Copyright Daniele Trevisani. Dal libro
Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team
Abbiamo aperto il “problema” dei climi positivi o distruttivi. Abbiamo visto che esiste una leadership nutriente, che valorizza, e una “leadership tossica”, che distrugge.
È importante fissare un principio basilare di qualità comunicativa nella leadership, il principio di chiarezza e negoziazione dei ruoli.
Pochi ambienti sono più tossici di quelli nei quali non si è fatta chiarezza sui ruoli, sui confini dei ruoli, e sulle aspettative verso le persone.
È appurato che larga parte dei problemi di leadership nascono quando manca una fase essenziale di “negoziazione/fissazione dei ruoli”, ovvero la definizione dei confini dell’agire di ciascun attore. Se il team si lancia all’interno del compito con ruoli reciproci confusi, confini non ben delimitati, nascono aree di azione e competenza mal definite.
Possiamo riassumere questo problema come una “mancanza di cultura dei confini”[1].
Tale “mina vagante” agisce all’interno di ogni organizzazione, ed è compito essenziale della direzione e di ogni leader lavorare con impegno per estirparla.
Principio 10 – Negoziazione e fissazione dei ruoli nel gruppo
La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate:
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al grado di chiarezza del ruolo del leader e alla chiarezza dei suoi personali confini di ruolo;
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al grado di chiarezza nei ruoli e confini dei ruoli dei diversi membri del team;
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alla fissazione dei territori operativi non negoziabili quotidianamente;
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alla fissazione dei territori operativi sui quali è necessario negoziare.
La mancanza di chiarezza produce un terreno minato. Troviamo questo terreno minato in un ambiente aziendale dove (per fare alcuni esempi):
- non si sappia bene dove iniziano le competenze e responsabilità dell’area marketing e dove inizi quella dell’area vendite, e se (culturalmente) debba essere il marketing a dirigere le vendite o le vendite a dirigere il marketing;
- non sia chiaro dove inizia il compito dell’amministrazione e dove finisce quello del controllo di gestione;
- non sia ben chiara la funzione dell’ufficio acquisti rispetto alla possibilità di acquisto diretto da parte di ogni reparto, o ancora
- se debba essere l’area qualità a gestire il tempo della produzione o viceversa.
Ma lo stesso vale in ambito sportivo.
- È il capitano a dare lo schema o l’allenatore?
- Quando può un giocatore fare un “assolo” che esce dallo schema?
- Quando è possibile per un singolo decidere che deve prendere in mano una situazione anche se nessuno gli ha detto di farlo?
- In uno sport di combattimento o individuale, quanto un coach è in sintonia con l’atleta in modo produttivo? Riescono a comunicare in modo efficace o il coach si limita a dare un improduttivo “dai!, di più, vai” che non offre nessuno spunto pratico?
La domanda chiave per la comprensione delle dinamiche di potere è essenzialmente “chi gestisce il tempo di chi”, come, con che efficacia.
In generale, ogni area aziendale e ogni ruolo personale hanno territori comuni, aree di sovrapposizione naturale, sui quali una cultura dei confini va applicata.
In azienda, sia l’area qualità che l’area marketing possono e devono interessarsi di customer satisfaction, ma di chi è la responsabilità dei risultati? Chi deve ricevere i reclami, chi deve rispondere, chi deve verificare la causa di una difformità? Chi deve decidere quali interventi prendere? Questi punti vanno chiariti. E l’esempio della customer satisfaction è solo uno dei mille temi possibili, in cui le tossine nei team possono e devono essere eliminate.
Chiarezza dei ruoli. All’interno di ogni organizzazione, la chiarezza del ruolo è importante. Un dipendente che sperimenta la chiarezza del ruolo sa cosa deve fare e cosa ci si aspetta da lui/lei. Una maggiore chiarezza del ruolo aiuta a migliorare le prestazioni all’interno delle organizzazioni
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[1] Si ringrazia Lorenzo Manfredini per la preziosa contribuzione intellettuale data all’autore, relativa al tema della “cultura dei confini” all’interno del pensiero manageriale.
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