Emozioni e neuroscienze… Training Mentale per sviluppare un modello diverso di dominio della mente e del comportamento

articolo Copyright, dott. Daniele Trevisani http://www.studiotrevisani.it

Estratto con modifiche dai testi Self-power. Psicologia della motivazione e della performance e Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance, Franco Angeli editore

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Dentro di noi lavorano ogni istante due sistemi specifici (Simpatico e Parasimpatico) con compiti diversi. Conoscerli è bene per capire cosa ci succede di fronte sia al pericolo che nei casi di ansia o di attivazione. Ma anche per rilassarci meglio…

Molti nostri comportamenti quotidiani – senza che ce ne rendiamo conto – sono dominati dallo stress, e dalla successiva attivazione del SNS – Sistema Nervoso Simpatico, che determina le reazioni attacco-fuga. È un sistema che opera a livello primordiale, nato per farci sopravvivere di fronte ai pericoli.
La fuga prende forma o di corsa (scappare) o di blocco fisico (come un animale che si irrigidisce quando attaccato, ma capita anche alle persone).

  • L’attacco può prendere forma fisica, o verbale.
  • La fuga può prendere forma di blocco comportamentale o decisionale, non riuscire più a muoversi, o a decidere.

I Sistema Simpatico è anche chiamato sistema “fight or flight” = combatti o fuggi, alcuni segnali sono la dilatazione della pupilla, aumento della pressione arteriosa, del battito cardiaco, si blocca la digestione per aumentare il flusso di sangue ai muscoli, si blocca la peristalsi (la discesa del cibo nel tratto digerente) aumento della frequenza respiratoria, sudorazione aumentare, può provocare anche urgenza di defecare. E’ la tipica reazione dell’uomo antico di fronte ad un leone, o ad una tribù che invade il tuo villaggio: fuggire o difendersi. Scappare o attaccare.

Il problema è che oggi questo sistema “parte” anche quando sentiamo un pericolo non così reale, come un compito in classe, una presentazione di fronte ad un pubblico, o una discussione accesa.
Ma quando entra in scena il Sistema Simpatico? Serve che qualcosa lo faccia “accendere”, serve uno stimolo. Di fronte a questo stimolo, si determina una risposta. (meccanismo Stimolo-Risposta, o S-R)
Questo accade quando sei stato sottoposto al sistema S-R, il sistema Stimolo Risposta.

E’ possibile apprendere a dominare meglio il proprio SNS? Io ad esempio insegno ai miei allievi e clienti a sviluppare un modello diverso S-E-R (Stimolo-Elaborazione-Risposta) per cui le tue risposte comportamentali sfuggano al controllo del Sistema Simpatico. In altre parole, diventare più padroni del proprio comportamento anche in casi estremi e in ambienti estremi o altamente sfidanti.

Questo riguarda sia i combattenti ma anche soldati, negoziatori, comunicatori, manager, vigili del fuoco, responsabili della sicurezza, o protezione civile, che devono apprendere assolutamente a portare il proprio comportamento entro la sfera del proprio controllo volontario. Esiste un allenamento specifico che ho sviluppato ma come ogni allenamento bisogna ripeterlo varie volte sino alla completa padronanza.
Il sistema nervoso parasimpatico (SNP) è il sistema opposto, il sistema del rilassamento, il “riposa e recupera”, dirige più sangue all’apparato digerente per favorire i processi digestivi, riducendone la presenza nei muscoli, restringe le pupille, diminuisce la frequenza del battito cardiaco, rallenta la frequenza respiratoria, aumenta l’azione di ormoni anabolizzanti che favoriscono l’accumulo di risorse energetiche.

Anche per questo, il Training Mentale può fare molto, rimettendo la persona in grado di rilassarsi quando vuole farlo, vivere con più serenità, recuperare le energie.

Un motore che non viene mai ricaricato prima o poi finisce la benzina e noi siamo esattamente così. Se non impariamo a recuperare energie, non ne avremo quando le andremo a cercare.

Approfondimento sul sistema nervoso simpatico e parasimpatico e sul training che ci permette di dominarlo

 

Il sistema nervoso autonomo gestisce le risposte involontarie dell’organismo, come il battito cardiaco. Ne fanno parte anche altri sistemi, come il comando del sudore, la salivazione, e altri aspetti umani che non sono sotto il controllo diretto della volontà.

Il sistema nervoso autonomo è diviso in due parti:

 

  • Sistema nervoso simpatico: avvia la risposta corporea agonistica, attraverso meccanismi di “combatti o fuggi”, mettendo il corpo in stato di allerta e sostanzialmente preparandolo al combattimento. Sintomi di attivazione simpatica sono la salivazione che diminuisce, il battito cardiaco aumentato, aumenta la pressione sanguigna per irrorare di sangue i muscoli, la pelle comincia a sudare, i muscoli si contraggono e si preparano per l’azione e la lotta, la digestione viene fermata per dirottare il sangue verso i muscoli, aumenta la velocità respiratoria.
  • Sistema nervoso parasimpatico: ristabilizza i processi corporei per il ritorno allo stato di quiete, rallenta la velocità respiratoria, rallenta il battito cardiaco e la pressione, migliora l’afflusso di sangue allo stomaco e si velocizza la digestione, si rilassano le fibre muscolari.

 

In condizioni normali, il sistema simpatico viene attivato dalle emozioni quali rabbia o terrore, paura o aggressività, mentre il sistema parasimpatico viene attivato dal riposo e dal sonno ma anche dalla meditazione e dalle tecniche di rilassamento.

Nelle condizioni lavorative e nei contesti ad alte prestazioni, il sistema simpatico (agonistico) è continuamente sollecitato, al punto che l’organismo può avere difficoltà a recuperare un normale ritmo di alternanza tra performance e riposo e trovarsi in perenne stato di attivazione.

Il training bioenergetico e psicoenergetico si prefigge di ampliare le risorse personali attivando le capacità di attingere ad entrambi i sistemi.

Nel training bioenergetico per la componete simpatica (aggressiva), si stimolano e canalizzano le aree dell’agonismo come manifestazione fisica espres­siva e liberatrice dell’aggressività. I meccanismi intrapsichici che si attivano sono la rimozione delle aggressività latenti, e la sublimazione (trasformazione dell’impulso aggressivo in una azione socialmente accettabile).

A livello sociale invece si attivano i meccanismi di catarsi e della ritualizzazione.

Nel training bioenergetico per la componente parasimpatica (rilassamento) si stimola la capacità dell’organismo di ritrovare la quiete e il recupero.

Ciò che conta è che l’individuo possa avere accesso a entrambe queste grandi risorse (energie aggressive e energie del rilassamento) e che nessuna di essa sia bloccata.

I blocchi energetici e disfunzioni energetiche emergono quando l’individuo non riesce ad attivare le energie agonistiche o le attiva nei momenti sbagliati, ma anche quando non riesce ad attivare le capacità di recupero, e l’or­ganismo rimane per così dire “acceso” ed in stato di tensione anche nei momen­ti in cui desidera il riposo, o desidera affrontare le situazioni di vita (life events) in modo non necessariamente e unicamente agonistico.

 

Principio 27 – Training simpatico e parasimpatico

La performance umana è condizionata dalla capacità di:

  • sviluppare e canalizzare la componente simpatica (agonistica), dando spazio all’aggressività intrinseca, tramite esercizi fisici, o in azioni non distruttive o dannose (es.: percussioni su colpitori, esercizi derivanti dagli sport agonistici e dalle arti marziali), o in esercitazioni di tipo militare o agonistico; dare sfogo alle pulsioni agonistiche, aggressive, competitive; sublimare le pulsioni;

  • sviluppare la componente parasimpatica: riattivare e potenziare le capacità di recupero, riposo e decompressione, tramite tecniche di rilassamento, meditazione, respirazione, tecniche di training mentale (aprire i canali del recupero e del rilassamento);

  • sviluppare autocoscienza e consapevolezza di quali parti del sistema nervoso siano all’opera nei diversi momenti della giornata, per poter valutare se questi stati interiori siano quelli che cerchiamo nel momento o se stiamo subendo o attivando involontariamente uno stato inadeguato alla situazione (aprire i canali della consapevolezza istantanea sul tipo di attivazione corporea in atto).

 

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La memetica, la scienza delle idee, e il coraggio di esaminarle

© Daniele Trevisani, Fulbright Scholar, Master of Arts in Communication, University of Florida. www.danieletrevisani.it

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Elaborazione dai testi “Il Coraggio delle Emozioni”, e “Self Power: Psicologia della Motivazione e delle Performance” Franco Angeli editore

Cos’è la memetica? E perchè è importante per noi?  Primo esame di una nuova scienza di confine e le sue implicazioni per il coaching

Memetica deriva dalla parola meme, assimilabile a traccia mentale, idea o credenza. Se chiedi a qualcuno quali siano le sue idee rispetto al denaro, a come investire bene il proprio tempo, e poi osservi il comportamento reale, noterai che vi sono parecchie discrepanze tra la “memetica dichiarata” e il “comportamento reale”. Ad esempio, molti spendono o spenderebbero 600 o 700 Euro per un cellulare, visto come qualcosa di praticamente indispensabile, ma la stessa cifra investita in un corso che può cambiarti la vita sembra per molti un lusso.

La memetica si occupa di come idee e tracce mentali passano da individuo ad individuo, così come la genetica si occupa di geni e informazioni biologiche che si trasmettono da un individuo verso i propri discendenti.

Come ho potuto evidenziare nel libro “Il Coraggio delle Emozioni”, serve coraggio per prendere atto di come siamo fatti, di come funzioniamo, di cosa funziona e cosa non funziona nelle nostre mappe mentali.

È evidente come une genetica potente e sana sia in grado di generare figli e discendenti potenti e sani. E anzi, i portatori di buoni memi sono molto ricercati.

E se una genetica buona fa bene, e una malata crea organismi malati, perché un bagaglio di idee e tracce mentali dovrebbe mai fare il contrario?

E quando un coach incontra il cliente, durante un colloquio, non fa forse il tentativo di capire la sua memetica per poi intervenirvi?

La cattiva notizia è che la presenza di un bagaglio memetico malato genera disastri nella persona, nelle aziende e in intere nazioni, e non è sufficiente cercare di cambiare un comportamento se i memi sottostanti continuano a lavorare indisturbati. Ad esempio, il “meme aziendale” che dice “la formazione è un lusso” fa a pugni con la tanto dichiarata credenza sul valore dell’investire in Risorse Umane.

La buona notizia è che al contrario, un bagaglio memetico sano fa da amplificatore del potenziale personale – mentre la genetica per ora non è modificabile, la memetica lo è. Con fatica, ma lo è. Un buon coach diventa quindi come un chirurgo, su un terreno delicatissimo, lavorando delicatamente o con forza sulle idee che una persona ha su di sè e sul mondo, applicando inoltre “innesti di memi” su come poter meglio raggiungere obiettivi e risultati.

Come se non bastasse per capire l’importanza della memetica, vediamo una differenza tra memetica e genetica:  la memetica è in grado di propagarsi quasi istantaneamente. In pochi minuti un’idea può fare il giro del globo. In pochi giorni o mesi un’azienda può essere “invasa” da un meme buono o cattivo, utile (“progettiamo il nostro futuro e diventiamo il riferimento per tutti i nostri competitors”) o distruttivo (es, “sicuramente chiuderemo, a cosa vale impegnarsi”).

Alcuni memi aziendali, come il il Just in Time, e altre “mode” manageriali, hanno bolle provenienti da “virus” statunitensi e seminano scompiglio, magari hanno grande diffusione per poi morire e svanire nel nulla.

Altri permangono e resistono ad ogni attacco esterno e interno.

Antichi memi, ed esempio della cultura latina, sono lì, dormienti, in attesa di essere riscoperti.

Antichi memi recuperati, ad esempio lo slow food – non fanno altro che ripristinare idee vigenti prima – nel caso, nella realtà contadina rurale. La new age riprende lo spiritualismo che troviamo in ogni antica religione, ma unendolo a memi di forma più tecnologica (supplementi alimentari, integratori, tecniche mentali).

Il meme, secondo Dawkins[1], è un replicator di informazioni culturali analogo al gene. Nelle sue parole: “proprio come i geni si propagano da corpo a corpo attraverso sperma o uova, così fanno i memi trasmettendosi da cervello a cervello” (cit. in Trevisani, 2005 “Regie di Cambiamento“, Franco Angeli).

Alcune analisi rese possibile dalla memetica:

Nelle società: come si è diffuso l’odio verso gli ebrei durante il nazismo. Da dove è nato è come ha fatto a diffondersi, propagandosi da persona a persona?

In azienda: come faccio ad inserire il concetto di “Cura della qualità in ogni istante” in ogni membro, dai reparti produttivi sino al top management?

Nello sport. Per un atleta: come faccio a dissociare le sue gare dal concetto di “ansia” e di “prestazione forzata” e associarli al concetto di “gioia di vivere e di esprimersi liberi dal giudizio”?

