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In ascolto attivo ed empatia

Analisi del quadrante passato

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Analisi del quadrante futuro

E’ inevitabile che la percezione del futuro abbia intrecci con il passato della persona o dell’azienda, la sua storia, i critical incidents (avvenimenti critici) positivi e negativi che l’hanno caratterizzata.

Gli avvenimenti critici sono definiti sia positivamente (incidents positivi) che negativamente (incidents negativi).

Un esempio di incident positivo può essere, a livello personale, il ricordo di un momento di felicità in famiglia, o un successo di vendita.

Un incident negativo, invece, l’essere stato incapace di gestire l’aggressività di qualcuno senza far valere le proprie ragioni, oppure al contrario avere usato aggressività eccessiva quando non doveva essere fatto, rovinando un rapporto, o ancora una conversazione spiacevole con un cliente con il quale ci si è trovati in situazione di incomunicabilità.

Così come la persona ha i propri incidents che ne costellano il passato, anche le aziende hanno un proprio vissuto carico di eventi. Anzi, è decisamente normale che in un’azienda siano accaduti avvenimenti sia positivi che negativi. Nessuna azienda di successo sarebbe tale se non si avventurasse in sfide difficili. Il vero problema consiste nel farlo con le armi giuste e la conoscenza del percorso e degli ostacoli possibili.

In termini di diagnosi e terapia, il successo dell’analisi psicologica svolta tramite il T-Chart aziendale si correla al grado di apertura del cliente, alla sua volontà di collaborare all’analisi. Se si riesce ad ottenere collaborazione, se vi sono i requisiti indispensabili, l’analisi del passato, l’emersione degli incidents positivi e negativi aiuta il professionista dell’ascolto a capire quali comportamenti del cliente hanno determinato il successo e l’insuccesso.

L’oggetto dell’analisi non è unicamente un rivivere avvenimenti, ma la ricerca degli atteggiamenti e comportamenti, delle strategie e delle linee di azione, che le persone o le aziende hanno messo in campo per superare gli ostacoli.

Analizzando unicamente la porzione che riguarda il futuro, la distribuzione temporale ottimale deve sviluppare – in generale – un andamento cuneiforme, dove alcuni cardini della Vision  sono chiaramente identificati, e ad essi sono saldamente collegati i progetti operativi.

“Dare corpo agli spazi psicologici” è il senso ultimo di sviluppo del quadrante futuro.

Esempio per una persona: Nella parte iniziale (alla sinistra) si collocano progetti di breve termine, operazioni pratiche e quotidiane (es: smettere di mangiare zuccheri e fare un allenamento al giorno ogni giorno). Nella parte centrale, più ristretta, si collocano alcune linee di sviluppo strategico, piani di sviluppo di medio termine (es: perdere peso e sviluppare massa muscolare”). Nella parte finale (a destra) si collocano gli eventi cardinali della visione es: “sentirsi meglio, più giovane, più agile, senza acciacchi”.

Esempio per un’azienda: Nella parte iniziale (alla sinistra) si collocano progetti di breve termine, operazioni pratiche e quotidiane (es: contattare cinque clienti importanti per ciascuna provincia). Nella parte centrale, più ristretta, si collocano alcune linee di sviluppo strategico, piani di sviluppo di medio termine (es: dare corpo ad un business plan denominato “progetto Clienti Direzionali Italia Nordest”). Nella parte finale (a destra) si collocano gli eventi cardinali della visione aziendale es: “sviluppare l’immagine aziendale dell’impresa come prima azienda del settore entro il prossimo decennio nel mercato italiano nel Nordest”.

I piani di sviluppo sono interconnessi alla costruzione di una visione, all’emersione e definizione del posizionamento ideale (cosa vogliamo essere), e richiedono la progettazione di una strategia efficace.

I progetti applicativi prendono forma tramite piani di sviluppo (plans), specifiche serie di attività organizzate attorno ad un tema, che traducono la visione in progetto.

Le azioni applicative (cosa fare domani) sono una derivazione dei piani di sviluppo, e la correlazione tra i due momenti deve essere molto forte.

Una visione vuota, priva di elementi cui aspirare, svuotata di speranze e sogni, non produce alcuna motivazione.

Domani cosa faccio? Boh? (certo, se non ho ancorato il domani a qualche obiettivo, la risposta sara difficile!)

La costruzione della prospettiva temporale richiede quindi il passaggio dal vuoto al pieno, sino a insediare negli spazi mentali gli eventi aspirazionali significativi che riempiono il campo psicologico in densità ed estensione.

Le domande in questo contesto, servono, e soprattutto le domande potenti, quelle che vanno al punto, come “come ti vuoi vedere tra 10 anni”, oppure “immagina di giocare a calcio con tuo figlio tra dieci anni, se non fai attività fisica mai da qui ad allora, come vedi che andrà a finire”?

Domanda: inquadriamo un momento intermedio? Come vorresti vederti tra 5 anni?

Se non mi voglio vedere tra 10 anni grasso e incapace di correre, sarò più disponibile a fare un piano, in cui fra 5 anni mi vedo più agile e in forma, piano che comprende azioni quotidiane specifiche. Es. Bene, cosa si può fare di concreto domani, anzi oggi stesso? Riusciamo a trovare il nome di 3 palestre vicine a casa?  o vicine al lavoro?

È già un passo avanti significativo.

L’ascolto è un “attivatore”. In particolare, attiva ragionamenti e riflessioni su chi siamo (nel coaching e nel counseling) e chi vorremmo essere.

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T-Chart e ascolto in azienda
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T-Chart e ascolto in azienda

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

L’ascolto in azienda come risorsa pregiata

L’ascolto in azienda tocca un’enorme quantità di situazioni. Ecco un decalogo di casistiche reali e concrete:

  1. ascoltare un collega che ci espone un problema e capirlo fino in fondo;
  2. ascoltare un cliente per capirne le esigenze, far emergere ciò che è veramente meglio per lui, fare un lavoro consulenziale;
  3. ascoltare più persone, più ruoli aziendali, mentre si è da un cliente in una riunione o meeting, o mentre il cliente è da noi, per capire un quadro di esigenze variegato e complesso dove subentrano più decisori, non sempre in accordo tra loro;
  4. ascoltare un collaboratore che ci espone un problema, o vuole un consiglio da noi, ed evitare di cadere nel tranello del “consiglio rapido” ma ascoltarlo per bene prima di esprimersi;
  5. ascoltare un collega che ci espone un progetto, e farlo senza preconcetti e preclusioni;
  6. ascoltare un “capo”, capirne gli input, chiarificarli se necessario;
  7. ascoltare i climi aziendali, capire “che aria tira” in un certo reparto o nell’intera azienda;
  8. ascoltare in una riunione, essere presenti mentalmente, notare cosa accade “oltre le parole”;
  9. ascoltare il “word of mouth” (passaparola) e lo “small talk” (il chiacchiericcio), le conversazioni informali che si creano alla macchina del caffè piuttosto che nei corridoi, spesso portatrici di informazioni molto preziose che non entrano nei tavoli ufficiali di discussione;
  10. saper ascoltare noi stessi, il nostro corpo, la nostra mente, come stiamo, come è il nostro umore.

Per ciascuna di queste aree, l’ascolto è fondamentale.

E come vediamo, lo diventa anche quando vogliamo ascoltare noi stessi a fondo. Buhler ci offre una serie di ottime domande:

“Che cosa ti rende prezioso per le altre persone? Sono forse le tue esperienze, il tuo sapere, la fiducia che tu ispiri, la comprensione che tu dimostri? Quali sono le qualità che apprezzi di più in te stesso? Quali sono le esperienze da te già vissute che possono ritornare utili, a te e forse ad altre persone?”

In un’azienda dove non si ascolta si commettono errori, si creano climi tossici, si sbagliano progetti. In un’azienda dove si ascolta, regna un clima collaborativo e le procedure funzionano, i progetti avanzano, i clienti sono soddisfatti.

