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Il migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership, sulle basi della classifica di Google Scholar, è il Dott. Daniele Trevisani, autore di 28 libri pubblicati con primari editori italiani e con esperienze di leadership che spaziano da oltre 200 aziende alle pubbliche amministrazioni sino alle Forze Speciali dell’Esercito e ai Leader dei contingenti dei Caschi Blu ONU.

miglior esperto italiano in leadership

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership

La leadership , sia come area di ricerca che come abilità pratica, comprende la capacità di un individuo, gruppo o organizzazione di “guidare”, influenzare o guidare altri individui, gruppi o intere organizzazioni . La parola “leadership” viene spesso vista come un termine contestato. [1] [2] La letteratura specialistica discute vari punti di vista sul concetto, a volte contrastando gli approcci orientali e occidentali alla leadership, e anche (all’interno dell’Occidente) gli approcci nordamericani rispetto a quelli europei.

Gli ambienti accademici statunitensi definiscono la leadership come “un processo di influenza sociale in cui una persona può ottenere l’aiuto e il sostegno di altri nella realizzazione di un compito comune ed etico “. [3] [4] In altre parole, la leadership può essere definita come un rapporto di potere influente in cui il potere di una parte (il “leader”) promuove il movimento/cambiamento negli altri (i “seguaci”). [5] Alcuni hanno sfidato le visioni manageriali più tradizionali della leadership (che ritraggono la leadership come qualcosa posseduto o posseduto da un individuo a causa del loro ruolo o autorità ), e sostengono invece la natura complessa della leadership che si trova a tutti i livelli delle istituzioni, sia all’interno di ruoli formali [6] che informali. [7] [ bisogna citare per verificare ]

Gli studi sulla leadership hanno prodotto teorie che coinvolgono (ad esempio) tratti , [8] interazione situazionale, funzione, comportamento, [9] potere , visione [10] e valori , [11] [ bisogno di citazione per verificare ] carisma e intelligenza , tra gli altri. [4]

Come afferma il ricercatore europeo Daniele Trevisani:

“La leadership è uno spettro olistico che può derivare da: (1) livelli più elevati di potere fisico, necessità di mostrare potere e controllare gli altri, forzare la superiorità, capacità di generare paura o bisogno del membro del gruppo di un potente protettore di gruppo (Leadership primordiale) , (2) energie mentali superiori, forze motivazionali superiori, percepibili nella comunicazione e nei comportamenti, assenza di paura, coraggio, determinazione ( Leadership Psicoenergetica ), (3) maggiori capacità di gestione del quadro generale (Macro-Leadership), (4) maggiore abilità in compiti specializzati (Micro-Leadership), (5) maggiore capacità di gestire l’esecuzione di un compito (Project Leadership) e (6) più alto livello di valori, saggezza e spiritualità (Spiritual Leadership), dove ogni Leader trae la sua Leadership da un mix unico di uno o più dei primi fattori”. [12]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  storia

Nel campo della leadership politica, la dottrina cinese del mandato celeste postulava la necessità per i governanti di governare con giustizia e il diritto dei subordinati di rovesciare gli imperatori che sembravano privi dell’approvazione divina. [13]

I pensatori pro- aristocratici [14] hanno postulato che la leadership dipenda dal proprio “sangue blu” o geni . [15] La monarchia ha una visione estrema della stessa idea e può sostenere le sue affermazioni contro le pretese di semplici aristocratici invocando la sanzione divina (vedi il diritto divino dei re ). D’altra parte, teorici più inclini alla democrazia hanno indicato esempi di leader meritocratici , come i marescialli napoleonici che traggono profitto da carriere aperte al talento . [16]

Nel filone di pensiero autocratico / paternalistico , i tradizionalisti ricordano il ruolo di guida del pater familias romano . Il pensiero femminista , d’altra parte, può obiettare a modelli come patriarcali e porre contro di loro “una guida empatica emotivamente sintonizzata, reattiva e consensuale , che a volte è associata ai matriarcati “. [17] [18]

“Paragonabili alla tradizione romana, le opinioni del confucianesimo sul ‘giusto vivere’ si riferiscono molto all’ideale del capo studioso (maschio) e al suo governo benevolo, sostenuto da una tradizione di pietà filiale”. [19]

La leadership è una questione di intelligenza, affidabilità, umanità, coraggio e disciplina… Affidarsi solo all’intelligenza porta alla ribellione. L’esercizio dell’umanità da solo porta alla debolezza. La fissazione sulla fiducia si traduce in follia. La dipendenza dalla forza del coraggio sfocia nella violenza. L’eccessiva disciplina e la severità nel comando si traducono in crudeltà. Quando si hanno tutte e cinque le virtù insieme, ognuna appropriata alla sua funzione, allora si può essere un leader. — Jia Lin, nel commento a Sun Tzu , Art of War [20]

Il Principe di Machiavelli , scritto all’inizio del XVI secolo, fornì un manuale ai governanti (“principi” o “tiranni” nella terminologia di Machiavelli) per ottenere e mantenere il potere .

Prima del XIX secolo, il concetto di leadership aveva meno rilevanza di oggi: la società si aspettava e otteneva la tradizionale deferenza e obbedienza a signori, re, maestri artigiani e padroni di schiavi. ( Si noti che l’ Oxford English Dictionary fa risalire la parola leadership ” in inglese solo fino al 1821. HYPERLINK “https://en.wikipedia.org/wiki/Ancien_regime” \o “Ancien regime”[ 21 ] ) -stato repubbliche , corporazioni commerciali ) ha sviluppato la necessità di un nuovo paradigma con cui caratterizzare i politici eletti e i datori di lavoro che concedevano posti di lavoro – da qui lo sviluppo e la teorizzazione dell’idea di “leadership”. [22] La relazione funzionale tra leader e seguaci può rimanere, [23] ma la terminologia accettabile (forse eufemistica) è cambiata.

Anche a partire dall’Ottocento l’elaborazione del pensiero anarchico mise in discussione l’intero concetto di leadership. Una risposta a questa negazione dell’élitarismo arrivò con il leninismo : Lenin (1870-1924) chiese a un gruppo d’élite di quadri disciplinati di agire come avanguardia di una rivoluzione socialista, dando vita alla dittatura del proletariato .

Altre visioni storiche della leadership hanno affrontato gli apparenti contrasti tra leadership laica e religiosa. Le dottrine del cesaropapismo si sono ripresentate e hanno avuto i loro detrattori per diversi secoli. Il pensiero cristiano sulla leadership ha spesso enfatizzato la gestione delle risorse fornite da Dio — umane e materiali — e il loro dispiegamento secondo un piano divino . Confronta la leadership del servitore . [24]

Per una visione più generale della leadership in politica , confronta il concetto di statista .

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie

La prima storia occidentale

La ricerca delle caratteristiche o dei tratti dei leader è continuata per secoli. Scritti filosofici dalla Repubblica di Platone [25] a quella di Plutarco Lives ha esplorato la domanda “Quali qualità contraddistinguono un individuo come leader?” Alla base di questa ricerca c’era il riconoscimento precoce dell’importanza della leadership [26] e l’assunzione che la leadership è radicata nelle caratteristiche che alcuni individui possiedono. Questa idea che la leadership sia basata su attributi individuali è conosciuta come la ” teoria dei tratti della leadership “.

Numerose opere nel XIX secolo – quando l’autorità tradizionale di monarchi, signori e vescovi avevano cominciato a declinare – esplorarono a lungo la teoria dei tratti: si noti in particolare gli scritti di Thomas Carlyle e di Francis Galton , le cui opere hanno stimolato decenni di ricerca . In Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle ha identificato i talenti, le abilità e le caratteristiche fisiche degli uomini che sono saliti al potere. Il genio ereditario di Galton (1869) ha esaminato le qualità di leadership nelle famiglie di uomini potenti. Dopo aver dimostrato che il numero di parenti eminenti è diminuito quando la sua attenzione si è spostata dai parenti di primo grado a quelli di secondo grado, Galton ha concluso che la leadership è stata ereditata. In altre parole, i leader sono nati, non sviluppati. Entrambe queste opere degne di nota hanno fornito un grande supporto iniziale all’idea che la leadership sia radicata nelle caratteristiche di un leader.

Cecil Rhodes (1853-1902) credeva che una leadership ispirata al senso civico potesse essere alimentata identificando i giovani con “forza morale di carattere e istinto di guida” e istruendoli in contesti (come l’ambiente collegiale dell’Università di Oxford ) che sviluppato ulteriormente tali caratteristiche. Le reti internazionali di tali leader potrebbero aiutare a promuovere la comprensione internazionale e aiutare a “rendere la guerra impossibile”. Questa visione della leadership è alla base della creazione delle borse di studio Rhodes , che hanno contribuito a plasmare le nozioni di leadership sin dalla loro creazione nel 1903. [27]

Nascita di teorie alternative

Tra la fine degli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50, una serie di revisioni qualitative di questi studi (ad es. Bird, 1940; [28] Stogdill, 1948; [29] Mann, 1959 [30] ) spinse i ricercatori ad assumere una visione drasticamente diversa della forze motrici dietro la leadership. Nel rivedere la letteratura esistente, Stogdill e Mann hanno scoperto che mentre alcuni tratti erano comuni in una serie di studi, l’evidenza complessiva suggeriva che le persone che sono leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in altre situazioni. Successivamente, la leadership non era più caratterizzata come un tratto individuale duraturo, poiché gli approcci situazionali (vedi teorie alternative sulla leadership di seguito) postulavano che gli individui possono essere efficaci in determinate situazioni, ma non in altre. L’attenzione si è quindi spostata dai tratti dei leader a un’indagine sui comportamenti del leader che erano efficaci. Questo approccio ha dominato gran parte della teoria e della ricerca sulla leadership per i prossimi decenni.

Riemergere della teoria dei tratti

Dopo queste revisioni influenti sono stati sviluppati nuovi metodi e misurazioni che alla fine avrebbero ristabilito la teoria dei tratti come un approccio praticabile allo studio della leadership. Ad esempio, i miglioramenti nell’uso da parte dei ricercatori della metodologia di progettazione della ricerca round robin hanno permesso ai ricercatori di vedere che gli individui possono emergere e di fatto emergere come leader in una varietà di situazioni e compiti. [31] Inoltre, durante gli anni ’80 i progressi statistici hanno permesso ai ricercatori di condurre meta-analisi , in cui potevano analizzare e riassumere quantitativamente i risultati di un’ampia gamma di studi. Questo avvento ha consentito ai teorici dei tratti di creare un quadro completo della precedente ricerca sulla leadership piuttosto che fare affidamento sulle revisioni qualitative del passato. Dotati di nuovi metodi, i ricercatori sulla leadership hanno rivelato quanto segue:

Sebbene la teoria dei tratti della leadership abbia certamente riacquistato popolarità, il suo riemergere non è stato accompagnato da un corrispondente aumento di strutture concettuali sofisticate. [39]

Nello specifico, Zaccaro (2007) [39] ha osservato che le teorie sui tratti ancora:

  • Concentrati su un piccolo insieme di attributi individuali come i tratti della personalità ” Big Five “, trascurando le capacità cognitive, le motivazioni, i valori, le abilità sociali , le competenze e le capacità di risoluzione dei problemi.
  • Non prendere in considerazione modelli o integrazioni di più attributi.
  • Non distinguere tra gli attributi di leadership che generalmente non sono malleabili nel tempo e quelli che sono modellati e legati a influenze situazionali.
  • Non considerare come gli attributi stabili del leader spiegano la diversità comportamentale necessaria per una leadership efficace.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Approccio modello di attributo

Considerando le critiche alla teoria dei tratti delineate sopra, diversi ricercatori hanno iniziato ad adottare una prospettiva diversa delle differenze individuali del leader: l’approccio del modello di attributo del leader. [38] [40] [41] [42] [43] In contrasto con l’approccio tradizionale, l’approccio del modello di attributo del leader si basa sulle argomentazioni dei teorici secondo cui l’influenza delle caratteristiche individuali sui risultati è meglio compresa considerando la persona come un totalità integrata piuttosto che una sommatoria di singole variabili. [42] [44] In altre parole, l’approccio del modello di attributo del leader sostiene che costellazioni integrate o combinazioni di differenze individuali possono spiegare una varianza sostanziale sia nell’emergenza del leader che nell’efficacia del leader oltre a quella spiegata da singoli attributi o da combinazioni additive di più attributi.

Teorie comportamentali e di stile

Articolo principale: modello di griglia manageriale

In risposta alle prime critiche all’approccio dei tratti, i teorici iniziarono a ricercare la leadership come un insieme di comportamenti, valutando il comportamento dei leader di successo, determinando una tassonomia comportamentale e identificando ampi stili di leadership. [45] David McClelland , ad esempio, ha ipotizzato che la leadership richieda una forte personalità con un ego positivo ben sviluppato. Per guidare, la fiducia in se stessi e un’elevata autostima sono utili, forse addirittura essenziali. [46]

Kurt Lewin , Ronald Lipitt e Ralph White hanno sviluppato nel 1939 il lavoro fondamentale sull’influenza degli stili di leadership e delle prestazioni. I ricercatori hanno valutato le prestazioni di gruppi di ragazzi di undici anni in diversi tipi di clima lavorativo. In ciascuno, il leader ha esercitato la sua influenza per quanto riguarda il tipo di decisione di gruppo , lode e critica ( feedback ) e la gestione dei compiti di gruppo ( gestione del progetto ) secondo tre stili: autoritario , democratico e laissez-faire . [47]

Nel 1945, la Ohio State University condusse uno studio che indagava sui comportamenti osservabili rappresentati da leader efficaci. Quindi identificherebbero se questi comportamenti particolari riflettono l’efficacia della leadership. Sono stati in grado di restringere le loro scoperte a due distinzioni identificabili [48] La prima dimensione è stata identificata come “struttura iniziale”, che descriveva come un leader comunica in modo chiaro e accurato con i seguaci, definisce gli obiettivi e determina come vengono eseguiti i compiti. Questi sono considerati comportamenti “orientati al compito”. La seconda dimensione è la “considerazione”, che indica la capacità del leader di costruire un rapporto interpersonale con i propri seguaci, di instaurare una forma di fiducia reciproca. Questi sono considerati comportamenti “orientati al sociale”. [49]

I Michigan State Studies, condotti negli anni ’50, hanno condotto ulteriori indagini e scoperte che correlavano positivamente i comportamenti e l’efficacia della leadership. Sebbene avessero risultati simili a quelli degli studi dell’Ohio State, hanno anche contribuito a un comportamento aggiuntivo identificato nei leader: comportamento partecipativo (chiamato anche “leadership di servizio” ), o consentire ai seguaci di partecipare al processo decisionale di gruppo e incoraggiare l’input subordinato. Ciò comporta evitare il controllo dei tipi di leadership e consente interazioni più personali tra i leader ei loro subordinati. [50]

Anche il modello a griglia manageriale si basa su una teoria comportamentale. Il modello è stato sviluppato da Robert Blake e Jane Mouton nel 1964 e suggerisce cinque diversi stili di leadership, basati sulla preoccupazione dei leader per le persone e sulla loro preoccupazione per il raggiungimento degli obiettivi. [51]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Rinforzo positivo

BF Skinner è il padre della modifica del comportamento e ha sviluppato il concetto di rinforzo positivo . Il rinforzo positivo si verifica quando viene presentato uno stimolo positivo in risposta a un comportamento, aumentando la probabilità di quel comportamento in futuro. [52] Quello che segue è un esempio di come il rinforzo positivo può essere utilizzato in un contesto aziendale. Supponiamo che la lode sia un rinforzo positivo per un determinato dipendente. Questo dipendente non si presenta al lavoro in orario tutti i giorni. Il manager decide di elogiare il dipendente per essersi presentato in orario ogni giorno in cui il dipendente si presenta effettivamente al lavoro in orario. Di conseguenza, il dipendente arriva al lavoro in orario più spesso perché al dipendente piace essere elogiato. In questo esempio, la lode (lo stimolo) è un rinforzo positivo per questo dipendente perché il dipendente arriva al lavoro in orario (il comportamento) più frequentemente dopo essere stato elogiato per essersi presentato al lavoro in orario. Il rinforzo positivo coniato da Skinner consente di ripetere un comportamento in modo positivo, e d’altra parte un rinforzo negativo viene ripetuto in un modo che non è plausibile come il positivo. [53]

L’uso del rinforzo positivo è una tecnica di successo e in crescita utilizzata dai leader per motivare e ottenere i comportamenti desiderati dai subordinati. Organizzazioni come Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell ed Emery Air Freight hanno tutte utilizzato il rinforzo per aumentare la produttività. [54] La ricerca empirica degli ultimi 20 anni suggerisce che la teoria del rinforzo ha un aumento delle prestazioni del 17%. Inoltre, molte tecniche di rinforzo come l’uso della lode sono poco costose, fornendo prestazioni più elevate a costi inferiori.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie situazionali e di contingenza

Articoli principali: modello di contingenza di Fiedler , modello di decisione Vroom-Yetton , teoria del percorso-obiettivo e sostituti della teoria della leadership

La teoria situazionale apparve anche come reazione alla teoria dei tratti della leadership. Gli scienziati sociali sostenevano che la storia fosse più che il risultato dell’intervento di grandi uomini come suggeriva Carlyle . Herbert Spencer (1884) (e Karl Marx ) dicevano che i tempi producono la persona e non viceversa. [55] Questa teoria presuppone che situazioni diverse richiedano caratteristiche diverse; secondo questo gruppo di teorie, non esiste un singolo profilo psicografico ottimale di un leader. Secondo la teoria, “ciò che un individuo fa effettivamente quando agisce come leader dipende in gran parte dalle caratteristiche della situazione in cui opera”. [56]

Alcuni teorici hanno iniziato a sintetizzare il tratto e gli approcci situazionali. Basandosi sulla ricerca di Lewin et al., gli accademici hanno iniziato a normalizzare i modelli descrittivi dei climi di leadership, definendo tre stili di leadership e identificando in quali situazioni ogni stile funziona meglio. Lo stile di leadership autoritario, ad esempio, è approvato in periodi di crisi ma non riesce a conquistare “i cuori e le menti” dei follower nella gestione quotidiana; lo stile di leadership democratico è più adeguato in situazioni che richiedono la costruzione del consenso; infine, lo stile di leadership laissez-faire è apprezzato per il grado di libertà che offre, ma poiché i leader non “si fanno carico”, possono essere percepiti come un fallimento in problemi organizzativi prolungati o spinosi. [57] Pertanto, i teorici hanno definito lo stile di leadership come contingente alla situazione, che a volte è classificato come teoria della contingenza . Tre teorie della leadership contingente sono apparse in modo più prominente negli ultimi anni: il modello di contingenza di Fiedler, il modello di decisione di Vroom-Yetton e la teoria del percorso-obiettivo.

