La concorrenza psicologica tra i prodotti

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore

La concorrenza laterale rappresenta una forma di concorrenza che esula dal prodotto e riguarda le diverse forme di appagamento di una classe di desideri sottostanti. L’allargamento del contesto competitivo – che l’impresa deve tenere costantemente monitorato – è uno degli effetti generati da questo particolare processo di consapevolezza manageriale ed elaborazione strategica. 

Sulla base del bisogno da soddisfare, il consumatore effettua le scelte del tipo di prodotto e la scelta della marca da acquistare: la valutazione delle alternative riguarda sia il tipo di prodotto da utilizzare, che i livelli di concorrenza allargata. 

Le strategie di posizionamento

Le strategie di posizionamento percettivo (positioning) si prefiggono di creare uno spazio psicologico del prodotto nel quale esso possa essere distante il più possibile da concorrenti pericolosi. 

Attraverso mappe di posizionamento mentale è possibile determinare quale sia la collocazione del prodotto nello spazio mentale del singolo cliente. 

Effettuando valutazioni su più clienti, su campioni rappresentativi del target, la tecnica permette di ricostruire lo spazio mentale del mercato e capire in questo spazio dove si colloca uno specifico marchio o uno specifico prodotto. 

Tramite il perceptual mapping possiamo analizzare e capire cosa si nasconde dietro alle mosse strategiche di un concorrente. Visualizziamo in questo caso il riposizionamento attuato da Mercedes a livello di immagine. 

Il riposizionamento avviene attraverso l’esposizione mediatica, prodotta accostando il marchio alla partecipazione alle gare di Formula 1, con la maggiore evidenza del marchio sulle monoposto, tramite nuove associazioni pubblicitarie che utilizzano auto di serie (berline) in circuiti da corsa, cercando di aggredire un segmento meno addensato da marchi concorrenti.

Le tecniche di positioning permettono di identificare eventuali spazi di mercato liberi e capire quali potranno essere gli sviluppi del prodotto.

Capire la percezione del consumatore in riferimento a questo contesto è necessario, sia per creare differenziazione, che per identificare i tentativi di aggressione dei propri spazi di mercato. Tramite le tecniche di perceptual mapping è possibile capire inoltre il grado e le aree di dinamismo del mercato.

Scelte di concorrenza allargata

Un primo fattore di scelta del consumatore consiste nell’identificare la categoria di prodotto (e non il prodotto specifico) che possiede la proprietà di soddisfare il BSS (bisogno sottostante servito). Un esempio di macro-scelta può essere: come utilizzare proficuamente il tempo libero del sabato sera? Le soluzioni che vengono considerate dal consumatore entrano nel campo psicologico – ad esempio la scelta tra la categoria “cinema” e altre possibilità di utilizzo del tempo libero – costituiscono la vera scelta di partenza. La scelta di un film specifico richiede che il consumatore abbia già compiuto una precisa scelta di campo: “acquistare” il macro-prodotto “cinema”, piuttosto che il macro-prodotto “discoteca” o “ristorante”.

Una delle prime fasi della vendita è infatti l’ingresso del prodotto nel campo psicologico dell’acquirente, dove prima esisteva un vuoto, o esistevano unicamente alternative della concorrenza.

Se il consumatore decide di utilizzare il tempo libero andando al cinema, la scelta di marca consiste nello scegliere quale film vedere, e la scelta di canale determina in quale cinema recarsi, se la stessa pellicola è presente in più sale. 

Lo stesso procedimento avviene per altri settori. Vediamo un esempio nel settore finanziario. Se il bisogno da soddisfare riguarda un investimento, la scelta si orienta prima di tutto tra le diverse alternative possibili: beni, deposito bancario, azioni, buoni del tesoro, polizze vita e altre forme di investimento. 

In seguito – scelta la categoria di investimento ritenuta migliore, poniamo l’azionario – vengono comparate le opzioni presenti all’interno di quella. 

La mancanza di un’offerta confacente alle aspettative a livello di marca (la mancanza di una offerta appetibile di investimento azionario) può ri-orientare il consumatore verso la scelta di una diversa categoria di prodotto (ad esempio, un investimento in immobili).

In altre parole, il contesto competitivo, o arena competitiva, è in realtà assai più vasto rispetto a quanto può apparire a prima vista considerando solo la concorrenza tra marchi.

Ricordiamo che questo modello di consumer behavior (comportamento del consumatore) è basato su criteri di razionalità abbastanza elevati. Infatti è molto logico (ma difficile) fare una valutazione esaustiva delle innumerevoli forme di investimento possibili per impiegare una certa somma, spaziando dall’oro alle case, dai diamanti ai titoli di stato, dalle azioni ad un appartamento o terreno, e questo richiede un consumatore evoluto. 

Il consulente professionale di vendita/acquisto deve riuscire a sviluppare un ampio arco di soluzioni (funzione di orientamento), per poi indirizzare il cliente verso le scelte migliori (funzione di focalizzazione), ed infine individuare la scelta adatta (funzione localizzativa).

