In Psicologia delle Performance ricentraggio Team Leadership e Comunicazione Operativa

Eccellenza vs. Perfezionismo, in azienda, nello sport, nella vita

22 Maggio 2017 1 commento

Tratto dal libro di Daniele Trevisani

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

L’eccellenza operativa si colloca in una posizione molto precisa della scala manageriale: al di sopra dell’esecuzione “mediocre” e “media”, e al di sotto del blocco dovuto all’ossessione per la perfezione maniacale per il dettaglio.

Entrambi gli stati, precedente e successivo, portano al blocco dell’eccellenza operativa.

Gli errori principali:

Un’esecuzione mediocre annulla qualsiasi vantaggio strategico.
Un’attenzione ossessiva al dettaglio porta alla sola attenzione tecnica che fa perdere di vista la visione d’insieme e le variazioni situazionali.

Come evidenziato nel volume “Il Potenziale Umano”:

…due elementi fondamentali di una prestazione umana sono: (1) gli scopi (obiettivi) e (2) il loro grado di raggiungimento (nullo, intermedio, totale).

Rispetto agli scopi, ci concentriamo soprattutto su quelle prestazioni o performance che hanno un senso di contributo, di liberazione, di espressione, di emancipazione. In altre parole, le prestazioni non solo meccaniche.

Rispetto al grado di raggiungimento, consideriamo che esso sia una funzione strettamente dipendente dal tipo di potenziale raggiunto (dalla persona, dal team, dall’organizzazione), e che per l’eccellenza bisogna lavorare sulla crescita strutturale più che sui risultati immediati[1].

[1] Trevisani, Daniele (2009), Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance. Milano, Franco Angeli, p. 34.

Il tema dell’Eccellenza, nel Potenziale Umano, si ritrova anche all’interno della filosofia orientale dei Samurai, in particolare negli scritti di Musashi, dal “Libro dei Cinque Anelli”:

Ottavo: Non essere trascurato neppure nelle minuzie.

Come abbiamo osservato, questo precetto segnala il bisogno di entrare nelle micro-competenze, la ricerca dell’eccellenza, l’abbandono di un atteggiamento di pressapochismo e banalizzazione.

Attenzione ai dettagli che contano, amore per quello che si fa e per come lo si fa.

Occorre quindi trovare la posizione corretta all’interno di un continuum. Torniamo quindi a quanto sviluppato in Il Potenziale Umano, sulla differenza tra eccellenza e perfezionismi inutili.

Chi si occupa di performance è spesso portato a confondere due piani distinti di una prestazione: la perfezione e l’eccellenza.

Una prestazione eccellente è quella che offre contributi significativi a chi ne deve fruire, mentre una prestazione perfetta è spesso autoreferenziale, forzatamente ed esasperatamente sovraccarica di attenzione, anche nei dettagli nei quali nessuno può percepire un contributo in più o vantaggi ulteriori veri.

La vera eccellenza si misura sul valore vero prodotto, non in finezze snob.

I performer non possono essere danneggiati dalla ricerca della perfezione ma devono essere stimolati dalla ricerca dell’eccellenza.

Si tratta di una differenza sottile ma importante.

Perfezionismo e ricerca dell’eccellenza sono atteggiamenti diversi. Il perfezionismo assorbe energie in modo maniacale anche oltre il livello in cui un contributo diventa significativo. Consuma energie inutilmente.

Le attività dei cercatori di perfezione non sono mai finite, mai terminate, mai perfette, esiste sempre una ragione per non completarle o non essere soddisfatti di sè.

L’eccellenza richiede che le energie vengano investite là dove un contributo produce effetti, e sino al livello in cui un miglioramento è reale, percepibile, dotato di senso, creatore di valore buono, e non oltre.

Il perfezionismo non aumenta il successo delle persone, è uno stato di maniacalità. Il successo è determinato dal talento, energia, impegno, non dal perfezionismo o testardaggine verso i dettagli inutili. Il successo avviene nonostante il perfezionismo, non a causa di esso. Come evidenzia Greenspon[1], il perfezionismo è una sorta di malattia:

“Il perfezionismo non è fare del proprio meglio, o ricercare l’eccellenza. È una convinzione emotiva sul fatto che la perfezione sia la sola via all’accettazione personale. È la convinzione emotiva che solo essendo perfetti uno sarà finalmente accettato come persona”.

