey

Customer support

Recensioni dei clienti

Servizi aggiuntivi

Valore percepito

Brand reputation

Retention del cliente

Sondaggi di soddisfazione

Analisi dei dati clienti

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Dal marketing mix alla soddisfazione del cliente

6 Luglio 2024 Nessun commento

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

Esistono, come abbiamo notato, una molteplicità e varietà di bisogni del consumatore, di modi di acquistare, di moventi, che partono spesso dalla presenza di pulsioni contrastanti. Questo rende gli sforzi aziendali per generare customer satisfaction (la soddisfazione del consumatore) alquanto ardui. Anche perché i moventi e gli scenari cambiano velocemente.

Per raggiungere l’obiettivo della soddisfazione del consumatore, dobbiamo ricorrere ad una lettura psicologica del concetto di valore, alla ricerca di qualche elemento di stabilità cui ancorare solide strategie operative.

Il marketing mix si compone notoriamente di quattro leve di marketing: il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la promozione/comunicazione.

Il passaggio cruciale è spostare l’attenzione aziendale dal concetto di marketing mix (incentrato sull’organizzazione interna), al concetto di value mix (il mix di valore), in cui le leve di marketing vengono analizzate unicamente quali strumenti di creazione del valore per il cliente.

Ciascuna leva deve essere considerata occasione per creare valore nel consumatore, e non semplice adempimento organizzativo o manageriale. Creare valore è possibile attraverso lo studio delle caratteristiche del prodotto, ma anche attraverso forme di pricing innovative e maggiormente vicine alle attese del cliente, forme distributive semplicemente più funzionali, forme di comunicazione aziendale e assistenza di superiore qualità.

Per ciascuna delle quattro leve di marketing, è necessario fare un passo in avanti decisivo, valutando cosa costituisca valore in essa. Il valore, come abbiamo notato, deriva dalla capacità di una caratteristica di corrispondere ai bisogni consci, inconsci e subconsci dell’individuo. Al centro della progettazione della customer satisfaction, quindi, devono entrare i concetti di prestazione ideale, prodotto ideale, distribuzione ideale, pricing ideale, e comunicazione ideale.

In questo capitolo evidenziamo i possibili sviluppi della customer satisfaction, nella convinzione che in quest’area, come in molte altre, diversa strada sia ancora da percorrere.

Partiamo dalla delineazione di alcuni strumenti minimi, per passare in seguito alle evoluzioni più complesse.

1. Wish List: orientare l’offerta

La prima necessità operativa e immediata in una gestione orientata alla competitività è quella di ottenere la wish-list del cliente (lista dei desideri).

La wish-list può essere considerata un’elencazione della situazione desiderata, ciò che si deve verificare in seguito all’acquisto/utilizzo/fruizione del prodotto o del servizio. La wish-list permette di regolare di conseguenza l’offerta aziendale, e costituisce il primo strumento operativo della customer satisfaction.

Sviluppare la wish-list risulta particolarmente indispensabile nei rapporti consulenziali e nel business-to-business, ove diventa necessario fare assoluta chiarezza sui risultati attesi e sui tempi e modi realizzativi. La fase di intervista al cliente, la sua capacità di far emergere le esigenze, assume un valore determinante per far esplodere il bisogno sottostante e articolarlo. Senza comprensione anticipata dei desideri non vi può essere soddisfazione del cliente.

2. Modello XY: dal desiderio al cambiamento

Nella wish-list è insito, a livello psicologico, il desiderio di cambiamento. In ogni acquisto si cela un desiderio di modificare uno stato di cose. Una mela per cambiare il senso di fame. Una cravatta per cambiare il look, un computer per cambiare la propria produttività, ecc. Acquistare significa cambiare qualcosa in qualche stato psicologico del cliente. Perché acquistare se tutto va bene e nessun bisogno appare all’orizzonte futuro?

In che direzione deve avvenire il cambiamento? Se al tempo zero, prima dell’acquisto e utilizzo del prodotto/servizio, la situazione era “X”, la situazione che si deve determinare grazie al prodotto/servizio è la “Y”. Il venditore deve assolutamente capire in quale direzione il cliente vuole cambiare le cose. E soprattutto, su quali specifiche situazioni si vuole agire.

Il modello XY è pervasivo e si applica ad ogni bisogno umano.

Ad esempio, in campo medico la X è la presenza di una malattia, la Y è la eliminazione della malattia. Oppure – nel caso di una consulenza di vendita – la situazione X rappresenta un calo di vendite in corso la cui natura non è stata ben decifrata, la situazione Y consiste nella comprensione scientifica delle cause e nello sviluppo di indicazioni operative sul da farsi.

Ed ancora, per quanto riguarda il campo aziendale, può verificarsi la consapevolezza che attualmente il sistema informatico dell’azienda sia dispendioso, lento, fonte di elevati costi di manutenzione e di difficoltà d’uso (stato X: alto TCO – Total Cost of Ownership e bassa efficienza). La situazione desiderata è una maggiore efficienza, velocità, e capacità d’uso degli strumenti informatici in azienda da parte degli operatori, con riduzione del TCO (stato Y: riduzione TCO e aumento di efficienza del sistema).

A questo punto, il consulente o venditore informatico dovrà predisporre un quadro di possibili soluzioni per la trasformazione da X a Y. Ma questo può essere svolto solo in seguito ad una analisi accurata, che faccia luce sulle false Y e sulle false X – nascoste nello stato di cose, nel dal caos aziendale, o da una scarsa consapevolezza nella mente del cliente.

3. Analisi e chiarificazione degli obiettivi

Il cliente spesso non ha ben chiara la Y, ma percepisce la necessità di un cambiamento, di un miglioramento, di un risultato (goal). Aiutare il cliente a chiarificare la Y è dovere del venditore. Anzi, è proprio su questo campo che si misura la vera abilità del consulente o venditore.

Questo significa sviluppare la capacità di discriminare tra falsi risultati e veri risultati. Non sono rari i casi in cui gli obiettivi reali del cliente sono schermati da uno strato di confusione organizzativa e mentale, che ne sfoca il quadro.

Un esempio di risultato apparente, è dato dal “volere un corso di informatica per il proprio personale”, mentre il vero risultato sottostante è “l’aumento dell’efficienza organizzativa tramite strumenti tecnologici”. I due risultati possono sembrare simili, ma così non è. Infatti, l’aumento dell’efficienza organizzativa richiede non solo maggiore capacità nell’uso del PC ma anche la conoscenza di alcune regole di time-management e di comunicazione organizzativa interna, senza le quali si crea scarsa produttività.

Conoscere la “Y”, oltre le apparenze, rappresenta quindi uno degli obiettivi della wish-list, che può essere utilizzata sia come strumento per conoscere le attese del cliente, che come strumento per la gestione strategica delle aspettative.

Parafrasando alcune domande: «Dimmi qual’è la vera situazione attuale», è il tema della X. «Dimmi dove vuoi arrivare veramente», è il tema della Y.

4. Analisi della situazione attuale

Errori di progettazione in grado di minare la soddisfazione provengono da una eventuale cattiva identificazione della posizione di partenza (la x), dalla quale discendono errori a catena.