Il modello di contingenza di Fiedler basa l’efficacia del leader su ciò che Fred Fiedler chiamava contingenza situazionale . Ciò risulta dall’interazione tra stile di leadership e favoreggiamento situazionale (in seguito chiamato controllo situazionale ). La teoria ha definito due tipi di leader: quelli che tendono a portare a termine il compito sviluppando buone relazioni con il gruppo (relationship-oriented), e quelli che hanno come prima preoccupazione lo svolgimento del compito stesso (task-oriented). [58] Secondo Fiedler, non esiste un leader ideale. Sia i leader orientati al compito che quelli orientati alle relazioni possono essere efficaci se il loro orientamento alla leadership si adatta alla situazione. Quando c’è una buona relazione leader-membro, un compito altamente strutturato e un’elevata posizione di potere del leader, la situazione è considerata una “situazione favorevole”. Fiedler ha scoperto che i leader orientati al compito sono più efficaci in situazioni estremamente favorevoli o sfavorevoli, mentre i leader orientati alle relazioni si comportano meglio in situazioni con favoreggiamento intermedio.

Victor Vroom , in collaborazione con Phillip Yetton (1973) [59] e successivamente con Arthur Jago (1988), [60] ha sviluppato una tassonomia per descrivere le situazioni di leadership, che è stata utilizzata in un modello decisionale normativo in cui gli stili di leadership erano collegati a variabili situazionali , definendo quale approccio fosse più adatto a quale situazione. [61] Questo approccio era nuovo perché supportava l’idea che lo stesso manager potesse fare affidamento su diversi approcci decisionali di gruppo a seconda degli attributi di ciascuna situazione. Questo modello è stato successivamente denominato teoria della contingenza situazionale. [62]

La teoria percorso-obiettivo della leadership è stata sviluppata da Robert House (1971) e si basava sulla teoria dell’aspettativa di Victor Vroom . [63] Secondo House, l’essenza della teoria è “la meta proposizione secondo cui i leader, per essere efficaci, si impegnano in comportamenti che integrano gli ambienti e le capacità dei subordinati in un modo che compensa le carenze ed è strumentale alla soddisfazione subordinata e individuale e rendimento dell’unità di lavoro”. [64] La teoria identifica quattro comportamenti del leader, orientato al risultato , direttivo , partecipativo e di supporto , che sono contingenti ai fattori ambientali e alle caratteristiche del follower. In contrasto con il modello di contingenza di Fiedler , il modello percorso-obiettivo afferma che i quattro comportamenti di leadership sono fluidi e che i leader possono adottare uno qualsiasi dei quattro a seconda di ciò che la situazione richiede. Il modello percorso-obiettivo può essere classificato sia come teoria della contingenza , poiché dipende dalle circostanze, sia come teoria della leadership transazionale , poiché la teoria enfatizza il comportamento di reciprocità tra leader e seguaci.

Teoria funzionale

La teoria della leadership funzionale (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) è una teoria particolarmente utile per affrontare specifici comportamenti del leader che dovrebbero contribuire all’efficacia dell’organizzazione o dell’unità. Questa teoria sostiene che il compito principale del leader è fare in modo che ci si occupi di tutto ciò che è necessario per raggruppare i bisogni; quindi, si può dire che un leader ha svolto bene il proprio lavoro quando ha contribuito all’efficacia e alla coesione del gruppo (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman , 2005; Hackman & Walton, 1986). Mentre la teoria della leadership funzionale è stata spesso applicata alla leadership di gruppo ( Zaccaro , Rittman e Marks, 2001), è stata applicata efficacemente anche alla leadership organizzativa più ampia ( Zaccaro , 2001). Nel riassumere la letteratura sulla leadership funzionale (vedi Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman e Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert , Knight e Xiao (2006) ha osservato cinque ampie funzioni che un leader svolge quando promuove l’efficacia dell’organizzazione: queste funzioni includono il monitoraggio ambientale, l’organizzazione delle attività dei subordinati, l’ insegnamento e il coaching dei subordinati, la motivazione degli altri e l’intervento attivo nel lavoro del gruppo.

Ci si aspetta che una varietà di comportamenti di leadership faciliti queste funzioni. Nel lavoro iniziale sull’identificazione del comportamento del leader, Fleishman (1953) ha osservato che i subordinati percepivano il comportamento dei loro supervisori in termini di due grandi categorie denominate considerazione e struttura iniziale . La considerazione include il comportamento coinvolto nella promozione di relazioni efficaci. Esempi di tale comportamento includerebbero mostrare preoccupazione per un subordinato o agire in modo di supporto verso gli altri. La struttura di avvio coinvolge le azioni del leader focalizzate specificamente sulla realizzazione del compito. Ciò potrebbe includere il chiarimento del ruolo, la definizione di standard di prestazione e il ritenere i subordinati responsabili di tali standard.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teoria psicologica integrata

Articolo principale: modello a tre livelli di leadership

La Teoria Psicologica Integrata della leadership è un tentativo di integrare i punti di forza delle vecchie teorie ( cioè tratti, comportamenti/stili, situazionali e funzionali) affrontando i loro limiti, introducendo un nuovo elemento: la necessità per i leader di sviluppare la loro presenza di leadership, l’atteggiamento verso gli altri e la flessibilità comportamentale praticando la padronanza psicologica. Offre inoltre una base per i leader che desiderano applicare le filosofie della leadership al servizio e della leadership autentica . [65]

La teoria psicologica integrata iniziò ad attirare l’attenzione dopo la pubblicazione di James Scouller Modello a tre livelli di leadership (2011). [66] Scouller ha sostenuto che le teorie più vecchie offrono solo un’assistenza limitata nello sviluppo della capacità di una persona di guidare in modo efficace. [67] Ha sottolineato, ad esempio, che:

  • Le teorie dei tratti, che tendono a rafforzare l’idea che i leader si nascano non si diventa, potrebbero aiutarci a selezionare i leader, ma sono meno utili per lo sviluppo dei leader.
  • Uno stile ideale ( ad es. lo stile della squadra di Blake & Mouton) non sarebbe adatto a tutte le circostanze.
  • La maggior parte delle teorie situazionali/contingenti e funzionali presuppone che i leader possano modificare il proprio comportamento per soddisfare circostanze diverse o ampliare la propria gamma comportamentale a piacimento, quando in pratica molti trovano difficile farlo a causa di convinzioni inconsce, paure o abitudini radicate . Pertanto, ha affermato, i leader devono lavorare sulla loro psicologia interiore.
  • Nessuna delle vecchie teorie affronta con successo la sfida di sviluppare la ” presenza di leadership “; quel certo “qualcosa” nei leader che attira l’attenzione, ispira le persone, conquista la loro fiducia e fa desiderare ai follower di lavorare con loro.

Scouller ha proposto il modello Three Levels of Leadership, che è stato successivamente classificato come teoria “Psicologica Integrata” sul sito web di formazione di Businessballs . [68] In sostanza, il suo modello mira a riassumere ciò che i leader devono fare, non solo per portare la leadership nel loro gruppo o organizzazione, ma anche per svilupparsi tecnicamente e psicologicamente come leader.

I tre livelli nel suo modello sono la leadership pubblica, privata e personale:

  • I primi due – leadership pubblica e privata – sono livelli “esterni” o comportamentali. Questi sono i comportamenti che affrontano ciò che Scouller chiamava “le quattro dimensioni della leadership”. Queste dimensioni sono: (1) uno scopo di gruppo condiviso e motivante; (2) azione, progresso e risultati; (3) unità collettiva o spirito di squadra; (4) selezione e motivazione individuale. La leadership pubblica si concentra sui 34 comportamenti coinvolti nell’influenzare due o più persone contemporaneamente. La leadership privata copre i 14 comportamenti necessari per influenzare gli individui uno a uno.
  • Il terzo – la leadership personale – è un livello “interiore” e riguarda la crescita di una persona verso una maggiore presenza di leadership, know-how e abilità. Lavorare sulla propria leadership personale ha tre aspetti: (1) Conoscenza tecnica e abilità (2) Sviluppare il giusto atteggiamento verso le altre persone – che è la base della leadership al servizio (3) Padronanza psicologica di sé – la base per una leadership autentica.

Scouller ha sostenuto che l’autocontrollo è la chiave per accrescere la propria presenza di leadership, costruire relazioni di fiducia con i seguaci e dissolvere le proprie convinzioni e abitudini limitanti, consentendo così la flessibilità comportamentale quando le circostanze cambiano, rimanendo connessi ai propri valori fondamentali (ovvero, rimanendo autentici ). Per sostenere lo sviluppo dei leader, ha introdotto un nuovo modello della psiche umana e ha delineato i principi e le tecniche dell’autocontrollo, che includono la pratica della meditazione consapevole . [69]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Teorie transazionali e trasformazionali

Articoli principali: leadership transazionale e leadership trasformazionale

Bernard Bass e colleghi hanno sviluppato l’idea di due diversi tipi di leadership, transazionale che implica lo scambio di lavoro in cambio di ricompense e trasformazionale che si basa sulla preoccupazione per i dipendenti, sulla stimolazione intellettuale e sulla fornitura di una visione di gruppo. [70] [71]

Al leader transazionale ( Burns , 1978) [72] viene dato il potere di eseguire determinati compiti e premiare o punire per le prestazioni della squadra. Dà l’opportunità al manager di guidare il gruppo e il gruppo accetta di seguire il suo esempio per raggiungere un obiettivo prestabilito in cambio di qualcos’altro. Al leader viene dato il potere di valutare, correggere e addestrare i subordinati quando la produttività non è all’altezza del livello desiderato e premiare l’efficacia quando viene raggiunto il risultato atteso.

Teoria dello scambio leader-membro

Articolo principale: teoria dello scambio leader-membro

dello scambio leader-membro ( LMX ) affronta un aspetto specifico del processo di leadership, [73] che si è evoluto da una teoria precedente chiamata modello VDL (vertical dyad linkage). [74] Entrambi questi modelli si concentrano sull’interazione tra leader e singoli seguaci. Simile all’approccio transazionale, questa interazione è vista come uno scambio equo in cui il leader fornisce determinati vantaggi come guida al compito, consigli, supporto e/o ricompense significative e i seguaci ricambiano dando al leader rispetto, cooperazione, impegno per il compito e buone prestazioni. Tuttavia, LMX riconosce che leader e singoli seguaci varieranno nel tipo di scambio che si sviluppa tra di loro. [75] LMX teorizza che il tipo di scambi tra il leader e seguaci specifici può portare alla creazione di in-group e out-group . Si dice che i membri del gruppo abbiano scambi di alta qualità con il leader, mentre i membri del gruppo esterno hanno scambi di bassa qualità con il leader. [76]

Membri del gruppo

del gruppo sono percepiti dal leader come più esperti, competenti e disposti ad assumersi responsabilità rispetto agli altri seguaci. Il leader inizia a fare affidamento su queste persone per aiutare con compiti particolarmente impegnativi. Se il follower risponde bene, il leader lo premia con coaching extra, incarichi di lavoro favorevoli ed esperienze di sviluppo. Se il follower mostra un impegno e uno sforzo elevati seguiti da ulteriori ricompense, entrambe le parti sviluppano fiducia reciproca, influenza e sostegno reciproci. La ricerca mostra che i membri del gruppo di solito ricevono valutazioni delle prestazioni più elevate dal leader, maggiore soddisfazione e promozioni più rapide rispetto ai membri del gruppo esterno. [75] È anche probabile che i membri del gruppo costruiscano legami più forti con i loro leader condividendo gli stessi background e interessi sociali.

Membri fuori gruppo

esterni al gruppo spesso ricevono meno tempo e scambi più distanti rispetto alle loro controparti interne al gruppo. Con membri esterni al gruppo, i leader non si aspettano altro che prestazioni lavorative adeguate , buona frequenza, ragionevole rispetto e aderenza alla descrizione del lavoro in cambio di un salario equo e benefici standard. Il leader trascorre meno tempo con i membri esterni al gruppo, hanno meno esperienze di sviluppo e il leader tende a enfatizzare la sua autorità formale per ottenere la conformità alle richieste del leader. La ricerca mostra che i membri esterni al gruppo sono meno soddisfatti del loro lavoro e della loro organizzazione, ricevono valutazioni delle prestazioni inferiori dal leader, considerano il loro leader meno equo e hanno maggiori probabilità di presentare reclami o lasciare l’organizzazione. [75]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Emozioni

Vedi anche: Intelligenza emotiva

La leadership può essere percepita come un processo particolarmente carico di emozioni, con emozioni intrecciate con il processo di influenza sociale. [77] In un’organizzazione, l’umore del leader ha degli effetti sul suo gruppo. Questi effetti possono essere descritti in tre livelli: [78]

  1. L’umore dei singoli membri del gruppo. I membri del gruppo con leader di umore positivo sperimentano un umore più positivo rispetto ai membri del gruppo con leader di umore negativo. I leader trasmettono i loro stati d’animo agli altri membri del gruppo attraverso il meccanismo del contagio emotivo . [78] Il contagio dell’umore può essere uno dei meccanismi psicologici attraverso i quali i leader carismatici influenzano i seguaci. [79]
  2. Il tono affettivo del gruppo. Il tono affettivo di gruppo rappresenta le reazioni affettive coerenti o omogenee all’interno di un gruppo. Il tono affettivo di gruppo è un aggregato degli stati d’animo dei singoli membri del gruppo e si riferisce all’umore a livello di analisi di gruppo. I gruppi con leader di umore positivo hanno un tono affettivo più positivo rispetto ai gruppi con leader di umore negativo. [78]
  3. Processi di gruppo come il coordinamento, il dispendio di sforzi e il compitostrategia . Le espressioni pubbliche dell’umore influenzano il modo in cui i membri del gruppo pensano e agiscono. Quando le persone sperimentano ed esprimono l’umore, inviano segnali agli altri. I leader segnalano i loro obiettivi, intenzioni e atteggiamenti attraverso le loro espressioni di stati d’animo. Ad esempio, le espressioni di stati d’animo positivi da parte dei leader segnalano che i leader ritengono che il progresso verso gli obiettivi sia positivo. I membri del gruppo rispondono a quei segnali in modo cognitivo e comportamentale in modi che si riflettono nei processi di gruppo. [78]

Nella ricerca sul servizio al cliente, è emerso che le espressioni di umore positivo da parte del leader migliorano le prestazioni del gruppo, sebbene in altri settori ci siano stati altri risultati. [80]

Al di là dell’umore del leader, il suo comportamento è una fonte di emozioni positive e negative per i dipendenti sul lavoro. Il leader crea situazioni ed eventi che portano a una risposta emotiva. Alcuni comportamenti del leader mostrati durante le interazioni con i propri dipendenti sono le fonti di questi eventi affettivi. I leader modellano gli eventi affettivi sul posto di lavoro. Esempi: feedback, assegnazione di compiti, distribuzione delle risorse. Poiché il comportamento e la produttività dei dipendenti sono direttamente influenzati dai loro stati emotivi, è imperativo considerare le risposte emotive dei dipendenti ai leader dell’organizzazione. [81] L’intelligenza emotiva, la capacità di comprendere e gestire stati d’animo ed emozioni nel sé e negli altri, contribuisce a una leadership efficace all’interno delle organizzazioni. [80]

Teoria neo-emergente

Articolo principale: modello di leadership funzionale

La teoria della leadership neo-emergente (dall’Oxford Strategic Leadership Program [82] ) vede la leadership come un’impressione formata attraverso la comunicazione di informazioni da parte del leader o di altri stakeholder, [83] non attraverso le vere azioni del leader stesso. [ citazione necessaria ] In altre parole, la riproduzione di informazioni o storie costituisce la base della percezione della leadership da parte della maggioranza. È ben noto agli storici che l’eroe navale Lord Nelson scriveva spesso le sue versioni delle battaglie in cui era coinvolto, in modo che quando fosse tornato a casa in Inghilterra, avrebbe ricevuto un vero benvenuto da eroe. [84] Nella società moderna, la stampa, i blog e altre fonti riportano le proprie opinioni sui leader, che possono essere basate sulla realtà, ma possono anche essere basate su un comando politico, un pagamento o un interesse intrinseco dell’autore, i media , o capo. Pertanto, si può sostenere che la percezione di tutti i leader è creata e di fatto non riflette affatto le loro vere qualità di leadership. Da qui la funzione storica della credenza (per esempio) nel sangue reale come proxy per la credenza o l’analisi di effettive capacità di governo.

