Copyright Daniele Trevisani. Dal libro

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Le comunicazioni che osserviamo tra due persone o in un gruppo sono solo la punta del­l’iceberg di processi relazionali più forti che agiscono tra le persone, i Sistemi Motivazionali Interpersonali (SIM) (Bercelli 2004). Alcuni dei SIM più riconosciuti sono: attaccamento, seduzione, agonismo e cooperazione. Un leader deve essere molto attento a quale SIM si attiva nei suoi collaboratori e nella squadra. Il conflitto e i malfunzionamenti dei gruppi partono dal sistema di comunicazione osservabile nella dinamica del gruppo.

Il principio di cooperazione agisce come collante principale del gruppo, ma anche altri sistemi possono attivarsi per aumentarne il dinamismo. Tra questi:

• l’agonismo (interno tra i membri del team o tra il team e altri soggetti esterni). L’agonismo può essere positivo quando scatena la ricerca della propria performance, ma deleterio se determina meccanismi di distruzione che vanno a discapito del­l’intero gruppo;
• la seduzione, un SIM in genere relegato alla vita privata, può agire in background nei meccanismi di sviluppo del carisma del leader;
• l’attaccamento può essere utile in alcune fasi iniziali del coaching e mentoring che il leader sviluppa per affiancare i nuovi arrivati nel team.

Un principio di base di qualità della leadership è definibile come segue.

Principio 5 – Repertorio del leader come attivatore di Sistemi Motivazionali Interpersonali

La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi è correlata a:

• capacità del leader nell’attivare meccanismi cooperativi nei membri del team, ove la cooperazione sia fattore indispensabile per il raggiungimento del goal;

• ampiezza del repertorio motivazionale e capacità di attingere a sistemi motivazionali diversi (attaccamento, seduzione, competizione).

Comunicazioni amministrative e comunicazioni emozionali nei gruppi

Il leader che si concentra solo sul gruppo e non sui suoi risultati commette un errore.

Un team comprende sia il fattore umano che il risultato atteso. Intrinseci al ruolo di leader vi sono una grande mole di comunicazioni di routine e di scambi di dati prettamente informativi e organizzativi. Dov’è quindi il confine tra capacità manageriali di organizzazione e altre (più emozionali) quali l’ascolto in profondità?

Riportiamo ora una dicotomia tra sistemi comunicazionali di grande rilevanza al fine di sviluppare le competenze comunicazionali nella lead­ership:

• comunicazioni amministrative;
• comunicazioni emozionali/esperienziali.

Nelle comunicazioni di natura “amministrativa” lo scambio è simile a quello necessario a un capitano di nave per attraccare: scambi di parole ridotti al minimo, comunicazione essenziale, segnalazione di eventi solo se realmente indispensabili al­l’azione. Ogni parola in più, ogni battuta non necessaria, ruba tempo e risorse mentali. Diviene inutile e controproducente per il risultato (attraccare, per una nave), o peggio portatrice di distrazione e possibili incidenti o disastri (non cogliere una segnalazione di pista occupata per un aereo).

Nelle comunicazioni di natura “emozionale” ed “esperienziale” i soggetti sono invece impegnati a trasferirsi stati d’animo e vissuti. Lo scambio è simile al dialogo profondo tra amici su quale sia lo stato di soddisfazione verso il momento che si sta vivendo, a come si viva il proprio matrimonio o rapporto, o ancora al­l’ascolto profondo che un genitore dedica al proprio figlio, o un terapeuta verso il cliente, o il tentativo di scambiarsi le sensazioni prodotte da un paesaggio mozzafiato.

La confusione presente nel campo della leadership e più in generale nel campo della direzione delle risorse umane è proprio sul tipo di comunicazione da attivare (dare ordini o ascoltare, parlare al cervello o parlare al cuore). Nella leadership sono entrambe necessarie.

Il capitano della nave deve avere grandi doti di comunicazione amministrativa nel momento del­l’attracco, o nella gestione del­l’emergenza in un mare forza sette, ma deve anche sapere parlare al cuore del­l’equipaggio nei momenti in cui questo è importante: motivazione, gratificazioni, analisi di problemi personali e stati di crisi, risoluzione di conflitti interpersonali.

Ogni gruppo e ogni coppia evolvono, nel tempo, verso stati conversazionali diversi dai quali sono partiti. Una coppia (marito e moglie) può avviare il proprio rapporto, durante il fidanzamento, con una forte componente emozionale (in che cosa credo io, in che cosa credi tu, che senso ha per te la vita, che cosa vorresti costruire assieme, che cosa sogniamo di fare assieme), per poi discendere sempre più, a mano a mano che procedono gli anni, verso dialoghi di tipo prettamente amministrativo: “Hai pagato la bolletta? Esco alle 18, riesci a passare tu al­l’asilo? La cucina nuova ti piacerebbe più bianca e nera o gialla con i pallini verdi? Hai visto come era sciupata Carola ieri sera? Volevo mettere su dei cerchi in lega nuovi, da 17 o 18 pollici, che cosa ne pensi? Chi taglia il prato questa volta? Sei passata a prendere il vestito grigio? Oggi sono stata dal parrucchiere e c’era un sacco di gente”.