In molti casi di intervento consulenziale realizzati dall’autore, è stato posto come requisito indispensabile un’analisi dello stato dell’arte (situation analysis), realizzabile tramite diversi strumenti. L’obiettivo dell’analisi è quello di andare oltre l’intenzione espressa per identificare il reale quadro di partenza, nella consapevolezza che solo una diagnosi dello stato X permette di assicurare il conseguimento della Y secondo tempi e modalità concordabili e rispettabili dai contraenti.

Tra gli strumenti utilizzati per la Situation Analysis figurano:

Oltre a questi metodi tradizionali, vengono utilizzati altri strumenti e tecniche proprietarie sviluppate dall’autore – visualizzabili online al sito www.studiotrevisani.it – a cui si rimanda per approfondimenti.

5. Analisi degli scostamenti tra situazioni attuali ed obiettivo

Una delle skills più forti del consulente di vendita (e del professionista di marketing in generale) sta nel saper identificare correttamente sia le Y reali (obiettivi da perseguire), che le X reali (situazione di partenza).

Nei casi in cui lo stato iniziale su cui si vuole agire sia stato male identificato, e l’obiettivo risulti impreciso, falsato o poco chiaro, i rischi di errore e insoddisfazione reciproca sono elevatissimi.

Far emergere la X significa determinare la situazione attuale del cliente, identificare la natura delle pulsioni sottostanti, i bisogni che spingono il cliente verso il cambiamento. Solo così potrà essere determinato il divario esistente tra X (situazione attuale) e Y (situazione desiderata dal cliente), e quindi lo sforzo da attuare per raggiungere l’obiettivo. Il venditore o il consulente agiscono in questo caso utilizzando criteri di Gap-management, un approccio duale concentrato sugli scostamenti tra situazioni attuali e situazioni obiettivo, e sul ruolo del prodotto/servizio come strumento di cambiamento.

6. Le 3 componenti della wish-list

La wish-list contiene una triplice componente:

Oltre a far emergere la Y di risultato, è necessario sapere come e quando la Y debba realizzarsi pienamente, ovvero tempistica di realizzazione desiderata. Allo stesso tempo è necessario capire se esistono eventuali limitazioni o vincoli sulle “modalità realizzative”.

Molti casi di insoddisfazione reciproca derivano dal fraintendimento tra acquirente e offerente in merito alla esatta definizione della prestazione da realizzare (Y di risultato), ai tempi (Y temporale) o ai metodi utilizzati (Y metodologica).

Far emergere entrambe le componenti è assolutamente necessaria per prevenire l’insoddisfazione, ed evitare problemi ad entrambi i soggetti (venditore/consulente e cliente).

7. Dalla wish-list al risultato desiderato

Cosa desideri? Quali sono i tuoi obiettivi? Cosa ti aspetti? Questo tipo di domanda sottostà la definizione della wish-list di risultato. Un fraintendimento a questo livello causa effetti devastanti.

Ad esempio, poniamo il caso di un consulente cui sia stato richiesto di “realizzare una ricerca di mercato in merito all’iniziativa NewProduct presso 20 top-aziende della regione”. Farà egli un buon lavoro se consegnerà un report accurato sulla propensione d’acquisto rilevata sul campo? Dipende. Se il committente stava cercando 20 clienti per il NewProduct, e intendeva l’incarico come “reperimento di 20 clienti” (risultato atteso A), il suo lavoro sarà considerato pessimo. Se il suo incarico sottintendeva il “sondaggio delle intenzioni su 20 potenziali clienti” (risultato atteso B), avrà fatto un ottimo lavoro. Reperimento di clienti e sondaggio di intenzioni sono due obiettivi estremamente diversi. In generale, in caso di fraintendimenti, le responsabilità possono essere a due livelli:

Il problema deve essere affrontato sin dall’inizio, secondo il seguente principio:

Il venditore deve assolutamente informare il cliente se percepisce che le risorse messe in campo siano insufficienti per soddisfare la wish-list di risultato e metodologica: in questo caso, o si modificano le attese e si produce una wish-list meno ambiziosa, o si incrementano le risorse (i miracoli non esistono).

Anche su prestazioni che sembrano abbastanza predefinite, la wish-list di risultato rappresenta uno strumento utile. Nell’esempio di una ricerca di mercato, il fornitore del servizio potrebbe dare per scontato che il cliente si aspetti una indagine su un campione, utilizzando un questionario semistrutturato, fornendo al cliente dati, grafici e tabelle (risultato A). Può accadere che invece dall’altra parte, il cliente si attenda una serie di indicazioni operative sul da farsi, e sia assolutamente non interessato ad avere dati, grafici e tabelle. Questo cliente vuole “indicazioni su come muoversi” (risultato B).

I due risultati sono in realtà assai diversi, e rappresentano due diverse wish-list: in un caso “ricevere informazioni utili alle decisioni da prendere”, che comunque spetteranno all’azienda, nell’altro caso “ricevere una serie di indicazioni operative e ottenere soluzioni”. Nel caso A il cliente acquista “dati”, nel caso B acquista “strategie”, due prestazioni estremamente diverse.

Se il cliente non riesce o non vuole mettere per iscritto la propria wish-list in una lettera d’incarico, è assolutamente indispensabile evitare di avviare una collaborazione, poiché, nel caso, si aprirebbe la strada al diverbio sul risultato, o al mancato pagamento, e al rischio di lavorare senza sapere con quale fine.

8. Definire il metodo

La wish-list metodologica riguarda le modalità realizzative, gli strumenti da utilizzare per produrre il risultato atteso.

Possono esistere preferenze non espresse in merito alla wish-list metodologica, che vengono date per scontate dal cliente o dal fornitore, mentre l’altra parte non ne è a conoscenza.

Osserviamo il caso di un cliente che orienta la propria wish-list non solo al risultato, ma anche al metodo: ipotizziamo che un cliente desideri svolgere una verifica di efficacia della rete distributiva, analizzando il comportamento sul punto di vendita tramite uno specifico metodo: la ghost customer research. La specifica del metodo “ghost customer” vincola il realizzatore ad una precisa modalità esecutiva. Queste indicazioni devono essere conosciute a priori, pena la creazione di ampi spazi di insoddisfazione reciproca e malintesi.

9. Modelli di rilevazione della wish-list

Proponiamo di seguito alcuni esempi e modelli di wish-list da sottoporre al cliente.

Il primo modello (wish-list generale) ha lo scopo di inquadrare la problematica, sviluppare il tema dell’intervento. Qual’è il problema al centro dell’intervento? La situazione attuale come si può definire? Qual’è la situazione desiderata? Esistono vincoli di realizzazione? Che budget è disponibile per realizzare l’intervento? È adeguato?

Il secondo modello proposto è maggiormente dettagliato. Esso cerca di comprendere la componente anticipatoria, omeostatica e preventiva dell’intervento, le restrizioni metodologiche, le scadenze intermedie e finali.

Include anche la valutazione del budget, e se esso risulta adeguato all’obiettivo atteso; se siano state affrontate e risolte tutte le problematiche, se la natura del rapporto sia stata chiarificata.

Un ottimo test della chiarificazione del rapporto si ottiene quando le aspettative reciproche possono essere messe per iscritto, formulando un incarico chiaro e preciso, nel quale entrambe le parti si identificano.

Fintanto che non vi è sufficiente chiarezza, o focalizzazione degli obiettivi, i margini di errore e insoddisfazione sugli esiti del rapporto saranno molto ampi.