L’ascolto non è mai vago ma si concentra in un campo situazionale della persona, ovvero il panorama psicologico del cliente/interlocutore, sia esso persona individuale, o individuo che ricopre un ruolo all’interno di un’organizzazione.

Il campo situazionale è l’insieme degli oggetti mentali cui stiamo prestando attenzione in un determinato momento.

Ogni persona è contornata da una moltitudine di situazioni, di messaggi e stimoli, ma solo pochi di questi entrano nel sistema percettivo, nella sua attenzione consapevole.

Nel caso sopra visualizzato, solo gli elementi E ed F sono percepiti chiaramente dal cliente, mentre gli altri rimangono latenti, come invisibili – seppur presenti.

Bene, l’ascolto è una pratica dalla potenza tale, da far spostare il campo situazionale, portando l’attenzione verso altre zone, con domande giuste e pertinenti.

Capire il panorama psicologico di una persona, il “sistema cliente” che un ascoltatore si trova a fronteggiare, cosa vi è incluso, cosa il cliente pensa, cosa non pensa, è uno dei compiti più impegnativi.

La riflessione aiutata da un ascoltatore professionale ha effetti positivi sul campo psicologico:

  1. capire meglio chi siamo e dove vogliamo arrivare,
  2. esplorare e costruire il proprio futuro,
  3. costruire attivamente i propri obiettivi,
  4. identificare nel campo psicologico i veri problemi,
  5. eliminare dal proprio orizzonte le soluzioni/spazzatura, saperle finalmente riconoscere,
  6. ridurre l’ansietà ed il senso di smarrimento che qualsiasi persona oggi manifesta data l’enormità delle opzioni e alternative esistenti.

In questo capitolo, evidenzieremo quindi come esista una continuità tra (a) relazione professionale che utilizza il modello T-Chart, (b) consulenza basata sull’ascolto e (c) coaching e/o counseling.

L’operatore professionale che utilizza il T-Chart è tale se riesce a capire, costruire o ricostruire l’orizzonte psicologico del soggetto, se è in grado di aiutare il cliente o collaboratore a ridurre le proprie tensioni, le proprie ansie o persino a ri-orientare e ri-centrare il campo psicologico in una direzione più produttiva e pulita.

Nel caso sopra evidenziato, il professionista riesce

1 – ad eliminare il focus (l’attenzione del cliente) da elementi inutili o controproducenti che ingombravano il campo (E ed F);

2 – a spostare l’attenzione verso nuovi elementi, A, B, D, che erano presenti ma scarsamente percepiti o non percepiti del tutto, creando nuove priorità.

Per farlo, deve porre “domande potenti”, domande che inneschino una forte dose di introspezione.

E non pensiamo che spostare l’attenzione di qualcuno sia semplice, non lo è affatto, ma se esiste uno strumento, questo è dato dalle domande potenti.

Le domande devono interessarsi profondamente ai problemi del cliente, in un rapporto che diventa consulenziale. L’effetto collaterale, indiretto e positivo, delle attività di problem–solving che utilizzano il metodo T-Chart è dato dal potere terapeutico di cui esso dispone

La chiarificazione del quadro psicologico, il reperimento di soluzioni efficaci, generano l’effetto di ridurre la tensione e lo stato di dissonanza cognitiva del cliente o collaboratore.

Il T-Chart si basa su tecniche di intervista che sollecitano e fanno emergere i bisogni. Esponiamo un primo caso di studio (semplificato) che evidenzia la valenza della tecnica di intervista. Nel caso esposto di seguito, vengono utilizzate solo alcune piccole porzioni della tecnica T-Chart, in quanto il bagaglio della tecnica è in realtà molto più complesso. Tuttavia, riteniamo utile esporre un primo brano di esperienza per poi arricchirlo lungo il percorso del capitolo.

Caso di studio: “domande potenti”

Un avvocato interpella un consulente informatico per aumentare la capacità di memoria del PC. L’opinione dell’avvocato è che così facendo il computer avrà maggiori prestazioni.

Il consulente informatico ritiene necessario svolgere un’analisi del sistema software e hardware del cliente. Grazie alla sua esperienza nell’analisi emerge un altro problema molto forte: la sicurezza dei dati. I backup sono su un solo disco supplementare situato sempre all’interno dello studio. Alcune domande di stimolazione: Che dati ha nel computer? Sono importanti? Quanto tempo di produzione le hanno richiesto?

Il consulente informatico sposta l’attenzione al nuovo campo situazionale con domande indirizzanti: Dove altro sono presenti i suoi files al di fuori di questo locale? Cosa rischiamo se perdiamo questi dati? Quanto tempo occorrerebbe per ricostruirli?

La riflessione guidata sposta l’attenzione dell’avvocato sul nuovo campo situazionale: la perdita dei dati, e la convinzione che i dati ora non siano affatto sicuri. Un incendio nello studio dell’avvocato potrebbe determinare la perdita del lavoro di una vita.

La soluzione finale proposta (upgrade del computer + creazione di un sistema di backup professionale su server esterni) riduce l’ansia latente del cliente, producendo effetti positivi immediati. “Perdere tutto il lavoro di una vita. Come ho fatto finora a convivere con questa possibilità?” – si chiede ora l’avvocato.

Il consulente ha quindi risposto all’esigenza di migliorare le prestazioni (velocità) ma si è posto un problema molto maggiore: Cosa serve davvero al mio cliente, di cui egli ora non si rende nemmeno conto? Perché preoccuparsi solo di velocità del PC se poi i documenti sono alla mercé di qualsiasi hacker o di un incendio?

La relazione consulenziale ha risposto ad esigenze importanti, eticamente ineccepibili, ma per farlo il consulente informatico ha dovuto esplorare, ha dovuto fare “domande potenti”, non si è limitato a fornire “memoria per il PC” come richiesto inizialmente dal cliente.

L’esperienza di acquisto tramite il metodo T-Chart è per il cliente un momento di riorganizzazione della realtà, la presa di possesso del proprio orizzonte psicologico che a volte è smarrito o offuscato dalle preoccupazioni quotidiane, dall’ansia, o semplicemente dalla carenza di informazioni.

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La Source Credibility e la credibilità personale

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Assioma di credibilità

L’importanza della variabile “credibilità della fonte” nella persuasione è stata sottolineata già dai primi studi sulla materia, i quali avvalorano l’ipotesi seguente un’alta credibilità della fonte ha più effetto nel persuadere un’audience che una fonte a bassa credibilità (Hovland e Weiss; Hovland, Janis e Kelley).

L’ascolto attivo ha una forte componente persuasiva. Devo persuaderti che vale la pena raccontarmi le tue cose, le tue situazioni, dati, sentimenti, fatti accaduti, qualsiasi cosa sia oggetto del colloquio.

Allora, la verità comincerà a fluire e l’ascolto a funzionare.

Nel coaching, per quanto la fase di comunicare esprimendo dati sia inferiore al tempo passato nell’ascoltare, l’intero “apparato uomo”, l’intera persona come sistema, è una “fonte” che comunica qualcosa di sè, e come tale, soggetta ad esame di credibilità.

Il coach è una fonte di ascolto, una fonte di consigli, una fonte intesa anche come fonte di saggezza, un porto sicuro nel mare in tempesta. Se non fornisce questa immagine, diventa dissonante.

Se parliamo di ascolto, possiamo dire senza ombra di dubbio che – ove manchi credibilità spontanea – l’unico modo per ottenere informazioni sarebbe un interrogatorio. E questo non è certo quello che deve fare una persona che voglia praticare ascolto attivo.

Quello che ci interessa è invece riuscire a creare un ambiente collaborativo e facilitante per l’ascolto. La nostra parte in questo consiste nell’essere persone con una forte credibilità, dovuta a due specifici meccanismi evidenziati dalla psicologia sociale:

  1. Trustworthiness (o Trust): letteralmente “essere degni di fiducia”, essere persone attendibili;
  2. Expertise: essere visti come persone competenti ed esperte sul tema che trattiamo, o nel processo di coaching stesso.