Analisi costruttivista

Alcuni costruttivisti mettono in dubbio l’esistenza della leadership o suggeriscono che (ad esempio) la leadership “è un mito equivalente alla credenza negli UFO”. [85] [86]

Emersione della leadership

Si è scoperto che molte caratteristiche della personalità erano associate in modo affidabile all’emergere della leadership. [87] L’elenco include, ma non è limitato a (segue l’elenco organizzato in ordine alfabetico): assertività, autenticità, fattori di personalità Big Five, ordine di nascita, punti di forza caratteriali, dominio, intelligenza emotiva, identità di genere, intelligenza, narcisismo, auto- efficacia per la leadership, l’autocontrollo e la motivazione sociale. [87] Altre aree di studio in relazione a come e perché i leader emergono includono tratti narcisistici, leader assenti e partecipazione. Mentre ci sono molti tratti della personalità che devono essere considerati nel determinare il motivo per cui emerge un leader, è importante non guardarli isolatamente. I sofisticati metodi di ricerca odierni esaminano le caratteristiche della personalità in combinazione per determinare i modelli di emergenza della leadership. [88]

L’emergere della leadership è l’idea che le persone nate con caratteristiche specifiche diventino leader e quelle senza queste caratteristiche non diventino leader. Persone come Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln e Nelson Mandela condividono tutti tratti che una persona media non ha. Ciò include le persone che scelgono di partecipare a ruoli di leadership, al contrario di coloro che non lo fanno. La ricerca indica che fino al 30% dell’emergenza del leader ha una base genetica. [89] Non ci sono ricerche in corso che indicano che esiste un “gene della leadership”, invece ereditiamo alcuni tratti che potrebbero influenzare la nostra decisione di cercare la leadership. Sia le prove aneddotiche che quelle empiriche supportano una relazione stabile tra tratti specifici e comportamento di leadership. [90] Utilizzando un ampio campione internazionale, i ricercatori hanno scoperto che ci sono tre fattori che motivano i leader; identità affettiva (godimento della guida), non calcolativa (la guida guadagna rinforzo) e sociale-normativa (senso dell’obbligo). [91]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  Assertività

La relazione tra assertività ed emergenza della leadership è curvilinea; gli individui che hanno un livello di assertività basso o molto alto hanno meno probabilità di essere identificati come leader. [92]

Autenticità

Gli individui che sono più consapevoli delle loro qualità di personalità, compresi i loro valori e convinzioni, e sono meno prevenuti quando elaborano informazioni rilevanti per sé, hanno maggiori probabilità di essere accettati come leader. [93] Cfr. leadership autentica .

Fattori di personalità Big Five

Coloro che emergono come leader tendono ad essere più (ordine in forza della relazione con l’emergere della leadership): estroversi, coscienziosi, emotivamente stabili e aperti all’esperienza, sebbene queste tendenze siano più forti negli studi di laboratorio sui gruppi senza leader. [34] Tuttavia, l’introversione-estroversione sembra essere la qualità più influente nell’emergere della leadership, in particolare i leader tendono ad essere molto estroversi. [88] Introversione – l’estroversione è anche la qualità che può essere giudicata più facilmente dei Big Five Traits. [88] La gradevolezza, l’ultimo fattore dei tratti della personalità dei Big Five, non sembra svolgere alcun ruolo significativo nell’emergere della leadership. [34]

Ordine di nascita

Si ipotizza che i nati per primi nelle loro famiglie e i figli unici siano più spinti a cercare la leadership e il controllo nei contesti sociali. I bambini nati di mezzo tendono ad accettare ruoli di seguace nei gruppi e si pensa che i nati più tardi siano ribelli e creativi. [87]

Punti di forza del carattere

Coloro che cercavano posizioni di leadership in un’organizzazione militare avevano punteggi elevati su una serie di indicatori di forza di carattere, tra cui onestà, speranza, coraggio, operosità e lavoro di squadra. [94]

Dominio

Gli individui con personalità dominanti – si descrivono come fortemente desiderosi di controllare il loro ambiente e influenzare altre persone, ed è probabile che esprimano le loro opinioni in modo energico – hanno maggiori probabilità di agire come leader in situazioni di piccoli gruppi. [95]

Intelligenza emotiva

Gli individui con un’elevata intelligenza emotiva hanno una maggiore capacità di comprendere e relazionarsi con le persone. Hanno abilità nel comunicare e decodificare le emozioni e trattano con gli altri in modo saggio ed efficace. [87] Tali persone comunicano le proprie idee in modi più solidi, sono più in grado di leggere la politica di una situazione, hanno meno probabilità di perdere il controllo delle proprie emozioni, hanno meno probabilità di essere inappropriatamente arrabbiate o critiche e, di conseguenza, sono più propense emergere come leader. [96]

Intelligenza

Gli individui con un’intelligenza superiore mostrano un giudizio superiore, abilità verbali più elevate (sia scritte che orali), apprendimento e acquisizione di conoscenza più rapidi e hanno maggiori probabilità di emergere come leader. [87] La correlazione tra il QI e l’emergere della leadership è risultata essere compresa tra 0,25 e 0,30. [97] Tuttavia, i gruppi generalmente preferiscono i leader che non superano di gran lunga l’abilità di intelligenza del membro medio, poiché temono che un’elevata intelligenza possa tradursi in differenze di comunicazione, fiducia, interessi e valori [98 ]

Autoefficacia per la leadership

La convinzione di un individuo nella propria capacità di guidare è associata a una maggiore disponibilità ad accettare un ruolo di leadership e trovare successo nel suo perseguimento. [99]

Non ci sono condizioni fisse perché questa caratteristica diventi emergente. Tuttavia, deve essere sostenuto dalla convinzione di un individuo di avere la capacità di apprenderlo e migliorarlo con il tempo. Gli individui valutano in parte le proprie capacità osservando gli altri; lavorare con un superiore che è visto come un leader efficace può aiutare l’individuo a sviluppare la convinzione di potersi comportare in modo simile. [100]

Autocontrollo

È più probabile che gli auto-monitorati elevati emergano come leader di un gruppo rispetto agli auto-monitorati bassi, poiché sono più interessati al miglioramento dello status e hanno maggiori probabilità di adattare le loro azioni per soddisfare le esigenze della situazione [101 ]

Motivazione sociale

Gli individui che sono sia orientati al successo che orientati all’affiliazione, come valutato da misure proiettive, sono più attivi nei contesti di risoluzione dei problemi di gruppo e hanno maggiori probabilità di essere eletti a posizioni di leadership in tali gruppi [102 ]

Narcisismo, arroganza e altri tratti negativi

Sono stati studiati anche alcuni tratti negativi della leadership. Gli individui che assumono ruoli di leadership in situazioni turbolente, come gruppi che affrontano una minaccia o quelli in cui lo status è determinato da un’intensa competizione tra rivali all’interno del gruppo, tendono ad essere narcisisti: arroganti, egocentrici, ostili e molto sicuri di sé . [103]

Capo assente

La ricerca esistente ha dimostrato che i leader assenti – quelli che salgono al potere, ma non necessariamente a causa delle loro capacità, e sono marginalmente coinvolti nel loro ruolo – sono in realtà peggiori dei leader distruttivi, perché ci vuole più tempo per individuare i loro errori. [104]

Disponibilità a partecipare

La volontà di partecipare a un gruppo può indicare l’interesse di una persona così come la sua disponibilità ad assumersi la responsabilità di come si comporta il gruppo. [88] Coloro che non dicono molto durante una riunione di gruppo hanno meno probabilità di emergere come leader rispetto a quelli che parlano. [88] Tuttavia, si discute se la qualità della partecipazione a un gruppo sia più importante della quantità.

Un’ipotesi chiamata “effetto balbettio” o “ipotesi balbettante” è stata studiata come un fattore nell’emergere di leader. [105] Si ritiene che l’emergere del leader sia altamente correlato alla quantità di tempo di parola, in particolare coloro che forniscono una grande quantità hanno maggiori probabilità di diventare un leader in un contesto di gruppo. [106] Si ritiene inoltre che la quantità di partecipazione sia più importante della qualità di questi contributi quando si tratta di emergere leader. [88]

La ricerca ha dimostrato che il maggior contributore alla discussione in un gruppo ha maggiori probabilità di diventare il leader. [105] Tuttavia, alcuni studi indicano che deve esserci qualche elemento di qualità combinato con la quantità per supportare l’emergere del leader. Pertanto, mentre la semplice quantità è importante per la leadership, quando anche i contributi forniti sono di alta qualità, l’emergere del leader è ulteriormente facilitato. [107]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership –  Stili di leadership

Articolo principale: stili di leadership

Uno stile di leadership è lo stile di un leader per fornire indicazioni, implementare piani e motivare le persone. È il risultato della filosofia, della personalità e dell’esperienza del leader. Gli specialisti della retorica hanno anche sviluppato modelli per comprendere la leadership ( Robert Hariman , Political Style , [108] Philippe-Joseph Salazar , L’Hyperpolitique . Tecnologie politiche De La Domination [109] ).

Situazioni diverse richiedono stili di leadership diversi. In un’emergenza, quando c’è poco tempo per convergere su un accordo e dove un’autorità designata ha molta più esperienza o competenza rispetto al resto del team, uno stile di leadership autocratico può essere più efficace; tuttavia, in un team altamente motivato e allineato con un livello omogeneo di competenze, uno stile più democratico o laissez-faire può essere più efficace. Lo stile adottato dovrebbe essere quello che raggiunge nel modo più efficace gli obiettivi del gruppo bilanciando gli interessi dei suoi singoli membri. [110] Un campo in cui lo stile di leadership ha guadagnato una forte attenzione è quello della scienza militare, che recentemente esprime una visione olistica e integrata della leadership, incluso il modo in cui la presenza fisica di un leader determina come gli altri percepiscono quel leader. I fattori della presenza fisica sono il portamento militare, l’idoneità fisica, la fiducia e la resilienza. La capacità intellettuale del leader aiuta a concettualizzare soluzioni e acquisire conoscenze per svolgere il lavoro. Le capacità concettuali di un leader applicano agilità, giudizio, innovazione, tatto interpersonale e conoscenza del dominio . La conoscenza del dominio per i leader comprende la conoscenza tattica e tecnica, nonché la consapevolezza culturale e geopolitica. [111]

Autocratico o autoritario

Sotto lo stile di leadership autocratico , tutti i poteri decisionali sono centralizzati nel leader, come con i dittatori .

I leader autocratici non chiedono né intrattengono alcun suggerimento o iniziativa dai subordinati. La gestione autocratica ha avuto successo in quanto fornisce una forte motivazione al manager. Permette un rapido processo decisionale, poiché solo una persona decide per l’intero gruppo e tiene ogni decisione per sé fino a quando non sente il bisogno di condividerla con il resto del gruppo. [110]

Partecipativo o democratico

Lo stile di leadership democratico consiste nel fatto che il leader condivide le capacità decisionali con i membri del gruppo promuovendo gli interessi dei membri del gruppo e praticando l’uguaglianza sociale. Questa è stata anche chiamata leadership condivisa .

Laissez-faire o leadership a briglia sciolta

Nella leadership laissez-faire oa briglia sciolta, il processo decisionale viene passato ai subordinati. Questo stile di leadership è noto come “laissez faire” che significa nessuna interferenza negli affari degli altri. (La frase laissez-faire è francese e significa letteralmente “lasciali fare”). Ai subordinati viene dato il pieno diritto e il potere di prendere decisioni per stabilire obiettivi e risolvere i problemi o gli ostacoli. [112]

Ai follower viene concesso un alto grado di indipendenza e libertà di formulare i propri obiettivi e modi per raggiungerli.

Orientato al compito e orientato alle relazioni

Articolo principale: leadership orientata al compito e orientata alle relazioni

La leadership orientata al compito è uno stile in cui il leader si concentra sui compiti che devono essere eseguiti per raggiungere un determinato obiettivo di produzione. I leader orientati al compito sono generalmente più interessati a produrre una soluzione passo dopo passo per un determinato problema o obiettivo, assicurandosi rigorosamente che queste scadenze siano rispettate, i risultati e il raggiungimento dei risultati prefissati.

La leadership orientata alle relazioni è uno stile contrastante in cui il leader è più concentrato sulle relazioni all’interno del gruppo ed è generalmente più interessato al benessere generale e alla soddisfazione dei membri del gruppo. [113] I leader orientati alle relazioni enfatizzano la comunicazione all’interno del gruppo, mostrano fiducia e fiducia nei membri del gruppo e mostrano apprezzamento per il lavoro svolto.

I leader orientati al compito sono in genere meno interessati all’idea di soddisfare i membri del gruppo e più interessati all’acquisizione di una determinata soluzione per raggiungere un obiettivo di produzione. Per questo motivo, in genere sono in grado di assicurarsi che le scadenze vengano rispettate, ma il benessere dei membri del gruppo potrebbe risentirne. Questi leader si concentrano in modo assoluto sull’obiettivo e sui compiti assegnati a ciascun membro. I leader orientati alle relazioni si concentrano sullo sviluppo del team e delle relazioni al suo interno. Gli aspetti positivi di avere questo tipo di ambiente sono che i membri del team sono più motivati e hanno supporto. Tuttavia, l’enfasi sulle relazioni rispetto al portare a termine un lavoro potrebbe far soffrire la produttività

Paternalismo

Articolo principale: il paternalismo

Gli stili di leadership del paternalismo spesso riflettono una mentalità paterna. La struttura del team è organizzata gerarchicamente dove il leader è visto sopra i follower. Il leader fornisce anche una direzione professionale e personale nella vita dei membri. [114] C’è spesso una limitazione sulle scelte che i membri possono scegliere a causa della pesante direzione data dal leader.

Il termine paternalismo deriva dal latino pater che significa “padre”. Il leader è molto spesso un maschio. Questo stile di leadership si trova spesso nelle società russe, africane e dell’Asia del Pacifico. [114]

Leadership di servizio

Articolo principale: leadership al servizio

Con la trasformazione in una società della conoscenza, il concetto di leadership al servizio è diventato più popolare, in particolare attraverso i moderni stili di gestione della tecnologia come Agile . In questo stile, la leadership è esternalizzata dal leader che funge da custode della metodologia e da “servitore” o fornitore di servizi per il team che guida. La coesione e la direzione comune del team sono dettate da una cultura comune, obiettivi comuni e talvolta una metodologia specifica. Questo stile è diverso dal laissez-faire in quanto il leader lavora costantemente per raggiungere gli obiettivi comuni come una squadra, ma senza dare indicazioni esplicite sui compiti.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Leadership transazionale e trasformazionale

La leadership transazionale si riferisce a una relazione di scambio tra un leader e seguaci in cui entrambi si sforzano di soddisfare i propri interessi personali. Esistono diverse forme di leadership transazionale, la prima è la ricompensa contingente, in cui il leader delinea ciò che il follower deve fare per essere ricompensato per lo sforzo. La seconda forma di leadership transazionale è la gestione per eccezione , in cui il leader monitora le prestazioni del follower e intraprende azioni correttive se gli standard non vengono soddisfatti. Infine, i leader transazionali possono essere laissez-faire, evitando di intraprendere qualsiasi azione. [115]

La leadership trasformazionale si riferisce a un leader che va oltre gli interessi personali immediati utilizzando l’influenza idealizzata (carisma), la motivazione ispiratrice, la stimolazione intellettuale (creatività) o la considerazione individualizzata. L’influenza idealizzata e la motivazione ispiratrice si verificano quando un leader è in grado di immaginare e comunicare uno stato futuro reciprocamente desiderabile. La stimolazione intellettuale è quando un leader aiuta i propri seguaci a diventare più creativi e innovativi. La considerazione individualizzata è quando un leader presta attenzione ai bisogni di sviluppo dei propri seguaci, supportandoli e istruendoli. [115]

Differenze di leadership influenzate dal genere

Un altro fattore che varia con lo stile di leadership è se la persona è maschio o femmina. Quando uomini e donne si riuniscono in gruppo, tendono ad adottare diversi stili di leadership. Gli uomini generalmente assumono uno stile di leadership agentico . Sono orientati al compito, attivi, focalizzati sulle decisioni, indipendenti e orientati agli obiettivi. Le donne, d’altra parte, sono generalmente più comunitarie quando assumono una posizione di comando; si sforzano di essere utili verso gli altri, calorosi nei confronti degli altri, comprensivi e attenti ai sentimenti degli altri. In generale, quando alle donne viene chiesto di descrivere se stesse agli altri in gruppi appena formati, sottolineano le loro qualità comunitarie aperte, giuste, responsabili e piacevoli. Danno consigli, offrono assicurazioni e gestiscono i conflitti nel tentativo di mantenere relazioni positive tra i membri del gruppo. Le donne si connettono in modo più positivo con i membri del gruppo sorridendo, mantenendo il contatto visivo e rispondendo con tatto ai commenti degli altri. Gli uomini, al contrario, si descrivono come influenti, potenti e abili nel compito che deve essere svolto. Tendono a concentrarsi maggiormente sull’avvio della struttura all’interno del gruppo, sulla definizione di standard e obiettivi, sull’identificazione di ruoli, sulla definizione di responsabilità e procedure operative standard, sulla proposta di soluzioni ai problemi, sul monitoraggio del rispetto delle procedure e, infine, sull’enfasi sulla necessità di produttività ed efficienza nel lavoro che deve essere fatto. In qualità di leader, gli uomini sono principalmente orientati al compito, ma le donne tendono ad essere sia orientate al compito che alle relazioni. Tuttavia, è importante notare che queste differenze di sesso sono solo tendenze e non si manifestano all’interno di uomini e donne in tutti i gruppi e situazioni. [88] Le meta-analisi mostrano che le persone associano la mascolinità e l’agire più fortemente alla leadership che alla femminilità e alla comunione. [116] Tali stereotipi possono avere un effetto sulle valutazioni di leadership di uomini e donne. [117] [118]

In tempi di crisi, le donne tendono a guidare meglio degli uomini a causa di una dimostrazione di empatia e fiducia durante i briefing e altre forme di comunicazione. Ciò è stato fondamentale durante la pandemia di COVID-19 poiché gli stati governati da donne hanno mostrato meno morti rispetto agli stati guidati da uomini. [119]

Barriere per le donne leader non occidentali

Molte ragioni possono contribuire alle barriere che incidono specificamente sull’ingresso delle donne nella leadership. Queste barriere cambiano anche a seconda delle diverse culture. Nonostante il crescente numero di donne leader nel mondo, solo una piccola parte proviene da culture non occidentalizzate. È importante notare che sebbene le barriere elencate di seguito possano essere più severe nella cultura non occidentale, ciò non implica che anche le culture occidentalizzate non abbiano queste barriere. Questo mira a confrontare le differenze tra i due.