Se si è al punto di non riuscire a scrivere – nero su bianco – quali siano le aspettative reciproche (prestazione da un lato, tempi e modalità di pagamento dall’altro), un rapporto business-to-business non dovrebbe essere nemmeno iniziato.

10. Dal generale al particolare

In generale, la customer satisfaction evidenzia l’esigenza di realizzare un processo di narrowing-down, cioè di restrizione di possibilità e focusing dal generale al particolare, fino alla determinazione delle specifiche richieste dall’intervento, dal prodotto o dal servizio.

Le specifiche di prodotto/servizio esprimono in maggior dettaglio le attese del cliente rispetto a tempi, modi, obiettivi della prestazione. Naturalmente, il livello di dettaglio deve essere ragionevolmente finalizzato: gli eccessi porterebbero ad una riduzione degli spazi creativi, mentre un difetto renderebbe difficile la misurazione dell’accuratezza realizzativa del progetto.

Le specifiche possono riguardare aspetti tecnici, ad esempio la dimensione delle viti da utilizzare in un macchinario, o aspetti di macro-risultato, ad esempio la potenza che un utensile dovrà erogare in Watt e il numero di ore giornaliere per il quale l’utensile dovrà operare senza presentare problemi.

Anche nel campo del servizio le specifiche costituiscono una componente importante della wish-list. Ad esempio, in un corso formativo la wish-list dovrà indicare il risultato atteso in termini di cambiamento e di effetti da conseguire. Le specifiche dovranno invece approfondire aspetti metodologici rilevanti, tra cui il numero di partecipanti, l’articolazione oraria dei moduli formativi, l’utilizzo di modalità formative specifiche, sedi e orari, ecc..

Sia la wish-list che le specifiche costituiscono un importantissimo momento di focalizzazione e di dialogo tra cliente e fornitore, un dialogo nel quale il prodotto o servizio viene “costruito assieme”, una forma di co-progettazione a vantaggio della chiarezza del rapporto e dei risultati.

Riportiamo alcuni esempi di griglie di rilevazione.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Soddisfazione del cliente

Creazione del valore

Marketing mix

Psicologia del valore

Bisogni inconsci

Competitività

Anticipazione dei desideri

Gestione strategica delle aspettative

Time management

Benchmarking

Skills

Vision

Mission aziendale

Gap management

Vincoli realizzativi

Wish-list di risultato

Desideri clienti

Lista desideri

Esperienza cliente

Feedback clienti

Miglioramento prodotti

Fedeltà clienti

Personalizzazione

Esperienza d’acquisto

Valutazioni clienti

Necessità clienti

Fidelizzazione

Qualità servizio

Customer journey

Proposte miglioramento

Recensioni clienti

Engagement clienti

Customer feedback loop

Innovazione prodotti

Analisi bisogni clienti

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Competitività e percezione del cliente

5 Luglio 2024 Nessun commento

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Le questioni trattate ci conducono ad una valutazione di fondo: per avere delle “chance” di successo ed essere competitiva, l’impresa deve rientrare all’interno della gamma di opzioni praticabili che il consumatore valuta quando decide di acquistare (il consideration-set). Essere esclusi da tale gamma (per non conoscenza della disponibilità del prodotto sul mercato, o per valutazioni negative sul prodotto), implica automaticamente l’esclusione dall’acquisto.

Far rientrare il prodotto all’interno del consideration-set può considerarsi una forma di pre-vendita del prodotto. In altre parole, prima di acquistare ad esempio una mela, devo essere convinto dell’utilità della mela per me, e delle buone proprietà della frutta. Questo può sembrare banale o semplice, ma non lo è. Ad esempio, far rientrare un robusto pacchetto di formazione aziendale allargata, all’interno di un piano di sviluppo industriale, può essere opera estremamente difficile se dall’altra parte si incontra un soggetto la cui forma mentis è unicamente materiale (investimento = cose che si toccano). Per questi soggetti l’operazione primaria è fare rientrare la soluzione all’interno del consideration-set, attuando un refraiming cognitivo, una revisione profonda delle categorie mentali di giudizio e dei budget mentali.

Prima che avvenga l’acquisto, l’impresa deve divenire parte di una categoria di offerenti (tipologia di fornitori) che goda di reputazione (prevendita della categoria). E, ancor prima della vendita del prodotto specifico, l’impresa deve preoccuparsi di “vendere” se stessa come partner affidabile. Deve inoltre “vendere” l’immagine complessiva del gruppo di imprese o sistema cui appartiene. Il venditore deve inoltre preoccuparsi di quanto egli sia in grado di fornire fiducia e immagine di solidità al cliente. I livelli di vendita sono diversi e spesso lontani dal prodotto.

Rientrando nell’area di prodotto, focalizzeremo quindi alcune problematiche specifiche del consideration-set (C-Set).

Esso rappresenta la gamma di opzioni che il consumatore valuta quando decide di acquistare. Consiste in una lista dei prodotti/marchi che il consumatore ritiene in concorrenza tra di loro per l’acquisto. Potremmo assimilare il consideration-set ad un’urna, e le palline ai prodotti da scegliere. È chiaro che trovarsi nell’urna diviene un prerequisito per essere scelti.

Il C-Set costituisce un insieme mobile, mutevole, sul quale il venditore può influire, qualora sia in grado di fornire argomentazioni valide. Anche l’esposizione pubblicitaria è in grado di incidere sulla formazione del C-Set.[1]

L’effetto pubblicitario produce efficacia persino in situazioni di esposizione accidentale, ed inoltre si verifica anche nonostante l’assenza di una specifica memoria dei messaggi pubblicitari. In altre parole, la formazione del C-Set avviene spesso senza un controllo manifesto da parte del consumatore.

I prodotti esclusi dal consideration-set non subiranno più alcuna forma di elaborazione, semplicemente verranno ignorati e non sarà più possibile il loro acquisto, a meno che non si modifichi il C-Set. Ad esempio, un cliente potrà decidere di inserire nel proprio consideration-set per l’acquisto di un PC i marchi IBM, Compaq, e Apple. Questo rappresenta il C-Set di partenza. In seguito, egli potrà escludere Apple per questioni legate a credenze in possesso sul marchio (es: è un computer specialistico per i grafici). La scelta si restringe a due concorrenti. Ma che dire delle altre centinaia di sconosciuti produttori di PC. Se questi non sono rientrati nel C-Set, le loro chance di acquisto sono zero.

Una volta che il marchio sia entrato a far parte del C-Set, il processo di selezione può portare ad escluderlo, per vari motivi. Il rientro nel C-Set di un prodotto prima escluso è possibile solo a condizione che il consumatore modifichi fortemente i propri criteri di scelta, ad esempio a causa di uno shock emotivo o di una esperienza forte che egli colleghi alla decisione d’acquisto, oppure a causa di modifiche consistenti nel budget disponibile. Le azioni di comunicazione aziendale possono far rientrare un prodotto nel C-Set solo se estremamente incisive.

Il metodo ALM ritiene che il consideration-set non sia fisso ma costituisca un insieme instabile e suscettibile di cambiamenti in itinere. Ogni nuova informazione diagnostica ha il potere di trasformarlo. In campo turistico, basti pensare a come una notizia negativa proveniente da un amico, ad esempio un attentato dinamitardo avvenuto nella località di destinazione prefissata – possa far uscire tale località dal C-Set dei luoghi dove trascorrere una vacanza. Si consideri ancora come – in campo automobilistico – la notizia di un incidente dovuto a un grave difetto di fabbrica possa escludere dal C-Set un’autovettura già praticamente scelta.