Nel Lifecoaching. Quali sono le tue convinzioni profonde sul concetto di “essere una brava persona” che tu stai seguendo ora? Quali di queste ti stanno facendo del male? Quali vogliamo tenere? Di cosa vorresti liberarti? Quali nuove idee dobbiamo assorbire per stare meglio (es, su alimentazione, relazioni umane, tempo per se stessi, tornare a vivere a pieno)? Come fare a far si che queste idee non rimangano solo idee ma diventino poi abitudini e si radichino in te e diventino veramente tue?

Se osserviamo il ROI (Ritorno sull’Investimento) di un percorso di coaching serio, che ti faccia cambiare anche solo una micro-traccia mentale e la migliori, vedremo quanti effetti a cascata si generano, in ogni relazione, in ogni istante, in ogni momento della vita successiva. Questo, penso, vale molto più di un cellulare.

 

 

1.1. Gli sforzi della natura e gli sforzi degli umani per dirigere le nostre evoluzioni

La natura fa enormi sforzi per trasmettere i propri geni. Un uccello che costruisce un nido sta letteralmente “spendendo”, e la sua moneta è il tempo e l’energia impiegata. Ma impiegata per cosa, ci chiederemo? Per se stesso? No, per le future generazioni, per i suoi piccoli in arrivo. Forse tutte le nostre complicazioni mentali umane si potrebbero semplificare, se solo pensassimo che quando lavoriamo al nostro “nido interiore” lo stiamo facendo anche per le generazioni a venire.

Il nostro “nido interiore” è la qualità del nostro pensiero, e investire su questo è forse la forma più nobile che esiste sul pianeta per impiegare il denaro.

Ogni essere vivente è impegnato in una battaglia costante per trasmettersi e replicarsi. Lo stesso vale per le idee. Chi porta con se convinzioni, opinioni, visioni del mondo, cerca costantemente di influenzare gli altri e trasmettere i propri memi.

Nel coaching, è essenziale esaminare lo sfondo memetico della persona. Lo sfondo riguarda la mappa delle credenze del soggetto (Belief System), la sua cultura e i suoi valori, la visione della vita (Weltanschauung, in filosofia) e le credenze sul mondo. Come tale, ha un’influenza determinante su quello che facciamo e come lo facciamo.

E siccome il coaching vuole modificare in meglio quello che facciamo e come lo facciamo la memetica diventa una scienza per noi cruciale.

 

1.2. Memetica e Potenziale Umano. Le 6 celle del metodo HPM

Lo sfondo memetico (sfondo di credenze) può essere inoltre analizzato in alcune aree di dettaglio. Nel sistema HPM che fa da base al mio approccio al coaching[2] ho distinto varie fasi:

  1. Sfondo memetico per l’area bioenergetica: credenze e belief system sul funzionamento del corpo e del rapporto corpo-mente. Questo sfondo è spesso viziato da enormità di errori e informazioni dissonanti assorbite dalle fonti più disparate, riviste, media, amici, parenti, per cui andiamo dai vegani che rifiutano ogni fonte di cibo legata agli animali (definendo il latte sangue bianco), ai fanatici delle proteine ad ogni pasto (mangio ogni cosa che abbia due occhi e un naso), dai fautori dello yoga del respiro ai praticanti di Mixed Martial Arts e dell’allenamento estremo. Mai dare per scontato niente. Un buon coach, deve verificare eventuali squilibri sul piano corporeo e biologico che impediscono all’individuo di avere un corpo sano e uno stile di vita sano. Nel coaching manageriale questo è generalmente un tratto sottovalutato. Nel coaching sportivo, questo diventa addirittura determinante.
  2. Sfondo memetico per l’area psicoenergetica: credenze e belief system sul funzionamento della propria motivazione ed energie mentali interiori; se fosse possibile, questo quadro è ancora più confuso e dissonante rispetto a quello precedente, in quanto ogni persona vivente ritiene di poter erogare consigli psicologici, e le fonti di assorbimento di credenze sono enormi, variegate, dissonanti. Si propongono come diffusori memetici la scuola, famiglia, amici, media, conoscenti, i messaggi religiosi, i gruppi politici, la cultura di appartenenza, il diritto, e ognuno lotta per affermare e diffondere la sua visione delle cose. Se non impariamo a filtrare i messaggi in ingresso, ad ancorarci a nostri valori di riferimento chiari e forti, rischiamo di venire strattonati da ogni possibile persona che vuole influenzarci, vittime di ogni possibile gruppo o messaggio, sino ad ingolfare la mente ed entrare in dissonanza totale.
  3. Sfondo memetico per l’area macro-skills: credenze e belief system sul proprio ruolo e sul funzionamento delle proprie competenze di ruolo; credenze su come “si fa carriera”, su cosa significa progredire, avanzare, su quello che dovrei conoscere e quello che posso fare a meno di conoscere, idee su quanto si possa o non si possa incidere attivamente sul proprio futuro, su dove esso è o non può essere diretto; in questo campo il coaching è fondamentale per assiste la persona nel dotarsi di competenze indispensabili per costruire il proprio futuro anzichè lasciarlo in mano al destino o alle volontà di altri. Vivere la propria vita a pieno significa anche acquisire i saperi, saper fare, e saper essere, che lo rendono possibile.
  4. Sfondo memetico per l’area micro-skills: credenze, belief system, e consapevolezze attuali, sul grado di abilità nei dettagli di esecuzione, i possibili miglioramenti di esecuzione rispetto ad attività che la persona compie e in cui vuole migliorarsi; ad esempio, un coaching sulla respirazione durante il gesto sportivo, o in campo manageriale, migliorare le tecniche di apertura di un public speaking, imparare a riconoscere le micro-espressioni. Un buon coach sa capire e far emergere quali sono i dettagli lavorabili che possono aumentare l’efficacia della persona.
  5. Sfondo memetico per l’area progettualità e goals: credenze e belief system sul tema della propria capacità progettuale, e su come si concretizza un ideale entro un progetto; il coaching qui è veramente fondamentale per far passare un sogno da qualcosa di utopico ad un progetto realizzabile. Se sogno di dimagrire, un progetto per dimagrire mi sarà di enorme aiuto, e qualcuno che mi segue diventa un mio compagno di viaggio. Se voglio esplorare i mercati asiatici, devo identificare gli step da compiere, e iniziare con step praticabili molto pratici. Non posso solo sognare di farlo.
  6. Sfondo memetico per l’area della visione: esame dei valori e orizzonti di lungo periodo attivi nella persona, il sistema di valori ritenuti importanti nella vita, priorità tra valori e eventuali aspettative divergenti. Si tratta di un esame delle ideologie, dei “credo” valoriali, delle scelte di fondo che ci possono rendere un’attività soddisfazione o sacrificio. In cosa credi? Cosa è importante per te? Cosa da senso alla vita? Questo tratto è il più difficile da far emergere, toccando le scelte esistenziali, il significato stesso dell’esistenza. Se però riusciamo a far emergere alcuni di questi elementi forti, essi possono costituire l’ancoraggio di qualsiasi motivazione al fare, al crescere al migliorarsi. Un faro che guida la persona nella nebbia.

 

Ogni sfondo memetico (sistema di credenze attive o latenti nella persona) è enormemente viziato da false credenze e distorsioni. E, tra l’altro, nessuno salvo rare eccezioni può considerarsi in possesso di verità assolute in ogni campo del sapere.

Ciò che vale sempre – come riferimento per il coach – è di puntare a inserire memi che potenziano la ricerca di una soddisfazione soggettiva verso la vita (life satisfaction soggettiva), rimuovendo la spazzatura mentale che troviamo in circolo, con un’enorme dose di etica professionale e di attenzione.

I memi fanno la differenza tra  attività che l’individuo vorrebbe saper svolgere e quelle che riesce a svolgere, condizionano il senso di efficacia personale, gli obiettivi che vorrebbe raggiungere e quelli pensa di non poter mai effettivamente a raggiungere (senso di potere personale).

Ogni intervento di formazione o di coaching inerente il potenziale personale deve obbligatoriamente comprendere lo stato attuale delle credenze (sfondo memetico della persona) rispetto alle aree su cui vuole intervenire.

Più specificamente, dovrà inoltre analizzare le credenze attive su specifici quadranti che riguardano la performance (sfondi memetici di dettaglio), rimuovere e modificare credenze dannose rispetto agli obiettivi di coaching, e costruire un quadro consonante rispetto agli obiettivi desiderati di crescita e sviluppo personale.

Come conseguenza, va ribadito che le azioni di coaching in profondità e di coaching analitico non si accontentano di cambiare il comportamento esteriore ma devono obbligatoriamente incidere sugli sfondi memetici, sulle credenze profonde delle persone, localizzando blocchi e limitazioni, e stimolando stili di pensiero positivi. Il coaching agisce sulla “cultura personale”, non su psicopatologie, e quando investiamo sulla nostra cultura, quando una persona lavora su di sè, non esiste possibilità migliore. Non esiste investimento migliore. È probabile che la cultura dell’investire su di sè riguardi per ora una elìte di professionisti, di manager, di persone che non si accontentano di adagiarsi su un nido vecchio ma desiderano lavorare al proprio “nido interiore” e renderlo più accogliente sia per se che per gli altri. Questa, a mio parere, è una grande forma di nobiltà d’animo.

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© Copyright dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it www.studiotrevisani.it www.comunicazioneaziendale.it http://www.danieletrevisani.com http://www.comunicazioneaziendale.it

[1] Dawkins, R., (1976), The Selfish Gene, Oxford University Press. Trad. it. Il gene egoista, Mondadori, Milano, 1995.

[2] Per un esame completo del sistema HPM, vedi: Trevisani, Daniele (2009) “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli, Milano; Trevisani, Daniele (2013) “Personal Energy” Franco Angeli, Milano.

Flow – la magia dello Stato di Flusso

In psicologia, il flusso (in inglese flow), o esperienza ottimale (spesso citato come trance agonistica nel linguaggio sportivo), è uno stato di coscienza in cui la persona è completamente immersa in un’attività.

Questa condizione è caratterizzata da un totale coinvolgimento dell’individuo: focalizzazione sull’obiettivo, motivazione intrinseca, positività e gratificazione nello svolgimento di un particolare compito. Il concetto di flusso fu introdotto nel 1975 dallo psicologo Mihály Csíkszentmihályi nella sua teoria del flusso, e si è poi diffuso in vari campi di applicazione della psicologia, come lo sport, la spiritualità, l’istruzione, o la seduzione.[1]

Il meccanismo

In ogni momento, ciascun individuo riceve una grande quantità di informazioni provenienti dal mondo circostante; gli psicologi hanno scoperto che la mente ne può gestire solo un certo numero alla volta: circa 126 bit di dati al secondo in base allo studio di Csíkszentmihályi del 1956. Al contrario, un’intera conversazione “pesa” circa 40 bit, cioè un terzo della nostra capacità, e questo è il motivo per cui non è facile focalizzare l’attenzione su altre attività quando si sta tenendo un discorso.

Generalmente ogni individuo è in grado di decidere su cosa vuole concentrare la propria attenzione. Tuttavia, quando si è in stato di flusso si è completamente assorbiti nell’azione e, senza prendere coscientemente una decisione, si perde la consapevolezza di tutte le altre cose: tempo, persone, distrazioni e persino esigenze fisiologiche. Ciò si verifica perché tutta l’attenzione è occupata da quella particolare azione e non ne resta per le altre attività, pur necessarie.

 

 

Per testare il flusso nell’esperienza cosciente, Csíkszentmihályi ha utilizzato il metodo del campionamento dell’esperienza: per tutta la durata dello studio i partecipanti devono indossare un cercapersone e, contattati a intervalli di tempo casuali, devono fornire un resoconto dei propri pensieri su un questionario. Questi studi hanno dimostrato che le persone si sentivano più attivate positivamente quando svolgevano compiti impegnativi, per i quali ritenevano di possedere le abilità necessarie.

Le condizioni identificate nel flusso coincidono con le condizioni di massima motivazione e prestazione riscontrate a proposito del goal setting. Se le persone si percepiscono efficaci, i compiti con obiettivi impegnativi non rappresentano un peso, ma sfide gratificanti.

Componenti dell’esperienza ottimale

Bambino concentrato in un’attività

Csikszentmihalyi individua i seguenti fattori che, pur potendo apparire indipendentemente l’uno dall’altro, in realtà sono in combinazione tra loro e costituiscono la cosiddetta esperienza di flusso:[2][3]

  1. Obiettivi chiari: le aspettative e le modalità di raggiungimento sono chiare.
  2. Concentrazione totale sul compito: un alto grado di concentrazione in un limitato campo di attenzione (la persona non ragiona su passato e futuro ma solo sul presente).
  3. Perdita dell’autoconsapevolezza: il soggetto è talmente assorto nell’attività da non preoccuparsi del suo ego.
  4. Distorsione del senso del tempo: si altera la percezione del tempo. Non si rende conto del suo scorrere.
  5. Retroazione diretta e inequivocabile: l’effetto dell’azione deve essere percepibile dal soggetto immediatamente ed in modo chiaro.
  6. Bilanciamento tra sfida e capacità: l’attività non è né troppo facile né troppo difficile per il soggetto.
  7. Senso di controllo: la percezione di avere tutto sotto controllo e di poter dominare la situazione.
  8. Piacere intrinseco: l’azione dà un piacere intrinseco, fine a se stesso (esperienza autotelica).
  9. Integrazione tra azione e consapevolezza: la concentrazione e l’impegno sono massimi. La persona è talmente assorta nell’azione da fare apparire l’azione naturale.[4]

Etimologia

Csikszentmihaly utilizzò il termine inglese flowflussocorrente per definire nel 1975 uno stato mentale descritto da molte persone da lui intervistate come una corrente d’acqua che li trascinava[3]. Nei libri Optimal Experience: Psychological Studies of Flow in Consciousness[5] e Flow: The Psychology of Optimal Experience[6] del 1990 egli parlò dell’esperienza che si prova durante il flusso come un'”esperienza ottimale”, in cui la prestazione è al culmine e lo stato d’animo è positivo. Quando le sfide e le capacità son contemporaneamente sopra la media, l’esperienza ottimale emerge.