Ricerca e letteratura

Sebbene negli ultimi dieci anni siano stati condotti molti studi sulla leadership per le donne, sono state fatte pochissime ricerche per le donne nelle culture paternalistiche . Mancano la letteratura e la ricerca fatte affinché le donne emergano in una società che preferisce i maschi. Ciò alla fine impedisce alle donne di sapere come raggiungere i propri obiettivi di leadership individuali e non riesce a educare le controparti maschili a questa disparità. [120]

Congedo di maternità

Gli studi hanno dimostrato l’importanza di un congedo di maternità retribuito più lungo e gli effetti positivi che ha sulla salute mentale delle lavoratrici e sul ritorno al lavoro. In Svezia, è stato dimostrato che la maggiore flessibilità nei tempi per il ritorno al lavoro delle madri ha ridotto le probabilità di segnalazioni di problemi di salute mentale. Nelle culture non occidentali che per lo più seguono il paternalismo, la mancanza di conoscenza dei benefici del congedo di maternità influisce sul sostegno dato alle donne in un momento importante della loro vita. [121]

Società e leggi

Alcuni paesi che seguono il paternalismo, come l’India, consentono ancora alle donne di essere trattate ingiustamente. Questioni come i matrimoni precoci e le pene minori per gli autori di crimini contro le donne modellano il punto di vista della società su come le donne dovrebbero essere trattate. Ciò può impedire alle donne di sentirsi a proprio agio a parlare in contesti personali e professionali. [122]

Soffitti di vetro e scogliere di vetro

Le donne che lavorano in una cultura o in un’industria molto paternalistica ( ad esempio l’industria petrolifera o meccanica), spesso hanno a che fare con limitazioni nella loro carriera che impediscono loro di fare carriera. Questa associazione è spesso dovuta alla mentalità che solo i maschi portano caratteristiche di leadership. Il termine glass cliff si riferisce a progetti indesiderati che spesso vengono dati alle donne perché hanno un aumento del rischio di fallimento. Questi progetti indesiderati vengono dati alle dipendenti donne dove è più probabile che falliscano e lascino l’organizzazione. [123]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Prestazione

In passato, alcuni ricercatori hanno sostenuto che l’effettiva influenza dei leader sui risultati organizzativi è sopravvalutata e romanticizzata a causa di attribuzioni distorte sui leader (Meindl & Ehrlich, 1987). Nonostante queste affermazioni, tuttavia, è ampiamente riconosciuto e accettato da professionisti e ricercatori che la leadership è importante e la ricerca supporta l’idea che i leader contribuiscano ai principali risultati organizzativi [124] [è necessaria la citazione per verificare] [125 ] Per facilitare prestazioni di successo è importante comprendere e misurare accuratamente le prestazioni della leadership .

Le prestazioni lavorative si riferiscono generalmente al comportamento che dovrebbe contribuire al successo organizzativo (Campbell, 1990). Campbell ha identificato una serie di tipi specifici di dimensioni delle prestazioni; la leadership è stata una delle dimensioni che ha identificato. Non esiste una definizione coerente e generale delle prestazioni di leadership (Yukl, 2006). Molte concettualizzazioni distinte sono spesso raggruppate sotto l’ombrello delle prestazioni di leadership, inclusi risultati come l’efficacia del leader , l’avanzamento del leader e l’emergere del leader (Kaiser et al., 2008). Ad esempio, “prestazione di leadership” può riferirsi al successo professionale del singolo leader, alle prestazioni del gruppo o dell’organizzazione o persino all’emergere del leader. Ciascuna di queste misure può essere considerata concettualmente distinta. Sebbene questi aspetti possano essere correlati, sono risultati diversi e la loro inclusione dovrebbe dipendere dall’obiettivo applicato o di ricerca. [126] [127]

“Un altro modo per concettualizzare le prestazioni del leader è concentrarsi sui risultati dei seguaci, del gruppo, della squadra, dell’unità o dell’organizzazione del leader. Nel valutare questo tipo di prestazione del leader, vengono generalmente utilizzate due strategie generali. La prima si basa su percezioni soggettive del prestazioni del leader da parte di subordinati, superiori o occasionalmente colleghi o altre parti. L’altro tipo di misure di efficacia sono indicatori più oggettivi delle prestazioni di follower o unità, come misure di produttività, raggiungimento degli obiettivi, dati di vendita o performance finanziaria dell’unità (Bass & Riggio , 2006, pag. 47).” [128]

Un leader tossico è qualcuno che ha responsabilità su un gruppo di persone o un’organizzazione e che abusa della relazione leader-follower lasciando il gruppo o l’organizzazione in una condizione peggiore rispetto a quando vi si è unito. [129]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Misurare la leadership

Misurare la leadership si è rivelato difficile e complesso, se non impossibile. [130] I tentativi di valutare le prestazioni di leadership attraverso le prestazioni di gruppo comportano molteplici fattori diversi. Diverse percezioni della leadership stessa possono portare a diversi metodi di misurazione. [131] Tuttavia, i teorici della leadership si sono dimostrati perversamente riluttanti ad abbandonare il vago concetto soggettivo qualitativo popolare di “leader”. [132]

Tratti

La maggior parte delle teorie del XX secolo sosteneva che i grandi leader fossero nati, non creati. Gli studi attuali hanno indicato che la leadership è molto più complessa e non può essere ridotta a pochi tratti chiave di un individuo. Anni di osservazione e studio hanno indicato che uno di questi tratti o un insieme di tratti non fa un leader straordinario. Ciò a cui gli studiosi sono riusciti ad arrivare è che i tratti di leadership di un individuo non cambiano da situazione a situazione; tali tratti includono intelligenza, assertività o attrattiva fisica. [133] Tuttavia, ogni tratto chiave può essere applicato alle situazioni in modo diverso, a seconda delle circostanze. Quanto segue riassume i principali tratti di leadership trovati nella ricerca di Jon P. Howell, professore di economia presso la New Mexico State University e autore del libro Snapshots of Great Leadership .

La determinazione e la spinta includono tratti come l’iniziativa, l’energia, l’assertività, la perseveranza e talvolta il dominio. Le persone con questi tratti spesso tendono a perseguire con tutto il cuore i propri obiettivi, lavorano per lunghe ore, sono ambiziose e spesso sono molto competitive con gli altri. La capacità cognitiva comprende l’intelligenza, l’abilità analitica e verbale, la flessibilità comportamentale e il buon senso. Gli individui con questi tratti sono in grado di formulare soluzioni a problemi difficili, lavorare bene sotto stress o scadenze, adattarsi a situazioni mutevoli e creare piani ben ponderati per il futuro. Howell fornisce esempi di Steve Jobs e Abraham Lincoln che comprendono i tratti della determinazione e della guida, oltre a possedere capacità cognitive, dimostrate dalla loro capacità di adattarsi ai loro ambienti in continua evoluzione. [133]

La fiducia in se stessi comprende i tratti di alta autostima, assertività, stabilità emotiva e sicurezza di sé. Gli individui sicuri di sé non dubitano di se stessi o delle proprie capacità e decisioni; hanno anche la capacità di proiettare questa fiducia in se stessi sugli altri, costruendo la loro fiducia e il loro impegno. L’integrità è dimostrata in individui sinceri, degni di fiducia, di principio, coerenti, affidabili, leali e non ingannevoli. I leader con integrità spesso condividono questi valori con i loro seguaci, poiché questo tratto è principalmente una questione etica. Si dice spesso che questi leader mantengano la parola data e siano onesti e aperti con i loro compagni. La socievolezza descrive individui amichevoli, estroversi, pieni di tatto, flessibili e competenti dal punto di vista interpersonale. Tale tratto consente ai leader di essere accettati bene dal pubblico, utilizzare misure diplomatiche per risolvere i problemi, nonché mantenere la capacità di adattare la propria personalità sociale alla situazione a portata di mano. Secondo Howell, Madre Teresa è un esempio eccezionale che incarna l’integrità, l’assertività e le capacità sociali nei suoi rapporti diplomatici con i leader del mondo. [133]

Pochi grandi leader comprendono tutti i tratti sopra elencati, ma molti hanno la capacità di applicarne alcuni per avere successo come leader della loro organizzazione o situazione.

Modello ontologico-fenomenologico

Una delle definizioni più recenti di leadership viene da Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron e Kari Granger, che descrivono la leadership come “un esercizio di linguaggio che si traduce nella realizzazione di un futuro che comunque non sarebbe accaduto, che futuro soddisfa (o contribuisce a soddisfare) le preoccupazioni delle parti interessate…”. Questa definizione garantisce che la leadership parli del futuro e include le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate. Ciò differisce dal riferirsi alle parti interessate come “seguaci” e dal richiamare l’immagine di un unico leader seguito da altri. Piuttosto, un futuro che soddisfi le preoccupazioni fondamentali delle parti interessate indica che il futuro che non sarebbe accaduto non è “l’idea del leader”, ma piuttosto è ciò che emerge dallo scavare in profondità per trovare le preoccupazioni di fondo di coloro che sono influenzato dalla dirigenza. [134]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Contesti

Organizzazioni

Un’organizzazione che si costituisce come strumento o mezzo per raggiungere obiettivi definiti è stata definita dai sociologi un’organizzazione formale . Il suo design specifica come gli obiettivi sono suddivisi e riflessi nelle suddivisioni dell’organizzazione. [135] Divisioni, dipartimenti, sezioni, posizioni, mansioni e mansioni costituiscono questa struttura di lavoro . Pertanto, ci si aspetta che l’organizzazione formale si comporti impersonalmente nei rapporti con i clienti o con i suoi membri. Secondo il modello di Weber, l’ingresso e il successivo avanzamento avviene per merito o per anzianità. I dipendenti ricevono uno stipendio e godono di un grado di permanenza in carica che li salvaguarda dall’influenza arbitraria di superiori o di clienti potenti. Quanto più elevata è la propria posizione nella gerarchia, tanto maggiore è la presunta competenza nel giudicare i problemi che possono sorgere nel corso del lavoro svolto ai livelli inferiori dell’organizzazione. Questa struttura burocratica costituisce la base per la nomina di capi o capi di suddivisioni amministrative nell’organizzazione e li dota dell’autorità legata alla loro posizione. [136]

A differenza del capo nominato o del capo di un’unità amministrativa, un leader emerge nel contesto dell’organizzazione informale che è alla base della struttura formale. [137] L’organizzazione informale esprime gli obiettivi personali e le finalità della singola appartenenza . I loro obiettivi e traguardi possono coincidere o meno con quelli dell’organizzazione formale. L’organizzazione informale rappresenta un’estensione delle strutture sociali che generalmente caratterizzano la vita umana: l’emergere spontaneo di gruppi e organizzazioni fini a se stessi.

In epoca preistorica, l’umanità si preoccupava della sicurezza personale, del mantenimento, della protezione e della sopravvivenza. [138] Ora l’umanità trascorre la maggior parte delle ore di veglia lavorando per le organizzazioni. La necessità di identificarsi con una comunità che fornisca sicurezza, protezione, mantenimento e senso di appartenenza è rimasta immutata dalla preistoria. Questa esigenza è soddisfatta dall’organizzazione informale e dai suoi leader emergenti, o non ufficiali. [139] [140] [ necessario preventivo per verifica ]

I leader emergono dall’interno della struttura dell’organizzazione informale. [141] Le loro qualità personali, le esigenze della situazione o una combinazione di questi e altri fattori attirano seguaci che accettano la loro leadership all’interno di una o più strutture sovrapposte. Invece dell’autorità della posizione detenuta da un capo o capo nominato, il leader emergente esercita influenza o potere. L’influenza è la capacità di una persona di ottenere la cooperazione dagli altri per mezzo della persuasione o del controllo sulle ricompense. Il potere è una forma di influenza più forte perché riflette la capacità di una persona di imporre l’azione attraverso il controllo di un mezzo di punizione. [139]

Un leader è una persona che influenza un gruppo di persone verso un risultato specifico. In questo scenario, la leadership non dipende dal titolo o dall’autorità formale. [142] Ogbonnia (2007) definisce un leader efficace “come un individuo con la capacità di avere costantemente successo in una data condizione e di essere considerato in grado di soddisfare le aspettative di un’organizzazione o di una società”. [ pagina necessaria ] John Hoyle sostiene che i leader sono riconosciuti dalla loro capacità di prendersi cura degli altri, una comunicazione chiara e un impegno a persistere. [143] Un individuo che è nominato a una posizione dirigenziale ha il diritto di comandare e imporre l’obbedienza in virtù dell’autorità della sua posizione. Tuttavia, lei o lui deve possedere attributi personali adeguati per corrispondere a questa autorità, perché l’autorità è disponibile solo potenzialmente per lui/lei. In assenza di una competenza personale sufficiente, un manager può trovarsi di fronte a un leader emergente che può sfidare il proprio ruolo nell’organizzazione e ridurlo a quello di una figura di spicco. Tuttavia, solo l’autorità di posizione ha il sostegno di sanzioni formali. Ne consegue che chi esercita influenza e potere personale può legittimarlo solo acquisendo una posizione formale in una gerarchia, con un’autorità commisurata. [139] La leadership può essere definita come la capacità di far sì che gli altri seguano volentieri. Ogni organizzazione ha bisogno di leader a tutti i livelli. [144] [ bisogna citare per verificare ]

Gestione

Nel corso degli anni i termini ” management ” e “leadership” sono stati utilizzati, nel contesto organizzativo, sia come sinonimi sia con significati nettamente differenziati. Il dibattito è abbastanza comune sull’opportunità di limitare l’uso di questi termini e riflette la consapevolezza della distinzione operata da Burns (1978) tra leadership “transazionale” (caratterizzata dall’enfasi sulle procedure, ricompensa contingente, gestione per eccezione) e “trasformazione “leadership (caratterizzata da carisma, relazioni personali, creatività). [72] I leader sono proprio il ruolo che può tentare di affrontare i problemi di fiducia e i problemi derivati dalla mancanza di fiducia. [145]

Gruppo

In contrasto con la leadership individuale, alcune organizzazioni hanno adottato la leadership di gruppo. In questa cosiddetta leadership condivisa , più di una persona fornisce la direzione al gruppo nel suo insieme. È inoltre caratterizzato da responsabilità condivisa, cooperazione e influenza reciproca tra i membri del team. [146] Alcune organizzazioni hanno adottato questo approccio nella speranza di aumentare la creatività, ridurre i costi o ridimensionare. Altri potrebbero vedere la leadership tradizionale di un capo come un costo eccessivo per le prestazioni del team. In alcune situazioni, i membri del team più in grado di gestire una determinata fase del progetto diventano i leader temporanei. Inoltre, poiché ogni membro del team ha l’opportunità di sperimentare l’elevato livello di empowerment, dà energia al personale e alimenta il ciclo del successo. [147]

I leader che dimostrano persistenza, tenacia, determinazione e capacità comunicative sinergiche faranno emergere le stesse qualità nei loro gruppi. I buoni leader usano i propri mentori interiori per dare energia al proprio team e alle proprie organizzazioni e guidare un team verso il successo. [148]

Secondo la National School Boards Association (USA): [ citazione necessaria ]

Questi Group Leadership o Leadership Team hanno caratteristiche specifiche:

Caratteristiche di una squadra

  • Ci deve essere una coscienza di unità da parte di tutti i suoi membri.
  • Deve esserci un rapporto interpersonale. I membri devono avere la possibilità di contribuire, imparare e lavorare con gli altri.
  • I membri devono avere la capacità di agire insieme verso un obiettivo comune.