[1] Greenspon, T. (2008), The Courage to be Imperfect: Tom Greenspon on Perfectionism, Northwestern University, Center for Talent Development.

In analisi del discorso analisi della comunicazione psicologia strategica ricentraggio strategic selling

Mosse Conversazionali e dialogo strategico

19 Agosto 2016 2 commenti

Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse“, © Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani

Mosse conversazionali, opportunità e difficoltà nel dialogo tra aziende

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende, vediamo questo caso di micro-dialogo[1] tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:

Sequenza conversazionale

C1: Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?

I1: Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.

C2: Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?

I2: Beh, sa, è gente preparata…con esperienza… ho persone di alto livello…

C3: Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?

I3: Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?

C4: Mah, forse bisognerebbe prima cercare di capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?

I4: Mahh, che differenza ci sarebbe?

C5: Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa.

I5: Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?

C6: Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è in realtà così significativo.

I6: Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?

Sappiamo che questa trascrizione non può riportare tutta la ricchezza di un vero dialogo. Ad esempio, in una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla[2] e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca. Tuttavia anche con queste limitazioni, un brano si presta a riconoscere alcune mosse, alcune strategie dei comunicatori.

Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.

Vediamo subito che B rifiuta di esporre i problemi della sua rete di vendita (mossa I2, traducibile come un rifiuto nel dare una risposta diretta), e allo stesso tempo nella mossa I3 espone una visione di formazione come “fare ore”, non come “processo di crescita”.

Nella conversazione, C si concentra sulla analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione (mossa I5, dove l’imprenditore chiede al consulente quanti corsi abbiano già svolto per aziende simili alla sua).

C cerca di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.

Nella mossa I6 inoltre esegue un primo attacco (sebbene velato) verso C, dichiarando che non è interessato ad un corso teorico, e quindi dando per scontato che il corso – senza la sua opera di inquadramento – sarebbe stato impostato in modo teorico.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o un accordo.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

La negoziazione interculturale richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo. La negoziazione tra aziende si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione negoziale.

Principio 11 – Gestione delle mosse conversazionali

Il successo della vendita dipende dalle competenze comunicative di:

gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;
riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;
smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di comunicazione della controparte.

[1] Ricostruzione di un dialogo reale tratto da affiancamenti consulenziali. Nel dialogo esposto di seguito, ogni “turno conversazionale” viene etichettato con un codice (es: C3 = turno 3 del C, consulente).

[2] Vedi Yotsukura (2003), p. 49

In Coaching Coaching del Potenziale Personale ricentraggio

Ricentraggio mentale vs. sovraccarico mentale: focalizzazione sana vs. multitasking distruttivo

9 Maggio 2016 2 commenti

Troppo spesso notiamo (in noi e negli altri) la mente vagare alla ricerca di un numero impossibile di traguardi da raggiungere.

Il principio RME (Ricentraggio delle Energie Mentali) richiede la disaggregazione di fasi specifiche di vita e di progettualità, con la dedizione totale a “ciò che conta” in un certo periodo della propria vita o della vita dell’azienda.

Questo ci richiede di sviluppare la capacità di posticipare ogni altro progetto.

Se un manager o chiunque altro nella vita civile pretende di “tenere in piedi” troppi progetti significativi, finisce per pagarne le conseguenze con il consumarsi e abusare delle proprie energie fisiche.

Il principio e le tecniche di RME intendono riportare equilibrio tra obiettivi, ambizioni, ed energie disponibili nell’individuo.

Le azioni di RME sono finalizzate a distinguere il core targeting – gli effetti desiderati cui puntare – dalle false priorità, falsi target (fake targets) o assorbitori di energie (absorbers).

Lo stesso principio viene applicato anche alle aziende, con forti operazioni di retargeting delle priorità aziendali, complessive o di intere aree.

Nelle tecniche di RME è essenziale ribadire l’importanza della concentrazione mentale.

Come possiamo notare nello schema, la fine del trimestre 2 vede il tentativo di conclusione di un progetto, e la contemporanea partenza di altri due progetti. Questo produce un sovraccarico e la perdita di efficacia su tutti i progetti.

Fare RME significa anche impostare e inquadrare alcuni end-state (stati di arrivo) che possono aiutarci a definire conclusa una certa operazione o progetto.

In termini tangibili, la consegna di un libro entro una data è un end-state, così come l’uscita sul mercato di un nuovo prodotto. In termini intangibili, possiamo evidenziare come end-state esemplificativi la serenità ritrovata in famiglia, dopo un percorso di terapia familiare, o la costruzione di un atteggiamento vincente in un team aziendale o agonistico.