Diviene quindi importante identificare esattamente quali fattori determinano il consideration-set di partenza, per quali motivi un prodotto ne viene espulso o eventualmente ripescato.

Dal punto di vista della ricerca di marketing, è estremamente importante conoscere quali siano le dimensioni di valutazione – i parametri utilizzati per decidere – tra le diverse categorie di prodotto e tra le diverse marche, il loro peso (positivo e negativo) sulla scelta finale.

La scelta del cliente avviene grazie ad un delicato equilibrio tra C-Set di gradimento (insieme dei prodotti graditi) e C-Set praticabile (insieme dei prodotti alla portata economica del consumatore), da quale emerge il C-Set finale come minimo comune denominatore dei due:

[1] Vedi: Shapiro, Stewart, Deborah J. MacInnis and Susan Heckler (1997), “Preattentive Processing: Its Effects on the Formation of Consideration Sets”, Journal of Consumer Research, 24 (June), 94-104. Weiss, Allen M., Erin Anderson, and Deborah J MacInnis (1999), “The Impact of Reputation on the Choice of Sales Organization,” Journal of Marketing. Shapiro, Stewart, Deborah J. MacInnis and Susan Heckler (1999), “An Experimental Method for Studying Unconscious Perception,” Psychology and Marketing.

Come esposto nel capitolo sui budget mentali, i consumatori possono attivare strategie di assorbimento di budget da altri account mentali, per finanziare account ai quali tengono particolarmente. Questo permette di allargare il C-Set praticabile, includendo acquisti di costo superiore.

L’attenzione del pedagogista dovrà essere rivolta a far si che questi meccanismi di spostamento delle proprie risorse, nel consumatore, non vadano in direzione sbagliata per l’individuo.

Per quanto riguarda il rapporto del venditore con un soggetto per il quale l’investimento appaia economicamente eccessivo, egli si troverà di fronte al compito di aiutare il buyer a reperire le risorse per finanziare il prodotto o il progetto, analizzando (a) le attuali modalità di spesa delle proprie risorse disponibili e i risultati ottenuti, per compararli con (b) la futura modalità di spesa (proposta dal venditore) e i risultati globali ottenibili.

Questa rappresenta una forma di consulenza di vendita altamente professionale, che diviene consulenza di direzione. Essa richiede una forte carica di empatia nel venditore, notevoli doti tecniche anche in termini di analisi del ritorno degli investimenti, accompagnata dal crescente formarsi di un rapporto di fiducia nel cliente verso il venditore.

©Copyright. Articolo estratto con il permesso dell’autore dal libro di Daniele Trevisani: “Psicologia di Marketing e Comunicazione” Franco Angeli Editore, Milano

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Articolo Approvato da CWF – Coaching World Federation

Semantica articolo. Le parole chiave di questo articolo sono:

Azienda competitiva

Gamma di opzioni

Consideration-set

Competitività

Risoluzione dei bisogni

Refraiming cognitivo

Brand reputation

Affidabilità

Bisogno della categoria

Dimensioni di valutazione

Strategie di assorbimento dei budget

Modalità di spesa

Consideration set

Decision-making

Analisi delle alternative

Criteri di selezione

Valutazione del prodotto

Filtraggio delle opzioni

Metodi di confronto

Peso degli attributi

Modello di compensazione

Modello non compensatorio

Regole decisionali

Euristiche di scelta

Analisi multicriteriale

Valore percepito

Soddisfazione del cliente

Customer journey

Influenze esterne

Brand loyalty

Esperienza del consumatore

Decisioni di acquisto

In psicologia di marketing e comunicazione

I moventi d’acquisto e le strategie di marketing

20 Ottobre 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

Strategie di Marketing. Il bilanciamento mentale nell’acquisto

L’analisi delle pulsioni si pone l’obiettivo di capire quali leve decisionali scattano, portando un soggetto a separarsi da un valore (il proprio denaro, il proprio tempo, ed altri valori per sé importanti) in cambio di altro (una prestazione, un bene, un servizio, un favore). L’analisi dei meccanismi mentali che avvengono durante una scelta deve portarci a riflettere su quali siano le aree del pensiero umano coinvolte nella decisione.

I primi risultati delle nostre ricerche evidenziano due fenomeni:

il costo di acquisto reale è molto diverso dal costo monetario: il costo di acquisto è una sommatoria di costi economici e costi psicologici – correlati all’acquisto – che il cliente anticipa, percepisce, teme o prevede.
Il rientro percepito derivante dall’acquisto è molto diverso dal bene o proprietà realmente acquisito: anche in questo caso sono presenti (con forza maggiore o minore) flussi di valore psicologico che influenzano la percezione di valore del bene o servizio acquistato. Pertanto, anche il rientro totale dell’acquisto è una somma: beni materiali (o servizi) più rientri psicologici di varia natura.

Possiamo quindi parlare di un Costo Totale di Separazione (CTS: sommatoria del denaro o beni ceduti + costi psicologici connessi all’acquisto) e di un Rientro Totale dell’Acquisto (RT, sommatoria dei rientri fisici e di servizio + rientri psicologici).

In generale, affinché avvenga un acquisto, il costo totale di separazione (separazione da denaro + costi psicologici) deve essere inferiore al rientro totale dell’operazione (rientro fisico o in servizi + rientro psicologico).

Strategie di Marketing. Il costo psicologico latente

Acquistare non richiede unicamente un esborso in denaro. Spesso un acquisto si carica di costi psicologici nascosti che ne aumentano il gravame.

Costo Totale :

Costo Monetario / Economico legato all’acquisto
Costo Psicologico legato all’acquisto ( Personale e Sociale/normativo)

Un costo psicologico può essere di natura relazionale e d’immagine. Il buyer che decide di passare al nuovo sistema operativo potrebbe venire giudicato dai dipendenti come incapace di programmare (Perché mi avete fatto fare un corso su questo sistema operativo, se poi appena appreso non lo devo utilizzare, e devo iniziare da capo? – potrebbe chiedersi il dipendente). Di questa reazione negativa attesa il buyer può sentire con forza il peso, e decidere di non acquistare, soprattutto temendo le ripercussioni nell’ambiente circostante, anche se la valutazione del prodotto è buona.

Un altro esempio di costo psicologico nascosto, per un ecologista/animalista convinto, acquistare un hamburger non significa unicamente sborsare alcuni dollari, ma rifiutare a tutti i valori in cui crede. Il costo psicologico in questo caso è enormemente superiore al costo monetario. Lo stesso vale (nell’ecologista) per l’acquisto di una pelliccia, o di un’auto che consuma molto.

I costi psicologici si dividono quindi, nella nostra prima categorizzazione, in costi psicologici personali (effetti indesiderati dell’acquisto legati ai propri valori o credenze) e in costi sociali o normativi (determinano un non-acquisto causato delle possibili reazioni negative degli altri: colleghi, amici, parenti, superiori, ecc.).

Tra i costi psicologici rientrano possibili perdite di immagine, di valori, cambiamenti di abitudini consolidate, diminuzioni di sicurezza, calo di approvazione sociale, riduzioni di qualità della vita, aumento di ansie e tensioni, e altre preoccupazioni legate in qualche modo (nella mente del cliente) all’atto di acquisto. Esse incidono sul comportamento di acquisto anche se frutto di immaginazione o basate su dati in realtà non fondati.