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Dieci caratteristiche dei team ben funzionanti:

  • Scopo: i membri condividono con orgoglio il motivo per cui il team esiste e sono coinvolti nel raggiungimento della sua missione e dei suoi obiettivi.
  • Priorità: i membri sanno cosa deve essere fatto dopo, da chi ed entro quando raggiungere gli obiettivi del team.
  • Ruoli: i membri conoscono i loro ruoli nel portare a termine le attività e quando consentire a un membro più abile di svolgere un determinato compito.
  • Decisioni: l’autorità e le linee decisionali sono chiaramente comprese.
  • Conflitto: il conflitto viene affrontato apertamente ed è considerato importante per il processo decisionale e la crescita personale.
  • Tratti personali: i membri sentono che le loro personalità uniche sono apprezzate e ben utilizzate.
  • Norme: le norme di gruppo per lavorare insieme sono stabilite e viste come standard per tutti i membri del gruppo.
  • Efficacia: i membri trovano le riunioni del team efficienti e produttive e non vedono l’ora di trascorrere insieme questo momento.
  • Successo: i membri sanno chiaramente quando il team ha avuto successo e lo condividono in modo equo e orgoglioso.
  • Formazione: le opportunità di feedback e di aggiornamento delle competenze sono fornite e sfruttate dai membri del team.

Auto-leadership

L’auto-leadership è un processo che si verifica all’interno di un individuo, piuttosto che un atto esterno. È un’espressione di chi siamo come persone. [149] [ è necessaria la citazione per verificare ] L’auto-leadership è avere un senso sviluppato di chi sei, cosa puoi ottenere, quali sono i tuoi obiettivi insieme alla capacità di influenzare le tue emozioni, comportamenti e comunicazione. Al centro della leadership c’è la persona motivata a fare la differenza. L’auto-leadership è un modo per guidare in modo più efficace le altre persone. [150] [ necessario preventivo per verifica ]

Biologia ed evoluzione della leadership

Mark van Vugt e Anjana Ahuja in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) presentano casi di leadership in animali non umani, da formiche e api a babbuini e scimpanzé. Suggeriscono che la leadership ha una lunga storia evolutiva e che gli stessi meccanismi alla base della leadership negli esseri umani compaiono anche in altre specie sociali. [151] Suggeriscono anche che le origini evolutive della leadership differiscono da quelle del dominio. In uno studio, Mark van Vugt e il suo team hanno esaminato la relazione tra testosterone basale e leadership rispetto al dominio. Hanno scoperto che il testosterone è correlato al dominio ma non alla leadership. Ciò è stato replicato in un campione di manager in cui non vi era alcuna relazione tra posizione gerarchica e livello di testosterone. [152] Richard Wrangham e Dale Peterson , in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996), presentano la prova che solo gli umani e gli scimpanzé , tra tutti gli animali che vivono sulla Terra, condividono una tendenza simile per un gruppo di comportamenti: violenza, territorialità , e competizione per unirsi dietro l’unico capo maschio del paese. [153] Questa posizione è controversa. [ citazione necessaria ] Molti animali oltre alle scimmie sono territoriali, competono, esibiscono violenza e hanno una struttura sociale controllata da un maschio dominante (leoni, lupi, ecc.), Suggerendo che le prove di Wrangham e Peterson non sono empiriche. Tuttavia, dobbiamo esaminare anche altre specie, compresi gli elefanti (che sono matriarcali e seguono una femmina alfa), i suricati (anch’essi matriarcali), le pecore (che “seguono” in un certo senso i campanacci castrati) e molte altre .

In confronto, i bonobo , la seconda specie più vicina agli umani, non si uniscono dietro il capo maschio della terra. I bonobo mostrano deferenza nei confronti di una femmina alfa o di alto rango che, con il supporto della sua coalizione di altre femmine, può dimostrarsi forte quanto il maschio più forte. Quindi, se la leadership equivale a ottenere il maggior numero di seguaci, allora tra i bonobo, una femmina esercita quasi sempre la leadership più forte ed efficace. (Per inciso, non tutti gli scienziati concordano sulla presunta natura pacifica del bonobo o sulla sua reputazione di ” scimpanzé hippie “. [154] )

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Miti

La leadership, sebbene se ne parli ampiamente, è stata descritta come uno dei concetti meno compresi in tutte le culture e civiltà. Nel corso degli anni, molti ricercatori hanno sottolineato la prevalenza di questo malinteso, affermando che l’esistenza di numerosi presupposti errati, o miti, riguardanti la leadership spesso interferisce con la concezione individuale di cosa sia la leadership (Gardner, 1965; Bennis, 1975). [155] [156]

La leadership è innata

Secondo alcuni, la leadership è determinata da caratteristiche disposizionali distintive presenti alla nascita (es. estroversione ; intelligenza ; ingegnosità). Tuttavia, secondo Forsyth (2009) ci sono prove che dimostrano che la leadership si sviluppa anche attraverso il duro lavoro e un’attenta osservazione. [157] Pertanto, una leadership efficace può derivare dalla natura (cioè, talenti innati) così come dalla cultura (cioè, abilità acquisite).

La leadership è avere potere sugli altri

Sebbene la leadership sia certamente una forma di potere , non è delimitata dal potere sulle persone, piuttosto è un potere con le persone che esiste come relazione reciproca tra un leader e i suoi seguaci (Forsyth, 2009). [157] Nonostante la credenza popolare, l’uso della manipolazione , della coercizione e del dominio per influenzare gli altri non è un requisito per la leadership. In realtà, anche le persone che cercano il consenso del gruppo e si sforzano di agire nel migliore interesse degli altri possono diventare leader efficaci (ad esempio, capoclasse; giudice di tribunale).

I leader sono positivamente influenti

La validità dell’affermazione secondo cui i gruppi prosperano quando sono guidati da leader efficaci può essere illustrata con diversi esempi. Ad esempio, secondo Baumeister et al. (1988), l’ effetto bystander (mancata risposta o offerta di assistenza) che tende a svilupparsi all’interno dei gruppi che affrontano un’emergenza è significativamente ridotto nei gruppi guidati da un leader. [158] Inoltre, è stato documentato che la performance di gruppo, [159] la creatività , [160] e l’efficienza [161] tendono tutte a salire nelle aziende con manager o amministratori delegati designati. Tuttavia, la differenza che fanno i leader non è sempre di natura positiva. I leader a volte si concentrano sulla realizzazione dei propri programmi a spese degli altri, inclusi i propri seguaci (ad esempio, Pol Pot ; Josef Stalin ). I leader che si concentrano sul guadagno personale impiegando stili di leadership rigorosi e manipolativi spesso fanno la differenza, ma di solito lo fanno con mezzi negativi. [162]

I leader controllano interamente i risultati del gruppo

Nelle culture occidentali si presume generalmente che i leader di gruppo facciano la differenza quando si tratta di influenzare il gruppo e raggiungere gli obiettivi complessivi. Anche se comune, questa visione romanzata della leadership (cioè la tendenza a sopravvalutare il grado di controllo che i leader hanno sui loro gruppi e sui risultati dei loro gruppi) ignora l’esistenza di molti altri fattori che influenzano le dinamiche di gruppo. [163] Ad esempio, la coesione del gruppo , i modelli di comunicazione tra i membri, i tratti della personalità individuale, il contesto del gruppo, la natura o l’orientamento del lavoro, nonché le norme comportamentali e gli standard stabiliti influenzano la funzionalità del gruppo in varie capacità. Per questo motivo, è ingiustificato presumere che tutti i leader abbiano il controllo completo dei risultati dei loro gruppi.

Tutti i gruppi hanno un leader designato

Nonostante le nozioni preconcette, non tutti i gruppi devono avere un leader designato. I gruppi composti principalmente da donne, [164] [165] sono di dimensioni limitate, non devono prendere decisioni stressanti, [166] o esistono solo per un breve periodo di tempo (p. es., gruppi di lavoro studenteschi; quiz/trivia team) subiscono spesso una diffusione di responsabilità , dove compiti e ruoli di leadership sono condivisi tra i membri (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello , 2007).

I membri del gruppo resistono ai leader

Sebbene la ricerca abbia indicato che la dipendenza dei membri del gruppo dai leader del gruppo può portare a una riduzione dell’autosufficienza e della forza complessiva del gruppo, [157] la maggior parte delle persone in realtà preferisce essere guidata piuttosto che essere senza un leader (Berkowitz, 1953). [167] Questo “bisogno di un leader” diventa particolarmente forte nei gruppi in difficoltà che stanno vivendo una sorta di conflitto. I membri del gruppo tendono ad essere più contenti e produttivi quando hanno un leader che li guida. Sebbene gli individui che ricoprono ruoli di leadership possano essere una fonte diretta di risentimento per i seguaci, la maggior parte delle persone apprezza i contributi che i leader danno ai loro gruppi e di conseguenza accoglie con favore la guida di un leader (Stewart & Manz, 1995 ) . [168]

Ambienti orientati all’azione

Un approccio alla leadership del team esamina gli ambienti orientati all’azione, in cui è necessaria un’efficace leadership funzionale per svolgere attività critiche o reattive da parte di piccoli team schierati sul campo. In altre parole, c’è la leadership di piccoli gruppi spesso creati per rispondere a una situazione oa un incidente critico.

Nella maggior parte dei casi, questi team hanno il compito di operare in ambienti remoti e mutevoli con supporto o backup limitati (ambienti di azione). La leadership delle persone in questi ambienti richiede un insieme di competenze diverso da quello della gestione in prima linea . Questi leader devono operare efficacemente da remoto e negoziare le esigenze dell’individuo, del team e dell’attività all’interno di un ambiente mutevole. Questa è stata definita leadership orientata all’azione . Alcuni esempi di dimostrazioni di leadership orientata all’azione includono lo spegnimento di un incendio rurale, l’individuazione di una persona scomparsa, la guida di una squadra in una spedizione all’aperto o il salvataggio di una persona da un ambiente potenzialmente pericoloso. [169]

Altri esempi includono implementazioni di tecnologia moderna di team IT di piccole e medie dimensioni nei siti degli stabilimenti dei clienti. La leadership di questi team richiede esperienza pratica e un atteggiamento guida dall’esempio per consentire ai membri del team di prendere decisioni ben ponderate e concise indipendentemente dalla direzione esecutiva e/o dai decisori di base. L’adozione precoce delle metodologie di sviluppo dei rami Scrum e Kanban ha contribuito ad alleviare la dipendenza che i team sul campo avevano dallo sviluppo basato sul tronco . Questo metodo di sviluppo e implementazione orientato all’azione just-in-time ha consentito ai siti di impianti remoti di distribuire patch software aggiornate frequentemente e senza dipendenza dai programmi di distribuzione del team principale, soddisfacendo la necessità dei clienti di correggere rapidamente i bug dell’ambiente di produzione secondo necessità. [170]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Pensiero critico

teoria del grande uomo ” di Carlyle del 1840 , che enfatizzava il ruolo degli individui di spicco, incontrò l’opposizione (di Herbert Spencer , Leo Tolstoy e altri) nel XIX e XX secolo.

Karl Popper notò nel 1945 che i leader possono fuorviare e commettere errori – mette in guardia contro il rinvio a “grandi uomini”. [171]

Noam Chomsky [172] [173] e altri [174] hanno sottoposto il concetto di leadership al pensiero critico e hanno fornito un’analisi che afferma che le persone abrogano la loro responsabilità di pensare e agire per se stesse. Mentre la visione convenzionale della leadership può soddisfare le persone che “vogliono sentirsi dire cosa fare”, questi critici affermano che si dovrebbe mettere in discussione la sottomissione a una volontà o un intelletto diverso dal proprio se il leader non è un esperto in materia ( PMI ) .

Concetti come l’ autogestione , l’ impiegato , la virtù civica comune , ecc . persona ha bisogno in generale piuttosto che separare la “leadership” come base di una classe speciale di individui.

Allo stesso modo, varie calamità storiche (come la seconda guerra mondiale ) possono essere attribuite [175] a un mal riposto affidamento sul principio di leadership come mostrato nella dittatura .

L’idea di leaderismo dipinge la leadership ei suoi eccessi in una luce negativa. [176] [177]

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Vedi anche

Migliore formatore, esperto e consulente per la Leadership –  approfondimenti sulla leadership – Riferimenti

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    Il leader si chiude spesso con un gruppo selezionato di confidenti, alias coterie, ed evolve i principi del leaderismo . In tal modo il vangelo del leaderismo viene poi trasmesso ai ranghi del partito. La lealtà al padrone si perpetua in nome del Leaderismo .

Fonti

Libri

articoli di giornale

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Leadership empatica: la capacità di dirigere persone e team applicando l’empatia e la sensibilità emozionale. Le aziende e organizzazioni che applicano una leadership empatica hanno maggiore vantaggio competitivo rispetto alle aziende solo direttive, in quanto permettono alle risorse umane di esprimersi e di creare un clima di ascolto e valorizzazione della persona.

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Il tema è espresso nel testo “Comunicazione Olistica” di Daniele Trevisani, di cui riportiamo qui uno stralcio in anteprima, e nel libro di Daniele Trevisani “Ascolto Attivo ed  Empatia” che trovi nella sezione “libri” del sito

Principio 4 – Comunicazione interna all’individuo stesso e “outing” emozionale, leadership empatica

  • Maggiore è il grado di consapevolezza dei propri bisogni razionali, subconsci e inconsci, maggiore è il grado di qualità della comunicazione esterna.
  • L’ascolto non riguarda solo l’ascolto dell’altro ma anche del dialogo interno, le voci interiori alla persona, i rapporti tra quanto la parte “razionale” dice e cosa invece la componente subconscia e inconscia vorrebbe, desidera, e fa trasparire, o non fa trasparire.
  • Il rapporto con una persona capace di fare da “contenitore emotivo”, far uscire le emozioni (outing emozionale) e ascoltare le emozioni anche più sottili o più nascoste, e dotato di empatia forte, è benefico e persino terapeutico, questo sia nelle relazioni personali che in quelle manageriali e ancora di più nelle relazioni di aiuto.
  • Le aziende e organizzazioni che applicano una leadership empatica hanno maggiore vantaggio competitivo rispetto alle aziende solo direttive, in quanto permettono alle risorse umane di esprimersi e di creare un clima di ascolto e valorizzazione della persona.

Per approfondire il concetto di empatia e leadership empatica osserviamo questi studi sul merito.

Leadership empatica – Approfondimenti – Empatia

empatia è la capacità di comprendere o sentire ciò che un’altra persona sta vivendo all’interno del proprio quadro di riferimento, cioè la capacità di mettersi nella posizione dell’altro. [1] Le definizioni di empatia comprendono un’ampia gamma di processi sociali, cognitivi ed emotivi che riguardano principalmente la comprensione degli altri (e le emozioni degli altri in particolare). I tipi di empatia includono empatia cognitiva, empatia emotiva (o affettiva), empatia somatica ed empatia spirituale. [2] [3] [4]

Leadership empatica – Approfondimenti – Etimologia

La parola inglese empatia deriva dal greco antico ἐμ πάθεια ( empatia , che significa “affetto fisico o passione”). [5] Quella parola deriva da ἐν ( en , “in, at”) e π άθος ( pathos , “passione” o “sofferenza”). [6] Theodor https://en.wikipedia.org/wiki/Theodor_LippsLipps https://en.wikipedia.org/wiki/Theodor_Lippsadattò il termine estetico tedesco Einfühlung (“sentirsi dentro”) alla psicologia nel 1903, [7] ed Edward B. Titchener tradusse Einfühlung in inglese come “empatia” nel 1909. [8] In greco moderno εμπάθεια può significare, a seconda di contesto, pregiudizio , malevolenza , malizia o odio. [9]

Leadership empatica – Approfondimenti – Definizioni

Generale

Sin dalla sua introduzione nella lingua inglese, “empatia” ha avuto un’ampia gamma di definizioni (a volte contrastanti) sia tra i ricercatori che tra i profani. [10] [11] [12] Le definizioni di empatia comprendono un’ampia gamma di fenomeni, compreso il prendersi cura delle altre persone e il desiderio di aiutarle; provare emozioni che corrispondono alle emozioni di un’altra persona; discernere ciò che un’altra persona sta pensando o provando; [13] e rendendo meno distinte le differenze [ necessari chiarimenti ] tra il sé e l’altro. [14]

Poiché l’empatia implica la comprensione degli stati emotivi delle altre persone, il modo in cui è caratterizzata deriva dal modo in cui sono caratterizzate le emozioni. Ad esempio, se le emozioni sono caratterizzate da sentimenti corporei, la comprensione dei sentimenti corporei di un altro sarà considerata centrale per l’empatia. D’altra parte, se le emozioni sono caratterizzate da una combinazione di convinzioni e desideri, la comprensione di tali convinzioni e desideri sarà più essenziale per l’empatia. La capacità di immaginarsi come un’altra persona è un processo sofisticato. Tuttavia, la capacità di base di riconoscere le emozioni negli altri può essere innata [15] e può essere raggiunta inconsciamente. La ricerca empirica supporta una varietà di interventi per migliorare l’empatia. [16] [17] [18] [19] [20]

L’empatia non è tutto o niente; piuttosto, una persona può essere più o meno empatica verso un’altra. Paradigmaticamente, una persona mostra empatia quando comunica un riconoscimento accurato del significato delle azioni intenzionali in corso di un’altra persona, degli stati emotivi associati e delle caratteristiche personali in un modo che sembra accurato e tollerabile per la persona riconosciuta. [21] [22]

La propria capacità di riconoscere i sentimenti corporei di un altro è correlata alle proprie capacità imitative e sembra essere radicata in una capacità innata di associare i movimenti corporei e le espressioni facciali che si vedono in un altro con i sentimenti propriocettivi di produrre personalmente quei movimenti o espressioni corrispondenti. [23]