Ciascuno di questi end-state deve trovare precisi indicatori di verifica.

Gli end-state sono affermazioni di verità basate su proposizioni verificabili, anche quando trattano aspetti intangibili. Ad esempio, (1) “cenerò con la mia famiglia senza che avvengano litigi a tavola”, e (2) “mi alzerò da tavola felice” sono due indicatori o proposizioni misurabili, la prima tramite osservazione, la seconda tramite autoanalisi del proprio sentimento in un certo momento del tempo.

In un team agonistico si può verificare con che spirito la squadra scende in campo, o come gestisce una situazione di svantaggio o inferiorità, se con rassegnazione o come sfida, e valutare quali indicatori ce lo confermeranno.

Se una nuova area di interessi si affaccia e pretende attenzione, prima che la linea di azione strategica finalizzata al target abbia prodotto i propri effetti, le energie mentali iniziano a disperdersi e viene meno non solo il progetto iniziale ma anche tutti i progetti successivi.

La morte di molti progetti – al di là di eventuali cattive impostazioni, o loro scarsa utilità – si trova nella dispersione di energie che accade nella normale vita lavorativa e quotidiana.

Perché le persone e le imprese si impegnino su più fronti di quanti riescono a sostenere realmente è venato di mistero. Alcune spiegazioni sono ritrovabili nella sindrome da arrivismo cronico che pervade le società occidentali, o nella volontà di riscatto e di successo che abbaglia la ragione e frena la ricerca di un equilibrio interiore.

Contro questo trend, le regie devono lottare per riportare un sano principio di tendenza al monotasking (impegnare la mente su un progetto cardine alla volta o su un pensiero prioritario). Questo significa anche contribuire al ripudio del multitasking mentale forzato, e supportare il ricentraggio delle energie mentali verso pochi ma significativi target di cambiamento ed evoluzione.

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In analisi ricentraggio

Ricentrarsi

7 Giugno 2014 2 commenti

“Coaching is about performing at your best through the individual and private assistance of someone who will challenge, stimulate and guide you to keep growing.”

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dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani

Ricentrarsi significa percorrere la vita con un senso di maggiore certezza sul fatto di “star facendo le cose giuste”. Significa avere analizzato le proprie opzioni, le alternative, essersi ascoltati dentro e avere deciso una linea di azione “fuori”.

Significa anche fare un lavoro costante sui propri obiettivi perchè siano allineati alla vita che vogliamo vivere e non a quello che i media o la società vorrebbe fosse una vita stereotipata e non nostra.

Il ricentraggio non ha età e professioni. Va bene sempre, fa bene sempre. Fatto con costanza, è un aiuto fondamentale per dirigere la nostra vita e non perderci.

(Daniele Trevisani)

Il concetto del ricentraggio è stato analizzato in campo aziendale nel metodo ALM (Action Line Management), concentrato sulla ricerca di un senso di missione profondo in azienda, e di una strategia adeguata a concretizzarlo[1]. Lo stesso concetto vale in ambito di coaching personale, formazione, leadership, direzione nei team.

Occorre supporto sia alle persone che ai team, concetti che aiutino a “ricentrarsi” e andare avanti con uno spirito nuovo, supporti che non siano solo d’emergenza, o “pacche sulle spalle”, ma modelli di formazione e coaching strutturali, su basi scientifiche, con variabili ben inquadrate.

Per ogni ora passata a lamentarsi (spesso giustamente) su cosa non va, occorrerebbe un’ora di propositività, passata a cercare strade, ricentrarsi, progettare idee su come e cosa fare, ideare ipotesi o soluzioni, cercare strade, andare oltre.

Ricentrarsi non significa tornare agli status preesistenti ma trovare una nuova centratura o equilibrio entro nuovi principi cardine, più efficaci.

Il ruolo vero del supporto attivo consiste nell’accogliere stati di disagio oppure obiettivi sfidanti, e trasformarli in piani d’azione concreti, pratici, ancorati a principi validi e solidi, che fanno da perno per le operazioni di ricentraggio e di crescita personale o aziendale.

Occorre dare supporto serio ai risultati personali, dei team, delle organizzazioni, di chi agisce sotto pressione, su sfide difficili, e opera in ambiti estremi, competitivi, o agonistici, e soprattutto per chi si impegna per una causa nobile, qualsiasi essa sia.