Questi costi psicologici nascosti possono essere il fuoco che alimenta le obiezioni di superficie. Capirli, per poi gestirli, è assolutamente necessario.

Strategie di Marketing. Il rientro psicologico latente

Così come il costo totale si carica di costi psicologici latenti, il rientro totale si può caricare di rientri psicologici addizionali. I rientri possono infatti essere sia funzionali (utilizzo il prodotto che mi mancava e mi serviva), che psicologici (l’atto di acquisto in se apre orizzonti psicologici positivi).

In altre parole, l’acquisto non viene più valutato puramente in termini di rientri fisici o funzionali, ma viene valorizzato da rientri psicologici (potere, carriera, immagine personale in azienda), e questo ne aumenta il valore. Il flusso di rientro si carica di orizzonti psicologici positivi, personali o legati alla reazione attesa dei gruppi di riferimento (sociali/normativi).

Ad esempio, l’imprenditore che acquista un sistema di e-commerce evoluto : l’acquisto rappresenta non solo un salto di qualità nel management commerciale, ma un motivo di vanto presso il gruppo di imprenditori e colleghi che lo circondano. Sostanzialmente, diventa fonte di orgoglio e autorealizzazione, facendo sentire l’imprenditore come colui che ha saputo portare l’innovazione nell’azienda. In questo caso avremo un carico addizionale di self-image che aumenta il peso del rientro psicologico totale.

L’atto di acquisto va gestito, da parte dell’operatore di marketing, ponendo attenzione sia ai costi psicologici latenti che ai rientri psicologici potenziali.

Rientro Totale :

Rientro Funzionale legato all’acquisto + eventuali risparmi
Rientro Psicologico legato all’acquisto (Personale e Sociale/normativo)

La scelta di acquistare o meno emerge da un insieme di ponderazioni relative al costo totale e al rientro totale dell’operazione di acquisto.

Formula della probabilità di acquisto in base al bilanciamento cognitivo

Probabilità di acquisto = (Rientro Totale Funzionale + Rientro Totale Psicologico) – (Costo di Separazione Economico + Costi Psicologici)
In sintesi: P.A. = (RTF + RTP) – (CSE + CP)

La comunicazione di vendita deve possedere l’abilità di :

creare interesse per il rientro totale, sviluppando argomentazioni che si basino sulle utilità soggettive del cliente, e
creare un posizionamento percettivo efficace del costo di separazione totale (strategia di framing dell’investimento). In altre parole, la strategia di framing deve riuscire nell’intento di minimizzare il costo psicologico per il cliente.

Il modello Costo Totale / Rientro Totale, sopra esposto, è importante per la nostra elaborazione in quanto ci permette di affrontare un problema: il focus della comunicazione (pubblicitaria o di vendita), troppo spesso incentrato sulla emissione di parole a vuoto, che non hanno relazione con le utilità soggettive del cliente, con i costi latenti e i rientri psicologici latenti.

Principio – La differenza positiva tra rientro totale psicologico e costo totale psicologico

La competitività aziendale dipende dalla capacità di:

capire i costi totali di separazione connessi all’acquisto (costi monetari + costi psicologici percepiti o latenti) e saperli ridurre tramite la comunicazione;
sviluppare comunicazione efficace in grado di esaltare l’intensità dei rientri totali (funzionali e psicologici), sapendo inserire valore psicologico nel pacchetto di offerta;
sviluppare comunicazione efficace relativa al bilancio totale dell’operazione di acquisto, in cui i rientri totali percepiti (funzionali e psicologici) superino i costi totali percepiti (economici e psicologici).

Strategie di Marketing. Razionalità interna nelle scelte di acquisto

Dobbiamo definitivamente abbandonare il concetto che i consumi siano razionali in funzione di qualche norma superiore o legge universale (razionalità esogena o normativa). Spesso comportamenti apparentemente stupidi assumono una razionalità interna o endogena per il sistema di valori dell’individuo, per il suo stato psicologico del momento. Ad esempio, l’atto del fumare è chiaramente irrazionale secondo ogni logica esterna, ma può essere del tutto coerente e razionale rispetto alle pulsioni interne che esperisce l’individuo (es: fumo per calmarmi, o per premiarmi, o per fare una pausa).

Questi moventi fanno parte della razionalità interna, non della razionalità esterna. Sono intrinsecamente coerenti, anche se visti dal di fuori non hanno alcun senso. Lo stesso vale per l’atleta anabolizzato. Il desiderio di potere, la supremazia, l’apparire forti e vincenti, sono estremamente razionali nella logica interna del consumatore di anabolizzanti.

L’analisi dei moventi deve andare ben più in profondità e non accontentarsi di giudicare “irrazionali” dei comportamenti. Deve scoprire come e quando nasce il movente, quali comportamenti dimostrativi sono in corso, se ad esempio la ricerca di costruzione di un personaggio o di un’identità, oppure ancora ricercare i moventi imitativi di persone reali o personaggi mediatici (eroi), i quali hanno inconsapevolmente agito sull’individuo.

Strategie di Marketing. Acquisto e motivazione all’azione

Da qualsiasi angolatura la si osservi, la problematica dell’acquisto deve, prima o poi, essere confrontata con quella della motivazione all’azione (i fattori che spingono l’individuo ad agire).

La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

Tensione : Percezione di un disequilibrio
Impulso: Ricerca di un nuovo equilibrio
Movente : Identificazione strumenti di risposta
Azione : Acquisto del prodotto/servizio

Sul funzionamento della mente è stato scritto molto, e le scienze cognitive sono tra le aree in più forte sviluppo, anche grazie alla ricerca dell’intelligenza artificiale e la creazione di “sistemi esperti”, veri e propri “agenti” in grado affrontare problemi offrendo soluzioni.

Nonostante tutte le ricerche recenti, vogliamo esporre un punto di vista per niente contemporaneo. Nella nostra analisi, riteniamo assai utile partire da alcune considerazioni fatte da Freud. Questo non tanto perché il nostro lavoro si ispiri alla scuola freudiana più di altre, ma perché vi sono presenti spunti di ispirazione che non possiamo ignorare. Come fanno notare Greenberg e Mitchell (1986)^[1],

…all’interno del sistema di Freud, la caratteristica più saliente e costante del funzionamento dell’apparato psichico è la spinta verso la regolazione delle tensioni, altrimenti nota come principio di piacere. Lo scopo ultimo di tutti gli impulsi è una riduzione della tensione corporea, sperimentata come piacere. L’impulso originario non ha una direzione – è un quantum di tensione che aspetta di essere ridotto. Gli impulsi vengono diretti verso oggetti esterni soltanto quando questi oggetti si presentano e si dimostrano utili nella riduzione della tensione.

Le implicazioni per il nostro lavoro sono ampie. Innanzitutto, questa riflessione ci permette di osservare l’acquisto come atto di riduzione della tensione – sia a livello consumer che a livello business-to-business – una prospettiva molto interessante e ricca di potenziali per il marketing.

Nel caso non vi siano oggetti esterni che il cliente veda in qualche modo “utili” a ridurre lo stato di tensione, questo può rimanere latente, ed in questo caso si crea un bisogno non soddisfatto. Oppure, il bisogno può essere represso o eliminato (ad esempio, cambiando le proprie priorità di vita, i propri valori).