Leadership empatica – Approfondimenti –  Distinzioni tra empatia e concetti correlati

Compassione e simpatia sono termini associati all’empatia. Una persona prova compassione quando nota che gli altri hanno bisogno e questo sentimento motiva quella persona ad aiutare. Come l’empatia, la compassione ha un’ampia gamma di definizioni e presunte sfaccettature (che si sovrappongono ad alcune definizioni di empatia). [24] [25] La simpatia è un sentimento di cura e comprensione per qualcuno che ha bisogno. Alcuni includono nella simpatia una preoccupazione empatica per un’altra persona e il desiderio di vederla meglio o più felice. [26]

L’empatia è anche legata alla pietà e al contagio emotivo . [27] [26] Si prova pietà per gli altri che potrebbero essere in difficoltà o bisognosi di aiuto. Questo sentimento è descritto come “sentirsi dispiaciuto” per qualcuno. Il contagio emotivo è quando una persona (soprattutto un neonato o un membro di una folla ) imitativamente “cattura” le emozioni che gli altri stanno mostrando senza necessariamente riconoscere che ciò sta accadendo. [28]

L’alessitimia descrive una carenza nella comprensione, elaborazione o descrizione delle proprie emozioni (a differenza dell’empatia che riguarda le emozioni di qualcun altro). [29]

Leadership empatica – Approfondimenti –  Classificazione

L’empatia ha due componenti principali: [30]

  1. L’empatia affettiva , chiamata anche empatia emotiva , [31] è la capacità di rispondere con un’emozione appropriata agli stati mentali di un altro. [30] La nostra capacità di empatizzare emotivamente si basa sul contagio emotivo: [31] essere influenzati dallo stato emotivo o di eccitazione di un altro. [32] L’empatia affettiva può essere suddivisa nelle seguenti scale: [30] [33]
    • Preoccupazione empatica : simpatia e compassione per gli altri in risposta alla loro sofferenza. [30] [34] [35]
    • Distress personale : sentimenti di disagio e ansia in risposta alla sofferenza di un altro. [30] [34] [35] Non c’è consenso sul fatto che il disagio personale sia una forma di empatia o invece sia qualcosa di distinto dall’empatia. [27] [34] Potrebbe esserci un aspetto evolutivo in questa suddivisione. I bambini rispondono all’angoscia degli altri angosciandosi loro stessi; solo quando hanno due anni iniziano a rispondere in modo diverso: cercando di aiutare, confortare e condividere. [34]
  2. L’empatia cognitiva è la capacità di comprendere la prospettiva o lo stato mentale di un altro. [36] [30] [37] I termini cognizione sociale , prospettiva , teoria della mente e mentalizzazione sono spesso usati come sinonimi, ma a causa della mancanza di studi che confrontino la teoria della mente con i tipi di empatia, non è chiaro se questi termini sono equivalenti. [38] Sebbene le misure di empatia cognitiva includano questionari di autovalutazione e misure comportamentali, una meta analisi del 2019 [39] ha rilevato solo un’associazione trascurabile tra autovalutazione e misure comportamentali, suggerendo che le persone generalmente non sono in grado di valutare accuratamente le proprie capacità cognitive capacità di empatia. L’empatia cognitiva può essere suddivisa nelle seguenti scale: [30] [33]
    • Assunzione di prospettiva : la tendenza ad adottare spontaneamente le prospettive psicologiche degli altri. [30] [40]
    • Fantasia: la tendenza a identificarsi con personaggi di fantasia. [30]
    • Empatia tattica (o strategica): l’uso deliberato della prospettiva per raggiungere determinati scopi desiderati. [41]

La comunità scientifica non si è fusa attorno a una definizione precisa di questi costrutti, ma c’è consenso su questa distinzione. [42] [43] [44] Anche l’empatia affettiva e cognitiva sono indipendenti l’una dall’altra; qualcuno che empatizza fortemente emotivamente non è necessariamente bravo a capire la prospettiva di un altro. [45]

Leadership empatica – Approfondimenti – Sviluppo

Evoluzione tra specie

Gli studi sul comportamento animale e sulle neuroscienze indicano che l’empatia non è ristretta agli esseri umani (tuttavia l’interpretazione di tale ricerca dipende in parte da quanto ampia adotta una definizione di empatia che i ricercatori adottano [27] ).

Comportamenti simili all’empatia sono stati osservati nei primati , sia in cattività che in natura, e in particolare nei bonobo , forse il primate più empatico. [46]

Uno studio ha dimostrato il comportamento prosociale suscitato dall’empatia nei roditori. [47] I roditori dimostrano empatia per i compagni di gabbia (ma non per gli estranei) che soffrono. [48] Uno studio influente sull’evoluzione dell’empatia di Stephanie Preston e Frans de Waal [49] discute un meccanismo di azione-percezione neurale e postula un modello di empatia dal basso verso l’alto che lega insieme tutti i livelli, [ chiarimento necessario ] dall’abbinamento dello stato [ chiarimento necessario ] alla presa di prospettiva.

Il neurobiologo dell’Università di Chicago Jean Decety concorda sul fatto che l’empatia non è esclusiva degli esseri umani, ma che l’empatia ha profonde basi evolutive, biochimiche e neurologiche e che anche le forme più avanzate di empatia negli esseri umani sono costruite su forme più basilari e rimangono collegate al nucleo meccanismi associati alla comunicazione affettiva, all’attaccamento sociale e alla cura dei genitori . [50] I circuiti neurali coinvolti nell’empatia e nella cura includono il tronco cerebrale , l’ amigdala , l’ ipotalamo , i gangli della base , l’ insula e la corteccia orbitofrontale . [51]

Sviluppo ontogenetico

All’età di due anni, i bambini normalmente iniziano a mostrare comportamenti fondamentali di empatia avendo una risposta emotiva che corrisponde allo stato emotivo di un’altra persona. [52] Anche prima, a un anno di età, i bambini hanno dei rudimenti di empatia; capiscono che, come con le loro stesse azioni, le azioni degli altri hanno degli obiettivi. [53] [54] I bambini piccoli a volte confortano gli altri o mostrano preoccupazione per loro. Durante il secondo anno, giocano a falsità o fingono nel tentativo di ingannare gli altri. Tali azioni richiedono che il bambino sappia in cosa credono gli altri affinché il bambino possa manipolare quelle convinzioni. [55]

Secondo i ricercatori dell’Università di Chicago che hanno utilizzato la risonanza magnetica funzionale (fMRI), i bambini di età compresa tra i sette ei dodici anni sembrano essere naturalmente inclini a provare empatia per gli altri che soffrono. [ Chiarimento necessario ] [56] I loro risultati sono coerenti con precedenti studi fMRI sull’empatia del dolore con gli adulti. La ricerca ha rilevato che ulteriori aspetti [ chiarimenti necessari ] del cervello sono stati attivati quando i giovani hanno visto un’altra persona ferita intenzionalmente da qualcuno, comprese le regioni coinvolte nel ragionamento morale. [57]

Sebbene i bambini siano in grado di mostrare alcuni segni di empatia, incluso il tentativo di confortare un bambino che piange, dai 18 mesi ai due anni, la maggior parte non dimostra una teoria mentale completa fino all’età di quattro anni. [58] La teoria della mente implica la capacità di comprendere che altre persone possono avere convinzioni diverse dalle proprie e si pensa che coinvolga la componente cognitiva dell’empatia. [36] I bambini di solito possono superare compiti di falsa credenza (un test per una teoria della mente) intorno all’età di quattro anni. Le persone con autismo spesso trovano molto difficile usare una teoria della mente (ad esempio il test di Sally-Anne ). [59] [60]

La maturità empatica è una teoria cognitivo-strutturale sviluppata presso la Yale University School of Nursing. Affronta il modo in cui gli adulti concepiscono o comprendono la personalità dei pazienti. La teoria, prima applicata agli infermieri e poi applicata ad altre professioni, postula tre livelli di strutture cognitive. Il terzo e più alto livello è una teoria metaetica della struttura morale della cura. Gli adulti che operano con una comprensione di livello III sintetizzano sistemi di giustizia ed etica basata sull’assistenza. [61]

Leadership empatica – Approfondimenti –  Differenze individuali

La scala Empathic Concern valuta i sentimenti di simpatia e preoccupazione orientati verso gli altri e la scala Personal Distress misura i sentimenti auto-orientati di ansia e disagio personale. [62] I ricercatori hanno utilizzato dati comportamentali e di neuroimaging per analizzare l’estroversione e la gradevolezza (il profilo di personalità del calore e dell’altruismo). Entrambi sono associati all’accuratezza empatica e all’aumento dell’attività cerebrale in due regioni cerebrali importanti per l’elaborazione empatica (corteccia prefrontale mediale e giunzione temporoparietale ). [63]

Leadership empatica – Approfondimenti – Differenze di sesso

Vedi anche: Differenze di sesso in psicologia § Empatia e Differenze di sesso nell’intelligenza emotiva § Empatia

In media, le femmine ottengono punteggi più alti rispetto ai maschi nelle misure di empatia, [64] come il Quoziente di empatia (EQ), mentre i maschi tendono a ottenere un punteggio più alto nel Quoziente di sistema (SQ). Sia i maschi che le femmine con disturbi dello spettro autistico di solito ottengono punteggi più bassi sull’EQ e più alti sull’SQ ( vedi sotto per maggiori dettagli su autismo ed empatia). [36]

Altri studi non mostrano differenze di sesso significative e suggeriscono invece che le differenze di genere sono il risultato di differenze motivazionali, come il mantenimento di stereotipi. [64] [65] Gli stereotipi di genere su uomini e donne possono influenzare il modo in cui esprimono le emozioni. La differenza di sesso è da piccola a moderata, alquanto incoerente ed è spesso influenzata dalle motivazioni o dall’ambiente sociale della persona. [64] Bossone et al. dire “le misure fisiologiche delle emozioni e gli studi che seguono le persone nella loro vita quotidiana non trovano differenze di sesso coerenti nell’esperienza delle emozioni”, il che “suggerisce che le donne possono amplificare determinate espressioni emotive o gli uomini possono sopprimerle”. [64] Tuttavia, una revisione del 2014 di Neuroscience & Biobehavioral Reviews ha riportato che ci sono prove che “le differenze di sesso nell’empatia hanno radici filogenetiche e ontogenetiche in biologia e non sono semplicemente sottoprodotti culturali guidati dalla socializzazione”. [66]

Una recensione pubblicata su Neuropsychologia ha rilevato che le donne tendevano a riconoscere meglio gli effetti facciali, l’elaborazione dell’espressione e le emozioni in generale. [67] I maschi tendevano a riconoscere meglio comportamenti specifici come rabbia, aggressività e segnali minacciosi. [67] Una meta-analisi del 2014, in Cognition and Emotion , ha riscontrato un piccolo vantaggio femminile nel riconoscimento emotivo non verbale su 215 campioni. [ necessari chiarimenti ] [68]

L’analisi 2014 Neuroscience & Biobehavioral Reviews ha rilevato differenze di sesso nell’empatia dalla nascita, che crescono con l’età e coerenti e stabili per tutta la durata della vita. [66] Le femmine, in media, avevano una maggiore empatia rispetto ai maschi, mentre i bambini con maggiore empatia, indipendentemente dal sesso, continuano ad essere più empatici durante lo sviluppo. [66] L’analisi dei potenziali correlati agli eventi cerebrali ha rilevato che le donne che hanno visto la sofferenza umana tendevano ad avere forme d’onda ERP più elevate rispetto ai maschi. [66] Un’indagine sulle ampiezze di N400 ha rilevato, in media, un N400 più alto nelle donne in risposta a situazioni sociali che erano correlate positivamente con l’empatia auto-riferita. [66] Studi strutturali di fMRI hanno anche scoperto che le femmine hanno volumi di materia grigia più grandi nelle aree della corteccia parietale posteriore inferiore frontale e anteriore inferiore che sono correlate con i neuroni specchio nella letteratura fMRI . [66] Le femmine tendevano anche ad avere un legame più forte tra empatia emotiva e cognitiva. [66] I ricercatori ritengono che è improbabile che la stabilità di queste differenze di sesso nello sviluppo sia spiegata dalle influenze ambientali, ma piuttosto dall’evoluzione e dall’eredità umana. [66] Per tutta la preistoria, le donne furono le principali nutritrici e custodi dei bambini; quindi questo potrebbe aver portato a un adattamento neurologico evoluto affinché le donne siano più consapevoli e reattive alle espressioni non verbali. Secondo l ‘”ipotesi del custode primario”, gli uomini preistorici non avevano una pressione così selettiva come i custodi primari. Questo potrebbe spiegare le differenze sessuali moderne nel riconoscimento delle emozioni e nell’empatia. [66]

Leadership empatica – Approfondimenti – Influenze ambientali

Alcune ricerche teorizzano che i fattori ambientali, come lo stile e le relazioni genitoriali , influenzino lo sviluppo dell’empatia nei bambini. L’ empatia promuove le relazioni pro-sociali [69] e aiuta a mediare l’aggressività.

Caroline Tisot ha studiato come fattori ambientali come lo stile genitoriale, l’empatia dei genitori e le precedenti esperienze sociali influenzano lo sviluppo dell’empatia nei bambini piccoli. Ai bambini studiati è stato chiesto di completare una misura di empatia efficace, mentre i genitori dei bambini hanno compilato un questionario per valutare lo stile genitoriale e la scala Balanced Emotional Empathy. Lo studio ha rilevato che alcune pratiche genitoriali, al contrario dello stile genitoriale nel suo insieme, hanno contribuito allo sviluppo dell’empatia nei bambini. Queste pratiche includono incoraggiare il bambino a immaginare le prospettive degli altri e insegnare al bambino a riflettere sui propri sentimenti. Lo sviluppo dell’empatia variava in base al sesso del bambino e del genitore. Il calore paterno era significativamente correlato all’empatia nei bambini, in particolare nei ragazzi. Il calore materno era correlato negativamente all’empatia nei bambini, in particolare nelle ragazze. [70]

L’empatia può essere interrotta a causa di traumi cerebrali come un ictus . Nella maggior parte dei casi, l’empatia è compromessa se si verifica una lesione o un ictus sul lato destro del cervello. [71] Il danno al lobo frontale , che è il principale responsabile della regolazione emotiva, può avere un profondo impatto sulla capacità di una persona di provare empatia. [72] Le persone con una lesione cerebrale acquisita mostrano anche livelli più bassi di empatia. Più della metà delle persone con una lesione cerebrale traumatica dichiara di avere un deficit della propria capacità empatica. [73]

Rabbia e angoscia empatica

La rabbia

La rabbia empatica è un’emozione, una forma di sofferenza empatica. [74] La rabbia empatica si sente in una situazione in cui qualcun altro viene ferito da un’altra persona o cosa. [75]

La rabbia empatica colpisce i desideri di aiutare e punire. Due sottocategorie di rabbia empatica sono la rabbia empatica di tratto e la rabbia empatica di stato. [ necessari chiarimenti ] [76]

Maggiore è la capacità di una persona di prendere la prospettiva, meno arrabbiata è in risposta a una provocazione. La preoccupazione empatica, tuttavia, non prevede in modo significativo la risposta alla rabbia e un maggiore disagio personale è associato a un aumento della rabbia. [77]

Angoscia

Articolo principale: disagio personale

L’angoscia empatica è sentire il dolore percepito di un’altra persona. Questo sentimento può trasformarsi in rabbia empatica, sentimenti di ingiustizia o senso di colpa. Queste emozioni possono essere percepite come pro-sociali; tuttavia, le opinioni differiscono sul fatto che servano come motivi per il comportamento morale. [74] [78]

Leadership empatica – Approfondimenti – Influenza sul comportamento di aiuto

Vedi anche: Empatia-altruismo

Gli investigatori sulla risposta sociale ai disastri naturali hanno studiato le caratteristiche associate alle persone che aiutano le vittime. I ricercatori hanno scoperto che l’empatia cognitiva, piuttosto che l’empatia emotiva, prevedeva un comportamento di aiuto nei confronti delle vittime. [79] Assumere le prospettive degli altri (empatia cognitiva) può consentire a questi aiutanti di entrare in empatia con le vittime senza altrettanto disagio, mentre condividere le emozioni delle vittime (empatia emotiva) può causare disagio emotivo, impotenza e incolpare le vittime , e può portare a evitare piuttosto che aiutare. [80]

Gli individui che hanno espresso preoccupazione per i vulnerabili (cioè empatia affettiva) erano più disposti ad accettare le misure di blocco della pandemia COVID-19 che creano angoscia. [81] La conoscenza di come i sentimenti empatici evocano la motivazione altruistica può portare le persone ad adottare strategie per sopprimere o evitare tali sentimenti. Tale intorpidimento, o perdita della capacità di provare empatia per i clienti, è un possibile fattore nell’esperienza del burnout tra gli operatori del caso nell’aiutare le professioni. Le persone possono controllare cognitivamente le loro azioni più capiscono come emerge il comportamento altruistico, sia che provenga dalla riduzione al minimo della tristezza o dall’eccitazione dei neuroni specchio. L’altruismo indotto dall’empatia potrebbe non produrre sempre effetti pro-sociali. Ad esempio, potrebbe portare a esercitare se stessi per conto di coloro per i quali si prova empatia a scapito di altri potenziali obiettivi pro-sociali, inducendo così un tipo di pregiudizio. I ricercatori suggeriscono che gli individui sono disposti ad agire contro il più grande bene collettivo oa violare i propri principi morali di equità e giustizia se ciò andrà a beneficio di una persona per la quale si sente empatia. [82]