Le energie mentali, tema centrale di questo lavoro, sono collegate al sapere di agire per una causa giusta. Chi di noi veda, in strada, un tentativo di rapire un bambino indifeso, troverebbe energie per difenderlo che nemmeno sospetta di avere. Per quella causa vale anche la pena morire, le energie saranno enormi.

Quando invece si deve lavorare per persone che si disprezzano nel profondo, o per aziende che non si amano, o in team spenti, o per progetti in cui non si crede, persino alzarsi dal letto diventa difficile.

Il modello HPM è sviluppato per dare concretezza, scientificità ed efficacia alle azioni di formazione e coaching avanzate, o come qui definite, analitiche, riguardanti l’una o l’altra sfera di intervento (performance o potenziale).

Tocca quindi la crescita personale, i team, l’azienda, lo sport, le imprese umane. Le applicazioni sono trasversali: ovunque esista voglia e bisogno di crescere, andare verso risultati e nuove sfide, e non fermarsi, di onorare la sfida umana della ricerca, e una causa giusta, di qualsiasi natura essa sia.

Il metodo ha al centro del proprio progetto la persona, la creatura vivente, l’essere umano con il suo enorme spazio e orizzonte di possibilità da scoprire, base fondamentale e imprescindibile da cui partire.

Il metodo HPM vuole anche porsi in antitesi (1) alla visione delle “sette dello sviluppo personale”, la cui letteratura rifiuta la validazione scientifica, e (2) ai guru del management e del coaching motivazionale, autoproclamati (soprattutto americani), che trattano questi temi superficialmente, in un supermercato delle banalità pieno di bugie, arroganza, un crescendo di frasi fatte, di supponenza, promesse di potenza e ricchezza rapida che fanno presa sui deboli, senza etica, senza un minimo di verificabilità scientifica.

[1] Per la versione aziendale del metodo ALM sono pubblicate sinora le seguenti opere:

Trevisani, D. (2000), Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica: dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa, FrancoAngeli, Milano.

Trevisani, D. (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali. FrancoAngeli, Milano.

In coscienza cultura aziendale Pillole di riflessione ricentraggio ricerca del senso ricerche e stimoli

Prohibido Olvidar

26 Marzo 2011 Nessun commento

Il senso di quello che facciamo: serve davvero sempre “motivare” gli altri?

Desidero proporre in questo spazio aperto un materiale estremamente raro, il diario personale di giovanissimi volontari Italiani (studentesse universitarie ventenni) in una associazione di volontariato con la quale collaboro, attiva soprattutto verso i bambini di strada. Il senso di questa lettura serve per:

per i manager: riposizionarsi, rendersi conto di quanto possa valere la motivazione al “fare”, la dove niente e nessuno paga il tuo tempo, se non la tua coscienza stessa. Questo deve far riflettere molti manager e ognuno di noi rispetto al proprio bisogno di “essere motivati da fuori, sempre e continuamente” opposto ad una capacità di “motivarsi da dentro”, andare avanti a testa bassa là dove sappiamo che un progetto è giusto, senza paura di andare controcorrente.

Credo che se adottassimo il sistema esposto nell’articolo: ne trarremo insegnamenti molto forti su come poter dirigere bene un’azienda. Sui valori qui esposti tornerò perché credo si possa apprendere più da questo decalogo, scritto da poveri e per poveri, che da baroni e professori di Harvard:

C COMPROMISO;
R RESPETTO
E SFUERZO
A AMOR
R RESPONSABILIDAD
T TRABAJO EN EQUIPE
E ESPERANZE E SOLIDARIDAD;

non dimenticare (Prohibido Olvidar): non dimenticare mai che proveniamo storicamente da un medioevo aziendale fatto di schiavitù e ignoranza, di sfruttamento sul lavoro e di chi acquista, di consumatori ignari e privi di potere e cultura, non dimenticare che le aziende senza coscienza sono un danno per tutti e non dimenticare il bisogno di essere diversi.
Non dimenticare mai che miseria sofferenza e povertà dilagano ancora in larga parte del pianeta, e un consumatore attivo è tale (Consum-Attore) anche quando prende coscienza di cosa compra, dove lo compra, da dove viene, chi sta finanziando, che valori sta finanziando.
Non dimenticare mai che il senso di lavorare nella cooperazione o in una qualsiasi “club di senso” il vero e unico collante deve essere connesso a questo valore di fondo reale. In caso contrario, diventiamo tutti delle Commodities.