Flusso di gruppo

Csikszentmihalyi suggerì varie maniere in cui un gruppo può lavorare in modo che ciascun membro si trovi in uno stato di esperienza ottimale. Le caratteristiche che tali gruppi devono includere sono:

  • Spazio di lavoro organizzato in maniera creativa con sedie, pareti decorate, cartine ma niente tavoli per permettere il lavoro in piedi, con il movimento.
  • Spazio ricreativo con grafici indicanti le informazioni in ingresso, diagrammi di flusso, riassunti del progetto, spazio alla follia, luoghi franchi dove si può dire tutto ciò che altrove è solo pensato, parete con i risultati, temi aperti.
  • Lavoro parallelo e organizzato.
  • Concentrazione sugli obiettivi di gruppo.
  • Sviluppo di obiettivi esistenti (prototipi).
  • Incremento dell’efficienza attraverso la visualizzazione.
  • Differenze tra i partecipanti sono un’opportunità, più che un ostacolo.

Applicazioni

Apparentemente Csikszentmihalyi è il solo ad aver pubblicato suggerimenti specifici per il raggiungimento dello stato di flusso, come metodi per la progettazione di spazi per il gioco che facilitino l’ottenimento dell’esperienza ottimale. Altri autori invece si sono concentrati sull’uso dello stato per migliorare attività, come la spiritualità, il rendimento in molte aree tipo negli affari,[7] improvvisazione libera, psicologia sportiva e stand-up comedy.[8]

Religione e spiritualità

Csikszentmihalyi è stato forse il primo a descrivere questo concetto nella psicologia occidentale ma, come lui stesso riconosce, non è stato il primo a quantificare il concetto di flusso o a sviluppare applicazioni basate sul concetto.

Per millenni i seguaci delle religioni orientali come l’Induismo, il Buddhismo ed il Taoismo hanno perseguito il superamento della dualità tra mente e corpo come elemento centrale dello sviluppo spirituale, sviluppando una serie di teorie sul superamento di tale dualità, attraverso la pratica spirituale.

I praticanti di varie scuole di Buddhismo Zen applicano concetti simili a quello di “flusso” nella pratica della loro arte, come nel caso dell’aikidōkendō e ikebana. Nella tradizione yoga si fa riferimento allo stato di “flusso”[9] per quanto riguarda la pratica dello Samyama, la focalizzazione della psiche sull’oggetto della meditazione.[10]

Istruzione

In materia di istruzione esiste il concetto di sovrapprendimento che sembra essere strettamente collegato all’esperienza ottimale, secondo lo stesso Csikszentmihalyi.[6] Infatti il sovrapprendimento permette la concentrazione mentale, visualizzando i risultati desiderati, come qualcosa di unico, l’azione integrata piuttosto che insieme di azioni.

Sport

Nel linguaggio sportivo spesso si parla di trance agonistica, concetto che nei paesi anglosassoni è definito come la “zona”, “stare nella zona”, indicando durante una prova atletica uno stato mentale che combacia perfettamente con la descrizione fatta da Csikszentmihalyi dell’esperienza ottimale. Le teorie e le applicazioni di tale stato e la sua relazione con la prestazione atletica sono argomenti di studio nella psicologia applicata allo sport.

Il famoso calciatore Pelé ha descritto la sua esperienza di stare nella zona come “se provassi una strana calma… una specie di euforia. Sentivo che potevo correre per tutto il giorno senza stancarmi e che potevo dribblare qualunque giocatore della squadra avversaria e quasi passare fisicamente attraverso loro”.[11]

Il pilota di Formula 1 Ayrton Senna raccontò la sua esperienza durante il Gran Premio di Monaco del 1988: “Ero già in pole e continuavo ad andare sempre più forte… Improvvisamente ero quasi due secondi più veloce di chiunque altro, compreso il mio compagno di squadra con la stessa macchina. E improvvisamente mi sono reso conto che non stavo più guidando la macchina coscientemente. La stavo guidando attraverso una specie di istinto, solo che ero in una dimensione differente. Era come se fossi in un tunnel”.[12]

Videogame

Uno studio condotto presso l’Università degli Studi di Cassino e del Lazio Meridionale (Diotaiuti P., Zona A.M. & Rea L.; 2013), ha messo in evidenza la possibilità di sperimentare l’esperienza del “flusso” anche impegnandosi in attività video-ludiche. In questo studio, gli autori hanno anche dimostrato che l’esperienza del “flusso” può essere condizionata da un antecedente emotivo. Difatti, nell’esperimento condotto dal gruppo di psicologi, a metà dei partecipanti veniva mostrato un video capace di indurre uno stato emotivo negativo prima di ogni sessione di gioco. I risultati dello studio mostrano che il gruppo di soggetti sottoposti alla condizione con stimolo emotigeno negativo sperimentava sensibilmente una minore esperienza di “flusso” rispetto ai soggetti del gruppo di controllo non sottoposti a tale condizione. Gli autori suggeriscono quindi di considerare il “flusso” non solo in funzione del compito da eseguire, ma anche in funzione della predisposizione emotiva del soggetto, che può giocare un ruolo determinante nell’ostacolare o facilitare tale esperienza.

Bibliografia

Rivista di Formazione, Crescita Personale e Professionale Communication Research, Ott. 2019

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Daniele Trevisani

Dott. Daniele Trevisani www.danieletrevisani.it

Comunicazione Persuasiva e Leadership. Workshop speciale al Master UP-STEP

Comunicazione Persuasiva. Seminario sull’arte della comunicazione efficace, dal colloquio interpersonale, sino al Public Speaking e alla Leadership

Workshop esperienziale e laboratorio di formazione sulla Comunicazione Persuasiva

  • Data e relatori del Workshop sabato 26 e domenica 27 ottobre 2019 – Ing. Lorenzo Savioli – Dott. Daniele Trevisani e Dott. Lorenzo Manfredini: Comunicazione Efficace e PersuasioneLeadership e PNL, Comunicare con efficacia, gestire efficacemente i Team e le Risorse Umane unendo sensibilità e concretezza
  • Quota di partecipazione: 149 Euro. Per chi non sia socio STEP, è necessario il pagamento della quota annuale di 50 Euro, non necessaria per chi abbia già frequentato altri corsi in questo anno accademico.
  • Sede: Montegrotto Terme (Padova), raggiungibile comodamente anche in treno (stazione Terme Euganee) e autostrada Bologna-Venezia o Venezia-Milano.
  • Modalità di comunicazione: basata prevalentemente sull’esercitazione pratica, il colloquio, il Training Mentale, e brevi fasi teoriche di inquadramento necessarie per dare le basi per le esercitazioni pratiche. Il 90% è lavoro pratico condotto dai partecipanti per assimilare veramente le competenze della comunicazione persuasiva e non fermarsi a teorie fini a se stesse.
  • Per informazioni puoi compilare il form di contatto e sarà nostra cura richiamarti al più presto per dare tutte le informazioni necessarie.

Comunicazione Persuasiva Master Step -  Dott. Daniele Trevisani

Di seguito, alcune informazione basate su fonte Wikipedia, con ns. rivisitazioni.

Persuasione (comunicazione)

La persuasione è l’arte di modificare l’atteggiamento o il comportamento altrui attraverso uno scambio di idee. A differenza di altre maniere di convincimento la persuasione utilizza solamente le parole o il linguaggio del corpo per riuscire a mettere l’interlocutore in uno stato d’animo specifico a cui punta il persuasore. La parola persuasione a volte può avere un tono negativo, questo è dovuto in particolar modo all’utilizzo esagerato e poco etico che ne fanno personaggi dubbi e non qualificati.

Si pensa sempre che il mezzo più importante per la persuasione siano i mass media, in particolare, la televisione, probabilmente perché esso entra in diretto contatto con le persone, ma si dimentica quanto la persuasione sia un fenomeno quotidiano, legato ad ogni comunicazione interpersonale, come il convincere qualcuno a fare qualcosa o farlo in determinati modi, o non farlo del tutto. Come tale la leadership è decisamente densa di comunicazioni persuasive. L’informazione è uno strumento di comunicazione davvero ampio, molto probabilmente attira l’attenzione della mente e per farlo, chi elabora i messaggi inserisce degli elementi che possono attirare, anche inconsciamente, il pubblico. La seconda operazione da fare dopo aver attirato l’attenzione è convincere il pubblico. Per esempio, in uno spot televisivo, chi elabora il messaggio non ha in genere sufficiente tempo e spazio per argomentare in modo approfondito e permettere al pubblico una consapevole riflessione. Quindi, la maggior parte delle volte, si distorce il messaggio attraverso un breve appello retorico. Questo serve anche per evidenziare gli aspetti positivi e nascondere quelli negativi.

La comunicazione persuasiva viene studiata dalle scienze della comunicazione e dalla psicologia sociale attraverso molti modelli di studio.

Tra questi

  1. Il modello Shannnon-Weaver
  2. la Teoria del Comportamento Pianificato
  3. la Teoria dell’Azione Ragionata
  4. le Teorie della Dissonanza Cognitiva

La persuasione, assieme alla suggestione, è anche il mezzo principale per le attività di vendita, ricordando comunque che la vendita professionale è composta di ampi spazi empatici e di ascolto che servono a capire che tipo di soluzione offrire perchè essa sia veramente di aiuto nell’evoluzione positiva del cliente (Solutions Selling, o Vendita Consulenziale)

 

Leadership

Con leadership si intende il rapporto di colui che in una struttura sociale organizzata occupa la posizione più elevata, nell’interazione col resto del gruppo. Tale figura viene generalmente definita capo o leader.

Etimologie neolatina ed anglosassone

Il capo (dal latino caput, “testa” per estensione metaforica) o leader (pronuncia italiana: /lìder/, dal verbo inglese to lead, “guidare”), in un gruppo sociale, è chi ricopre un ruolo di comando o direzione (in inglese leadership), inteso come processo d’influenza sui membri del gruppo per il perseguimento degli scopi comuni.

È possibile distinguere, in lingua inglese, la leadership (che viene intesa come capacità di influenzare) dalla headship (“capacità”, saper essere a capo di, funzionare da “duce” di qualcosa).

Il termine capo viene usato, anche in ambito anglosassone (Chief) nella denominazione formale di certe posizioni di comando unitamente alla specificazione dell’organizzazione (ad esempio: capo dello Statocapo del governocapo di Stato maggiore, capogruppo, capoufficio, caporeparto e caposquadra) o delle posizioni sottoposte (per esempio: capocuoco, capomacchinista e ingegnere capo).

In sociologia

I termini capo e leader, usati in senso lato, sono sinonimi; tuttavia i due termini possono essere usati con un significato più ristretto, che considera la fonte dell’autorità: in inglese si distingue infatti la leadership in senso stretto, in cui un leader guida dei seguaci in virtù dell’autorità che gli stessi gli hanno conferito dalla headship,[2] in cui un capo guida dei subordinati in virtù dell’autorità che ha ricevuto da una fonte esterna, come ad esempio un’autorità superiore.

Nei gruppi formali il capo ricopre una posizione di comando predefinita, solitamente identificata da una denominazione formale (variabile secondo il contesto: capo, direttoreresponsabile o/e comandante), che esiste indipendentemente dalla persona alla quale viene di volta in volta attribuita. Nelle organizzazioni complesse vi possono essere più posizioni di questo tipo costituenti una gerarchia, essendo disposte su diversi livelli, in modo che quella collocata in un determinato livello è a sua volta soggetta all’autorità di una di livello immediatamente superiore; la gerarchia è uno degli elementi caratterizzanti le organizzazioni burocratiche secondo l’idealtipo weberiano.