La socializzazione basata sull’empatia differisce dall’inibizione degli impulsi egoistici attraverso la modellazione, la modellazione e il senso di colpa interiorizzato. I programmi terapeutici per promuovere gli impulsi altruistici incoraggiando l’assunzione di prospettive e sentimenti empatici potrebbero consentire agli individui di sviluppare relazioni interpersonali più soddisfacenti, soprattutto a lungo termine. L’altruismo indotto dall’empatia può migliorare gli atteggiamenti nei confronti dei gruppi stigmatizzati e per migliorare gli atteggiamenti e le azioni razziali nei confronti delle persone con AIDS, dei senzatetto e dei detenuti. Tale altruismo che ne deriva aumenta anche la cooperazione in situazioni competitive. [83]

Leadership empatica – Approfondimenti – Genetica

Generale

Le misure di empatia mostrano l’evidenza di essere geneticamente influenzati. [84] Ad esempio, i portatori della variante di eliminazione di ADRA2B mostrano una maggiore attivazione dell’amigdala durante la visualizzazione di immagini emotivamente eccitanti. [85] Il gene 5-HTTLPR sembra influenzare la sensibilità alle informazioni emotive negative ed è anche attenuato dalla variante di delezione di ADRA2b. [86] I portatori della variante doppia G del gene OXTR hanno migliori abilità sociali e una maggiore autostima. [ chiarimento necessario ] [87] Un gene situato vicino a LRRN1 sul cromosoma 3 influenza la capacità umana di leggere, comprendere e rispondere alle emozioni degli altri. [88]

Basi neuroscientifiche dell’empatia

La neuroscienza contemporanea offre approfondimenti sulle basi neurali della capacità della mente di comprendere ed elaborare le emozioni. Gli studi sui neuroni specchio tentano di misurare le basi neurali per la lettura della mente umana e le capacità di condivisione delle emozioni e quindi di spiegare le basi della reazione empatica. [89] Le persone che ottengono punteggi elevati nei test di empatia hanno sistemi di neuroni specchio particolarmente impegnati. [90] L’empatia è una condivisione spontanea dell’affetto, provocata dal testimoniare e dal simpatizzare con lo stato emotivo dell’altro. La persona empatica rispecchia o imita la risposta emotiva che si aspetterebbe di provare se fosse al posto dell’altra persona. A differenza del disagio personale, l’empatia non è caratterizzata dall’avversione per la risposta emotiva dell’altro. Questa distinzione è fondamentale perché l’empatia è associata alla simpatia dell’emozione morale, o preoccupazione empatica, e di conseguenza anche all’azione prosociale o altruistica. [89]

Una persona entra in empatia provando quelle che crede essere le emozioni di un altro, il che rende l’empatia sia affettiva che cognitiva. [ chiarimento necessario ] [13] Per gli esseri sociali, negoziare decisioni interpersonali è importante per la sopravvivenza quanto essere in grado di navigare nel paesaggio fisico. [91]

Studi di meta-analisi degli studi di risonanza magnetica funzionale (fMRI) sull’empatia confermano che diverse aree cerebrali vengono attivate durante l’empatia affettivo-percettiva rispetto all’empatia cognitivo-valutativa. L’empatia affettiva è correlata con una maggiore attività nell’insula , mentre l’empatia cognitiva è correlata con l’attività nella corteccia cingolata media e nella corteccia prefrontale dorsomediale adiacente . [92] Uno studio con pazienti che hanno subito diversi tipi di danno cerebrale ha confermato la distinzione tra empatia emotiva e cognitiva. [31] In particolare, il giro frontale inferiore sembra essere responsabile dell’empatia emotiva e il giro prefrontale ventromediale sembra mediare l’empatia cognitiva. [31]

La fMRI è stata impiegata per studiare l’anatomia funzionale dell’empatia. [93] L’osservazione dello stato emotivo di un’altra persona attiva parti della rete neuronale che sono coinvolte nell’elaborazione di quello stesso stato in se stessi, che si tratti di disgusto, [94] tatto, [95] o dolore. [96] [35]

Lo studio delle basi neurali dell’empatia ha ricevuto un maggiore interesse in seguito a un articolo pubblicato da SD Preston e Frans de Waal [97] dopo la scoperta di neuroni specchio nelle scimmie che si attivano sia quando la creatura osserva un’altra eseguire un’azione sia quando loro stessi eseguirlo. I ricercatori suggeriscono che la percezione assistita dello stato dell’oggetto [ chiarimento necessario ] attiva le rappresentazioni neurali e che questa attivazione innesca o genera le risposte autonomiche e somatiche associate (accoppiamento percezione-azione), [98] a meno che non venga inibita. Questo meccanismo ricorda la comune teoria della codifica tra percezione e azione. Un altro studio fornisce prove di percorsi neurali separati che attivano la soppressione reciproca in diverse regioni del cervello associate all’esecuzione di compiti “sociali” e “meccanici”. Questi risultati suggeriscono che la cognizione associata al ragionamento sullo “stato mentale di un’altra persona” e le “proprietà causali/meccaniche degli oggetti inanimati” sono soppresse neuralmente dal verificarsi contemporaneamente. [99]

Il comportamento riflesso nei motoneuroni durante l’empatia può aiutare a duplicare i sentimenti. [100] Tale azione comprensiva può consentire l’accesso a sentimenti comprensivi e, forse, innescare emozioni di gentilezza e perdono. [101]

Leadership empatica – Approfondimenti – Compromissione

Una differenza nella distribuzione tra empatia affettiva e cognitiva è stata osservata in varie condizioni. La psicopatia e il narcisismo sono associati a deficit dell’empatia affettiva ma non cognitiva, mentre il disturbo bipolare e i tratti borderline sono associati a deficit dell’empatia cognitiva ma non affettiva. [42] I disturbi dello spettro autistico sono associati a varie combinazioni, inclusi deficit nell’empatia cognitiva e deficit nell’empatia sia cognitiva che affettiva. [30] [31] [42] [34] [102] [103] Anche la schizofrenia è associata a deficit in entrambi i tipi di empatia. [104] Tuttavia, anche in persone senza condizioni come queste, l’equilibrio tra empatia affettiva e cognitiva varia. [42]

Le risposte empatiche atipiche sono associate all’autismo e a particolari disturbi della personalità come la psicopatia, i disturbi della personalità borderline , narcisistico e schizoide ; disturbo della condotta ; [105] schizofrenia; disordine bipolare; [42] e depersonalizzazione . [106] Gli autori di reati sessuali che erano stati cresciuti in un ambiente in cui era stata mostrata una mancanza di empatia e avevano subito abusi del tipo che in seguito avrebbero commesso, provavano meno empatia affettiva per le loro vittime. [107]

Autismo

L’interazione tra empatia e autismo è un campo di ricerca complesso e in corso. Si propone che siano in gioco diversi fattori.

Uno studio su adulti ad alto funzionamento con disturbi dello spettro autistico ha riscontrato una maggiore prevalenza di alessitimia , [108] un costrutto della personalità caratterizzato dall’incapacità di riconoscere e articolare l’eccitazione emotiva in se stessi o negli altri. [108] [109] Alcune ricerche fMRI indicano che l’alexithymia contribuisce alla mancanza di empatia. [110] La mancanza di sintonia empatica inerente agli stati alessitimici può ridurre la qualità [111] e la soddisfazione [112] delle relazioni. I deficit di empatia associati allo spettro autistico possono essere dovuti a una comorbidità significativa tra alessitimia e condizioni dello spettro autistico piuttosto che il risultato di un deterioramento sociale. [113]

Rispetto ai bambini con sviluppo tipico, i bambini autistici ad alto funzionamento hanno mostrato una ridotta attività dei neuroni specchio nel giro frontale inferiore del cervello ( pars opercularis ) mentre imitavano e osservavano le espressioni emotive nei bambini neurotipici. [114] L’evidenza EEG ha rivelato una soppressione mu significativamente maggiore nella corteccia sensomotoria degli individui autistici. L’attività in quest’area era inversamente correlata alla gravità dei sintomi nel dominio sociale, suggerendo che un sistema di neuroni specchio disfunzionale potrebbe essere alla base dei deficit sociali e comunicativi osservati nell’autismo, inclusa la teoria della mente compromessa e l’empatia cognitiva. [115] Il sistema dei neuroni specchio è essenziale per l’empatia emotiva. [31]

Gli studi hanno suggerito che gli individui autistici hanno una teoria della mente alterata. [30] La teoria della mente si basa sulle strutture del lobo temporale e della corteccia prefrontale; l’empatia si basa sulle cortecce sensomotorie e sulle strutture limbiche e para-limbiche. [116] La mancanza di chiare distinzioni tra teoria della mente ed empatia cognitiva potrebbe aver causato una comprensione incompleta delle capacità empatiche delle persone con sindrome di Asperger; molti rapporti sui deficit empatici di individui con sindrome di Asperger sono in realtà basati su menomazioni nella teoria della mente. [30] [117] [118] Sebbene le persone autistiche abbiano difficoltà a riconoscere e ad articolare le emozioni, alcuni studi hanno riportato che mentre possono mancare di empatia cognitiva (la capacità di assumere le emozioni di un altro), hanno livelli di empatia affettiva superiori alla media ( provare le emozioni che un altro sta provando, una volta conosciute). [119]

Gli individui nello spettro autistico si auto-segnalano livelli più bassi di preoccupazione empatica, mostrano risposte confortanti meno o assenti verso qualcuno che sta soffrendo e riferiscono livelli uguali o superiori di disagio personale rispetto ai controlli. [34] La combinazione di una ridotta preoccupazione empatica e di un aumento del disagio personale può portare alla riduzione generale dell’empatia. [34] Il professor Simon Baron-Cohen suggerisce che le persone con autismo classico spesso mancano di empatia sia cognitiva che affettiva. [103] Tuttavia, altre ricerche non hanno trovato prove di compromissione della capacità degli individui autistici di comprendere le intenzioni o gli obiettivi di base di altre persone; invece, i dati suggeriscono che le menomazioni si trovano nella comprensione di emozioni sociali più complesse o nel considerare i punti di vista degli altri. [120] Le persone con la sindrome di Asperger possono avere problemi a comprendere le prospettive degli altri in termini di teoria della mente, ma la persona media con la condizione mostra la stessa preoccupazione empatica e un disagio personale maggiore rispetto ai controlli. [30] L’esistenza di individui con maggiore disagio personale nello spettro autistico è una possibile spiegazione del motivo per cui alcune persone con autismo sembrano avere un’accresciuta empatia emotiva. [34] [102] Sebbene l’aumento del disagio personale possa essere un effetto di un accresciuto egocentrismo, l’empatia emotiva dipende dall’attività dei neuroni specchio (che, come descritto in precedenza, è stata trovata ridotta nelle persone con autismo) e dall’empatia nelle persone sul lo spettro autistico è generalmente ridotto. [31] [34] I deficit di empatia presenti nei disturbi dello spettro autistico possono essere più indicativi di menomazioni nella capacità di assumere la prospettiva degli altri, mentre i deficit di empatia nella psicopatia possono essere più indicativi di menomazioni nella reattività alle emozioni degli altri. Questi “disturbi dell’empatia” sottolineano ulteriormente l’importanza della capacità di empatizzare, nel modo in cui illustrano alcune delle conseguenze dello sviluppo interrotto dell’empatia. [121]

La teoria empatizzante-sistematizzante (ES) classifica le persone testando le loro capacità lungo due dimensioni indipendenti – empatia (E) e sistematizzazione (S) – per stabilire il loro quoziente di empatia (EQ) e il quoziente di sistematizzazione (SQ). Cinque “tipi di cervello” possono essere distinti in base a tali punteggi, che dovrebbero [ chiarimento necessario ] correlarsi con differenze a livello neurale. Nella teoria dell’ES, l’autismo e la sindrome di Asperger sono associati a empatia inferiore alla media e sistematizzazione media o superiore alla media. La teoria dell’ES è stata estesa alla teoria del cervello maschile estremo, che suggerisce che le persone con una condizione dello spettro autistico hanno maggiori probabilità di avere un tipo di cervello di “tipo S estremo”, corrispondente a un’empatia sistematica ma sfidata sopra la media. [122]

La teoria del cervello maschile estremo ( EMB ) propone che gli individui nello spettro autistico siano caratterizzati da menomazioni nell’empatia dovute a differenze di sesso nel cervello: in particolare, le persone con condizioni dello spettro autistico mostrano un profilo maschile esagerato. Alcuni aspetti della neuroanatomia autistica sembrano essere estrapolazioni della tipica neuroanatomia maschile, che può essere influenzata da livelli elevati di testosterone fetale piuttosto che dal genere stesso. [122] [123]

La teoria del problema della doppia empatia propone che studi precedenti su autismo ed empatia possano essere stati interpretati erroneamente e che le persone autistiche mostrino gli stessi livelli di empatia cognitiva l’una verso l’altra delle persone non autistiche. [124]

Leadership empatica – Approfondimenti – Psicopatia

La psicopatia è un disturbo della personalità in parte caratterizzato da comportamenti antisociali e aggressivi, nonché da deficit emotivi e interpersonali, comprese emozioni superficiali e mancanza di rimorso ed empatia. [125] [126] Il Manuale diagnostico e statistico dei disturbi mentali (DSM) e la classificazione internazionale delle malattie (ICD) elencano il disturbo antisociale di personalità (ASPD) e il disturbo dissociale di personalità , affermando che questi sono stati indicati o includono ciò che viene indicato come psicopatia. [127] [128] [129] [130]

La psicopatia è associata a risposte atipiche a segnali di angoscia (es. espressioni facciali e vocali di paura e tristezza ), inclusa una ridotta attivazione delle regioni corticali fusiformi ed  HYPERLINK “https://en.wikipedia.org/wiki/Extrastriate_cortex” \o “Extrastriate cortex” extrastriate , che possono in parte spiegare un ridotto riconoscimento e una ridotta risposta autonomica alle espressioni di paura, e disturbi dell’empatia. [131] [132] [133] [134] Anche studi su bambini con tendenze psicopatiche hanno mostrato tali associazioni. [135] [136] [137] Le superfici biologiche sottostanti [ necessari chiarimenti ] per elaborare le espressioni di felicità sono funzionalmente intatte negli psicopatici, sebbene meno reattive rispetto a quelle dei controlli. [134] [135] [136] [137] La letteratura sul neuroimaging non è chiara sul fatto che i deficit siano specifici di particolari emozioni come la paura. Alcuni studi fMRI riportano che i deficit di percezione delle emozioni nella psicopatia sono pervasivi attraverso le emozioni (positive e negative). [138]

Uno studio sugli psicopatici ha scoperto che, in determinate circostanze, potevano entrare volontariamente in empatia con gli altri e che la loro reazione empatica ha avuto inizio nello stesso modo in cui avviene per i controlli. I criminali psicopatici sono stati scansionati nel cervello mentre guardavano i video di una persona che danneggiava un altro individuo. La reazione empatica degli psicopatici è iniziata allo stesso modo dei controlli quando è stato loro chiesto di entrare in empatia con l’individuo danneggiato, e l’area del cervello relativa al dolore è stata attivata quando agli psicopatici è stato chiesto di immaginare come si sentiva l’individuo danneggiato. La ricerca suggerisce che gli psicopatici possono attivare l’empatia a piacimento, il che consentirebbe loro di essere sia insensibili che affascinanti. Il team che ha condotto lo studio afferma di non sapere come trasformare questa empatia volontaria nell’empatia spontanea che la maggior parte delle persone ha, anche se propone che potrebbe essere possibile riabilitare gli psicopatici aiutandoli ad attivare il loro “interruttore di empatia”. Altri hanno suggerito che non è chiaro se l’esperienza di empatia degli psicopatici fosse la stessa di quella dei controlli e hanno anche messo in dubbio la possibilità di escogitare interventi terapeutici che renderebbero le reazioni empatiche più automatiche. [139] [140]

Un problema con la teoria secondo cui la capacità di attivare e disattivare l’empatia costituisce psicopatia è che una tale teoria classificherebbe la violenza e la punizione socialmente sanzionate come psicopatia, poiché queste comportano la sospensione dell’empatia nei confronti di determinati individui e/o gruppi. Il tentativo di aggirare questo problema standardizzando i test di psicopatia per culture con diverse norme punitive è criticato in questo contesto per essere basato sul presupposto che le persone possono essere classificate in culture discrete mentre le influenze culturali sono in realtà miste e ogni persona incontra un mosaico di influenze. La psicopatia può essere un artefatto della standardizzazione della psichiatria lungo immaginarie linee nette tra le culture, in opposizione a una reale differenza nel cervello. [141]

Il lavoro condotto dal professor Jean https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_DecetyDecety https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Decetycon ampi campioni di psicopatici incarcerati offre ulteriori spunti. In uno studio, gli psicopatici sono stati scansionati mentre guardavano videoclip che ritraevano persone ferite intenzionalmente. Sono stati anche testati sulle loro risposte alla visione di brevi video di espressioni facciali di dolore. I partecipanti al gruppo ad alta psicopatia hanno mostrato un’attivazione significativamente inferiore nella corteccia prefrontale ventromediale , nell’amigdala e nelle parti grigie periacqueduttali del cervello, ma più attività nello striato e nell’insula rispetto ai partecipanti di controllo. [142] In un secondo studio, gli individui con psicopatia hanno mostrato una forte risposta nelle regioni cerebrali affettive dal dolore quando hanno adottato una prospettiva immagina-sé, ma non sono riusciti a reclutare i circuiti neurali che sono stati attivati nei controlli durante una prospettiva immagina-altro, in particolare la corteccia prefrontale ventromediale e l’amigdala, che possono contribuire alla loro mancanza di preoccupazione empatica. [143]

I ricercatori hanno studiato se le persone che hanno alti livelli di psicopatia hanno livelli sufficienti di empatia cognitiva ma non hanno la capacità di usare l’empatia affettiva. Le persone che ottengono un punteggio elevato nelle misure di psicopatia hanno meno probabilità di mostrare empatia affettiva. C’era una forte correlazione negativa, che mostrava che la psicopatia e la mancanza di empatia affettiva corrispondono fortemente. Il DANVA-2 [ chiarimento necessario ] ha rilevato che coloro che hanno ottenuto un punteggio elevato nella scala della psicopatia non mancano di riconoscere l’emozione nelle espressioni facciali. Pertanto, tali individui non mancano di capacità di parlare in prospettiva, ma mancano di compassione e degli incidenti negativi che accadono agli altri [ chiarimento necessario ] . [144]

Nonostante gli studi suggeriscano che gli psicopatici hanno deficit nella percezione delle emozioni e immaginano gli altri nel dolore, il professor Simon Baron-Cohen afferma che la psicopatia è associata a un’empatia cognitiva intatta, il che implicherebbe una capacità intatta di leggere e rispondere a comportamenti, segnali sociali e ciò che gli altri stanno provando . La psicopatia è, tuttavia, associata alla compromissione dell’altra componente principale dell’empatia, l’empatia affettiva (emotiva), che include la capacità di sentire la sofferenza e le emozioni degli altri ( contagio emotivo ), e coloro che ne sono affetti non sono quindi angosciati dal sofferenza delle loro vittime. Una tale dissociazione di empatia affettiva e cognitiva è stata dimostrata per i criminali aggressivi. [145]

Leadership empatica – Approfondimenti – Altre condizioni

Le risposte empatiche atipiche sono anche correlate con una varietà di altre condizioni.