Ognuno di questi atti comunicativi ha una componente di dati e una di emozioni, oppure può essere spento su entrambi i fronti.

Il fatto che si parli di gusti o preferenze personali non è sufficiente per far divenire un rapporto di tipo emozionale.

Vediamo il seguente passaggio tratto da un romanzo della letteratura spagnola (Vázquez Montalbán 1991), nel quale si nota chiaramente come una conversazione possa proseguire tranquillamente nel “vuoto” pur trattando di gusti e preferenze personali.

Andrés chiamò il nipote, ma il ballo oramai era stato interrotto, e le donne si facevano aria con la mano, quel­l’aria che serviva al loro respiro affannato.

– Come mi gira la testa.

– Un po’ di balli così e metteremo la linea. Young, come ti piacciono le ragazze, grasse o magre?

– Un po’ piene.

– Come Lana Turner?

– A me quella che piace è Diana Durbin.

– Quella scipita. Pure quella. E a lei Andrés?

– Bette Davis mi piace molto come attrice…

– Strani gusti. Non vai mai a ballare?

– No.

– Nemmeno al Rialto, che è qui accanto?

Ciascuna interazione umana si carica di un tasso di componente amministrativa e di un tasso di componente emozionale.

Tuttavia, ogni situazione specifica ha un prevalere del­l’una, del­l’altra o di entrambe, ed è estremamente soggettiva.

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Microcaso 1 – Il vissuto del team aziendale

Per Marco gestire una rete di vendita, parlare ai venditori, è estremamente emozionale. Quando entra in ufficio prova lo stesso sentimento che vive il comandante di una truppa nel­l’affrontare un’eser­citazione sul campo, o la passione del capitano di una squadra sportiva che vive il team come qualche cosa di proprio. Per Davide, invece, gestire la rete di vendita significa verificare puntualmente, ora dopo ora, gli ordini in arrivo, la puntualità degli appuntamenti, la corrispondenza.

Marco non parla quasi mai ai venditori di aspetti operativi, ma tutte le mattine dirige role-playing con simulazioni delle vendite avute il giorno procedente, poi riproduce quelle che dovranno verificarsi nella giornata, e attacca le persone su tutte le criticità che trova. Una delle sue frasi più classiche è “Vuoi andare fuori con questo difetto, vuoi lavorare così? Vuoi che ti succeda anche nella vita? Che cosa vuoi? Ti vai bene così?”. A volte sembra un sergente di ferro, ma tutti sanno che vuole bene ai suoi e li vuole preparati quando il gioco si fa duro.

Davide, invece, conduce riunioni ogni venerdì sera analizzando le vendite settimanali e gli scostamenti di budget, è molto preciso nella gestione delle commesse, e a volte tappa le falle dei venditori lavorando al loro posto (inviare solleciti, offerte, fare telefonate) quando questi non riescono fisicamente a terminare un impegno per tempo. Il suo messaggio più importante è “siate puntuali, e mi raccomando di mandare sempre in amministrazione i resoconti”.

Marco è un creativo, ma non un grande organizzatore. Lascia che i suoi facciano da soli, l’importante è che ci credano. A volte qualcuno lo tradisce, ma sulle persone sbaglia poco ed entra immediatamente nella vita privata quando vede qualcuno demotivato. Non è raro per lui recarsi a casa dei propri venditori a visitare le famiglie, e parlare con tutti. Non ha orari, sveglia le persone alla notte, per molti è un rompiscatole, per altri un maestro.

Davide, invece, non esce mai oltre l’orario, sa molto poco della vita privata dei suoi venditori, non si apre molto a confidenze personali e non ama ascoltare gli altri se parlano di questioni private.

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Il microcaso sopra evidenziato non esprime particolari accadimenti, ma evidenzia stili di leadership che sembrano estremamente uguali nella facciata (dirigere una rete di vendita), e tuttavia comportano un vissuto personale estremamente diverso.

La componente attitudinale e caratteriale genera specifiche situazioni comunicative. Abbiamo notato come Marco sia soprattutto un creativo/e­mo­zionale, mentre Davide sia essenzialmente un tecnico/ammi­nistra­tivo. Il loro diverso carattere li porterà certamente a generare momenti di comunicazione diversi con il proprio team.

Esercitazione di analisi connessa al caso

• Quali sono i rischi connessi al­l’agire di Marco (l’emozionale)?
• Quali sono i benefici connessi al­l’agire di Marco?
• Quali sono i rischi connessi al­l’agire di Davide (l’amministrativo)?
• Quali sono i benefici connessi al­l’agire di Davide?

Esercitazione di role-playing connessa al caso

• Esercitazione 1: riprodurre un possibile dialogo di fine anno tra Marco e i membri del suo team.
• Esercitazione 2: riprodurre un possibile dialogo di fine anno tra Davide e i membri del suo team.

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