Nel coaching e consulenza, la competenza ricercata è la capacità di analisi, e non tanto l’essere delle persone competenti nel campo merceologico di cui si occupa il cliente. Se ad esempio il cliente produce barche, ma noi siamo coach in azione per lavorare sulla leadership, deve emergere che sappiamo esperti in leadership, e non che siamo esperti di barche.

Lo stesso vale per il public speaking, dove il fatto di parlare in una banca, in una fabbrica, in un teatro, o in un campo di gioco, non cambia la sostanza forte delle questioni su cui lavorare.

Principio – Assioma di credibilità

  • L’efficacia della comunicazione è correlata alla credibilità reciproca dei soggetti che partecipano all’interazione
  • Le dimensioni principali della credibilità (1) competenza, expertise e (2) trustworthiness, fiducia, devono essere entrambi presenti.

La credibilità della fonte è definita da Johnson, Conklin e Pearce (1979) come una serie di percezioni provenienti da un ascoltatore riguardo la possibilità di essere creduto (believability) e accettato da questo, come interlocutore affidabile e quindi entrarvi in relazione.

Dimensioni della credibilità della fonte sono state investigate da vari autori, inclusi Hovland, Janis e Kelley (1953), Berlo, Lemert e Mertz (1969), McCroskey (1966), Tuppen (1974), Whitehead (1968), Markham (1968), e altri.

I primi contributi teorici identificarono alcuni fattori o dimensioni della credibilità tra i quali l’affidabilità (trustworthiness), la competenza (competence), ed il dinamismo (dynamism) (Johnson e altri, 1979).

Altri fattori presi in considerazione in diversi studi sono l’expertise (ovvero esperienza della fonte, competenza tecnica, dal tratto semantico similare al fattore “competence”), il “carattere”, e l’intento persuasivo (Petty & Cacioppo, 1981).

Comunque, come McCroskey e altri autori (1972) indicano, i ricercatori non dovrebbero aspettarsi esattamente la stessa dimensionalità della credibilità della fonte, dal momento che le dimensioni di valutazione possono variare a seconda di soggetti diversi, popolazioni e culture.

In altre parole, la dinamica di ascolto va adattata in funzione delle culture e delle persone.

Se facciamo ascolto attivo a livello internazionale, sappiamo che un CEO aziendale giapponese pretenderà cenni di rispetto e di cortesia estrema, e non pacche sulla spalla. Il contatto fisico sarà da evitare, almeno nelle prime fasi. Se siamo negli USA, sappiamo che avremo a che fare con una cultura molto diretta, che non apprezza i convenevoli, così come invece essi sono importanti nelle culture latine ed arabe.

Il fattore expertise (considerato come “competenza” tecnica o “qualificazione”) si riferisce alla conoscenza e preparazione tecnica della fonte riguardo i fatti presentati nel messaggio.

Il fattore Trustworthiness si riferisce alla percezione che la persona dica o meno la verità che conosce (oppure dia solo una versione parziale dei fatti), con lo scopo di manipolare le controparti a loro insaputa.

Queste due dimensioni possono essere combinate costruendo una matrice di analisi della credibilità per formare quattro diverse tipologie di percezioni della fonte.

  1. alta expertise- alta trustworthiness: la fonte più credibile, essendo percepita come competente e affidabile;
  2. alta expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile
  3. bassa expertise- alta trustworthiness: fonte inesperta
  4. bassa expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile e inesperta.

Principio 12 – Assioma di credibilità della fonte

La percezione di expertise (esperienza, competenza) e trustworthiness (affidabilità, serietà, fiducia, attendibilità) determinano la valutazione della credibilità di ogni soggetto nella relazione.

La comunicazione strategica deve utilizzare fonti alle quali il ricevente riconosca livelli adeguati di expertise e trustworthiness (relativa al tema oggetto della comunicazione). Essere introdotti da persone ad alta credibilità e note è un forte fattore di credibilità

Altre caratteristiche della fonte, come attrazione fisica, similarità, e potere, sono state trovate positivamente correlate all’efficienza (e efficacia) della persuasione (Petty e Cacioppo). La credibilità della fonte non è l’unico fattore che influenza la persuasione, ma può essere considerato un fattore facilitante.

Il concetto di “fattore facilitante” o “fattore facilitativo” è impiegato da Fishbein e Ajzen per categorizzare la classe di variabili che influenzano positivamente la persuasione, come credibilità della fonte e expertise, stile comunicativo, e altre. Fattori facilitanti come attrattività della fonte e expertise sono considerati anche nel modello ELM di Petty e Cacioppo

L’intento di passare all’ascolto attivo e non essere quindi spettatori disinteressati ci porta al tema dell’intento di coaching e intento comunicativo e stile comunicativo che ne deriva.

Tutti si rivolgono a coach, esperti, Counselor, consulenti, per risolvere problemi, o aumentare le loro prestazioni. Il problema avviene quando il cliente pretende di sapere già quale sia la soluzione, e magari cerca una scorciatoia “rapida e indolore” per un obiettivo che richiede invece impegno e continuità.

Nel momento in cui il professionista accondiscende ad offrire soluzioni che possano portare si alla performance desiderata, ma con grave danno per la persona stessa, l’etica deve far dire no.

Nel coaching sportivo, è molto meglio per un coach allenare le persone a lavorare e cercare il loro pieno potenziale, osservarle come “sistemi, piuttosto che vincere una gara con se stessi o agonistica, e rompersi articolazioni o morire di infarto.

Nel business coaching, è molto meglio dire onestamente ad un cliente che servono più sessioni di lavoro e che saranno impegnative, piuttosto che vendere un percorso di coaching come qualcosa di “facile e zuccheroso”. Se immaginiamo una competenza come il public speaking, diventare un grande oratore può richiedere esercitazioni esperienziali forti, dove ci si mette in gioco, e si esce dalla zona di comfort.

Proporsi così è un elemento fondamentale di un Brand Positioning personale, o di un Personal Branding (marchio professionale comportamentale), dove sarà chiaro che ci si sta rivolgendo ad una persona competente e che non offre bugie.

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Elementi che creano fiducia ed elementi che erodono la fiducia

Ognuno vede quel che tu pari, pochi sentono quel che tu sei.

 (Niccolò Machiavelli)

Ogni messaggio, ogni presentazione, ogni momento d’interazione, ha un effetto di imprinting – fissa un’immagine verso chi ci sta osservando o ascoltando. Cambiare quell’immagine iniziale, poi, è difficile.

L’ascolto è una di quelle attività che vengono bene solo se come ascoltatori veniamo considerati degni di fiducia, onesti, competenti.

Basta solo che vi sia anche solo una vaga percezione che le nostre intenzioni siano nascoste o che stiamo mentendo, per ottenere un blocco immediato della conversazione o del rapporto.

Il mondo delle relazioni è un mondo di percezioni soggettive, ancora prima che di dati oggettivi. Esaminare cosa accade a livello di percezioni, nella comunicazione e nell’ascolto, è quindi ancora più fondamentale.

Può accadere che siamo di fatto persone degne di fiducia, ma qualcosa in ciò che diciamo o nel come lo diciamo comprometta questa immagine positiva. Vi sono invece emeriti truffatori in grado di dare una sensazione iniziale di grande professionalità e fiducia.

Dobbiamo quindi esaminare numerosi elementi in grado di generare fiducia o sfiducia tra cui:

  • lo stile di movimento (velocità del passo, camminata);
  • le posture e il body language;
  • le gestualità e l’espressività;
  • il modo di stringere la mano;
  • la mimica facciale;
  • l’abbigliamento e gli accessori personali e professionali
  • tono e timbro della voce, la parlata.