W.E. Halal elaborò in un importante articolo[3] una teoria, che si propone di integrare le conoscenze disponibili in tema di leadership, rivolgendo l’attenzione verso la determinazione dei modi di comportamento del leader che si dimostrano più efficaci. È abbastanza riconosciuto che un certo tipo di leadership può dimostrarsi efficace solo nei confronti di una fascia limitata di dipendenti e per compiti con determinate caratteristiche. Queste integrazioni conducono alla formulazione di uno schema teorico integrato che definisce cinque modelli ideali[4]:

  • Autocrazia: viene considerata come la forma più primitiva di leadership e si caratterizza per l’utilizzo di metodi autoritari, quali la forza e la tradizione, per ottenere l’acquiescenza. Si ritiene che questa forma di leadership si dimostri adeguata soltanto in situazioni caratterizzate da forme «primitive» di tecnologia, quali la guerra[5], la caccia e l’agricoltura, che implicano la ricerca dei mezzi fondamentali di vita ad un livello di sussistenza.
  • Burocrazia: viene definita come un rapporto razionale e utilitario fra dipendenti e capo, i compiti assegnati sono molto specializzati, le modalità per il loro svolgimento sono completamente stabilite dal superiore in modo razionale e le ricompense economiche sono legate in una qualche misura alla prestazione. Si ritiene che questo tipo di leadership sia il più efficace in situazioni caratterizzate da tecnologie di «routine», che comportano lo svolgimento di compiti ripetitivi, poiché in questo caso la specializzazione è conveniente, mentre uno stretto controllo dall’alto è necessario per assicurare l’ottenimento di prestazioni ottimali.
  • Relazioni Umane: sottolineano l’aspetto sociale nel rapporto fra capo e dipendenti; in questo caso per ottenere l’acquiescenza si impiegano ricompense e sanzioni di tipo sociale. Il capo usa l’autorità in forme socialmente accettabili, incoraggia l’interazione sociale e l’affiliazione. Si ritiene che le tecnologie di «servizio», che comportano l’erogazione di servizi personali per assistere gli altri (si pensi al ruolo delle insegnanti e delle infermiere), siano le più appropriate a questo stile di direzione, in quanto le relazioni umane incoraggiano l’interesse sociale e migliorano le capacità sociali.
  • Partecipazione: viene definita come un rapporto egualitario nel quale i dipendenti vengono incoraggiati a condividere le responsabilità del superiore nella soluzione dei problemi. Si ritiene che questo stile di leadership risulti più efficace in situazioni caratterizzate da tecnologia di tipo «influenza»: cioè nelle quali i compiti dei subordinati comportano l’esercizio di una “influenza” o di un controllo sul comportamento di altre persone. Ne costituiscono esempi tipici il ruolo dei capi, dei politici e dei venditori.
  • Autonomia: viene definita come un rapporto nel quale non viene esercitato sui dipendenti alcun controllo; il superiore fornisce soltanto informazioni e un supporto amministrativo ai dipendenti per aiutarli a svolgere i loro compiti. I dipendenti sono liberi di scegliere i compiti da svolgere e le modalità del loro svolgimento. Si ritiene che questo tipo di leadership sia più efficace per i compiti «creativi», che comportano la creazione di sistemi complessi o di idee, attività nelle quali si richiede originalità.

Questo schema integrato, quindi, sembra rappresentare una sintesi efficace delle più importanti conoscenze acquisite fino ad oggi sulla leadership sotto il profilo sociologico.

Per quanto riguarda il metodo storiografico, invece, appare prevalente l’approccio comparato alle biografie dei singoli personaggi, investiti di un ruolo di leader in una singola fase storica[6].

Rapporto con i seguaci

Una delle caratteristiche fondamentali dei membri di un gruppo di stato elevato è quella di proporre idee e attività nel gruppo utilizzando in questo modo dei mezzi per influenzare i membri del gruppo a modificare il loro comportamento. Ma, dal momento che l’influenza sociale è comunque sempre un processo reciproco, quello che caratterizza i leader è che possono influenzare gli altri nel gruppo più di quanto siano influenzati loro stessi. Per questo motivo nelle più recenti teorie sulla leadership ci si propone di ritenere la leadership una relazione, anche perché come afferma Peter Drucker il leader è colui che ha dei seguaci: senza seguaci non ci possono essere leader.

Nei sistemi politici di tipo consociativo, come quello imperniato sulla democrazia cristiana in Italia, “la leadership era essenzialmente un esercizio di pazienza. E di parola. Chi guidava una comunità politica aveva il compito di curarsene, destinandole tempo. E di accrescerne la consapevolezza e lo spirito di appartenenza dedicandosi alla sua formazione. I leader di quella stagione regolavano il loro cammino sul passo dei loro militanti. Guidandoli, ma senza mai lasciar crescere troppo la distanza. I leader dell’epoca finivano così per conformarsi ai loro seguaci”[7].

In psicologia sociale

Per il concetto di leadership esistono diverse definizioni qualificabili differentemente in base all’approccio teorico adottato[8]. Tutte o quasi le definizioni raccolgono tuttavia il senso più generale, ovvero che la leadership è considerata una relazione sociale che prende forma in una situazione che richiede scelte di principio e di comportamento. In base ai diversi significati che i diversi approcci attribuiscono alla figura del leader e, a seconda dei parametri presi in considerazione dai ricercatori, si avranno tre categorie di definizioni, ognuna delle quali focalizza l’attenzione su alcuni elementi che ne influenzeranno lo sviluppo di una definizione.

La prima categoria di definizioni è caratterizzata dall’attenzione ai tratti e alle capacità caratteristiche dei leader o alla funzione di conduzione. Questo insieme di definizioni esamina solo le qualità intrinseche del leader, trascurando il contesto.

Il secondo insieme di definizioni focalizza l’attenzione sul controllo, sulla spinta, sulla direzione delle azioni o degli atteggiamenti che un soggetto riesce ad imprimere ad altri soggetti o ad un gruppo, con la più o meno acquiescenza dei seguaci, senza usare la coercizione. Con queste definizioni non si riconosce una categoria speciale di persone che sono leader, ne che particolari azioni o qualità conferiscano la leadership. Si tratta di un complesso di definizioni denominate anche funzionaliste.

La terza categoria di definizioni si dedica all’azione di influenza, qualunque essa sia, che determina un cambiamento utile al raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Questo terzo significato appare come valutativo: esso sembra sottintendere che una leadership auto-centrata non è leadership autentica e che tutto si debba o si possa comunque ridurre ad un problema di influenzamento, per di più ad una sola via. Si tratta in ogni caso di un tipo di definizione che possiamo qualificare come riduttivisticamente e comportamentisticamente situazionalista.

Bernard Bass nel manuale sulla leadership propone 11 categorie di significati attribuiti alla leadership nel corso dell’ultimo secolo:

  1. Leadership come focus della dinamica di gruppo, il leader viene visto da alcuni autori come protagonista, punto di polarizzazione, centro focale di gruppo. La tendenza che si riscontra in queste prospettive di studio è di considerare il concetto di leadership strettamente legato a quello di struttura e dinamica di gruppo;
  2. leadership come personalità e suoi effetti: questa definizione fa parte della teoria dei tratti secondo la quale si devono ricercare le caratteristiche che rendono alcune persone più capaci di altre nell’esercitare la leadership. Gli studiosi ricercano una definizione che descriva più le caratteristiche che il leader deve possedere per essere tale, piuttosto che una spiegazione del termine leadership;
  3. leadership come l’arte di indurre il consenso. La leadership è definita come l’abilità di manipolare le persone così da ottenerne il meglio con i minimi contrasti e la massima cooperazione attraverso il contatto face-to-face tra leader e subordinati; viene quindi vista come un esercizio di influenza unidirezionale, il gruppo e i suoi membri vengono messi in secondo piano e considerati soggetti passivi;
  4. leadership come esercizio dell’influenza: in tal caso l’utilizzo del concetto di influenza segna un passo decisivo nell’astrazione del concetto di leadership; gran parte degli studiosi che operarono negli anni cinquanta utilizzarono definizioni affini. Il concetto di influenza implica una relazione reciproca tra individui, non necessariamente caratterizzata da dominio, controllo o induzione del consenso da parte del leader;
  5. leadership come comportamento. questa definizione, caratteristica dell’Organizational Behavior, emerse nello stesso periodo della precedente; I ricercatori cercarono di spiegare quali fossero gli atti e i comportamenti caratteristici dell’esercizio della leadership, quelli propri di un individuo orientato alle attività di gruppo;
  6. leadership come forma di persuasione: è un tipo di definizione che cerca di rimuovere ogni implicazione alla coercizione, focalizzando invece l’attenzione alla relazione con i seguaci. Più recentemente la strategia persuasiva è stata indicata come una delle modalità di leadership;
  7. leadership come relazione di potere: per spiegare questo tipo di affermazione, gran parte degli studiosi che l’hanno adottata hanno utilizzato due soggetti di riferimento, A e B, simulando tra loro relazioni di potere; se A induce B ad attuare dei comportamenti per raggiungere un comune obiettivo, allora A ha esercitato leadership su B;
  8. leadership come strumento per raggiungere l’obiettivo: quest’idea è comune a molti studiosi che l’hanno inclusa nelle proprie definizioni, ma alcuni più di altri hanno centrato la loro sul raggiungimento dell’obiettivo. Questi studiosi considerano la leadership come forza principale per stimolare, motivare e coordinare coloro che si muovono per raggiungere un obiettivo comune;
  9. leadership come fattore emergente dell’interazione: ciò che differenzia questa affermazione dalle precedenti è il nesso di causalità; in questa si nota che la leadership viene considerata un effetto dell’azione del gruppo e non più un suo elemento formante. La sua importanza sta nell’aver messo in evidenza che la leadership emerge dal processo di interazione tra individui e non avrebbe ragione di esistere senza di esso;
  10. leadership come ruolo di differenziazione: fa parte della teoria dei ruoli secondo la quale ogni individuo interagendo con altre persone o con un gruppo gioca un ruolo, solitamente diverso, dagli altri individui. Diversi autori utilizzano definizioni che vedono nella leadership un attributo che differenzia i membri all’interno di un gruppo;
  11. Leadership come l’iniziazione di una struttura, con questa affermazione si vuole intendere che la funzione di leadership è indispensabile per l’avvio di una struttura e per il suo mantenimento.

Leadership formale e leadership informale

È necessario porre un’importante distinzione tra due concetti spesso imprecisi nella letteratura sull’argomento: la leadership formale, che viene spesso associata al leader imposto dall’esterno, nella psicologia del lavoro al manager, e la leadership informale, derivante dall’interno del gruppo; tale distinzione corrisponde, al limite, a quella che corre tra leader imposto dall’esterno (il “sergente” della oleografia popolare) e il leader espresso dall’interno del gruppo (il “profeta ” o “guru” trascinatore)[9].

Non esiste il concetto di leadership senza l’abilità nel “Comunicare” le proprie idee. Il vero leader è orientato alle persone e “Condivide”, motivando le sue scelte e le sue idee trasformando il “Concetto” in un “Ideale”. Alla base della leadership c’è il confronto.

Il modello motivazionale che utilizza il leader si richiama al modello di Eduard Spranger che divide le preferenze motivazionali in 6 macro categorie: Teorico, Utilitaristico, Individualistico, Estetico, Sociale e Tradizionale.

Per poter portare a termine l’incarico o il progetto necessita la collaborazione dei suoi collaboratori o seguaci. L’abilità nell’utilizzare al massimo il potenziale dei propri collaboratori è direttamente proporzionale al successo dell’iniziativa. Attraverso il “Coordinamento” – caratterizzato dal controllo motivante – il leader riesce a pilotare il cambiamento. Questo tipo di leadership viene anche definita Leader 4C.

Leadership diretta e leadership indiretta

Quando si parla di leadership ci si rende conto che spesso l’influenza scaturita dai grandi leader non deriva dal diretto contatto con esso, ma avviene attraverso alcuni intermediari. È necessario dunque porre una chiara distinzione tra leadership diretta, che comprende le relazioni e le interazioni fra un leader riconosciuto e i suoi immediati collaboratori, e la leadership indiretta.

Quest’ultima è detta anche leadership ‘a distanza’: consiste nell’influenza di un leader riconosciuto su persone che non sono subordinate direttamente a lui/lei.

Ecologia della leadershipleadership contributiva e leadership tossica

La qualità della leadership può essere contributiva e costruttiva (tendente a far progredire la qualità del lavoro, la formazione e crescita delle persone e dei team) o, come definita in letteratura, “leadership tossica”[10].

De Vries e Miller, in un esame sugli effetti della leadership sui climi organizzativi, evidenziano la presenza di una realtà denominabile “organizzazione nevrotica”, dove, secondo gli autori, come mostrato da numerosi studi empirici, le Organizzazioni in Crisi (o a scarso rendimento) diventano permeate da un sistema che si basa sulle appresentazioni intrapsichiche nevrotiche del loro leader, creando una cultura aziendale (intesa anche come politiche di selezione, premiazione, punizione e promozione) che tenderà ad estendere lo Stile Nevrotico all’intero funzionamento organizzativo[11].

In campo militare, la funzione della leadership è molto incentrata sulla capacità di far crescere le capacità operative delle persone e secondo questa visione, le organizzazioni che pongono enfasi sulle performance dovrebbero vedere nel compito primario della leadership la capacità di costruire team e risorse umane adeguate al ruolo. Obiettivo primario di ogni leader deve essere quello di addestrare il personale e le unità dipendenti ad assolvere con successo i compiti ricevuti[12].