Per quanto riguarda l’implicazione manageriale del concetto di concorrenza allargata, dobbiamo considerare che il suo mancato riconoscimento genera una sottovalutazione della reale arena competitiva, con relativi rischi. 

L’arena competitiva è infatti costituita da:

• marchi concorrenti nella stessa categoria di prodotto (concorrenti diretti);
• tipologie di attività potenzialmente alternative nella risoluzione del BSS (concorrenza sul BSS);
• tipologie di prodotto succedaneo o alternative (concorrenti indiretti);
• diversione dal BSS e reindirizzamento ad altri bisogni (concorrenza extra-BSS).

In termini aziendali questo richiede la capacità di osservare e monitorare la concorrenza da un punto di vista molto ampio:

Principio – Della concorrenza allargata

• La competitività richiede la considerazione della concorrenza come ogni  potenziale forma di soluzione che porta alla soddisfazione del Bisogno Sottostante Servito.
• La competitività dipende dall’identificazione di tutti i livelli possibili di concorrenza reale (di prodotto, di categoria e di desiderio), incluse le soluzioni alternative ed innovative con le quali il consumatore possa appagare il BSS.
• Verso ciascun livello dovranno essere impostate strategie di inglobamento (inserire la nuova modalità di risposta al BSS nella propria offerta) o di superamento (creazione di valore superiore).
• La competitività è correlata positivamente alla capacità di diversificazione della propria offerta in relazione ai mutamenti della domanda e dei trend di scelta esistenti nei consumatori, rispetto al modo di soddisfare il bisogno sottostante.

Ad esempio, un tour operator deve considerare la realtà virtuale come un serio concorrente. È esattamente il concorrente più forte, a causa della sua capacità di attrarre persone che possono visitare, virtualmente, ma sempre meglio grazie al miglioramento tecnologico, altri luoghi e ricavarne emozioni. 

Per questo, il tour operator dovrà differenziare la propria offerta in turismo fisico e turismo digitale, tramite un adeguato business plan, oppure dovrà ricercare un riposizionamento di nicchia, consapevolmente, e prepararsi a cedere quote di clienti alle aziende del turismo virtuale.

Il consideration-set

Le questioni trattate ci conducono ad una valutazione di fondo: per avere delle “chance” di successo ed essere competitiva, l’impresa deve rientrare all’interno della gamma di opzioni praticabili che il consumatore valuta quando decide di acquistare (il consideration-set). Essere esclusi da tale gamma (per non conoscenza della disponibilità del prodotto sul mercato, o per valutazioni negative sul prodotto), implica automaticamente l’esclusione dall’acquisto. 

Principio – Assioma del consideration-set

• La competitività dipende dalla capacità dell’azienda di far rientrare i propri prodotti/servizi tra le modalità praticabili percepite dal cliente di risoluzione dei propri bisogni (consideration-set). 

Far rientrare il prodotto all’interno del consideration-set può considerarsi una forma di pre-vendita del prodotto. In altre parole, prima di acquistare ad esempio una mela, devo essere convinto dell’utilità della mela per me, e delle buone proprietà della frutta. Questo può sembrare banale o semplice, ma non lo è. Ad esempio, far rientrare un robusto pacchetto di formazione aziendale allargata, all’interno di un piano di sviluppo industriale, può essere opera estremamente difficile se dall’altra parte si incontra un soggetto la cui forma mentis è unicamente materiale (investimento = cose che si toccano). Per questi soggetti l’operazione primaria è fare rientrare la soluzione all’interno del consideration-set, attuando un refraiming cognitivo, una revisione profonda delle categorie mentali di giudizio e dei budget mentali.

Prima che avvenga l’acquisto, l’impresa deve divenire parte di una categoria di offerenti (tipologia di fornitori) che goda di reputazione (prevendita della categoria). E, ancor prima della vendita del prodotto specifico, l’impresa deve preoccuparsi di “vendere” se stessa come partner affidabile. Deve inoltre “vendere” l’immagine complessiva del gruppo di imprese o sistema cui appartiene. Il venditore deve inoltre preoccuparsi di quanto egli sia in grado di fornire fiducia e immagine di solidità al cliente.

I livelli di vendita sono diversi e spesso lontani dal prodotto.

Principio – Assioma della capacità di vendita multilivello

La competitività dipende dalla capacità di saper vendere, prima del prodotto: 

• Il bisogno sottostante alla categoria d’appartenenza (vendita del bisogno);
• le qualità dell’impresa come partner affidabile (vendita dell’immagine);
• la credibilità del settore di appartenenza aziendale (vendita del sistema);
• la propria credibilità personale (vendita del venditore stesso).

Rientrando nell’area di prodotto, focalizzeremo quindi alcune problematiche specifiche del consideration-set (C-Set). 