Chi di noi affiderebbe i suoi segreti più intimi a qualcuno di cui – per via di alcuni elementi del mix sopra notato – di pancia, non si fida? A qualcuno che si pensa, magari, dopo pochi minuti, metterà tutto quanto su internet o lo darà ad altri?

O a qualcuno di cui scopriamo che stia registrando a nostra insaputa? O a qualcuno di cui non sappiamo le vere intenzioni?

Tutti questi fenomeni sono centrali nella comunicazione, e ancora maggiormente nella fase di ascolto, in quanto se non riusciamo ad emergere come persone “sicuramente affidabili” e competenti, nessuno ci dirà niente.

In alcune professioni poi, dove l’ascolto è l’ingrediente essenziale, come nel coaching, ma anche nella leadership, larga parte del lavoro si svolge con e tramite colloqui. E i colloqui bisogna saperli gestire, sopratutto come ascoltatori eccellenti e attivi.

Questo vale anche e soprattutto nei colloqui di gruppo, dove la complessità delle maschere in gioco è alta. Ognuno gioca un suo ruolo, e la verità si nasconde la, da qualche parte, ma raramente viene fuori se non alla macchinetta del bar o in qualche colloquio confidenziale.

Chi ha partecipato ad una riunione di Direzione o a un Consiglio di Amministrazione non potrà non averlo notato.

Tutte quelle persone avevano i volti incorniciati dal senso della loro importanza. Giocavano al gioco dell’apparire e dell’ostentare e del sopraffare con la massima serietà. Chissà in quale momento della loro vita si erano dimenticati dei loro giochi di bambini.

 (Fabrizio Caramagna)

Il coaching, essendo in larga misura basato su tecniche di colloquio a tu per tu, one-to-one, ha grande bisogno di costruire modalità di colloquio in cui si generi apertura sincera, e fuoriescano le informazioni che servono per gestire il caso e trattarlo.

La creazione dell’immagine e della credibilità, o la sua distruzione, non avvengono “di colpo” o per effetto di singole evenienze (se non estremamente forti), ma si compongono per sommatoria di:

  • micro-osservazione;
  • analisi di incongruenze e dissonanza;
  • rilevazione di segnali deboli.

Come ho evidenziato in Psicologia di marketing e comunicazione:

“Le informazioni che possono essere colte nella visita di un’azienda, nello scrutare una persona o un prodotto, si categorizzano in due classi importanti, i segnali generatori di fiducia (trust signals) e i segnali generatori di sfiducia (distrust signals)”.

  • Trust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano fiducia e rassicurazione.
  • Distrust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano preoccupazione o sfiducia.

Il percorso valutativo della nostra persona, di noi come interlocutori affidabili o meno, è costellato, in altre parole, dal ricevimento di tanti segnali e di tante informazioni.

Se questi segnali e informazioni sono positive e congruenti tra loro, nasce fiducia, se sono negative oppure emergono incongruenze e dissonanze, la fiducia cala.

Lo stesso vale quando esaminiamo chi parla con noi.

I trust signals svolgono il ruolo di elementi di rafforzamento della fiducia e dell’immagine. I distrust signals sono invece elementi di detrazione, negativi rispetto alla formazione della fiducia.

Se immaginiamo ciò che osserva un cliente all’interno di un’azienda, elementi magari casuali, quali un ordinativo di un’azienda importante, dal marchio prestigioso, collocato su una scrivania possono costituire trust-signals, mentre una lettera di reclamo da parte di un consumatore, o la ruggine sul cancello d’ingresso, o la scortesia del persona, costituiscono distrust-signals. Lo stesso vale per i commenti postati dai clienti su siti appositi di valutazione d’aziende e di prodotti.

L’azienda e il professionista orientati alla crescita devono analizzare attentamente quali elementi della propria comunicazione stiano funzionando da trust signals e quali da distrust signals.

Devono esaminare accuratamente ogni elemento di contatto con il cliente (gli elementi denominati Above The Line– cioè oltre la linea di visibilità) e queli Below the Line (al di sotto della soglia di visibilità) e fare un piano accurato per gli elementi Above The Line.

Devono mettersi con gli occhi del pubblico e del cliente ed esaminare quanto da loro trasuda, (vetrine, prodotti, cataloghi, siti web, immagine personale, ecc.) attraverso apposite griglie valutative (griglie di analisi dell’immagine visuale e griglie di emersione dei segnali negativi aziendali)

La “persona” che vuole lavorare sul proprio “Personal Branding” o immagine personale, dovrà curare altrettanto il tipo di abbigliamento (casual o rigoroso, a propria scelta, purché sia ragionata e coerente), i capelli, le unghie, come e dove è collocato il suo ufficio, cosa ha sui tavoli.

L’aspetto esteriore è un meraviglioso pervertitore della ragione.
(Marco Aurelio)

Dovrà osservare il proprio aspetto esteriore ma anche il sito web con gli occhi di un possibile cliente, persino i propri profili sui social media.

E non è sufficiente. Dovrebbe avere attenzione a farsi dare feedback da persone di propria fiducia o da supervisori (supervisors professionali) che devono occuparsi su sua richiesta di “guardarlo con occhio esterno” e offrirgli feedback, sia positivo che negativo, ove vi siano elementi che non vanno o hanno bisogno di ritocchi nella comunicazione.

Il sostegno di supervisione sulle tecniche di ascolto, vero e proprio, viene anche dall’indicare ad una persona che stiamo affiancando, che – ad esempio – tende ad interrompere troppo il cliente, o non fa dei “recap” (ricapitolazioni) durante il discorso per mettere un punto e poi proseguire.

O ancora, che le sue microespressioni facciali lasciano tradire un’incertezza o un giudizio quando questi non fossero voluti.

Un feedback onesto è sempre prezioso e non va considerato come un attacco.

La dinamica dei segnali di fiducia e di sfiducia coinvolge pienamente il professionista in ogni campo, il venditore, il consulente, i suoi comportamenti e atteggiamenti, i suoi messaggi e comunicazioni, la sua modalità di ascolto.

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Essere leader tramite l’ascolto

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Dialogo Cooperativo (Cooperative Interaction)

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari.

Ascoltare mariti, mogli, figli, parenti, è compito arduo, e ascoltare attivamente ed empaticamente, dimenticando i rancori, ancora di più.

Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore, supervisore e coordinatore di risorse e delle strategie (buon padre di famiglia, in altri termini), preoccuparsi di far crescere le persone, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori. Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerata un modo di essere che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui.  L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, centrata sull’ascolto, e la sua mancanza è altrettanto evidente. Come evidenzia Tonfoni, ciascun ruolo di carica di aspettative e di comportamenti di ruolo:

Secondo la Teoria dei Ruoli, una certa sequenza di azioni previste detta appunto “ruolo”, fa capo ai singoli attori che occupano determinate posizioni all’interno di uno o più gruppi, entro i quali esiste un equilibrio determinato dal fatto che ad ogni “status” vengano attribuite distinte funzioni.

Sulla base della dinamica del ruolo, ogni individuo deve corrispondere alle aspettative relative; il ruolo è quindi definibile come un modello di comportamento sociale appropriato in relazione alle aspettative e al modo effettivo in cui un individuo si comporta in una certa situazione.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione tra persone e nei gruppi in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete di un ruolo” (Direttore, padrone, schiavo, servitore, o qualsiasi altro ruolo di copione). La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

  • attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
  • assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti;

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

  • segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
  • esplicitazione dei fatti, far emergere che si è capito cosa sta accadendo.
  • difesa del ruolo;
  • negoziazione dei ruoli reciproci.

Cooperare significa prima di tutto portarsi attenzione reciproca. Cooperare fa bene all’anima, al corpo, allo spirito, alla salute.

Coloro che si sentono infelici, di null’altro al mondo hanno bisogno se non di qualcuno che presti loro attenzione.

 (Simone Weil)

Il dialogo cooperativo prevede una forte concentrazione di mosse positive, di apertura, un ricorso a SIM (sistemi motivazionali) di analisi e condivisione, e l’eliminazione di mosse agonistiche, di attacco al ruolo e all’identità altrui.