Note

  1. ^ lìder, in Treccani.it – Vocabolario Treccani on line, Istituto dell’Enciclopedia Italiana, 15 marzo 2011.
  2. ^ Dall’inglese head, “testa” e per estensione metaforica “capo”.
  3. ^ W.E.Halal, Toward a general theory of Leadership, da «Human Relations», aprile 1974.
  4. ^ De Vito Piscicelli P., Zanarini E., L’arte del comando. Prospettive di psicologia delle organizzazioni., Roma, Carocci, 1996.
  5. ^ Philip Langer, Robert Pois, Command Failure in War: Psychology and Leadership, 9780253343789, 025334378X, Indiana University Press, 2004.
  6. ^ Ionescu, Ghiţa, Leadership in an interdependent world: the statesmanship of Adenauer, de Gaulle, Thatcher, Reagan and Gorbachev n.p.: Longman, 1991.
  7. ^ Marco FolliniSul costume politico dell’Italia di MoroIl Mulino (ISSN 0027-3120), Fascicolo 2, marzo-aprile 2018, p. 361 (doi: 10.1402/89676).
  8. ^ David M. Messick, Roderick M. Kramer, The Psychology of Leadership. New Perspectives and Research, 9780805840940, 0-8058-4094-X, 0-8058-4095-8, Psychology Press, 2004.
  9. ^ Mark A. Thomas, Gurus on Leadership, 9781854183460, 1-85418-346-X, Thorogood, 2006.
  10. ^ Lipman-Blumen, Jean, The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians–and How We Can Survive Them., Oxford University Press, USA., 2004.
  11. ^ De Vries, K., & Miller, D., L’organizzazione nevrotica., Milano, Raffaello Cortina Editore, 1992, ISBN9788870782134.
  12. ^ Stato Maggiore della Difesa (2009),”L’Addestramento Militare” (PID/O-7 Vol. I), III Reparto – Centro Innovazione Difesa, Roma. Stato Maggiore della Difesa (2009),”L’Addestramento Militare” (PID/O-7 Vol. I), III Reparto – Centro Innovazione Difesa, Roma. Cap. 2 “I leader e l’addestramento”, p. 14

Persuasione come forma di comunicazione finalizzata a creare o modificare gli atteggiamenti

Atteggiamento

Con il termine atteggiamento si indica la disposizione di ogni persona di produrre risposte emotivesentimentalicomportamentali, determinate dall’ambiente familiaresociale o lavorativo, riguardo a situazioni, gruppi o oggetti.

Gli atteggiamenti rappresentano uno dei costrutti di maggior interesse per la psicologia sociale sin dalle sue origini. È possibile definire l’atteggiamento come una tendenza psicologica che viene espressa valutando una particolare entità con un determinato grado di favore o sfavore. Con il termine tendenza psicologica si mette in evidenza il fatto che gli atteggiamenti rappresentano un aspetto non stabile nel tempo che influisce sul comportamento coinvolgendo spesso le relazioni interpersonali, le particolari scelte di vita o il modo di essere. Inoltre esso si basa sempre su una valutazione dichiarata ad uno specifico oggetto.

L’atteggiamento esprime ciò che ogni persona è disposta a fare: si può esprimere sia in termini verbali che comportamentali, in modo transitorio o permanente.

Gli studi della psicologia sociale

Il concetto di atteggiamento è stato studiato da Gordon Allport come il tratto d’unione tra l’opinione e la condotta.

Per gli studiosi Thomas e Znaniecki, coloro che hanno identificato per primi questo costrutto, l’atteggiamento è un processo mentale che determina le risposte effettive e potenziali di ogni individuo al suo ambiente sociale. Dunque nella prospettiva comportamentista l’atteggiamento è “una disposizione verso”. Con l’avvento del cognitivismo si iniziò a considerarlo una valutazione di un oggetto psicologico, secondo queste prospettive la questione dell’atteggiamento rimane individuocentrica.

La prospettiva costruttivista che considera la conoscenza come frutto dell’interazione tra persone, di un loro continuo modellamento dei significati e quella culturale che pone al centro della propria riflessione la costruzione di significati all’interno di una data comunità, pongono la questione dell’atteggiamento su di un piano differente. L’atteggiamento viene dunque costruito nelle interazioni e specificatamente, per la psicologia discorsiva, nei discorsi.

Esempi di atteggiamenti

Funzioni dell’atteggiamento

La psicologia sociale distingue uno studio della struttura intra-attitudinale dell’atteggiamento, volta ad identificarne la struttura interna, dallo studio della struttura inter-attitudinale, volta a cercare differenze e similarità tra mappe dove confluiscono più atteggiamenti.

Le funzioni degli atteggiamenti nei processi cognitivi, emotivi, comportamentali e sociali sono molteplici. La principale funzione risulta essere conoscitiva. Gli atteggiamenti infatti sono alla base dei processi cognitivo-emotivi preposti alla conoscenza e all’orientamento nell’ambiente. Gli atteggiamenti possono inoltre avere funzioni strumentali, espressive, di adattamento sociale (basti pensare agli studi di Sherif dell’atteggiamento nei confronti dell’ingroup, il proprio gruppo di riferimento, rispetto all’outgroup, il gruppo esterno), egodifensivo (un esempio può essere considerato il classico studio sulla personalità autoritaria portato avanti da Theodor Adorno negli anni cinquanta).

Questo costrutto risulta centrale in tutta la psicologia sociale poiché, attraverso numerosissime declinazioni, le teorie degli atteggiamenti sono state adoperate in tutti questi campi applicativi:

  • verso oggetti o comportamenti specifici con finalità predittiva della condotta, nelle ricerche di mercato.
  • gruppi o minoranze etniche, attraverso lo studio dei pregiudizi e degli stereotipi.
  • Scopi e fini astratti, dove questo tipo di atteggiamenti sono definiti valori personali.
  • Gli atteggiamenti in relazione al sé, definita autostima.

La struttura degli atteggiamenti

L’atteggiamento come valutazione in relazione ad un oggetto è stato associata a tre componenti psicologiche:

  1. Una componente cognitiva, costituita dalle credenze associate alla valutazione globale che consta dell’atteggiamento. Incentrati sullo studio di tali credenze, emergono una moltitudine di modelli che definiscono l’atteggiamento in termini di aspettativa per valore: per questo filone di studi l’atteggiamento è definito come la sommatoria delle credenze, associate all’oggetto stesso, definite in termini di aspettativa sul verificarsi di essa, moltiplicato il valore soggettivo di cui essa è investita. Nell’ambito della social cognition, gli autori che più di altri hanno improntato un’analisi dell’atteggiamento in termini di credenze sono Martin Fishbein e Icek Ajzen, ai quali si deve, nei suoi esiti più recenti, la teoria del comportamento pianificato. Due fondamentali processi cognitivi associati all’atteggiamento, sono l’accessibilità, intesa come influenza nei processi cognitivi dell’atteggiamento in una specifica situazione, e la disponibilità, definita come la presenza o meno delle connessioni tra atteggiamento e schemi cognitivi. Higgins fu uno dei principali autori che analizzarono i processi cognitivi associati all’atteggiamento in termini di disponibilità e accessibilità. Nel dettaglio, attraverso analisi di tipo sperimentale, ipotizzò che gli atteggiamenti ad elevata accessibilità fossero i più resistenti ai cambiamenti.
  2. Una componente affettiva, che comprende i sentimenti, gli stati d’animo, le emozioni e le reazioni del sistema nervoso che accompagnano l’atteggiamento stesso. Un autore che ha incentrato la sua analisi sulla componente affettiva rappresenta Osgood, i cui studi, di matrice comportamentista, hanno messo a punto un sistema di valutazione degli atteggiamenti basato su un questionario volto all’espressioni delle reazioni emotive della valutazione, denominato differenziale semantico.
  3. Una componente comportamentale, definibile come la spinta ad azioni, esplicite od implicite, alla base della valutazione che l’atteggiamento veicola. Numerosi studi si sono occupati della predittività dell’atteggiamento nei confronti del comportamento. Il primo a sollevare il problema fu il classico studio di LaPiere (1934). La ricerca, sviluppata al di fuori del setting sperimentale, consisteva nell’accompagnare, lui un professore universitario bianco, una coppia di cinesi in alcuni alberghi e ristoranti per studiare le reazioni degli esercenti nel vedersi richiedere alloggio per gli stranieri. La quasi totalità degli albergatori accettarono di prestare i propri servizi per la coppia. In seguito La Piere mandò una lettera a tutti gli alberghi visitati chiedendo la possibilità di ospitare una coppia di cinesi, ed in questo caso il 92% degli esercenti si rifiutarono di ospitare dei clienti cinesi. Da questo studio se ne svilupparono numerosissimi altri volti a definire la relazione tra atteggiamento e comportamento. L’apporto più organico è stato costruito da Fishbein e Ajzen (vedi teoria del comportamento pianificato), attraverso la canonizzazione del principio di compatibilità. Questi autori infatti postulano che atteggiamento e comportamento debbano riguardare uno stesso grado di specificità perché l’uno sia predittivo dell’altro.

Per quanto concerne la struttura interna degli atteggiamenti, esso, in maniera canonica, è rappresentato come un continuum di valutazione, dove, idealmente, ad un estremo si collocano le persone con valutazione negativa, e all’altro estremo si collocano le persone con valutazione positiva. Su tale concettualizzazione di atteggiamento come continuum di basa la costruzione delle scale di Thurstone. Judd e Kulik (1980) evidenziano invece come, per quanto riguarda atteggiamenti controversi nel dibattito sociale, si ipotizzi una rappresentazione articolata su due categorie piuttosto che un continuum. Questi autori sperimentarono questo approccio bipolare allo studio dell’atteggiamento, nei confronti di una tematica rilevante nel dibattito sociale come l’aborto.

La formazione e il cambiamento degli atteggiamenti

il tema del cambiamento degli atteggiamenti non slegato a quello della loro formazione, e definito in psicologia sociale in termini di persuasione. Numerose teorie si focalizzano su vari aspetti del processo di costruzione e modellazione degli atteggiamenti, alcune in riferimento ai processi affettivi, altre ai processi cognitivi, altre alle dinamiche di appartenenza sociale.

I processi affettivi

L’approccio comportamentista allo studio degli atteggiamenti, ricerca la causa del loro cambiamento nei rinforzi che l’ambiente associa allo stimolo, ossia l’oggetto dell’atteggiamento. Più nel dettaglio, le teorie che si rifanno al modello del condizionamento operante di Skinner considerano il rinforzo come un elemento che aumenta la frequenza di una risposta presente nel repertorio, ma senza introdurne di nuove. Le teorie che afferiscono al modello del condizionamento classico di Pavlov definiscono l’atteggiamento come uno degli anelli finali di una lunga catena di apprendimento, al cui punto di partenza (come afferma Pavlov) si trova sempre una risposta incondizionata. Nello specifico in questo ambito di studio le parole diventano stimoli condizionati che sono in grado ri suscitare risposte condizionate analoghe a quelle suscitate dagli stimoli incondizionati (per esempio cibo e carezze). Il processo attraverso cui le parole sono associate agli stimoli incondizionati, è detto condizionamento di primo ordine, mentre il processo che lega le parole agli oggetti dell’atteggiamento, è detto condizionamento di secondo ordine.

Zajonc (1968), a partire da queste indicazioni di matrice comportamentista, sottolinea l’effetto di cambiamento dell’atteggiamento, della mera esposizione ad uno stimolo. Tale ripetuta esposizione infatti produce di per sé un effetto di familiarità con lo stimolo stesso che ne aumenta il gradimento. La correlazione tra frequenza dell’esposizione e atteggiamento risulta infatti generalmente positiva. L’effetto della mera esposizione risulta essere più marcato in queste condizioni:

  • Con stimoli complessi piuttosto che semplici.
  • Con esposizioni di breve durata piuttosto che lunga.
  • Con un più lungo intervallo tra esposizione e misura dell’atteggiamento.
  • Se gli stimoli sono presentati in sequenze eterogenee.

Sul cambiamento degli atteggiamenti attraverso i processi affettivi, un altro contributo fondamentale risale agli anni sessanta, ed è quello di Carl Hovland e della scuola di Yale. Nei suoi studi sull’appello alla paura nel mutamento degli atteggiamenti, ipotizzò un modello di riduzione della tensione. Qualora i mezzi persuasivi riescano ad indurre uno stato di tensione sufficientemente elevato (similmente a bisogni di tipo fisiologico come la fame), e qualora vi siano nel messaggio informazioni\raccomandazioni per ridurre questo stato di tensione, l’appello alla paura avrebbe allora una efficacia persuasiva. Studi afferenti a questi autori affermano inoltre che un appello alla paura di moderata intensità suscita un maggiore cambiamento rispetto ad un appello con paura forte.

Molti studi evidenziano inoltre che anche dinamiche di role playing producono un cambiamento di atteggiamento. Contributo di questo genere auspicano un’elevata importanza dei giochi di ruolo all’interno della formazione professionale, da adoperarsi come strumento per costruire e modellare atteggiamenti da applicarsi nei contesti e nelle dinamiche di lavoro.

I processi cognitivi sull’atteggiamento

Le teorie dell’atteggiamento incentrate sui processi cognitivi si concentrano perlopiù nelle interpretazioni delle comunicazioni in base ai propri atteggiamenti sociali. Esemplificativa in questo senso è la teoria del giudizio sociale di Muzafer Sherif. L’autore ipotizza, in base al proprio atteggiamento, un’area di accettazione, che contiene affermazioni accettate dal soggetto, un’area di rifiuto, e un’area di indifferenza. L’estensione di queste aree, e le affermazioni che in esse confluiscono, dipendono dalla forza, dall’accessibilità e dalla struttura in generale dell’atteggiamento per la persona. La ricezione di un’affermazione che cadrebbe nella zona del rifiuto, produrrebbe effetti diversi dall’accettazione a causa del coinvolgimento dell’io dell’atteggiamento stesso, instaurando verso lo stimolo perturbatore alcuni meccanismi difensivi. L’innovazione di questa teoria rappresenta l’inserimento dei meccanismi del Sé nella strutturazione dell’atteggiamento, e nei meccanismi di decodifica della realtà che esso comporta.