La riduzione della tensione riguarda sia acquisti positivi (es: un software che permette di allargare la gamma dei servizi aziendali) sia acquisti negativi, la cui funzione è unicamente quella di prevenire un accadimento spiacevole nel futuro (come una polizza antigrandine per un agricoltore).

Si tratta di inquadrare il fenomeno di acquisto all’interno dei vissuti psicologici dell’individuo. Se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel soggetto, avremo identificato potenziali leve di acquisto, in quanto questa tensione si tramuterà presto in un bisogno di mercato e nella ricerca di un prodotto o di un servizio. Pertanto, la ricerca di mercato sui bisogni latenti o mal soddisfatti permette di aprire grandi opportunità di marketing.

Anche nel campo delle vendite azienda-azienda, se riusciamo a comprendere cosa provoca tensione nel buyer aziendale, avremo identificato le leve motivazionali dell’azienda acquirente, e potremo regolare di seguito (o creare appositamente) la nostra offerta.

Strategie di Marketing. Teoria e realtà negli acquisti attuati dalle imprese

Chi conosce più da vicino il mondo degli acquisti aziendali e della vendita, sa benissimo che le regole della “matematica formale” imposte dalle procedure di acquisto organizzate, anche nelle grandi imprese, non vengono sempre rispettate.

Dal fattore umano, dalle simpatie-antipatie, dalle valutazioni soggettive, dagli stereotipi, dalle pressioni sociali, dalle pulsioni subconscie ed inconscie, è difficile sfuggire. Questo determina, a volte, lo stravolgimento dei risultati formali, il fatto che vengano ricercate strade per “far vincere qualcuno” nella gara tra i fornitori, a discapito ed in barba delle procedure e delle regole scritte.

Questo accade in genere quando nelle procedure formalizzate di acquisto non sono presenti tutti i fattori reali di scelta (e del resto, è difficile inserirvi fattori subconsci ed inconsci). Ad, esempio, la nostra azienda può – abbastanza inconsapevolmente – considerare di fatto molto importante la capacità di ascolto dimostrata dal potenziale fornitore, ma nelle procedure di acquisto non vi è traccia di tale fattore. Questo genera distorsione ed errori.

Anticipando quanto diremo in seguito, per il venditore, in altre parole, è necessario agire sul terreno psicologico dell’impresa acquirente, inserendo le proprie offerte all’interno dell’orizzonte psicologico soggettivo del buyer.

Questo richiama la nostra attenzione sulla necessità, per qualsiasi azienda, di dotarsi di un metodo di vendita per lo sviluppo della competitività.

Strategie di Marketing. Moventi apparenti e moventi reali dei consumi

Quali sono i motivi reali per cui acquistiamo o ci comportiamo in un certo modo? Quali sono i moventi sottostanti per cui, ad esempio, uno studente sceglie di studiare in una biblioteca pubblica piuttosto che nella propria camera? Ed ancora, perché una specifica biblioteca universitaria (poniamo, la biblioteca di Lettere) e non un’altra (es: la biblioteca di Ingegneria)? Per ogni comportamento esistono dei moventi, delle ragioni sottostanti.

L’analisi dei moventi apparenti in un’intervista ad uno studente potrebbe portare a queste conclusioni: lo studente (Gianni) si reca in biblioteca perché lì si studia meglio. La biblioteca di lettere risponde al BSS (bisogno sottostante servito) meglio della propria camera. Offre un ambiente più silenzioso, quando servono vocabolari specialistici sono a portata di mano.

L’analisi dei moventi reali può portare a conclusioni diverse:

Gianni sta cercando una compagna. Sente un vuoto nella propria vita, e intuisce che sarà più facile incontrare una ragazza in un luogo pubblico piuttosto che nella propria camera.
Gianni cerca anche motivazione ad impegnarsi. La visione di altre persone che studiano conforta il nostro studente e lo incoraggia.
Gianni cerca anche di sentirsi a posto con se stesso. Sa benissimo che in casa accenderà lo stereo, navigherà in Internet, riceverà telefonate, questo lo distrarrà e alla fine della giornata si sentirà, come spesso gli capita, un perdente.

Per tutti questi motivi e molti altri ancora, il nostro amico Gianni frequenta quella biblioteca. Alcuni di questi moventi possono essere in qualche modo emersi dal suo subconscio, altri no, agendo in background.

Quello che interessa nella nostra analisi è capire che il bisogno sottostante servito (BSS) ha sfaccettature multiple. Accanto al BSS primario, di facciata, o motivo principale di frequentazione della struttura bibliotecaria, esistono BSS secondari (moventi nascosti) che possono persino superare la forza del BSS primario.

Implicazioni dei moventi nascosti per le strategie di marketing

Proseguiamo il nostro esempio sul marketing culturale, anche se le implicazioni di quanto esponiamo valgono in ogni settore. Quello che un manager deve capire, rispetto a queste dinamiche, è la necessità di “caricare” l’offerta costruendo un pacchetto che soddisfi sia il BSS primario che i BSS secondari. Se nella biblioteca ciò che conta è la possibilità di interazione offerta dagli ambienti circostanti, un intervento di “pulizia” (o meglio di “polizia”) che liberi gli spazi di incontro dai frequentatori distruggerebbe uno dei più forti moventi reali per cui quelle persone vi si recano.

Un intervento di marketing culturale dovrebbe cercare di costruire un ambiente di fruizione (un punto di vendita, per dirla in termini di marketing), che massimizzi la possibilità di interazione. Questa tecnica ad imbuto utilizza i BSS secondari per aumentare la domanda complessiva e superare i limiti del BSS primario.

Il concetto stesso di mission viene stravolto da questo ragionamento. Il manager della biblioteca il quale veda nella sua organizzazione unicamente un luogo di studio (mission essenziale), perderà tutte le opportunità legate al corollario di BSS secondari. Un manager culturale più attento al marketing vedrà invece in queste dinamiche una forte opportunità per trasformare la biblioteca in luogo di studio e contemporaneamente di incontro, svago, ricreazione, aggregazione, e persino di divertimento (mission allargata).

Questo significa massimizzare l’estensione della mission organizzativa.

Il principio di base, in termini di marketing, è che :

se le persone vengono attratte dai BSS secondari offerti dalla biblioteca, diversi di questi finiranno per usufruire anche della biblioteca stessa, producendo un effetto acquisitivo verso i nuovi clienti, e
chi abitualmente usufruisce della biblioteca vi troverà nuove opportunità (un bar, punti gratuiti di consultazione internet, salotti, bacheche di annunci, sino ad un centro fitness), sviluppando effetto di ritenzione del cliente esistente e crescita della customer satisfaction.

Possedere una visione allargata di marketing è un requisito indispensabile per conseguire obiettivi importanti. Questa visione allargata permette di fuoriuscire dagli stereotipi e dalle limitazioni autoimposte.

Quando l’azienda perde il contatto con il vero movente di acquisto, e si concentra solo sul proprio prodotto, si apre un baratro, una caduta libera in cui le vendite possono precipitare. Inoltre, i concorrenti riusciranno presto a fornire un servizio o prodotto in grado di risolvere il bisogno di base meglio e più efficacemente. Il focus manageriale sul prodotto fa spesso perdere di vista il bisogno sottostante del cliente, che costituisce il vero movente di acquisto. Su questo bisogno sottostante deve concentrarsi il nuovo marketing.

La visione allargata di marketing ha effetti anche sul marketing sociale e culturale.