Il dialogo cooperativo si compone principalmente di questi elementi:

  • praticare un ascolto attivo, evitando l’interruzione reciproca;
  • spostamenti strategici tra macro-finalità dei progetti e dettagli, con preferenza per le macro-finalità e la ricerca di una mission condivisa: ricerca del common ground, o base comune di interessi; considerare le divergenze sui dettagli come passeggere, recuperabili e andare alla ricerca di una visione comune e di ciò che condividiamo;
  • ricerca di un approccio win-win;
  • atteggiamenti di apertura evitando il giudizio altrui (sospensione del giudizio sino alla comprensione completa).
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Teorie dei giochi e leadership conversazionale
In ascolto attivo ed empatia

Teorie dei giochi e leadership conversazionale

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

La leadership nell’ascolto

Il ruolo dell’ascoltatore richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere. Anche nel dialogo interpersonale, l’ascolto è una forma di potere. Chi ha il potere di fare domande, ha più potere di chi risponde.

Vi sono pochi dubbi sul fatto che la comunicazione abbia a che fare con il potere, forse solo nei bambini piccoli possiamo trovare quella spontaneità pulita di chi comunica senza un fine. Per tutto il resto, la comunicazione ha anche a che fare con la ricerca di potere,

Tre cose ci sono rimaste del paradiso: le stelle, i fiori e i bambini

 Dante Alighieri

Come evidenzia Tonfoni, il gioco della comunicazione può assomigliare ad un gioco di scacchi o qualsiasi altro meccanismo competitivo:

Considerare invece il modello comunicativo all’interno della Teoria dei Giochi richiede l’esplicitazione previa del modello medesimo, come pure degli obiettivi.

Gli attori, all’interno della teoria, in quanto “giocatori” appunto, progettano e realizzano sequenze di azioni dirette al conseguimento di un fine prestabilito.

Tale fine è costituito dall’utile, essendo la teoria orientata al comportamento di natura prevalentemente economica.

Gli “attori” sono anche “comunicanti verbali”; in quanto tali, le loro azioni devono essere rivolte essenzialmente ad una previsione il più possibile esatta di sequenze di azioni e ad una determinazione esplicita delle cosiddette “regole del gioco”.

Gli attori operano attraverso la realizzazione di strategie opportune, volte al conseguimento del fine o alla opposizione nei confronti di controstrategie attivate dagli interlocutori, ovvero dagli altri individui che prendono parte al gioco comunicativo[1].

La leadership nell’ascolto comprende la capacità di:

  1. realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti voluti, non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e notare le mosse dell’interlocutore (ignorare il tema, sminuire il tema, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);
  2. gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la relazione? Siamo di fronte ad formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Vediamo un esempio in campo aziendale. Se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare e cambiare i toni, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo. Mi chiedevo cosa lei pensa rispetto a XYZ?”. In questo modo, notate una fase meta-comunicativa (riflettiamo sul fatto che così non va bene) e una fase di role-shifting, passaggio di ruolo da parlante a ascoltatore (chi fa le domande),
  3. ribilanciare i rapporti di potere: nelle famiglie si parte spesso dal principio che i genitori debbano avere più potere dei figli, creando così grandi danni. In azienda, nella leadership accade altrettanto. Nella vendita soprattutto, si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, decidere chi parla, di cosa si parla, e come si parla. A volte questo sfocia nell’arroganza immotivata. Grave segno di ignoranza. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due soggetti sullo stesso piano, per non essere schiacciati. Fare domande è la leva più forte in questo senso.

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Padroneggiare le energie e le risorse comunicative per ascoltare meglio
In ascolto attivo ed empatia

Padroneggiare le energie e le risorse comunicative per ascoltare meglio

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Economia della comunicazione e centratura dell’ascolto

Chi vuole praticare un ascolto attivo deve assolutamente imparare a padroneggiare le proprie energie, le proprie risorse, in particolare la propria risorsa più limitata: l’attenzione.

Il regalo più prezioso che possiamo fare a qualcuno è la nostra attenzione.

 (Thich Nhat Hanh)

L’attenzione è un bene rarissimo.

In un’ora di ascolto, solo pochi minuti sono veramente dedicati ad una profonda connessione neurale tale che i contenuti veramente espressi siano collimanti esattamente con quelli veramente ricevuti.

Larga parte del tempo dell’ascolto è purtroppo in balia di forze superiori, come i processi interni all’individuo stesso (pensiero, digestione, respirazione, caldo, freddo, fame, sete, bisogno di andare in bagno, bisogno di muoversi) e questi crescono al crescere del tempo. Le conversazioni sono dense di emozioni, di espressioni degli stati del corpo, lo stare bene o male, di fuoriuscite di tutto quanto frulla per la testa, sia in chi parla, che in chi ascolta.

L’economia cognitiva si occupa di portare un pò di ordine nelle conversazioni, e dell’utilizzo efficiente delle risorse mentali. Una riunione pone problemi elevati di utilizzo delle risorse, poiché esse vanno divise e “assorbite” sia dal dibattito sui contenuti, che dalla difficoltà comunicativa generata dalla differenza di valori e posizioni.

I problemi di economia cognitiva diventano quindi ancora più pressanti rispetto alle riunioni aziendali comuni, in cui si fa finta che le persone non abbiano un corpo, e la loro attenzione abbia durata infinita. Per questo, si arriva ad abusare delle capacità attentive, e le conversazioni si fanno sempre più improduttive.

Possiamo quindi indicare che l’utilizzo del tempo comunicativo e delle risorse mentali diventa una meta-competenza del’ascoltatore e del professionista. Tra le sue doti si collocano quindi le prioritization skills, le capacità di fissare le priorità (di cosa parliamo per prima, di cosa dopo, di cosa dopo ancora, cosa voglio che succeda in questa conversazione?)

La sfida dell’ascolto è saperlo usare come risorsa scarsa. Saper rispondere alla domanda fondamentale: di cosa è bene parlare? Come gestire il tempo scarso e limitato? Come sollevare le curve di attenzione quando tendono a cadere?

Ogni conversazione come ogni riunione hanno un costo elevato. In azienda, proviamo semplicemente a calcolare il costo orario di molti dirigenti che impiegano una mattinata, arrivando in aereo da paesi diversi, il costo delle sale e dei materiali, il costo di preparazione.

In famiglia, immaginiamo quanto siano rari e quindi preziosi quei minuti in cui si può parlare dopo aver dedicato tempo al lavoro e agli impegni.

Le conversazioni quotidiane non sembrano costare, per il semplice fatto che nel nostro tempo libero non veniamo pagati. Ma se osserviamo il fatto che il nostro tempo sulla Terra è limitato, allora faremmo bene a spenderlo il meno possibile in attività che ci annoiano o ci svuotano di energie, e cercheremo di rendere piacevole il nostro tempo. Incluso il tempo del comunicare e dell’ascoltare.

L’attenzione è portare il nostro focus concentrato sulle parole e significati, sui gesti, ad uno sguardo, alle posture, a come cambiano mentre si conversa, a cosa fanno le persone con gli oggetti, con la penna, o mentre si intrecciano le storie delle vite, come cambiano gli sguardi. L’attenzione è un’arte, forse per questo è così rara e preziosa.

Spesso sottostimiamo il potere di una carezza, un sorriso, una parola gentile, un orecchio attento, un complimento onesto, o il più piccolo gesto d’attenzione, i quali tutti hanno il potenziale di cambiare una vita.

 (Leo Buscaglia)

Rimanendo sull’ascolto professionale, anche una sessione di psicoterapia – che deve essere centrata sull’ascolto – ha un costo elevato, soprattutto perché fa in genere parte di un ciclo di incontri, e il cliente spende sia per gli incontri che per recarsi nella sede dove fare terapia. Per questi motivi, l’economia della comunicazione diventa fondamentale.