Un’altra significativa teoria incentrata sui processi cognitivi per la modifica dell’atteggiamento, è rappresentata dai modelli aspettativa x valore, di cui gli autori più significativi sono Fishbein e Ajzen (teoria del comportamento pianificato). La modifica dell’atteggiamento sarà tanto forte quanto più si riuscirà a far accettare al soggetto credenze legate all’oggetto dell’atteggiamento stesso (operazionalizzate in termini di aspettativa x valore).

Un autore che si è dedicato attraverso un modello esaustivo dei processi cognitivi dell’atteggiamento in un’ottica di ricezione e accettazione del messaggio è William McGuire, appartenente alla scuola di Yale, definì un processo di persuasione basato sulle seguenti fasi:

  1. Esposizione
  2. Comprensione
  3. Accettazione
  4. Ritenzione
  5. Comportamento

Se solo una di queste fasi non si realizza, la catena persuasiva viene spezzata e non si realizza il cambiamento dell’atteggiamento. La definizione operativa di questo modello consiste nell’associazioni ad ogni fase di una probabilità, in modo tale che, moltiplicandole tutte insieme, si ottiene la probabilità dell’evento finale persuasione. Successivamente questo autore, constatando la difficoltà di separare le fai del processo persuasivo l’una dall’altra ridefinì il suo modello in questi termini:

p (Persuasione) = p (Ricezione) X p (Accettazione).

I modelli di persuasione a due vie

Alcune teorie sul cambiamento e la formazione degli atteggiamenti si concentrano sia sulle componenti emotive che su quelle cognitive, identificando due percorsi comunicativi separati. Una delle più significative teorie in questo senso è la teoria della probabilità dell’elaborazione (Elaboration Likehood Model, ELM, di Petty e Cacioppo, 1986), proponendosi come sistematizzazione dei contributi precedenti nell’ambito della persuasione. Il modello ELM distingue:

  • Una via centrale di persuasione, che si associa ad una elaborazione cognitiva del messaggio, nonché una considerazione sistematica delle sue argomentazioni.
  • Una via periferica di persuasione, che corrisponde ad un’analisi non razionalistica della comunicazione, incentrata su aspetti emotivi, come per esempio la l’interesse estetico del messaggio, della fonte e dell’atto comunicativo in toto.

Quando la motivazione e la capacità cognitiva sono elevate esiste un’elevata probabilità che si precorra la via centrale della comunicazione, mentre quando la motivazione, o la capacità cognitiva sono ridotte è più probabile allora che venga seguita la via periferica.

È importante notare che questa teoria è stata sviluppata attraverso una metodologia sperimentale. Ne consegue che sono stati identificati nessi causali, non semplicemente correlazionali tra le variabili. Nel dettaglio Petty e Cacioppo hanno definito operativamente la motivazione in termini della maggiore o minore vicinanza temporale delle conseguenze che il messaggio persuasivo raccontava, mentre hanno definito la capacità cognitiva aggiungendo o meno una quantità di rumore nell’evento comunicativo.

I cambiamenti di atteggiamento ottenuti attraverso la via centrale, sono risultati essere più persistenti nel tempo, ed hanno sviluppato un maggiore potere predittivo nei confronti del comportamento, nonché hanno sviluppato una maggiore resistenza ad eventuali tentativi di contro-persuasione. Un’altra variabile identificata in letteratura ed associate alla scelta della via periferica sono l’esperienza della fonte (più tale esperienza sarà esteticamente rilevante più sarà auspicata un’interpretazione di tipo periferico ed affettivo), mentre variabili associate alla scelta di una via centrale sono la qualità delle argomentazioni (più la qualità logica sarà elevata più sarà probabile un’elaborazione cognitiva delle stesse argomentazioni), ed infine il coinvolgimento con l’oggetto dell’atteggiamento (in maniera simile a quanto si è detto per la motivazione).

Voci correlate

Differenziale semantico

Il differenziale semantico è una tecnica di valutazione psicologica, ideata da Osgood, Suci e Tannenbaum nel 1957, per operazionalizzare la misura del “significato implicito” dei termini linguistici.

Mentre la semantica denotativa di un termine può essere sempre chiara e condivisa tra diversi attori comunicativi, la connotazione è in genere più difficile da riconoscere, è variabile in base ai contesti ed è spesso molto soggettiva.

Lo strumento tradizionale del questionario non è in grado di discriminare tra le diverse dimensioni connotative dei termini utilizzati, e quindi ai ricercatori (in particolare, in quelli attivi nell’ambito della psicologia sociale) si imponeva la necessità di sviluppare tecniche di indagine che permettessero queste valutazioni.

Definito l’elemento o gli elementi rispetto a cui si vuole studiare l’atteggiamento personale dei soggetti (ad esempio, l’atteggiamento verso gli immigrati, o verso un partito politico), si sottopone agli stessi un foglio comprendente una serie di scale di “prossimità semantica” tra due poli. I soggetti devono indicare, su una scala graduata solitamente a 7 posizioni (simili, ma concettualmente diverse dalle Scale Likert), “a quale dei due poli” si avvicina di più – secondo loro – l’oggetto d’indagine. La misurazione avviene lungo la gradazione discreta tra le coppie bipolari di aggettivi contrapposti, ed i risultati del campione vengono poi aggregati per gli studi statistici relativi.

Le ricerche eseguite dai tre studiosi, su diversi “oggetti” di valutazione e su ampi campioni di soggetti appartenenti a culture differenti, dimostrarono che il metodo del Differenziale Semantico è in grado di evidenziare “strutture cognitive latenti” riferite in particolare a tre diverse dimensioni, segreganti l’una dall’altra. Ad ogni dimensione corrisponde un fattore psicologico attributivo, costitutivo dell’atteggiamento soggettivo rispetto all’oggetto indagato.

  • Valutazione (indica la positività/negatività dell’elemento valutato): viene misurato attraverso l’uso di coppie di aggettivi come “buono-cattivo” – “bello-brutto” – “piacevole-spiacevole”;
  • Potenza (indica la forza/debolezza dell’elemento valutato): viene misurato attraverso coppie di aggettivi come “forte-debole” – “grande-piccolo” – “pesante-leggero”;
  • Attività (indica l’attività/passività dell’elemento valutato): viene misurato attraverso coppie di aggettivi come “attivo-passivo” – “rapido-lento”.

La maggiore proporzione di varianza dei dati, nelle analisi fattoriali, si riferisce al fattore Valutazione, che per questo motivo è stato da loro considerato come quello che concretizza maggiormente il concetto di atteggiamento proprio della psicologia sociale.

Voci correlate

Gli atteggiamenti e la comunicazione persuasiva

Atteggiamenti, cambiamento e coerenza cognitiva

Fritz Heider formulò la teoria dell’equilibrio cognitivo, secondo cui gli individui sono spinti da forze interne a tenere in equilibrio le proprie cognizioni relative ad un dato oggetto, o un gruppo di oggetti che siano legati gli uni con gli altri. Quando per qualche ragione tale equilibrio viene a mancare, le persone cercherebbero immediatamente di ripristinare una condizione di coerenza. Per queste ragioni le relazioni sarebbero costituite da una configurazione triadica formata da:

  1. Un atteggiamento verso un’altra persona;
  2. Un atteggiamento verso un oggetto;
  3. La percezione del modo in cui l’altra persona valuta l’oggetto target.

Quindi se due persone hanno lo stesso atteggiamento verso lo stesso oggetto, stanno bene insieme, creando un “quadro” coerente dotato di buona forma.
Le situazioni squilibrate invece creano tensioni spiacevoli e le persone, per eliminare il disagio, cercano di riequilibrare il sistema (a Federica piace Claudio, ma non il calcio. O si convertirà e accetterà il calcio, o Claudio la abbandonerà, o il rapporto finirà).
Il passaggio da una condizione di squilibrio ad una di equilibrio avviene attraverso quello che viene detto “il principio dello sforzo minore”.

Le emozioni giocano poi un ruolo molto importante nel formulare un’idea su un individuo o un comportamento. L’emozione che ci scaturisce da un dato comportamento produce, per un effetto di razionalizzazione, l’elaborazione di un’idea che ne sia correlata (se un dittatore commette una strage, noi lo disprezziamo o il nostro partner è buono e intelligente, perché ne siamo attratti).

A tal proposito Leon Festinger sviluppò la teoria della dissonanza cognitiva, secondo cui l’incoerenza atteggiamento-comportamento è riconducibile a due situazioni: produzione di decisioni in regime di libera scelta e che siano contrari ai nostri atteggiamenti (comportamenti contro-attitudinali). È il caso della scelta tra un lavoro noioso ma ben ricompensato, oppure uno piacevole ma economicamente precario. Qualsiasi sia la scelta finale tenderemo a massimizzare i lati positivi e a minimizzare quelli negativi, convincendoci infine, di aver fatto la scelta giusta.

Festinger e Carlsmith provarono, attraverso degli esperimenti, come il mutamento delle proprie convinzioni avvenga più facilmente ricevendo una ricompensa piccola piuttosto che una grande. Il principio regge sul fatto che una grande ricompensa possa condurre un comportamento contrario alle proprie attitudini, ma noi non cambieremmo le nostre attitudini. Invece se supportati da una piccola ricompensa saremo portati a credere che se abbiamo commesso un comportamento per “così poco”, evidentemente lo approviamo. Allo stesso modo, la piccola punizione sarà più efficace della grande punizione (è il caso della buona educazione a cui consegue una interiorizzazione delle norme sociali).

Si pone dunque centrale, la quantità di libera scelta che l’individuo possiede o pensa di possedere nel esprimere un determinato comportamento. Ulteriori elementi che producono un cambiamento dei propri atteggiamenti sono le conseguenze (previste o prevedibili) e l’irrevocabilità. Per cui dopo aver preso una decisione, sulla quale non si potrà tornare indietro, e/o che abbia prodotto delle conseguenze negative, saremo portati a legittimare il comportamento ormai eseguito.

La teoria dell’autopercezione

Daryl J. Bem produsse poi la teoria dell’autopercezione, secondo la quale, osservando ciò che facciamo inferiamo cosa ci piace e cosa ne pensiamo al riguardo. Tale teoria porta alle stesse previsioni della teoria di Festinger, ma mentre quest’ultimo vede negli atteggiamenti delle predisposizioni durevoli, Bem sottolinea che gli atteggiamenti sono solo delle affermazioni casuali, prodotti sulla base dei comportamenti che finora abbiamo avuto. Questa teoria spiega quindi quel processo per cui passiamo da un’idea di piacere, nel produrre un comportamento, a un’idea di obbligo (gioco a tennis perché mi piace, ma se sono pagato per farlo diventa un obbligo e non una passione).

Gli atteggiamenti: un modello tripartito

Gli atteggiamenti appaiono così costituiti da più parti:

  • componente cognitiva, le credenze, le conoscenze, ecc.;
  • componente emotiva, affettiva, emozionale;
  • componente comportamentale.

Tutte e tre queste componenti hanno una loro dimensione valutativa e possono esprimere la positività o la negatività dell’atteggiamento. Breckler dimostrò come queste componenti fossero distinte le une dalle altre, ma che allo stesso tempo fossero interrelate. Allport diede una definizione degli atteggiamenti in linea con il modello comportamentista e con le social learning theories, enfatizzando il ruolo delle esperienze del passato nella formazione degli atteggiamenti. Krech e Crutchfield diedero invece una definizione degli atteggiamenti all’interno di una prospettiva cognitivista per cui l’enfasi viene posta sull’organizzazione mentale e sulle capacità strutturanti e costruttive dei processi cognitivi. Ma la definizione di atteggiamento più soddisfacente arrivò dai lavori di Zanna e Rempel, secondo i quali, pur mantenendo la distinzione tra componenti cognitive, affettive e comportamentali, tutte e tre le parti confluirebbero in quel miscuglio di processi percettivi che contribuiscono alla costruzione e ricostruzione della realtà sociale.

Atteggiamenti e comportamento

Il processo di cambiamento degli atteggiamenti è quindi il risultato di esigenze di tipo cognitivo e motivazionale interne agli individui. L’atteggiamento è quindi anch’esso una struttura cognitiva che fa parte della memoria a lungo termine ed è dotato delle stesse caratteristiche degli schemi, delle categorie, ecc. Hovland e Sherif elaborarono poi la teoria del giudizio sociale che determinerebbe il processo per cui tendiamo a ricordare di più i nostri atteggiamenti che sono coerenti con il resto della società piuttosto che quelli contrari. Wicker notò che non vi sarebbe invece alcuna relazione tra atteggiamento e comportamento (coloro che si dichiarano religiosi non è detto che vadano a messa, ecc). Ajzen e Fishbein mostrarono poi che sia il comportamento che gli atteggiamenti sono caratterizzati da quattro elementi diversi: l’azione (prendere la pillola); l’oggetto (il controllo delle nascite); il contesto (è un’azione inusuale?); il tempo (quando si compie questo comportamento?). In base a questi elementi è possibile rintracciare una correlazione tra atteggiamento e comportamento solo quando sono tutti presenti in maniera generale e danno vita a più comportamenti (se voglio controllare le nascite, dovrò essere costante nel tempo, e dovrò utilizzare tutte le precauzioni. Altrimenti se userò solo una volta la pillola, non vi sarà un atteggiamento vero di voler controllare le nascite).