Di certo, l’obiettivo di allargare l’orizzonte di marketing non può essere posseduto dal burocrate aziendale, dal brontosauro dell’organizzazione, colui che – arroccato sulle proprie posizioni e timoroso del cambiamento – vede nella ri-focalizzazione della mission una perdita di potere, abitudini, e orizzonti certi.

La competitività, in questo senso, richiede l’esplorazione profonda del senso di esistere dell’impresa, e un’apertura totale a nuove modalità di soddisfazione di bisogni primari e secondari, espressi e latenti.

Un intervento di marketing culturale applicato ad una biblioteca può seguire un percorso a 3 stadi:

Primo stadio troviamo l’obiettivo di incremento delle prestazioni legate all’utilità tradizionale (reperire libri, disporre di locali di studio), e quindi l’intervento sul catalogo, il miglioramento degli ambienti, ecc.
Secondo stadio troviamo i progetti che si basano sulla massimizzazione delle utilità non tradizionali ma che comunque creano valore socializzante per la struttura (possibilità di incontro, ambienti per lo svago, eventi che creano spirito di gruppo e fidelizzazione alla struttura).
Terzo stadio possiamo fare un ulteriore salto concettuale basato sul fatto che il motivo profondo di esistere della struttura si lega al bisogno umano di crescita culturale, di sviluppo professionale dell’individuo, e che i libri sono solo uno degli strumenti per raggiungere tale scopo.

Naturalmente, occorre evitare confusione tra i diversi obiettivi. Massimizzare i BSS secondari per una biblioteca non significa realizzare interventi che mettano in pericolo la tranquillità degli ambienti di studio, delle sale di lettura. Significa fare marketing della struttura basandosi sui bisogni reali delle persone, incrementare la customer satisfaction degli utenti, ricercare nuove modalità per far fronte sia all’esigenza reale (crescita culturale e studio) che ai bisogni secondari che vi si accompagnano (socializzazione, ecc.).

Questo approccio produce un ripensamento del rapporto tra mission e marketing.

^[1] Greenberg, J. R., & Mitchell, S. A. (1986). Le relazioni oggettuali nella teoria psicanalitica. Bologna: Il Mulino. Edizione originale: Object relations in psychoanalytic theory. Cambridge: Harvard University Press, 1993.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

Le parole chiave di questo articolo su I moventi d’acquisto e le strategie di marketing sono

Marketing
Comunicazione
Cliente
Strategie di marketing

In Direzione Vendite e Leadership

Le 5 fasi del metodo ALM per le attività di vendita

3 Maggio 2021 Nessun commento

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Metodo ALM per la vendita

Il Metodo ALM (Action Line Management) è una macro-cornice attraverso la quale osservare la vendita, il marketing, e in fine il cliente.

La competitività rappresenta il nuovo obiettivo delle imprese del terzo millennio, che operano in mercati spesso saturi, difficili e con concorrenza crescente. Essere competitivi significa saper sviluppare e difendere un fattore critico di successo in un certo mercato, ed è quindi una delle principali determinanti del successo d’impresa.

Tuttavia la competitività sana e positiva non nasce dal nulla, ma è il risultato di una serie di azioni ed impostazioni di fondo del management aziendale. È il frutto di una leadership, e anche di una leadership di vendita.

Al centro del metodo si colloca il concetto di marketing relazionale, che concentra l’attenzione sui flussi di valore immateriali tra soggetti. Il marketing relazionale si occupa della componente umana della competitività, alla ricerca delle dinamiche e dei rapporti tra persone e aziende che rendono possibile la creazione di una catena del valore, una competitività che nasce dagli albori del processo imprenditivo.

Il metodo costituisce un tentativo di andare più in profondità rispetto alla semplice raccolta di nozioni o casi di studio, cercando di definire una guida manageriale per crescita della cultura d’impresa. L’opera ha un duplice scopo: diagnostico (fornisce check-list per l’analisi della competitività aziendale e personale) e formativo (propone contributi selezionati ed esercizi specifici di sviluppo della competitività).

Nel Metodo Action Line Management dobbiamo portare attenzione a cinque macro-fasi del marketing:

Scenari: cosa succede nella domanda, nella concorrenza, nelle tecnologie, nell’ambiente in cui mi muovo? Di quali fenomeni e situazioni di scenario devo tenere conto nella mia programmazione vendite?
Missione, e consapevolezza dei suoi confini, analisi della vera relazione d’aiuto – aiutiamo chi a fare cosa o a ottenere cosa? La mission è una relazione d’aiuto. Che soluzioni portiamo, e a chi, per cosa? (Solutions Selling). A chi diamo risposte, chi siamo, cosa facciamo realmente, cosa un cliente deve sapere di noi, perché non serviamo alcuni clienti, chi serviamo e chi no, dove si collocano esattamente i confini della nostra missione; come ci organizziamo per dare corpo e sostanza concreta alla missione e alla nostra visione/aspirazioni.
Marketing mix / Value mix: consapevolezze delle Quattro Leve del proprio Marketing Mix: Prodotto/Servizio, Pricing, Place (Distribuzione) e Promotion (Promozione e Comunicazione). Ogni aspetto del prodotto/servizio deve essere conosciuto nei minimi dettagli, con anche la possibilità di compararlo rispetto ad altre offerte possibili. Questo vale anche per i prezzi, la distribuzione del prodotto e la sua promozione e immagine, con piena conoscenza di ogni caratteristica, del valore intrinseco posseduto concretizzabile tramite progetti personalizzati. In ogni progetto di vendita deve essere chiara quale componente del Mix stiamo valorizzando e perché. E soprattutto, quali sono le Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, e Unicità (Modello CVBU) di quello che abbiamo da offrire.
Linee di azione e tattiche personalizzate: come declinare la strategia cliente per cliente, quali “strategie di interazione” adottare; cosa farò e dirò di diverso a quel cliente specifico, diversamente da altri clienti?
Front-line, la comunicazione faccia a faccia, la negoziazione, i momenti di contatto di ogni natura, ogni momento della verità e di comunicazione in cui il sistema azienda entra in contatto con il cliente (e non solo il cliente, anche fornitori e altri portatori di interessi); questo include le competenze di comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale, ma anche la comunicazione visiva, gli stili comunicativi, i canali mediati (es, mail, telefono, siti internet) e ogni forma di comunicazione umana e digitale necessaria nelle varie fasi di contatto.

L’enfasi del Metodo è sulla coerenza tra le varie fasi. Ad esempio, gli stili di comunicazione umana e di negoziazione devono essere coerenti con il proprio posizionamento e con la propria mission, e via così.

L’essenza che qui vogliamo trasmettere è che ogni azione di vendita ha dei “momenti della verità” o “test di realtà” (Reality Checks) dati dai momenti di comunicazione Front Line.

Lì, e solo lì, si può verificare se la strategia è corretta, se è stato predisposto un Value Mix realmente centrato sui bisogni di quel cliente, se siamo stati bravi a definire una mission concreta di “relazione d’aiuto”, se questa è veramente stata percepita, e se le nostre analisi sono corrette o sbagliate.

Il metodo manageriale ALM^[1] è utilizzabile da professionisti, uomini e donne d’impresa (per la crescita aziendale e personale), formatori (per affrontare il tema sempre più richiesto dello sviluppo competitivo) e organizzazioni (pubbliche e private) orientate all’innovazione. Rispetto alla vendita, in particolare, si focalizza quindi su quei fattori primari in grado di garantire competitività radicale – assetto, pensiero, filosofia – sino agli aspetti tattici della competitività front-line.