Ogni gruppo che si riunisce per raggiungere uno scopo può o meno darsi una strategia per ottimizzare le risorse messe in campo durante l’incontro.

Le prioritization skills prevedono che il comunicatore si impegni attivamente per definire quali priorità trattare, agendo quindi anche sul formato di un incontro, così come per impostare i termini di base da trattare. Definire un ordine del giorno, quali priorità trattare significa anche fare scelte molto concrete: di cosa parlare prima, di cosa parlare dopo. Come parlarne, con quale approccio, con quale atteggiamento.

Altre priorità riguardano la fissazione di un clima conversazionale positivo: senza il clima adeguato, ogni discussione sui contenuti diviene più difficile. Per questo, è necessario capire che esiste una precisa relazione tra climi emotivi, e stili comunicativi.

Alcuni stili comunicativi (come il darsi delle arie, o lo svilimento altrui) sono deleteri al raggiungimento di un risultato, risultano diseconomici, disfunzionali, e vanno colti (negli altri), ed evitati (per se stessi).

Il tema dell’economia della comunicazione richiede quindi:

  1. capacità di riconoscere le risorse attentive (limitate) disponibili per la conversazione (consapevolezza delle risorse);
  2. capacità di capire i confini di tempo disponibili (consapevolezza dei tempi);
  3. capacità di muoversi entro tali confini decidendo i contenuti più appropriati e riconoscendo quelli dispersivi (consapevolezza dei contenuti strategici);
  4. capacità di gestire le fasi e tempi degli incontri (consapevolezza delle sequenze di interazione)
  5. capacità di agire sugli stili comunicativi adeguati alle diverse fasi, e sugli atteggiamenti sottostanti gli stili di relazione (consapevolezza contestuale degli stili comunicativi).

I temi principali di economia della comunicazione negoziale sono evidenziati nel seguente principio.

Principio 2 – Economia della comunicazione e centratura dell’ascolto

La qualità dell’ascolto dipende:

  • dalla capacità di centrare i contenuti della conversazione;
  • dalla capacità di gestire le proprie risorse attentive (ricarica e gestione delle energie personali) e cogliere gli stati altrui;
  • dalla consapevolezza dei limiti di tempo per la conversazione;
  • dalla capacità di segmentare i tempi conversazionali, distinguendo le fasi e i relativi obiettivi specifici, in particolare separando mentalmente e nei fatti il tempo dell’ascolto (empatia) e il tempo propositivo e dell’affermare;
  • dalla capacità di modulare i propri stili di comunicazione, rompendo la rigidità comunicativa, sapendo adattare gli stili alle diverse fasi, ad esempio: amicale nelle fasi di warming up e small talk (chiacchiere introduttive), psicanalitico nelle fasi empatiche, assertivo nelle fasi propositive, e altri stili adeguati al contesto.
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Ascolto Attivo

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Definizione di ascolto attivo: attività di ascolto nella quale viene realizzata una serie di mosse conversazionali, dalle domande aperte alle riformulazioni, per favorire l’espressione altrui. L’ascolto attivo è il precursore dell’empatia e dell’ascolto empatico. L’ascolto attivo è una tecnica di ascolto e osservazione attenta agli aspetti linguistici (contenuti espressi dal parlante), paralinguistici (toni, accenti, timbri della voce) e ai segnali non verbali, con feedback sotto forma di parafrasi accurata, che viene utilizzata nella consulenza, formazione e risoluzione di controversie o conflitti, nella vendita e nella negoziazione, nel coaching, counseling e in ogni relazione d’aiuto professionale.

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Approfondimento dal libro Ascolto Attivo ed Empatia (Franco Angeli editore)

Esiste una classificazione in letteratura che differenzia i livelli di ascolto dal più negativo sino al più positivo, come segue: ascolto giudicante/aggressivo, ascolto apatico/passivo, ascolto a tratti, ascolto attivo, ascolto empatico, ascolto simpatetico (Trevisani, Daniele (2019), Ascolto attivo ed empatia. Milano, Franco Angeli)

Ascolto attivo ed empatia: I segreti di una comunicazione efficacePersino da una foto si capisce qualcosa. Si può “ascoltare” anche una foto, ebbene si. O un dipinto, o un brano di musica, o un paesaggio.

Di una persona, sul lavoro, potremmo fidarci di quanto scritto sul biglietto da visita, ma insistiamo nel guardare anche alla sua postura, alla schiena dritta o curva, al suo mento e agli occhi tristi od orgogliosi, per capire se è fiero di quel biglietto mentre te lo porge, o se per lui/lei è un peso.

Diciamo pure che siamo curiosi per natura, perché la sopravvivenza richiede il sapere le cose, il capire chi ti è ostile o amico, e saperlo fare in una frazione di secondo, come i veri cacciatori/raccoglitori che eravamo, con lo sguardo, osservando occhi, movimenti, intenzioni.

Annusando istintivamente le situazioni prima ancora che “comprenderle razionalmente”.

Questo fa parte di quell’Intelligenza Inconscia, una forma di intelligenza che in questo volume andiamo ad aggiungere alle tante Intelligenze Multiple di cui disponiamo, risorse mentali e corporee così ben esposte da Howard Gardner[1].

Dell’intelligenza inconscia parla giù Freud (definendola „Unbewussten Verständnis“, o „comprensione inconscia“) ma senza evidenziarla come risorsa a disposizione di tutti noi, e ancora prima ne parla il filosofo Schelling (1775 –1854)[2] individuandola come una “intelligenza della natura”, ma ancora una volta senza considerarla per ciò che può essere, una nostra preziosissima risorsa. Noi, invece, vogliamo farlo. Gardner ha dimostrato come il fenomeno “intelligenza” possa essere scomposto in una serie variegata di abilità umane distinte, quindi di diverse intelligenze: linguistica, musicale, logico-matematica, spaziale, corporeo-cinestetica, personale e Interpersonale[3], aggiungendo in seguito, quella Intra-personale legata al conoscere se stessi.

Vicina all’intelligenza Inter-personale, aggiungiamo in questo volume la categoria dell’Intelligenza Inconscia, che qui consideriamo una vera e propria skill, una competenza allenabile per l’ascolto attivo, che deriva da una connessione e da un allenamento più forte nel far dialogare la Neocorteccia (parte recente nello sviluppo del cervello), e altre aree antiche come il cervello rettile e il cervello pre-mammifero, aree abilissime a cogliere informazioni sottili ed istintive.

E qui siamo: sulla parte animale dell’uomo, sul suo “leggere lo sguardo”, sul suo “ascoltare anche il non detto”.

Saper leggere le persone, le loro finalità, richiede un ritorno a capacità ancestrali, quando l’attrazione era segnalata con gli occhi verso altri occhi, e non con un profilo social. Ora, più che mai, è tempo di imparare di nuovo a leggere le persone. Perché da un lato stiamo perdendo la capacità di riconoscere i “cattivi” o nemici, dall’altro lato facciamo di tutta l’erba un fascio e magari diciamo NO a qualcuno che non ci può fare alcun danno e anzi magari ci può portare valore.