Ajzen e Fishbein continuarono il proprio lavoro sviluppando la teoria dell’azione ragionata, basata sull’idea che le persone si comporterebbero in maniera razionale, attraverso la quale sarebbe possibile fare una serie di previsioni: L’intenzione esplicita di voler produrre un dato comportamento; L’idea che ha la persona di quel comportamento (lo trova legittimo o riprovevole?) e l’idea che dello stesso comportamento ha la società (secondo la stessa persona); La credenza sulla probabilità degli esiti (questo comportamento produrrà i suoi frutti?); La motivazione soggettiva (per quale fine ultimo? Per compiacere qualcuno? ecc.). A questo modello presto Ajzen aggiunse un ulteriore elemento: La percezione del controllo sull’esito dell’azione (credo di farcela a dimagrire? Altrimenti non ci provo neanche). Inoltre vi sono poi degli elementi esterni (se ho intenzione di fare uso di droga, ma non conosco uno spacciatore, non potrò eseguire il comportamento specifico). Infine, Manstead, Proffitt e Smart aggiunsero ancora, che anche le abitudini e le esperienze passate influenzano i comportamenti (il primo allattamento, al seno o artificiale, condiziona nella madre, la scelta della modalità del secondo allattamento).

La funzione psicologica degli atteggiamenti

Gli atteggiamenti hanno varie funzioni nella organizzazione psicologica degli individui:

  • funzione di adattamento sociale (ad esempio pregiudizi razziali e identità etnica);
  • funzione di definizione del self (rafforzamento della propria identità personale);
  • funzione di espressione dei valori;
  • funzione ego difensiva (xenofobia causata dalla paura del diverso);
  • funzione conoscitiva (indirizzamento della memoria, del pensiero, ecc.).

Comunicazione e persuasione

Gli atteggiamenti funzionano quindi come una cerniera tra ciò che è sociale e ciò che è individuale. Il cambiamento di un atteggiamento nella sua totalità è per lo più da ricondurre all’influenza sociale e alle capacità persuasive degli altri. Hovland si interessò proprio a quest’ultima questione, analizzando la comunicazione persuasiva in termini di un sistema composto da una serie di componenti.

  • Modello Shannon-Weaver sulle fasi della comunicazione, e sue applicazioni alla comunicazione persuasiva. In primo luogo bisogna tenere presenti gli stimoli esterni quali: la fonte (chi emette il messaggio? È credibile?), essa pare più persuasiva quando è ritenuta simile a sé stessi e se è rappresentativa del proprio gruppo di appartenenza; il messaggio (è comprensibile? Ha toni emotivi? È articolato in argomentazioni inoppugnabili?) è tanto più persuasivo quanto più l’ascoltatore è motivato ad ascoltarlo (nelle sue argomentazioni, o in casi di disinteresse, nella sua lunghezza o nel numero di argomenti posti). Impatto psicologico hanno inoltre l’ordine delle argomentazioni (effetto primacy), l’esplicitazione delle conclusioni e il modo con cui si articolano i punti di vista. La comunicazione persuasiva utilizza in generale, ad esempio per fini propagandistici, l’emotività (rabbia, ostilità, paura, …). L’oggetto, verso cui avere un certo atteggiamento; la situazione o contesto (la quale può produrre distrazione o contro-argomentazione). La distrazione è un elemento che funziona come un’arma a doppio taglio: se è poca, facilità la persuasione, se è troppa l’azzera.
  • In secondo luogo bisogna considerare il target, l’audience, ovvero la persona o le persone che ricevono il messaggio. L’audience infatti può essere più o meno predisposta all’essere d’accordo con il messaggio. Un atteggiamento iniziale positivo o negativo, produce infatti una selezione di certi messaggi piuttosto che altri.
  • Una terza variabile è costituita dallo spettro di risposte che il messaggio persuasivo può produrre nell’audience. L’inevitabile tensione che viene prodotta da un messaggio persuasivo, il quale ovviamente contrasta con la nostra posizione attuale, se non si risolve in un cambiamento di atteggiamento, può portare, per esempio, a screditare la fonte (è il caso degli avvocati o dei politici, quando in malafede, non avendo contro-argomentazioni solide, screditano l’accusa o gli avversari). Inoltre il messaggio può anche giungere distorto, può essere appreso solo in parte, può essere rivisitato, può essere dimenticato, in alcuni casi può non essere accettato (contro ogni evidenza) o infine, può dare vita ad un dibattito.

Grobel analizzò come la televisione possa divenire uno dei principali strumenti di strategia militare, utilizzando una comunicazione persuasiva focalizzata alla creazione dell’immagine del nemico. Quando i media (in accordo con i governi) vogliono favorire nell’opinione pubblica l’accettazione di una guerra, offrono un’immagine stereotipata, semplificata e negativa delle altre persone e degli altri gruppi. Scopo di una comunicazione persuasiva di tipo bellico è non solo quello di far entrare in guerra la popolazione, ma anche di giustificare la violenza, di distrarre dalle colpe e dai problemi che gravano sul gruppo di appartenenza, di rafforzare il noi (in chiave straordinariamente positiva) mediante la definizione del loro (in chiave negativa).

Strategie di cambiamento degli atteggiamenti

Secondo l’ottica comportamentista la formazione e il cambiamento degli atteggiamenti avviene sulla base dei principi del rinforzo, quindi sui paradigmi del condizionamento classico e del condizionamento operante. Ad esempio, nella pubblicità, per favorire un atteggiamento positivo verso un determinato prodotto, questo viene associato ad una situazione piacevole (relax, regali, sensualità). Inoltre, a causa dell’effetto esposizione ([mere] exposure effect), la semplice esibizione continua di un prodotto induce a renderlo piacevole. (Robert Zajonc dimostrò questo effetto, attraverso l’esposizione di diverse foto alcune delle quali uguali. Queste risultarono infine le più gradite).[6] Da sottolineare che l’effetto esposizione produce l’effetto opposto quando è fin troppo ripetuto. Vi sono poi gli stimoli subliminali che incidono sulle nostre valutazioni (messaggi di frazioni di secondo o criptate, leggibili però a livello inconscio).

Quindi, l’associazione (con cose e persone di cui abbiamo un giudizio positivo), il rinforzo (aver ricevuto premi, o comunque buone sensazioni insieme all’oggetto in questione) e l’imitazione (di un idolo, di un punto di riferimento, ecc.) possono favorire il cambiamento dei nostri atteggiamenti.

Irving Lorge teorizzò, dopo diversi studi, che il modo con cui stabiliamo degli atteggiamenti è totalmente cieco e dipende dalle associazioni che facciamo in maniera passiva con elementi che niente hanno a che fare con il contenuto di ciò che si valuta (scambiando le citazioni di leader democratici e di dittatori, le frasi attribuite erroneamente a questi ultimi vengono disprezzate e viceversa).

L’approccio di Asch e la Gestalt Theorie

All’analisi di Lorge, Solomon Asch diede un’interpretazione completamente diversa: il giudizio negativo o positivo dato alle citazioni non sarebbe basato sull’irrazionale associazionismo che ne facciamo con il falso autore, bensì con l’interpretazione che di queste frasi, l’idea dell’autore ci fa fare (ogni tot anni occorre una rivoluzione, ha un senso differente se pronunciato da un democratico o da un dittatore).

Le teorie dell’elaborazione sistematica

A partire dagli anni sessanta e settanta, sono gli approcci cognitivi a dominare la ricerca sugli atteggiamenti e il loro cambiamento. Secondo la teoria della risposta cognitiva di Greenwald, la formazione e il cambiamento degli atteggiamenti può essere spiegato in termini di valutazioni razionali soggettive dei pro e dei contro. Ci baseremmo cioè sulla totalità delle informazioni (figura nuova) che abbiamo nell’interpretare un comportamento e non sulla loro semplice somma. NB. La comunicazione persuasiva quindi sarebbe un atto solo logico matematico, ma dobbiamo ricordare che si attivano invece risposte subconscie e inconsce che determinano il risultato della comunicazione persuasiva, l’accettazione o rifiuto delle proposte.

Si attiverebbe quindi un’analisi di aspettativa-valore secondo la quale cercheremmo di pensare a: i possibili esiti di questa decisione; il valore che diamo a questi esiti (positivo, molto positivo, negativo, ecc.); quanto questi esiti sono probabili (esito positivo molto probabile, esito negativo poco probabile, ecc.). L’atteggiamento sarà quindi il risultato della nostra utilità soggettiva che verrà misurata in termini di prodotto del valore degli esiti per l’aspettativa relativa di essi (es. vado a una festa? Si perché molto probabilmente mi divertirò ballando. No perché molto probabilmente mi annoierò perché non si ballerà.).

Il modello della probabilità dell’elaborazione

Petty e Cacioppo formularono il modello della probabilità dell’elaborazione nel 1986. Questo modello evidenzia come le persone utilizzano entrambe le strategie (passive e attive) nell’esposizione a messaggi persuasivi. A volte si è disposti ad andare al centro della questione e mettersi in gioco, ascoltando bene le argomentazioni (percorso centrale della persuasione); a volte invece, non si è disposti ad ascoltare approfonditamente un discorso (percorso periferico della persuasione). La probabilità che l’ascoltatore usi un percorso piuttosto che un altro dipende da una serie di fattori di tipo individuale tra i quali la motivazione e l’abilità. Anche il semplice umore determina l’attivazione di un percorso piuttosto che un altro (l’umore negativo favorisce l’approfondimento, quello positivo invece predilige la poca voglia a rovinarselo). In ogni caso, l’esito del cambiamento di atteggiamento è differente in base al percorso intrapreso: il percorso centrale produce cambiamenti profondi, quello periferico produce invece cambiamenti superficiali.

Formazione Vendite. Vendita Professionale come rafforzatore dell’immagine di sè

La ricerca ci dice che le persone comprano in larga misura in base al Self Concept[1], il “concetto di sé” che possiedono.

© Articolo di Daniele Trevisani Formazione e Comunicazione http://www.danieletrevisani.it http://www.studiotrevisani.it http://www.comunicazioneaziendale.it – Anteprima editoriale riservata

Il Self concept può essere l’immagine che abbiamo di noi, reale, o un’immagine idealizzata su come vorremmo essere. Questa “autoimmagine” forma a volte una porta aperta, altre volte una corazza o armatura caratteriale che noi dobbiamo imparare a riconoscere e superare.

A volte incontriamo un Sé incerto, un cliente vago e dubbioso, e se non riusciamo a sciogliere i suoi dubbi e obiezioni, a farne le spese sono le nostre probabilità di vendere. Altre volte incontriamo invece un “archetipo” ben definito, strutturato, come “il guerriero” o “il mago”, e dobbiamo imparare a trattare con questo tipo di persone e la personalità che tale Self porta con sé.

La ricerca ci dice che sia nel mondo delle vendite dirette al consumatore (Business-to-Consumer o B2C), che nelle vendite da azienda ad azienda (Business-to-Business o B2B), è presente un meccanismo fortissimo di Self-Expressive Behavior, ovvero il fatto che le persone usano l’acquisto per esprime se stessi, come atto per comunicare chi sono, rafforzare la loro identità, e il modo con cui vedono se stessi e vogliono apparire.[2]

Nella Vendita Professionale dobbiamo smettere di pretendere che i clienti usino solo e unicamente la ragione e il ragionamento logico, e dare spazio al fatto ineluttabile che i fattori psicologici ed emotivi giocano un grande ruolo nella decisione di cosa e se acquistare.

Troppe persone spendono denaro che non hanno guadagnato, per comprare cose che non vogliono, per impressionare gente che non gli piace.
(Will Rogers)

Figura 2 –  La costruzione dell’immagine di sé. Alcuni elementi di analisi

Formazione Vendite - Vendita e Self Concept

Come vediamo in questa prima analisi, ancora limitativa rispetto alla complessità della vita reale, i prodotti/servizi che usiamo o acquistiamo entrano a far parte dell’immagine di sé, e come tali diventano psicologicamente importantissimi. Un’auto, ad esempio, non è solo un mezzo su quattro ruote per spostarsi da A a B, ma diventa un oggetto che “mi rappresenta” o “rappresenta l’immagine che il cliente ha di sé”, o almeno ci prova, e per questo la scelta di un’auto non è indifferente rispetto a valori come lo status o l’immagine, e per questo tipo di prodotti, là dove entra in scena l’immagine di sé, le persone sono spesso disposte a spendere molto di più di quanto razionalmente sarebbe logico.