Il metodo ALM si prefigge lo sviluppo di un approccio manageriale integrato – un percorso di crescita competitiva che attinge dalle scienze della comunicazione, dal marketing strategico, dalle risorse umane e dalla qualità. Il metodo è denominato action line management in quanto si basa su un concetto cardine: la gestione delle linee di azione (il corso di eventi, la sequenza di steps attuati per conseguire un risultato).

^[1] Acronimo di action line management.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

In Anteprime e anticipazioni Coaching del Potenziale Personale

Rivista CR n. 1-2013 Formazione e Comunicazione, Psicologia e Strategia, Benessere e Crescita Personale

23 Gennaio 2013 1 commento

Speciale: Servizio Cerca Libri

Il “Trovalibri“. Rimane, visto il grande interesse, il form di ricerca sull’intero catalogo di IBS, per tema o autore (clic sull’immagine per aprire la pagina di ricerca)

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Articolo sulla Drammaturgia nella Vendita Consulenziale: Copioni, Maschere e Ruoli giocati durante la vendita
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1.5. Capsule spaziotemporali e finestre di sensazioni

1 Febbraio 2009 Nessun commento

1.5. Capsule spaziotemporali e finestre di sensazioni

Per accrescere il proprio potenziale bisogna apprendere nuove abilità, e si tratta spesso di abilità sottili, sfuggenti, impalpabili.

Imparare ad apprezzare le “capsule spaziotemporali” è una delle aree di apprendimento del metodo HPM, centrale sia nei piani di crescita personale, che nello sviluppo delle prestazioni.

Una capsula spaziotemporale è un segmento del tempo e dello spazio dotato di significato proprio. Può trattarsi di pochi minuti di un incontro, o del segmento di tempo di un allenamento, o di un qualsiasi brano di vita. La vita è piena di stupende “capsule” non viste.

In una capsula o frame (finestra, brano di esistenza) possono trovarsi esperienze meditative o fisiche, riflessive, o invece molto attive e dinamiche, valori e significati, da vivere soli o in compagnia.

I sensation seekers (cercatori di sensazioni) sono alla continua ricerca di capsule spaziotemporali positive e ne traggono energie.

La matematica non è opinione.

Se vivi 2 momenti positivi la mattina, 1 al pomeriggio, e 1 alla sera, avrai avuto 4 momenti positivi nella giornata, al di là del loro contenuto. Se questo si ripete per almeno 5 o 6 giorni, avrai una settimana in cui prevalgono sensazioni positive. Se invece nella giornata hai avuto 1 evento negativo la mattina, 1 il pomeriggio, il vuoto esistenziale la sera, e nessun momento positivo di ricarica, avremo una sequenza di giornate che scaricano.

Alla fine della settimana, del mese, dell’anno, e della vita, saremo sempre più scarichi e rintanati in un guscio sempre più stretto. Al punto di non aver nemmeno più la voglia di guardare fuori, o peggio, la forza di cercare.

Ancora una volta, stiamo attenti a non confondere le capacità di rilassamento (un fatto in sé positivo, da apprendere e coltivare) con stasi, apatia e abulia, la perdita di voglia di vivere.

Le capsule non sono pastiglie da digerire per “tirare avanti”, ma momenti dotati di significato in sé e per sé. Hanno valore per come attivano le nostre sensazioni ed emozioni, e non come anestetico di altro che non va. Se ne hanno la proprietà, non è comunque questa la loro funzione.

Una capsula per qualcuno può essere un momento di allenamento in palestra o sul campo, “sentendo” un’attività intensa o che piace, una cena, la scrittura, la lettura di una lettera, o di un passaggio che colpisce in un libro, un momento di solitudine guardando il tramonto, una preghiera, un gioco, un dialogo profondo tra persone, o qualsiasi altro brano di vita dotato di significato proprio, persino uno sguardo.

Il semplice fatto che un momento di esperienza sia dotato di significati dovrebbe farci rizzare le antenne, visto che senza significati la vita muore e le energie mentali si annullano. Le capsule sono contenitori di significati.

Spesso si ricerca il senso compiuto all’interno della perfezione. Capsule di durata eterna, anziché di durata limitata e praticabile. Questa è una delle più grandi bestialità che un essere umano possa apprendere, e se gli capita di incamerare questo virus, farà bene a disfarsene prima possibile.

Il contrario è saper cogliere il dono limitato. Per dono limitato si intende nel metodo HMP una finestra di sensazioni (Sensation Window – SW), ad esempio la sensazione positiva che si prova quando siamo in presenza di persone che ci piacciono, in quel preciso momento, anche non potendo possedere illimitatamente il tutto, tutto il suo tempo, tutte le sue ore o minuti.

O ancora, la sensazione che può dare un allenamento, persino un brano di un allenamento (training experience), senza per forza dover vincere qualcosa, e dover diventare campioni per forza. Apprezzare il training, oltre che il risultato che ne può derivare, persino indipendentemente da esso, è una nuova forma di competenza.

Di fatto, siamo poco allenati a riconoscere e generare finestre di sensazioni positive, e ben allenati verso quelle negative. Questo produce danni psicologici e fisiologici.

Tra i fattori determinanti del lavoro sul potenziale umano: 1) far apprezzare alla persona i frames esperienziali di cui si compone un’esperienza allenante o formativa, 2) scoprire sensazioni nascoste anche nei momenti più piccoli o apparentemente insignificanti, 3) aumentare la capacità di cogliere, percepire e assaporare il fluire di sensazioni, 4) diminuire le passività e aumentare la capacità di costruire esperienze positive e di crescita.

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Copyright, dal Volume:

“Il Potenziale Umano”

Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance

Autore: Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it – www.danieletrevisani.com
Editore: Franco Angeli, Milano, 2009
Scheda del volume “Il Potenziale Umano” su IBS

In Consulenze aziendali

Il senso della missione: Studio Trevisani, specialisti in corsi aziendali, corsi di vendita, corsi di leadership, corsi di negoziazione, team building, sviluppo personale e organizzativo, coaching manageriale – Consulenti aziendali per le Risorse Umane

4 Settembre 2008 Nessun commento

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Sviluppare progetti: es: progetti di formazione consulenziale a supporto della crescita, corsi di comunicazione, corsi di vendita, corsi di leadership, team-building, Coaching di gruppi aziendali, formazione manageriale, affiancamento di direzione, consulenze aziendali in marketing, vendite, risorse umane,

Analizzare: capire come e su quali aree intervenire per sostenere lo sviluppo personale, dei team, e la formazione aziendale, es: su cosa intervenire per stimolare lo sviluppo, come realizzare corsi di vendita di alto impatto, corsi di negoziazione, corsi di leadership

Progettare: corsi di formazione aziendale e coaching: sviluppo delle competenze, formazione attiva ed esperienziale sulle risorse umane, progettazione di corsi di marketing, corsi di team building, corsi di leadership, vendita, negoziazione, sviluppo personale e aziendale

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Ricercare: Nuovi temi e metodi di sviluppo per l’impresa e per la persona: generare metodi innovativi da utilizzare in progetti di consulenza personalizzata, produrre ricerca avanzata sulla performance umana e sul potenziale umano.

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