Esso rappresenta la gamma di opzioni che il consumatore valuta quando decide di acquistare. Consiste in una lista dei prodotti/marchi che il consumatore ritiene in concorrenza tra di loro per l’acquisto. Potremmo assimilare il consideration-set ad un’urna, e le palline ai prodotti da scegliere. È chiaro che trovarsi nell’urna diviene un prerequisito per essere scelti. 

L’effetto pubblicitario produce efficacia persino in situazioni di esposizione accidentale, ed inoltre si verifica anche nonostante l’assenza di una specifica memoria dei messaggi pubblicitari. In altre parole, la formazione del C-Set avviene spesso senza un controllo manifesto da parte del consumatore.

I prodotti esclusi dal consideration-set non subiranno più alcuna forma di elaborazione, semplicemente verranno ignorati e non sarà più possibile il loro acquisto, a meno che non si modifichi il C-Set. Ad esempio, un cliente potrà decidere di inserire nel proprio consideration-set per l’acquisto di un PC i marchi IBM, Compaq, e Apple. Questo rappresenta il C-Set di partenza. In seguito, egli potrà escludere Apple per questioni legate a credenze in possesso sul marchio (es: è un computer specialistico per i grafici). La scelta si restringe a due concorrenti. Ma che dire delle altre centinaia di sconosciuti produttori di PC. Se questi non sono rientrati nel C-Set, le loro chance di acquisto sono zero.

Una volta che il marchio sia entrato a far parte del C-Set, il processo di selezione può portare ad escluderlo, per vari motivi. Il rientro nel C-Set di un prodotto prima escluso è possibile solo a condizione che il consumatore modifichi fortemente i propri criteri di scelta, ad esempio a causa di uno shock emotivo o di una esperienza forte che egli colleghi alla decisione d’acquisto, oppure a causa di modifiche consistenti nel budget disponibile. Le azioni di comunicazione aziendale possono far rientrare un prodotto nel C-Set solo se estremamente incisive.

Il metodo ALM ritiene che il consideration-set non sia fisso ma costituisca un insieme instabile e suscettibile di cambiamenti in itinere. Ogni nuova informazione diagnostica ha il potere di trasformarlo. In campo turistico, basti pensare a come una notizia negativa proveniente da un amico, ad esempio un attentato dinamitardo avvenuto nella località di destinazione prefissata – possa far uscire tale località dal C-Set dei luoghi dove trascorrere una vacanza. Si consideri ancora come – in campo automobilistico – la notizia di un incidente dovuto a un grave difetto di fabbrica possa escludere dal C-Set un’autovettura già praticamente scelta. 

Diviene quindi importante identificare esattamente quali fattori determinano il consideration-set di partenza, per quali motivi un prodotto ne viene espulso o eventualmente ripescato.

Dal punto di vista della ricerca di marketing, è estremamente importante conoscere quali siano le dimensioni di valutazione – i parametri utilizzati per decidere – tra le diverse categorie di prodotto e tra le diverse marche, il loro peso (positivo e negativo) sulla scelta finale. 

La scelta del cliente avviene grazie ad un delicato equilibrio tra C-Set di gradimento (insieme dei prodotti graditi) e C-Set praticabile  (insieme dei prodotti alla portata economica del consumatore), da quale emerge il C-Set finale come minimo comune denominatore dei due.

I consumatori possono attivare strategie di assorbimento di budget da altri account mentali, per finanziare account ai quali tengono particolarmente. Questo permette di allargare il C-Set praticabile, includendo acquisti di costo superiore.

L’attenzione del pedagogista dovrà essere rivolta a far si che questi meccanismi di spostamento delle proprie risorse, nel consumatore, non vadano in direzione sbagliata per l’individuo.

Per quanto riguarda il rapporto del venditore con un soggetto per il quale l’investimento appaia economicamente eccessivo, egli si troverà di fronte al compito di aiutare il buyer a reperire le risorse per finanziare il prodotto o il progetto, analizzando (a) le attuali modalità di spesa delle proprie risorse disponibili e i risultati ottenuti, per compararli con (b) la futura modalità di spesa (proposta dal venditore) e i risultati globali ottenibili. 

Questa rappresenta una forma di consulenza di vendita altamente professionale, che diviene consulenza di direzione. Essa richiede una forte carica di empatia nel venditore, notevoli doti tecniche anche in termini di analisi del ritorno degli investimenti, accompagnata dal crescente formarsi di un rapporto di fiducia nel cliente verso il venditore.

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^[1] Vedi: Shapiro, Stewart, Deborah J. MacInnis and Susan Heckler (1997), “Preattentive Processing: Its Effects on the Formation of Consideration Sets”, Journal of Consumer Research, 24 (June), 94-104. Weiss, Allen M.,  Erin Anderson, and Deborah J MacInnis (1999), “The Impact of Reputation on the Choice of Sales Organization,” Journal of Marketing. Shapiro, Stewart, Deborah J. MacInnis and Susan Heckler (1999), “An Experimental Method for Studying Unconscious Perception,” Psychology and Marketing.

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