L’ascolto attivo: Saper cogliere segnali

Urge un ritorno alle nostre sensibilità ancestrali. Urge ripristinare la capacità di percepire correttamente, prima ancora che di valutare logicamente i soli dati. Per farlo, dobbiamo saper usare in modo speciale l’ascolto, facendolo diventare una “percezione aumentata” di qualsiasi segnale entra nella nostra sfera:

  1. Segnali uditivi verbali. cos’ha appena detto Tizio all’altro tavolo?
  2. Segnali uditivi paralinguistici. Riesco a sentire lo stress vocale di una persona?
  3. Segnali tattili-aptici (in questa seggiola si è appena seduto qualcuno? È calda?), o “cosa mi dice questa stretta di mano su di te?”
  4. Segnali cinestesici-visivi: come sta oggi la squadra? Capirlo dalla falcata, dalla postura. Capirlo persino negli spogliatoi. Sembrano tranquilli o agitati? Demotivati o motivati?
  5. Segnali Olfattivi: Che cos’è questo odore di nuovo che sento nell’auto appena comprata, ci ho mai fatto caso? Sono consapevole che è un odore ingegnerizzato o penso sia frutto del caso?
  6. Segnali emotivi: come sto in questo momento, come sta la mia ansia, la mia gioia, il mio cuore, il mio sognare, il mio vivere in relazione con altri e con me stesso? E… Come sta la persona di fronte a me? Come sta respirando, cosa sta sentendo?
  7. Segnali corporali: che mestiere potrebbe fare il secondo da destra su quel tavolo, in base alla tipologia di muscolatura e come è vestito e ai segni che noto sulla pelle?
  8. Segnali olistici: chi è la persona più pericolosa o dissonante in questa carrozza di treno o in questo bar, c’è qualcuno che potrebbe essere pericoloso? In base a cosa lo noto?

I segnali sono tanti. Segnali d’amore, segnali di odio, di indifferenza, di paura, di disgusto, di amicizia. Se solo sapessimo coglierli tutti…

Ma appena cogliamo che il discorso non tocca i nostri interessi vitali, facciamo dietrofront e continuiamo nel nostro fare distratto.

La distrazione è un male dell’epoca.

La “furia dei tempi” e la fretta hanno portato l’ascolto ai livelli minimi assoluti nella storia della civiltà occidentale.

Smartphone e altri dispositivi elettronici hanno sostituito le persone, e siamo quindi diventati bravi ad “ascoltare” i segnali dei dispositivi elettronici, riconoscere un bip da un beeep, a manipolare un telefono o uno schermo touch, ma meno bravi a guardare negli occhi una persona che ci parla dal vivo e coglierne le sfumature, il tono di voce, lo sguardo, i cenni del capo, e capire cosa prova, e se mente o meno.

Nel corso del libro ci saranno decine e decine di strumenti utili per re-imparare l’arte e tecnica del “leggere le persone” – che significa praticare un “ascolto oltre le parole”. L’importante è che si accenda in noi la scintilla. La scintilla del DNA ancestrale. La scintilla della curiosità.

La furia dei tempi ha abituato gli studenti a fare quiz, test a risposta multipla, esami informatizzati, e l’esame orale va sparendo lentamente dal panorama della formazione accademica, perché “richiede troppo tempo”. Così, non impariamo più a “sintonizzarci sul Prof. e sui suoi interessi che magari abbiamo sentito a lezione”, perché è diventato inutile.

Anche nei gruppi di ragazzi e ragazze, seduti a tavola in una pizzeria, si può notare un continuo “fare”, ma con il proprio smartphone, e una assenza quasi fisica del luogo in cui le persone sono veramente, con rare, rarissime conversazioni tra i partecipanti, spesso superficiali.

Non è mai facile ascoltare. A volte è più comodo comportarsi da sordi, accendere il walkman e isolarsi da tutti. È così semplice sostituire l’ascolto con le e-mail, i messaggi e le chat, e in questo modo priviamo noi stessi di volti, sguardi e abbracci.

 

[1] Howard Gardner (1983), Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Edition Hachette UK, 2011.

[2] Friedrich Schelling, Vom Ich als Prinzip der Philosophie oder über das Unbedingte im menschlichen Wissen (L’io come principio della Filosofia o sul fondamento della conoscenza umana), 1795

Friedrich Schelling, Ideen zu einer Philosophie der Natur (Idee per una filosofia della natura), 1797

[3] Howard Gardner (2010), Formae mentis. Saggio sulla pluralità dell’intelligenza. Feltrinelli, Milano.

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L’ascolto attivo in Wikipedia

Ascolto

Da Wikipedia

L’ascolto è l’atto dell’ascoltare. È l’arte dello stare a sentire attentamente, del prestare orecchio. Ascoltatore è chi ascolta; ascoltare la lezione, un oratore; ascoltare con interesse tutto ciò che il professore dice. Non trattasi di atto superficiale.

In psicologia ascolto è uno strumento dei nostri cinque sensi per apprendere, conoscere il tempo e lo spazio che ci circonda e comunicare con noi stessi e il mondo circostante. L’ascolto è un processo psicologico e fisico del nostro corpo per comunicare ai nostri neuroni, al cervello che li traduce in emozioni e nozioni.

Etimologia

Dalla radice Auris “Orecchio”, latino parlato, Ascoltare è verbo transitivo. La parola ascolto nasce in italiano come derivato del verbo ascoltare, che proviene a sua volta dal latino “auscultare”, cioè sentire con l’orecchio. Il significato tradizionale del termine ascolto è appunto quello che indica in genere l’azione e il risultato dell’ascoltare ed è fortemente legato al concetto di attenzione.

Come noi ascoltiamo

Nell’ascolto c’è la componente fisica, tra orecchio e neuroni di come noi assimiliamo stimoli acustici e la componente psicologica, che è l’apprendimento attraverso i cinque sensi. Bisognerebbe parlare di tante cose sull’apprendimento, partendo da Sigmund Freud con la fase orale (che noi apprendiamo per esempio dalla bocca e i bambini attraverso quel mezzo assaporano, il gusto (freddo, amaro…), il tatto (forma, durezza, …) per capire che cos’è. È il loro primo approccio con il mondo esterno. Sempre in quel periodo c’è l’apprendimento attraverso la vista e l’udito, che poi durerà tutta la vita. L’udito è molto importante, perché la percezione dello spazio e del nostro equilibrio si basa sull’orecchio.

Una delle cose che facciamo con l’ascolto è l’apprendimento del linguaggio. Due teorici come Burrhus Skinner e Orval Hobart Mowrer, ritengono che il nostro apprendimento si realizzi attraverso le interazioni con l’ambiente. Prima si apprendono le parole e più tardi si uniscono. Per fare questo si deve ascoltare con la vista e con l’udito. Per imparare la parola mamma, il bambino sente il suono mamma, per esempio “vieni dalla mamma”. Usando sempre questa frase, vede il movimento delle labbra e l’oggetto in quel caso la mamma. Lui non ha associato subito il significato di mamma, ma è stata la ripetizione degli eventi. Questo procedimento vale in generale. Sempre con l’ascolto il bambino piccolo dice la parola mamma, perché fa delle prove vocali. Per esempio dice: “aaaa” “ma ma ma”… Fa tanti versi il neonato, e attraverso l’ascolto e la ripetizione: capisce, impara a dire, prova emozione. L’ascolto non è solo udito, ma tutto quello che noi riusciamo ad apprendere o assimilare attraverso i nostri sensi.

Usi della parola “ascolto”

La fortuna della parola ascolto è cresciuta a dismisura negli ultimi trent’anni. Fino a qualche decennio fa, infatti, la voce ascolto non si usava quasi mai autonomamente, ma serviva soprattutto per formare locuzioni con valore di avverbi come essere in ascolto, rimanere in ascolto, o con valore verbale, come dare ascolto, prestare ascolto nel senso di fare attenzione. Al massimo, la funzione dell’ascoltatore poteva interessare i linguisti, i quali distinguono l’analisi del parlare, cioè della produzione dei testi di una lingua, da quella della loro comprensione.

Ancora all’inizio degli anni Sessanta, l’ascolto non aveva niente a che fare con il pubblico dei programmi radio o tivvù. L’ascolto radio non era l’indice di gradimento: secondo il più grande vocabolario della lingua italiana, la cui lettera A risale al 1961, l’ascolto radiotelegrafico era il periodo fissato, di qualche ora al giorno, durante il quale le stazioni riceventi sulle coste e sulle navi al largo restano in ascolto per captare eventuali segnali di pericolo. Oggi invece ascolto è una parola molto frequente, soprattutto quando si discute di televisione. Sembra un’incongruenza parlare in questo caso di ascolto, visto che la televisione più che ascoltarla la si guarda. Ma l’apparente incongruenza si spiega in parte come un ricordo dei tempi della radio, in parte perché la parola ascolto, nell’accezione di gradimento di un programma radiofonico o televisivo, traduce l’inglese audience, vocabolo molto usato da noi anche nella forma originaria.