 

“Quando abbiamo fatto Memphis… i nostri mobili non erano comperati dalla borghesia milanese, ma dagli impiegati di Messina, che cercavano qualcosa di irraggiungibile, uno status.“ — 

Ettore Sottsass architetto e designer italiano 1917 – 2007

Lo stesso fenomeno di ricerca di status, si nota nell’abbigliamento, o in accessori personali come i gioielli, gli occhiali, le piccole e grandi cose con le quali “ci raccontiamo” o raccontiamo noi stessi al mondo, cercando tramite gli oggetti di dire chi siamo e in cosa crediamo.

Ci sono persone che impiegano una vita a costruirsi un’immagine, e se il prodotto/servizio la rafforza, allora bene, se invece la distrugge o la indebolisce o è incoerente con questa immagine, l’acquisto sparisce dalla scena, diventa anzi un pericolo, da tenere più lontano possibile.

Se le caratteristiche del prodotto/servizio invece aiutano a costruire o alimentare un’immagine di sé positiva o desiderata, si caricano di valore estremo. Diventano in pratica più mezzi di comunicazione che oggetti da usare per ciò che dovrebbero fare.

“La pelliccia come vergogna…

Oggi il concetto non fa scalpore (se non tra chi le produce o le vende). Invece nei primi anni Ottanta, quand’ero solo una ragazzina e organizzavo le mie prime manifestazioni, il “luogo comune” era un altro: la pelliccia era un capo ambito, uno status symbol per la media borghesia che finalmente assaporava il benessere. Le donne l’ostentavano con tanta fierezza quanta superficialità.

Non si fermavano a riflettere sui cadaveri che stavano indossando.

  • Michela Vittoria Brambilla politica e imprenditrice italiana

Il mondo del Business può sembrare estraneo a questo meccanismo ma non lo è. Avere un certo tipo di freno, nel caso il marchio Brembo, è oggi un vanto per ogni casa automobilistica, al di la di quanto sia effettivamente buono dal punto di vista tecnico.

Avere una marmitta o scarico marchiata Akrapovic, è altrettanto uno status symbol per un oggetto così solo apparentemente funzionale come la marmitta di una moto. Potrei fare tanti altri esempi ma il concetto base è che il valore percettivo di un Brand o di un marchio o di un prodotto può essere persino superiore alla funzione d’uso reale per il quale viene fatto.

Per concretizzare la vendita professionale dobbiamo capire come dare valore simbolico ed espressivo a quello che siamo e a quello che facciamo, e inserire il prodotto/servizio nel quadro mentale del nostro interlocutore, come una pietra preziosa che abbellirà la sua immagine di sé, un gioiello che ancora mancava alla sua collezione.

  • Nella Vendita Professionale dobbiamo ricordare che ogni dettaglio conta e richiede qualità e attenzione. Dal modo con cui scriviamo una mail o vi diamo risposta, alla stretta di mano, sino alla qualità con cui sappiamo ascoltare empaticamente, e lo stile grafico dei nostri documenti e delle nostre offerte. E ancora, il nostro abbigliamento, la coerenza tra i vari messaggi che mandiamo, la coerenza interna tra la nostra immagine di noi stessi e quello che trasmettiamo fuori.
  • Nella Vendita Professionale, solo l’autenticità più vera premia, quella autenticità che sa esprimere solo chi ha lavorato a lungo e in profondità su se stesso. Per questo, la Vendita Professionale è anche un grande, profondo e meraviglioso laboratorio per la propria crescita personale.

Tra gli alambicchi di questo laboratorio, si colloca certamente la capacità di “Stretching Comunicazionale”, la capacità di gestire le comunicazioni con una persona che ha un certo sfondo emotivo magari inatteso (arrabbiato, deluso, confuso, o invece aperto, felice, gioioso), la capacità di negoziare con persone di grandissimo spessore culturale e magari più lauree, ma anche con un “padrone d’azienda” senza alcuna istruzione formale, o relazionarsi con un magazziniere e operai della produzione dai quali ci servono informazioni preziose per elaborare una proposta.

Questo “Allenamento alla Varietà” e andare contro gli stereotipi e le frasi fatte, rende la Vendita Professionale una grande e costante “Palestra di Comunicazione”. Una palestra in cui allenarsi il più possibile e ottenere, come ogni allenamento che si rispetti, dei risultati di potenziamento, una crescita personale e professionale, una capacità di entrare in “zone di sfida” e trattare con i target e i clienti di alto livello strategico, che altrimenti ci sarebbero preclusi.

A tanto ci obbliga l’autorità della moda: ad essere ridicoli per non averne l’apparenza.
(Joseph Sanial-Dubay)

[1] Jennifer Savary, Ravi Dhar (2019), The Uncertain Self: How Self-Concept Structure Affects Subscription Choice. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz022 27 May 2019

[2] Jacqueline R Rifkin, Jordan Etkin (2019), Variety in Self-Expression Undermines Self-Continuity. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz016. 11 May 2019

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Formazione Vendite. La Vendita Professionale

Formazione Vendite centrata sulla Vendita Professionale

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Vendita professionale. Un approccio psicologico e tattico al mondo della vendita

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Quando affrontiamo il tema della vendita e dell’acquisto, entriamo immediatamente nel mondo della psicologia, delle percezioni, dei comportamenti umani.

La vendita professionale richiede anni di preparazione ma i suoi risultati si manifestano in attimi, persino in frazioni di secondo, nell’osservare i comportamenti del cliente e gestire le micro-fasi delle conversazioni e delle trattative di vendita.

In quelle frazioni di secondo e nelle abilità che sappiamo sfoderare, dopo averle allenate e allenate, si giocano anni di preparazione.

– Cosa cerchi?
– Un attimo che valga una vita.
(Giacomo Casanova)

Per la Vendita Professionale occorrono molte competenze, dalle capacità di cogliere la “Big Picture” o visione d’insieme del processo di vendita, sino alle micro-abilità comunicative e comportamentali, abilità molto sottili, come il saper osservare il corpo e body language, cogliere i messaggi non verbali di un nostro interlocutore.

Queste abilità sottili permettono di raccogliere informazioni strategiche durante un colloquio, notare quella smorfia di sorriso che può accompagnare quello che stiamo dicendo e che segnala una sua motivazione ad interessarsi al nostro prodotto/servizio[1], oppure quell’aggrottamento di sopracciglia che ci indica una condizione di sorpresa o dubbio su un particolare passaggio della nostra offerta.

Ma per poter osservare cosa accade in un colloquio di vendita, bisogna aver saputo “vendere l’appuntamento”, cioè creare le occasioni di un incontro. Competenza forte e altrettanto sfidante.

Nel complesso, le diverse competenze della Vendita Professionale sono racchiuse in questo schema, lo schema denominato ALM, Action Line Management o Gestione delle Linee d’Azione.

Figura 1 – Schema ALM – Action Line Management

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Cosa ci dice questo schema? In sintesi, ci porta a dirigere la nostra attenzione sui cinque principali aspetti che la Vendita Professionale deve considerare, partendo dal “macro” (gli scenari) sino al “micro” (la comunicazione Front Line a contatto con il cliente).

In particolare, ci indica che:

  1. dobbiamo conoscere gli scenari di mercato e soprattutto chiedere al cliente quali sono gli scenari che sta vivendo, gli andamenti, ad esempio cosa fanno i suoi competitor, come si muove la concorrenza, quali sono i mercati e prodotti più attivi e quelli invece più stagnanti, e questo per poter capire lo scenario del cliente in cui si svolge la vendita.
  2. Dobbiamo concentrarci sulla nostra mission intesa come relazione d’aiuto, che significa letteralmente “portare aiuto”, aiutare il cliente a migliorare la sua situazione tramite i nostri prodotti/servizi, fare problem-solving, creare valore. Se confondiamo la mission con il guadagno, sbagliamo. La mission è aiutare il cliente, il risultato è vendere in modo professionale, e la conseguenza è il pagamento. Non viceversa.
  3. Dobbiamo saper costruire sapientemente un mix di valore, basato sulle quattro leve del Marketing mix: (1) Prodotto e Servizio, (2) Prezzi, (3) Distribuzione (Place), (4) Promozione e comunicazione.
  4. Dobbiamo usare una linea d’azione specifica per quel cliente (soprattutto nel Business to Business), una sequenza di azioni e comportamenti che siano “sartorializzati”, cuciti addosso a quel cliente come un sarto farebbe con un abito su misura;
  5. Dobbiamo curare tutta la nostra comunicazione, dalla presenza personale allo stile di linguaggio, dalle mail alle telefonate ai supporti via web. Ogni singolo messaggio deve essere consonante con i precedenti e curato nella qualità in ogni dettaglio, deve avere uno stile comunicativo coordinato e un’immagine professionale.

Arrivare al front-line, al momento di contatto umano con il cliente, non è immediato. Richiede molti passaggi. Ad esempio, avere selezionato con che tipo di cliente vogliamo avere a che fare. Meglio avere segmentato e profilato clienti con alta probabilità di interesse al nostro prodotto/servizio, piuttosto che prendere nominativi a caso. E sempre in termini di vendita professionale, è bene avere ben chiare in mente le domande che vorremmo fare e le “cose da dire” che ci possono valorizzare (caratteristiche, vantaggi, benefici, unicità, che determinano il nostro “posizionamento” sul mercato e nella mente del cliente).

Questa fase di Marketing Strategico, definibile Segmentazione e Posizionamento, è indispensabile per la vendita professionale, che si compone per il 25% di vendita front-line e per il 75%, a volte oltre, di preparazione, studi e ricerche, e strategia di marketing.

Ma per quanto ci prepariamo, arriverà sempre il “momento della verità” del front-line, l’incontro umano, il momento di dare una risposta ad una mail o ad una domanda fatta durante una trattativa, o vedersi in una videoconferenza e negoziare. In quegli attimi, tutto il nostro lavoro di preparazione prende vita, e determina il fallimento o il successo.

È bene quindi iniziare a farsi amici quegli attimi di interazione, di comunicazione umana, perché tutta la preparazione, per quanto accurata, è solo un intervallo tra attimi di incontro, tra istanti di sguardi e parole.

La vita è fatta di rarissimi momenti di grande intensità e di innumerevoli intervalli. La maggior parte degli uomini però, non conoscendo i momenti magici, finisce col vivere solo gli intervalli.
(Friedrich Nietzsche)

Le persone che vivono solo gli intervalli sono quelle che vivono nel back-office del marketing e della vendita, e per paura di fallire, non si espongono mai in prima persona. Amare il fatto di stare sul palco o nella negoziazione è un atto di coraggio che il Venditore Professionale sa apprezzare e apprezza sempre di più quanto più crescono le sue competenze.

Anche quando ogni nostra operazione è svolta bene, da manuale, aspettiamoci l’imprevisto.

Il mondo della vendita e dell’acquisto ci dice che l’essere umano è un animale davvero strano. Ci sono persone che si trincerano dietro ad un singolo fornitore per decenni, per paura di cambiare. Altri che lo cambiano così spesso da non avere nemmeno il tempo di consolidare un rapporto e trarre il meglio dal fornitore, altri ancora comprano solo ciò che un influencer suggerisce, quasi che le proprie menti siano state lobotomizzate. Altre persone non comprano ciò di cui hanno bisogno, abolendo dai propri acquisti ogni forma di logica razionale e saggezza. Altre ancora comprano prevalentemente oggetti e servizi di cui non hanno alcun bisogno concreto (acquisto compulsivo).

Nelle aziende non è diverso. Invece di procedere ad un’accurata selezione scientifica di potenziali fornitori, ci si affida a dinamiche tribali (l’amico dell’amico, il “nepotismo”, la raccomandazione), magari eliminando dal parco delle scelte possibili i veri “problem solver” motivati a creare valore, quelli che possono fare la differenza in positivo come fornitori di beni o di servizi di alta qualità.

Nella Vendita Professionale, dobbiamo capire che nelle aziende le persone non acquistano solo per sé stesse, ma molto spesso il prodotto/servizio servirà ad altri o verrà usato da altri[2], e entrano in scena una grande quantità di meccanismi psicologici di accettazione sociale, di “ruminazione mentale” su quanto accadrà se acquisto o non acquisto da un certo fornitore, le ripercussioni positive e negative per la mia carriera e persino per la mia immagine personale in azienda.

“Quasi la metà di tutte le nostre angosce e le nostre ansie derivano dalla nostra preoccupazione per l’opinione altrui.”
Arthur Schopenhauer

 Allora, non possiamo fare a meno di usare una psicologia raffinata, di conoscere modelli psicologici utili a spiegare il comportamento umano, e soprattutto, di imparare a comunicare in modi nuovi, più aperti all’imprevisto e alla varietà dei “mondi” che incontriamo nella vita.

Essere ignorati o rigettati è un fatto statisticamente comune nella vendita, ma nella Vendita Professionale noi dobbiamo andare a caccia di quelle “linee d’azione” o comportamenti strategici che massimizzano la nostra possibilità di entrare nel mondo del cliente, di capirlo, di comunicare, di farci conoscere e apprezzare..

[1] Yimin Cheng, Anirban Mukhopadhyay, Patti Williams (2019), Smiling Signals Intrinsic Motivation. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz023, 04 June 2019

[2] Peggy J Liu, Steven K Dallas, Gavan J Fitzsimons (2019), A Framework for Understanding Consumer Choices for Others. In: Journal of Consumer Research, https://doi.org/10.1093/jcr/ucz009, 08 March 2019.

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