Un ringraziamento inoltre ad Antonio Greci e Mirian Mansilla per il diario fornito, e alle ragazze volontarie per il valore umano e il coraggio di essere a contatto con il mondo vero, che i media tradizionali nascondono dietro a reality e anestetici culturali.

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02-03-2011

Diario argentino 2011 di tre studentesse volontarie di “Mateando” [I, II e III puntata]

di Eleonora, Vincenza e Arianna *

* – Diario dell’esperienza di studio e volontariato di tre studentesse dell’Università di Ferrara – Eleonora Trevisan, Arianna Sermonesi, Vincenza Cicciopastore – a Escobar (Argentina) per l’associazione ferrarese Mateando (http://www.mateandoargentina.com/).

[Argentina – 14 marzo 2011 – III puntata]

IL GUSTO DI SAPER ASCOLTARE “L’ALTRO” – Nel tardo pomeriggio siamo stati a visitare a Garin una struttura dove il volontariato riesce a coprire i bisogni di circa 100 famiglie. Qui il volontariato è profondamente vissuto e sentito, abbiamo conosciuto il presidente di questo centro sociale (il signor Umberto), uomo dotato di grande profezia nel riscatto sociale e nella speranza di un miglioramento futuro nelle condizioni di vita di questa gente. L’associazione chiamata “luz esperanza pureza” è una struttura dove esistono diversi valori che se applicati, potrebbero rendere la quotidianità più serena e meno frustrante. Contrariamente a quella che troviamo in Italia.
Questi valori si riassumono in:
C COMPROMISO;
R RESPETTO
E SFUERZO
A AMOR
R RESPONSABILIDAD
T TRABAJO EN EQUIPE
E ESPERANZE E SOLIDARIDAD;
Come si nota sono tutti valori che nella vita di tutti i giorni molto spesso vengono ignorati oppure non considerati.
Cosa si può trovare di migliore se non educare il prossimo ad essere rispettoso con un suo simile, donarsi e concedersi in tutto e per tutto attraverso l’amore. Sforzarsi di comprendere l’altro in un’ottica diversa dalla propria, oppure essere fiduciosi e solidali con chi ti chiede un aiuto e una mano.
Oggi giorno la società è priva proprio di questo ultimo elemento, la solidarietà è qualcosa di inutile e superfluo, è più comodo pensare a se stessi e a come evitare che l’altro ci calpesti.
Quanto sarebbe più facile e semplice se ognuno di noi assumesse coscienza e responsabilità. Concentrarsi sul fatto che se vogliamo cambiare il mondo o meglio, se intendiamo migliorarlo, sta a noi decidere di farlo.
Per quanto mi riguarda, e per quello che continuo a comprendere giorno dopo giorno da questa fantastica esperienza, che “Mateando” mi sta facendo vivere ,è sapersi mettere sempre in discussione e non dare mai niente per scontato.
Lo vedo in continuazione anche quando esco dalla nostra struttura, la gente con poco cerca di alleviare le difficoltà di chi non ha il necessario per sfamarsi …
Dal povero non possiamo che imparare, sono persone che cercano di IMPROVVISARE e dare vita in qualche modo ad un sistema che non li faccia sentire inutili.
Ad esempio c’è una famiglia nel nostro quartiere che un giorno a settimana distribuisce latte gratis a tutte quelle mamme e famiglie che non hanno nulla per nutrire i propri piccoli.
Vedere la fila di queste povere donne mi fa veramente male, sorge nella mia mente un riferimento spontaneo all’Italia, dove per fare del volontariato è necessario passare attraverso rigide tappe burocratiche, senza comunque ottenere ciò di cui necessita il bisognoso.
Qui c’è tanto da imparare e da capire, la differenza tra il nostro paese estremamente globalizzato e questo, in cui l’unica cosa che conta ( e a mio parere è l’unica a essere valida) è proprio il provare ad “APPRENDERE da chi non ha nulla tra le mani”.
Mettersi in gioco ed essere sempre creativi nella vita è ciò che ci serve, non essere convinti che solo i libri possono insegnarci qualcosa di utile, quelli servono solo ad approfondire la nostra conoscenza e il nostro modo di rapportarci con l’altro.
Penso che il “CUORE” di ognuno sia l’unica strada che riesce a portarci avanti nel nostro cammino di solidarietà, e in particolar modo il “SAPER ASCOLTARE” chi ci sta vicino. Posso confessarvi che è una qualità che non molti hanno, anzi molto spesso si pensa di voler fare del bene, provocando solo danni. La mancanza di sensibilità e il non essere abbastanza empatici con l’altro è ciò che toglie il gusto all’apprendere grazie alla relazione con l’altro. (Eleonora Trevisan, Vincenza Cicciopastore)

PROHIBIDO OLVIDAR – Durante questa settimana abbiamo visitato il Centro dei Veterani della Guerra delle Malvinas. Una struttura questa che accoglie i sopravvissuti del conflitto e fornisce loro uno stabile nel quale riunirsi. Eravamo attese dalla signora Cristina, consigliere comunale ed organizzatrice dell’incontro con due veterani. Inizialmente eravamo un po’ timide perché non sapevamo come comportarci né cosa chiedere, la guerra d’altronde è sempre un argomento delicato. Sergio Munos (che prestò servizio come Soldado Conscripto en el Regimiento de In fanteria Mecanizado N° 3 de la Tablada, combattente nel Porto Argentino) e Daniel Pereira (Soldato conscripto en el grupo de Artilleria de Defensa Aerea 601 (GADA 601) del Esercito Argentino, combattente nel Porto Argentino, Ganso verde e fatto prigioniero in San Carlos), non si sono mostrati imbarazzati ed hanno iniziato a raccontare il loro passato militare, entrambi arruolati all’età di 18 anni, nel 1982.
La guerra scoppiò a causa dell’egoismo inglese che spinse il proprio esercito alla conquista di un territorio naturalmente ricco.
Successivamente si è aggiunto alla conversazione anche un altro veterano, Juan Carlos Monti, un uomo basso e muscoloso, più anziano degli altri, di origine siciliana. Monti svolse nella guerra il ruolo di Cabo Segundo Maquinista en el Destructor A.R.A. “Bouchard”.
Questa guerra, secondo le parole di Monti, fu uno degli insuccessi della dittatura militare e il suo fallimento non fece altro che contribuire a screditarla. In tutte le province argentine esistono centri come questo e tutti hanno la medesima funzione, mantenere viva la storia e la memoria di una guerra che è costata la vita a migliaia di innocenti. Una cosa che mi ha particolarmente colpito sono le sedie presenti in questa struttura, con impresse le immagini delle isole Malvinas accompagnate dalla scritta “PROHIBIDO OLVIDAR”.
Il signor Monti, ha voluto sottolineare il fatto che neppure una volta terminata la guerra, tantomeno oggi sentono riconosciuto il loro valore dal governo statale.
Il centro dei veterani di Escobar, per esempio, è stato costruito senza alcun supporto statale, grazie soprattutto a fondi popolari. Su un milione di pesos circa lo stato ha donato per la sua costruzione solo 6000 pesos! E’ normale che queste persone, obbligate a prendere parte ad atrocità fin da giovanissime (dai 18 anni) avvertano la necessità che venga riconosciuto il loro valore.
Lo Stato glielo deve, perché si prese la loro gioventù e nella maggior parte dei casi, la loro vita.
Ma lo Stato è anche lo stesso a non voler ricordare (…).
Juan Carlos ci ha anche parlato delle conseguenze che questa guerra (come tutte le guerre) ha portato: tantissimi ex soldati si sono suicidati per il trauma posteriore e moltissimi dei veterani soffrono di problemi psichici. Anche per questo motivo il centro mette a disposizione uno psicologo. Mi è piaciuto molto sentire parlare queste persone, come tutte quelle che ho incontrato fino ad ora, sono state veramente accoglienti e sinceramente contente della nostra presenza, tanto da invitarci il giorno seguente a prendere parte a un pranzo fatto apposta per noi nella loro struttura, a base di “asado”, carne buonissima alla griglia tipica argentina.
Come ricordo del loro passato e come gesto di orgoglio, di amicizia e di accettazione, hanno donato a Mirian una delle loro sedie con scritto “Prohibido olvidar”. Questo è stato un gesto di ringraziamento per quello che Mateando fa sul loro territorio.
Concludo con questa frase di Penalba Julio Cesar: “Malvinas: El orgullo de haber formado parte de la Historia de quienes defendieron las Islas y un vacio en el alma, porque una parte mia quedò para sempre junto a los que no volvieron”. (Arianna Sermonesi)

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