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Andare a caccia di Action Lines

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Linee di azione, prototipi comportamentali, euristiche

Un elemento fondamentale del T-Chart e fondamento costitutivo del metodo sono le cosiddette Linee di Azione o Action Lines, le modalità di comportamento che troviamo, le sequenze di azioni che troviamo, e la possibilità che siano non casi isolati ma veri e propri Pattern, modelli che si ripetono.

Andare a caccia di LdA (Linee di Azione)  o Action Lines significa andare a smontare al microscopio un certo episodio, per capire come si è costruito quell’episodio, che precursori ha avuto, come la persona ha ragionato nelle varie fasi di questo episodio, cosa ha provocato cosa, quali sono stati gli antecedenti, sia fisici (es, prima ho parlato con A, poi con B), che mentali (prima pensavo fosse fattibile, poi ho iniziato ad avere dei dubbi).

Ognuna di queste frasi apre la strada a domande apposite, come se fossero alzate di pallavolo, che il Coach o professionista deve “schiacciare” con la domanda adeguata.

Quello che ci interessa in questo ascolto specifico, attivo ed empatico, è arrivare ad avere una mappa completa degli accadimenti sia fattuali che emozionali.

Questo può significare dover far emergere dei punti di svolta, degli attori, dei personaggi, dei cambiamenti interiori, dei cambiamenti nello scenario o nel contesto, degli stati dell’umore o stati mentali, riuscendo ad isolare un episodio critico, positivo o negativo che sia.

Per gli episodi positivi, andremo a caccia di “atteggiamenti efficaci” o “pattern positivi” da poter replicare.

Per gli episodi negativi, andremo a caccia di “errori comportamentali” ed “errori cognitivi” (modalità di ragionamento) ed in particolare di modelli di comportamento ricorsivi o “pattern negativi” da evitare in futuro.

Se si tratta di un successo, avremo smontato gli ingredienti critici di un caso di efficacia personale, e saremo in grado di riprenderne gli atteggiamenti. Sottolineo gli atteggiamenti, non le stesse persone, non le stesse storie, ma gli ingredienti mentali base, il Pattern di una ricetta che contiene le nostre risorse per il successo.

Se si tratta di esaminare un episodio critico invece, un episodio negativo, che si tratti di una “fregatura” o di un insuccesso, qualcosa che si colloca nel quadrante del passato negativo, magari professionale, saremo in grado di smontarlo come un gioco, esaminarne le parti, vedere come si alimenta e costruisce questo gioco, e fare in modo che in futuro nessuno giochi più con noi in questo modo, o non siamo noi stessi ad autosabotarci.

Per l’esame del passato negativo occorre sempre ricordare che si tratta di aree critiche, per cui un conto è esaminare un discorso in pubblico andato non tanto bene, all’interno di un corso sul public speaking, altro conto è esaminare un episodio di attacchi di panico.

Legalmente, occorre assicurarsi che si tratti di un evento trattabile secondo la specifica professione per la quale si è abilitati ad operare.

Dopo questa introduzione breve ma intensa, passiamo ora alla parte avanzata.

Per chi vorrà approfondire tutta la dinamica del T-Chart, così articolata e ricca di spunti per chi pratica ascolto, sviluppo personale e professionale, coaching counseling, terapia, leadership e relazioni d’aiuto, ricordo che una vera formazione può accadere soltanto all’interno di percorsi certificati, e la lettura non sostituisce mai una supervisione, anche se – utilissimo – aiuta a capire le variabili in gioco.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

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In ascolto attivo ed empatia

Fare buon uso del T-Chart come strumento di ascolto ed empatia

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© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Il T-Chart come strumento di analisi nel Coaching, Counseling, Terapia, Leadership

La valenza del T-Chart è sia avere uno strumento pratico per indirizzare l’ascolto che, come vedremo, uno strumento che si presta ad azioni precise di coaching, counseling, leadership, motivazione, sviluppo personale e professionale.

La nostra filosofia di ascolto intende esplorare come ed in quali situazioni il rapporto tra ascoltatore e ascoltato possa subire una radicale trasformazione.

Ci interessa arrivare una condizione che permetta all’ascoltatore di fare “domande potenti” per arrivare a divenire “illuminatore di percorsi risolutivi” – all’interno del T-Chart – percorsi che portano il cliente o interlocutore verso una maggiore consapevolezza dei propri pensieri ed un miglioramento sostanziale della propria prospettiva temporale.

L’ascolto assume connotati molto diversi in funzione dello scopo.

Se voglio sapere come è andata una vacanza di un amico o familiare, non andrò mai nel futuro positivo e nel futuro negativo, ma starò possibilmente sull’ascolto attivo dei momenti del passato recente. Come è andata la vacanza? Cosa avete visto di bello? Cosa hai mangiato di buono? E tra di voi come è andata? Ci sono stati degli episodi che mi vuoi raccontare? E via così.

Sarà quindi un ascolto concentrato sul passato, dove io applicherò un atteggiamento di empatia per capire non solo i nomi dei luoghi visitati ma anche e soprattutto gli stati d’animo, le emozioni, i vissuti, e le storie.

Esaminiamo invece il colloquio di coaching: Quali sono i tuoi obiettivi? Che goal vorresti raggiungere? Quando li vorresti raggiungere? Con l’aiuto di chi li potresti raggiungere? E via così. generalmente un colloquio tutto spostato al quadrante a destra in alto, orientato agli obiettivi futuri partendo dall’”ora”, e all’inquadramento delle prossime sfide e strategie migliori per esse.

Che si tratti di sfide aziendali, sportive o esistenziali, saremo in un T-Chart che parte sostanzialmente dal presente e si prolunga in un futuro positivo. Questo futuro può essere persino “aspirazionale”, lontano, per poi arrivare a trovare i primissimi “step praticabili, le azioni che possiamo fare, da subito, per dare corpo alla strategia.

Se parliamo invece di un colloquio psicoterapeutico, esso probabilmente partirà dal “Come ti senti ora? Cosa non va nella tua vita? Cosa ti porta a sentirti insoddisfatto, o infelice? Di cosa vorresti parlarmi? (in genere domande che traguardano il lato negativo).

I dati emergenti sono soprattutto legati ad un vissuto negativo, il cliente medio non va da uno psicoterapeuta per raccontare i suoi successi e vittorie, ma in genere, ha bisogno di esaminare un trauma, una fobia, uno stato di ansia o di panico, o un disagio esistenziale.

Il T-Chart partirà quindi dal “qui ed ora” per andare indietro nella zona del passato negativo, a caccia di eventi e modelli di pensiero di cui però la persona dovrebbe liberarsi, e che si stanno probabilmente trascinando nell’oggi.

Distinguere che tipo di ascolto stiamo praticando, con il T-Chart, è anche visivamente molto chiaro.

Grazie a questa  rappresentazione grafica, siamo ora in grado di comprendere meglio quali sono le specificità di un certo tipo di ascolto.

E se pratichiamo un approccio di tipo olistico, possiamo anche visualizzare il fatto che, risolti alcuni aspetti legati al passato, ora compreso ed esaminato, possiamo poi spostarci verso il futuro, per non stare solo in un “angolo del lamento” ma entrare in un “laboratorio di costruzione del futuro positivo.

Ogni professionista, in base alla Scuola di appartenenza, utilizza un modello più o meno centrato su uno dei quadranti, e persino su più quadranti.

L’importante è sapere che cosa vogliamo ascoltare, che cosa vogliamo esplorare, e che fine abbiamo. Se il fine è curare, o aiutare ad elaborare una strategia di gara, o lavorare su una relazione matrimoniale, o sullo stile di leadership. La chiarezza è tutto.

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Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching