Negoziazione Avanzata. Il modello Interculturale e la Comunicazione Interculturale

Video ispirato dal libro “Negoziazione Interculturale”, video su “Negoziazione Interculturale e Comunicazione Interculturale”, di Daniele Trevisani
Link al libro su Amazon http://amzn.to/2t5N6TP

Per iscrizione alla rivista online gratuita http://eepurl.com/b727Pv
Per il blog e articoli in anteprima http://www.studiotrevisani.it

A seguire: Estratto dal testo. Copyright dott. Daniele Trevisani, Franco Angeli editore

copertina negoziazione interculturale - grande

La comunicazione che funziona vs. l’incomunicabilità: le ripercussioni sulle performance aziendali e sui rapporti personali

L’incomunicabilità è la condizione che impedisce alle persone di entrare in contatto profondo e condividere il pensiero. La comunicazione costruttiva si prefigge invece di attivare uno scambio significativo tra due o più menti per poter “costruire qualcosa assieme”.

L’essenza stessa della negoziazione è un tentativo di “costruire assieme,” mosso dalla necessità di “agire con” per raggiungere scopi che nessuna delle parti – da sola – è in grado di raggiungere (“agire senza”).

La necessità di dover cooperare porta le persone e le aziende a dover scambiare qualcosa, incontrarsi, e in un certo senso le obbliga a comunicare.

Moltissime persone, sul pianeta, sperimentano l’incomunicabilità ogni giorno, e desiderano passare ad una comunicazione più costruttiva, lo desiderano col cuore, ma non sanno come farlo. Mancano letteralmente gli strumenti operativi – nella scuola e nell’azienda – per affrontare sistematicamente il problema dell’incomunicabilità e dirottare le energie verso la comunicazione costruttiva.

Possiamo subito immaginare quali siano gli effetti di un incontro negoziale o di una relazione umana dominata dall’incomunicabilità: conflitto, incomprensione, disaccordo, ansia, distanza. Il nostro scopo è capire su quali leve agire per trasformare una possibile incomunicabilità in un incontro costruttivo.

Il problema dell’incomunicabilità tocca le sfere più diverse: lo vediamo nei rapporti tra marito e moglie, tra genitori e figli, tra docenti e alunni, tra amici, tra colleghi, tra aziende, ma – ad un livello superiore – tra religioni, nazioni, regioni diverse. Questo “mostro” agisce anche nel contatto tra aziende nei rapporti di business.

Le società del consumo, i mass media, la scuola, persino l’educazione familiare, lo alimentano quando bloccano l’espressione delle emozioni, e l’ascolto empatico, educando le persone ad essere sempre più individualiste, chiuse, egoiste, centrate solo su di sè.

Il risultato della crescita in una società emotivamente morta crea l’atteggiamento di chiusura: smettere di ascoltare e capire, irrigidirsi, divenire incapaci di essere flessibili e adattivi, di essere efficaci fuori dal proprio “spazio ristretto”.

Il problema dell’incomunicabilità si collega immediatamente a quello della performance e dei risultati del lavoro di gruppo nelle aziende.

Non esiste prestazione umana avanzata nella quale sia possibile agire da soli. Ovunque si operi con altri, avvengono micro-collisioni culturali.

Anche il più solitario dei navigatori deve concordare con i progettisti della barca le dotazioni e le strutture che vorrà avere a bordo, e avviene una micro-collisione di culture (marinaio vs. ingegnere), superabile solo con la ricerca di un intento comune e di un linguaggio comune. L’atleta negli sport individuali deve comunicare con il proprio coach in vari momenti della preparazione, dando anche qui spazio ad una micro-collisione culturale (atleta vs. metodologo).

Lo stesso accade in ogni negoziazione d’acquisto, ad esempio nell’acquisto di un corso di formazione, tra la cultura del pedagogista o formatore serio (risultati graduali e frutto di un percorso di crescita) e la cultura di un ufficio acquisti o un responsabile commerciale (risultati subito)

L’unica possibilità di cooperazione è data dalla ricerca di un traguardo comune. Questo richiede “smontare” le diversità, riconoscerle, farle uscire dal retrobottega della comunicazione e portarle sotto i riflettori.

Quando la comunicazione è bloccata, i gruppi e le relazioni smettono di funzionare e la performance cala o si annulla del tutto, nessun traguardo comune viene raggiunto.

Per far funzionare la comunicazione servono almeno due condizioni: (1) volontà di comunicare (apertura al dialogo) e (2) abilità comunicative (competenze comunicative). Entrambi i punti sono critici e la loro assenza o le lacune in uno o più fattori producono incomunicabilità.

Possiamo classificare ogni situazione comunicativa all’interno di una matrice, ove identificare sia le condizioni comunicative ottimali (volontà elevata di comunicare e alte capacità), che le condizioni peggiori (scarsa volontà e apertura al dialogo, e incapacità tecnico-metodologiche).

Ogni gruppo di persone accomunate da uno scopo diventa immediatamente team, squadra, e assume una nuova identità. Esiste l’identità del soggetto A, l’identità del soggetto B, e l’identità del team stesso, composto da A+B. Ogni squadra, come tutti sanno, può funzionare bene o male.

Se immaginiamo un team di persone (marito, moglie) o di manager (acquirente, compratore) o di funzionari (ambasciatori, delegati), possiamo chiederci quale sia la “performance” (prestazione) di questo team, intesa come capacità del gruppo di costruire qualcosa, concludere un progetto, o concretizzare un sogno.

Vediamo subito che questo team per funzionare deve comunicare, non può agire senza comunicare.

Il fenomeno della “rottura di performance” (performance breakdown) causato dalla incomunicabilità è tanto più evidente quanto meno sono le vie di fuga. Durante un litigio in azienda o in casa è possibile abbandonare fisicamente la situazione, uscire fisicamente dal setting, ma da una barca in pieno oceano, o da una astronave, o da un aereo di linea, non è possibile uscire fisicamente.

È proprio in queste situazioni estreme che sono state notate le più gravi ripercussioni delle incomunicabilità, sino alla morte di interi equipaggi, anche per semplici fraintendimenti tra comandante dell’aereo e torre di controllo, o litigi interni agli equipaggi che portano a distrazioni gravi dal compito primario.

L’incomunicabilità produce morte, le guerre e gli incidenti ne sono una manifestazione evidente. I fallimenti delle relazioni sono solo una espressione più sfumata, ma non per questo meno drammatica. Una separazione o un divorzio (in famiglia) o il fallimento di un importante contratto (in azienda) possono essere eventi traumatici.

Non esistono guerre che non siano precedute da fallimenti di relazioni – da importanti segnali di incomunicabilità – e quindi studiare l’incomunicabilità significa studiare i precursori del conflitto e del successo nei rapporti umani.

  • Copyright dal libro “Negoziazione Interculturale. Comunicazione oltre le barriere culturali”, di Daniele Trevisani
  • Link al libro su Amazon http://amzn.to/2t5N6TP

Il libro “Negoziazione Interculturale: Comunicazione oltre le barriere culturali” di Daniele Trevisani entra nella letteratura specialistica di lingua spagnola

image020Il libro “Negoziazione Interculturale: Comunicazione Oltre le Barriere Culturali” entra nella letteratura di lingua spagnola specialistica.

Citato come unica fonte italiana da Grupo de Estudios Internacionales. Línea de investigación en Negociación Internacional e Interculturalidad. Universidad EAFIT, Medellin, Colombia.

Qui gli articoli originali

Citato inoltre nella Tesi Dottorale sulle Competenze Comunicative Interculturali, Universidad de Castilla La Mancha, By Dr. Paolo Gimmeli

Mosse conversazionali e difficoltà nel dialogo interpersonale

comunicazionemosse conversazionalistrategie di comunicazione

Articolo Copyright. Estratto dal volume Negoziazione Interculturale, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

________________________

La negoziazione interpersonale è un fenomeno pervasivo e quotidiano. Vediamone un caso: due fidanzati conversano tra loro, sognano romanticamente il loro matrimonio e famiglia futura, e dialogano su come vorrebbero i figli (maschi o femmine, biondi o mori, alti o bassi), quando farli (subito, presto, tardi), come vivere, dove poter abitare (paese, città, periferia, campagna, mare).
Questo lato superficiale della comunicazione è ciò che un osservatore noterebbe. Ma un osservatore più attento riuscirebbe a cogliere anche che i due stanno inconsapevolmente negoziando il formato del loro prossimo matrimonio, stanno confrontando le rispettive visioni su quale sia l’età in cui è giusto fare i figli. Piano piano emergerà il tema delicato su chi deve fare le rinunce di carriera, quali sono le rinunce, i problemi da superare.
Ovviamente, non lo faranno a tavolino di fronte ad un computer, ma una dimensione negoziale – anche se latente – è evidente.

Vediamo la seguente conversazione tra due fidanzati , uomo (U) e donna (D):
U1: Sto proprio bene con te
D1: Anch’io veramente… io mi chiedevo …insomma, mi viene da pensare… ogni tanto penso ci penso a fare dei figli…
U2: Sarebbe bello, ma chi si azzarda a mettere al mondo figli di questi tempi? Lo sai che voglio stare con te, ma il lavoro oggi non è più sicuro, c’è aria di crisi, oggi se non lavori in due non ce la fai, io non voglio far crescere degli infelici, per fare figli ci vuole qualche certezza.
D2: Si, è vero, ma io ci terrei tanto e vorrei che fossi tu il padre dei miei figli. Lo vuoi anche tu?
U3: Ma te l’ho già detto, non è che non voglio, è che non mi sento pronto
D3: Giri sempre attorno alla faccenda, ti sentirai pronto quando avremo 70 anni, è così che vuoi che vada a finire?
U4: Ma senti, perché non parliamo di qualcos’altro, era tanto un bel momento e tu lo stai rovinando… fai così tutte le volte…
D4: Io lo sto rovinando? Possibile che tutte le volte che voglio parlare di quel discorso tu scappi? Io ti dico la verità, ti sento distante, tu stai facendo i tuoi comodi ma sotto-sotto sei solo un bambinone – e infatti quando litighiamo scappi dalla mamma – bella roba, quand’è che ti decidi a crescere?
U5: Ma si può sapere cos’hai? Ogni volta che stiamo bene assieme inizi a trovare qualche scusa per litigare, ma ti da fastidio stare bene? Sei un pò sclerotica…
D5: Sclerotica lo vai a dire a tua sorella!!!

Notiamo immediatamente:
(1) l’avvio di una spirale conversazionale negativa;
(2) una diversità di posizioni di partenza: il ragazzo non vuole fare figli presto, la ragazza è più orientata per tempi rapidi;
(3) un diverso orientamento di filosofia della vita: pianificare il futuro vs. sentire il momento;
(4) un linguaggio diverso: dati e fatti vs. emozioni;
(5) una diversa dominanza cerebrale: analisi emotiva per la donna, analisi razionale per l’uomo. Non importa che l’analisi del ragazzo risulti sbagliata o corretta, quello che conta è evidenziare che l’approccio mentale al problema “quando fare figli” è in lui essenzialmente analitico;
(6) una tendenza dilazionatoria (ragazzo) e una tendenza alla chiusura (concretizzazione negoziale della ragazza: “lo vuoi anche tu?”);
(7) il procedere delle mosse della spirale conversazionale negativa, in cui ciascuna mossa conversazionale rinforza progressivamente il conflitto, passando da una conversazione estatica ad un conflitto aperto.
Se queste persone vogliono avere un futuro assieme, è probabile che debbano molto lavorare sul proprio rapporto e apprendere ad utilizzare una modalità conversazionale più consapevole: come e dove trattare certi argomenti, come accorgersi che sta nascendo il conflitto, come disinnescarlo e affrontare i problemi con reale efficacia.
Tra persone, così come in azienda, esiste una dimensione negoziale apparente, formalizzata, ritualizzato, e una latente, pervasiva, onnipresente, sottile. Per la coppia, quando questa dimensione latente non viene colta, i due possono ritrovarsi dopo diversi anni in un clima d’inferno, e lanciarsi in una sequenza di accuse reciproche sull’essere – ciascuno per l’altro – la fonte della propria infelicità.

Principio 11 – Riconoscimento della negoziazione latente
Il successo della comunicazione negoziale dipende:
dal riconoscimento della dimensione negoziale (riconoscere che – di fatto – stiamo negoziando);
dalla volontà di riappropriarsi della scelta di momento e luogo (setting) della negoziazione, decidere il setting più appropriato (locus-of-control del setting negoziale).

Esercitazione di negoziazione interpersonale
Avviare un Role-Playing (RP) di simulazione della situazione sopra evidenziata (dialogo tra fidanzato e fidanzata).
Nel RP la donna farà emergere, ad un certo punto, le diversità di visione tra i due soggetti (emersione delle diversità): “da come parli, mi sembra che tra me e te ci siano delle diversità di fondo e ne vorrei parlare…..” (segue esposizione della propria percezione e invito a mettere sul tavolo le proprie diversità e confrontarsi su queste).
Dovranno essere prodotti diversi RP.
Nel primo RP il ragazzo reagirà con un distanziamento (“non adesso, non ho voglia, baciamoci…” e altre elusioni e comportamenti di fuga), che la ragazza accetterà (accettazione del comportamento negoziale del ragazzo).
Nel secondo RP dovrà essere costretto a scendere sull’arena negoziale, avviando una esplicitazione delle diverse concezioni del mondo e del futuro.
Nel terzo RP la ragazza dovrà utilizzare forti tecniche di chiusura (intesa come concretizzazione negoziale) sino a costringere il ragazzo “all’angolo” e far emergere le sue vere intenzioni (o, al massimo, l’assenza di vere intenzioni).

_______________________

Articolo Copyright. Estratto dal volume Negoziazione Interculturale, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com