Il disturbo borderline di personalità è caratterizzato da estese difficoltà comportamentali e interpersonali che derivano da disfunzioni emotive e cognitive. [146] Il comportamento sociale e interpersonale disfunzionale gioca un ruolo nel modo emotivamente intenso in cui le persone con disturbo borderline di personalità reagiscono. [147] Mentre gli individui con disturbo borderline di personalità possono mostrare le loro emozioni in modo eccessivo, diversi autori hanno suggerito che potrebbero avere una capacità compromessa di riflettere sugli stati mentali (compromessa empatia cognitiva ), così come una teoria della mente compromessa . [147] Le persone con disturbo borderline di personalità hanno dimostrato di essere molto brave a riconoscere le emozioni nei volti delle persone, suggerendo una maggiore capacità empatica. [148] [149] La compromissione dell’empatia cognitiva (la capacità di comprendere l’esperienza e la prospettiva di un’altra persona) può spiegare la tendenza degli individui con disturbo borderline di personalità a disfunzioni interpersonali, mentre “l’empatia iper-emotiva” [ verifica necessaria ] può spiegare il loro eccesso emotivo -reattività. [147] Uno studio ha confermato che i pazienti con disturbo borderline di personalità erano significativamente compromessi nell’empatia cognitiva, ma non vi era alcun segno di compromissione nell’empatia affettiva. [147]

Un criterio diagnostico del disturbo narcisistico di personalità è la mancanza di empatia e la riluttanza o incapacità di riconoscere o identificarsi con i sentimenti e i bisogni degli altri. [150]

Le caratteristiche del disturbo schizoide di personalità includono freddezza emotiva, distacco e alterazione degli affetti corrispondenti all’incapacità di essere empatici e sensibili verso gli altri. [151] [152] [153]

Uno studio condotto da Jean https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_DecetyDecety https://en.wikipedia.org/wiki/Jean_Decetye colleghi dell’Università di Chicago ha dimostrato che i soggetti con disturbo della condotta aggressiva mostrano risposte empatiche atipiche quando osservano gli altri che soffrono. [105] I soggetti con disturbo della condotta erano almeno altrettanto reattivi dei controlli al dolore degli altri ma, a differenza dei controlli, i soggetti con disturbo della condotta hanno mostrato un’attivazione forte e specifica dell’amigdala e dello striato ventrale (aree che consentono un effetto generale di eccitazione della ricompensa ) , ancora alterata attivazione delle regioni neurali coinvolte nell’autoregolazione e metacognizione (incluso il ragionamento morale ), oltre alla ridotta elaborazione tra l’amigdala e la corteccia prefrontale . [105]

La schizofrenia è caratterizzata da compromissione dell’empatia affettiva, [13] [42] nonché da gravi disturbi cognitivi ed empatici misurati dal quoziente empatico (EQ). [104] Queste menomazioni dell’empatia sono anche associate a menomazioni nei compiti cognitivi sociali. [104]

bipolari hanno una compromissione dell’empatia cognitiva e della teoria della mente, ma una maggiore empatia affettiva. [42] [154] Nonostante la flessibilità cognitiva sia compromessa, il comportamento di pianificazione è intatto. Le disfunzioni nella corteccia prefrontale potrebbero causare empatia cognitiva compromessa, poiché l’empatia cognitiva compromessa è stata correlata all’esecuzione di compiti neurocognitivi che coinvolgono la flessibilità cognitiva. [154]

Dave Grossman , nel suo libro On Killing , racconta come l’addestramento militare crei artificialmente la spersonalizzazione nei soldati, sopprimendo l’empatia e rendendo più facile per loro uccidere altri esseri umani. [106]

Il termine Disturbo da Deficit di Empatia (EDD) ha guadagnato popolarità online, ma non è una diagnosi ai sensi del DSM-5. Il termine è stato coniato in un articolo di Douglas LaBier , PhD. [155] Nell’articolo, riconosce di essersi “inventato, quindi non lo troverai elencato nel Manuale diagnostico e statistico dei disturbi mentali dell’American Psychiatric Association” e che le sue conclusioni derivano dalla sola esperienza personale. [155] Le sue conclusioni non sono state convalidate attraverso studi clinici, né gli studi hanno identificato l’EDD come un disturbo separato piuttosto che un sintomo associato a diagnosi precedentemente stabilite che compaiono nel DSM-5.

Leadership empatica – Approfondimenti – Nei contesti educativi

Un altro obiettivo di indagine crescente è il modo in cui l’empatia si manifesta nell’istruzione tra insegnanti e studenti. [156] Sebbene vi sia un consenso generale sul fatto che l’empatia sia essenziale nei contesti educativi, la ricerca ha riscontrato che è difficile sviluppare empatia negli insegnanti in formazione. [157]

apprendimento insegnando ( LbT ) è un metodo utilizzato per insegnare l’empatia. Gli studenti trasmettono nuovi contenuti ai loro compagni di classe, quindi devono riflettere continuamente sui processi mentali di quei compagni di classe. Questo sviluppa il sentimento degli studenti per le reazioni di gruppo e il networking. Carl R. Rogers ha aperto la strada alla ricerca sulla psicoterapia e sull’insegnamento efficaci che hanno sposato l’empatia unita al rispetto positivo incondizionato o alla cura degli studenti e l’autenticità o la congruenza erano i tratti più importanti che un terapeuta o un insegnante avevano. Altre ricerche e meta-analisi hanno confermato l’importanza di questi tratti centrati sulla persona. [158]

In contesti interculturali

Articolo principale: empatia etnoculturale

Secondo una teoria, l’empatia è una delle sette componenti coinvolte nell’efficacia della comunicazione interculturale. Questa teoria afferma anche che l’empatia è apprendibile. Tuttavia, la ricerca mostra anche che le persone hanno maggiori difficoltà a entrare in empatia con gli altri che sono diversi da loro per caratteristiche come status, cultura, religione, lingua, colore della pelle , sesso ed età. [157]

Per ottenere [ chiarimento necessario ] l’empatia interculturale, gli psicologi utilizzano la formazione sull’empatia. I ricercatori statunitensi William Weeks, Paul Pedersen, et al. affermare che le persone che sviluppano empatia interculturale possono interpretare esperienze o prospettive da più di una visione del mondo. [159] L’empatia interculturale può anche migliorare la consapevolezza di sé e la consapevolezza critica del proprio stile di interazione come condizionato dalle proprie opinioni culturali [160] e promuovere una visione del sé come processo. [161]

Leadership empatica – Approfondimenti – Questioni pratiche

La capacità di empatizzare è un tratto venerato nella società. [30] L’empatia è considerata un fattore motivante per un comportamento disinteressato e prosociale, [162] mentre la mancanza di empatia è correlata al comportamento antisociale . [30] [163] [164] [165]

A parte la tendenza automatica a riconoscere le emozioni degli altri, si può anche impegnarsi deliberatamente in un ragionamento empatico. Tale impegno empatico aiuta un individuo a comprendere e anticipare il comportamento di un altro. Sono stati identificati due metodi generali: un individuo può simulare mentalmente versioni fittizie delle convinzioni, dei desideri, dei tratti caratteriali e del contesto di un altro individuo per vedere quali sentimenti emotivi ciò provoca. Oppure, un individuo può simulare una sensazione emotiva e quindi analizzare l’ambiente per scoprire una ragione adatta affinché la sensazione emotiva sia appropriata per quell’ambiente specifico. [49]

Primi [ chiarimenti necessari ] indicatori di mancanza di empatia:

  1. Trovarsi spesso in discussioni prolungate
  2. Formare opinioni in anticipo e difenderle vigorosamente
  3. Pensare che le altre persone siano eccessivamente sensibili
  4. Rifiutarsi di ascoltare altri punti di vista
  5. Incolpare gli altri per gli errori
  6. Non ascoltare quando si parla
  7. Portare rancore e avere difficoltà a perdonare
  8. Incapacità di lavorare in gruppo [ citazione necessaria ]

Il background emotivo di un empatizzante può influenzare o distorcere il modo in cui percepisce le emozioni negli altri. [166] Le società che promuovono l’individualismo hanno una minore capacità di empatia [ necessario chiarimento ] . [167] I giudizi che l’empatia fornisce sugli stati emotivi degli altri non sono certi. L’empatia è un’abilità che si sviluppa gradualmente nel corso della vita e che migliora quanto più contatti abbiamo con la persona con cui si entra in empatia [ necessari chiarimenti ] .

Gli empatizzanti riferiscono di aver trovato più facile assumere la prospettiva di un’altra persona in una situazione quando ha vissuto una situazione simile, [168] e di aver sperimentato una maggiore comprensione empatica. [169] La ricerca sul fatto che un’esperienza passata simile renda l’empatizzante più accurato è mista. [168] [169]

La misura in cui le emozioni di una persona sono pubblicamente osservabili o reciprocamente riconosciute come tali ha conseguenze sociali significative. Il riconoscimento empatico può essere o meno gradito o socialmente desiderabile. [ esempio necessario ] Questo è particolarmente vero quando riconosciamo le emozioni che qualcuno ha nei nostri confronti durante le interazioni in tempo reale. Basandosi su un’affinità metaforica con il tatto, la filosofa Edith Wyschogrod afferma che la vicinanza implicata dall’empatia aumenta la potenziale vulnerabilità di entrambe le parti. [170]

Leadership empatica – Approfondimenti – Problemi creati da troppa empatia e pregiudizi empatici

Alcune ricerche suggeriscono che le persone sono più capaci e disposte a entrare in empatia con le persone più simili a loro stesse. In particolare, l’empatia aumenta con le somiglianze nella cultura e nelle condizioni di vita. È più probabile che si verifichi empatia tra individui la cui interazione è più frequente. [171] [172] William Ickes ha sviluppato una misura di quanto bene una persona può dedurre il contenuto specifico dei pensieri e dei sentimenti di un’altra persona. [ chiarimento necessario ] [65] In un esperimento, i ricercatori hanno dato a due gruppi di uomini braccialetti in base alla squadra di calcio che hanno sostenuto. Ogni partecipante ha ricevuto una leggera scossa elettrica, poi ha guardato un altro soffrire lo stesso dolore. Quando i braccialetti si sono abbinati, entrambi i cervelli si sono infiammati [ sono necessari chiarimenti ] : con dolore e dolore empatico. Se sostenevano squadre avversarie, si scoprì che l’osservatore aveva poca empatia. [173]

Lo psicologo Paul Bloom , autore di Against Empathy , sottolinea che questo pregiudizio può sfociare in tribalismo e reazioni violente in nome dell’aiuto a persone della stessa “tribù” o gruppo sociale, ad esempio quando il pregiudizio empatico viene sfruttato dai demagoghi . [174] Egli propone come alternativa la “compassione razionale”; un esempio è l’uso dell’altruismo efficace per decidere razionalmente le donazioni di beneficenza, piuttosto che fare affidamento sulle risposte emotive alle immagini nei media. [174] L’empatia può essere sfruttata anche da mendicanti comprensivi . Bloom fa riferimento all’esempio dei bambini di strada in India, che possono ottenere molte donazioni perché sono adorabili , ma questo si traduce nella loro riduzione in schiavitù dalla criminalità organizzata. Bloom dice che sebbene qualcuno possa sentirsi meglio con se stesso e trovare più significato [ chiarimento necessario ] quando dà alla persona che ha di fronte, in alcuni casi farebbe meno male e in molti casi farebbe più bene al mondo dando a un ente di beneficenza efficace attraverso un sito web impersonale. [174]

Bloom crede che l’uso improprio dell’empatia e dell’intelligenza sociale possa portare ad azioni miopi e al campanilismo. [78] Sfida ulteriormente i risultati della ricerca convenzionale di supporto come gremlin da standard distorti. [ richiesto chiarimento ]

Bloom dice che sebbene gli psicopatici abbiano una bassa empatia, la correlazione tra bassa empatia e comportamento violento come documentato negli studi scientifici è “zero”. [174] Altre misure sono molto più predittive di comportamenti violenti, come la mancanza di autocontrollo . [174] Anche le persone con sindrome di Asperger e autismo hanno una bassa empatia, ma sono più spesso vittime di attacchi violenti rispetto agli autori. [174]

Bloom sottolinea che i genitori che hanno troppa empatia a breve termine potrebbero creare problemi a lungo termine per i loro figli, trascurando la disciplina, la genitorialità in elicottero o decidendo di non vaccinare i propri figli a causa del disagio a breve termine. [174] Le persone che provano troppa empatia dopo un disastro possono continuare a inviare donazioni come prodotti in scatola o vestiti usati anche dopo che gli è stato chiesto di interrompere o inviare denaro, e questo può peggiorare la situazione creando la necessità di smaltire donazioni inutili e sottraendo risorse alle attività utili. [174] Bloom ritiene inoltre che l’empatia possa incoraggiare comportamenti non etici quando induce le persone a preoccuparsi più delle persone attraenti che delle persone brutte, o delle persone della propria razza rispetto a persone di una razza diversa. [174] Il pregiudizio dell’attrattiva può anche influenzare gli sforzi di conservazione della fauna selvatica , aumentando la quantità di denaro dedicata e le leggi approvate per proteggere gli animali carini e fotogenici, distogliendo l’attenzione dalle specie più importanti dal punto di vista ecologico. [174]

Affaticamento da stress empatico

Un’eccessiva empatia può portare a “stanchezza da stress empatico”, soprattutto se associata ad altruismo patologico . I rischi medici [ necessari chiarimenti ] sono stanchezza , esaurimento lavorativo , senso di colpa , vergogna , ansia e depressione . [175] [176]

Tania Singer afferma che gli operatori sanitari e gli operatori sanitari devono essere obiettivi riguardo alle emozioni degli altri. Non dovrebbero investire eccessivamente le proprie emozioni nell’altro, a rischio di prosciugare la propria intraprendenza. [177] Paul Bloom sottolinea che gli infermieri ad alta empatia tendono a trascorrere meno tempo con i loro pazienti, per evitare di provare emozioni negative associate all’essere testimoni della sofferenza. [174]

Leadership empatica – Approfondimenti – Approcci disciplinari

Filosofia

Etica

Nel libro del 2007 The Ethics of Care and Empathy , il filosofo Michael https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_SloteSlote https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Sloteintroduce una teoria dell’etica basata sulla cura che si basa sull’empatia. La sua affermazione è che la motivazione morale fa, e dovrebbe, derivare da una base di risposta empatica. Afferma che la nostra reazione naturale a situazioni di significato morale si spiega con l’empatia. Spiega che i limiti e gli obblighi dell’empatia e, a sua volta, della moralità sono naturali. Questi obblighi naturali includono un maggiore obbligo empatico e morale nei confronti della famiglia, degli amici e di coloro che ci sono vicini nel tempo e nello spazio. Il nostro obbligo morale verso tali persone ci sembra naturalmente più forte di quello verso estranei a distanza. Slote spiega che ciò è dovuto al naturale processo di empatia. Afferma che le azioni sono sbagliate se e solo se riflettono o mostrano una carenza di preoccupazione empatica completamente sviluppata per gli altri da parte dell’agente. [178]

Fenomenologia

In fenomenologia , l’empatia descrive l’esperienza di qualcosa dal punto di vista dell’altro, senza confusione tra sé e l’ altro . Ciò si basa su [ chiarimento necessario ] il senso di agenzia . Nel senso più elementare, questa è l’esperienza del corpo dell’altro come “il mio corpo laggiù”. Per molti altri aspetti, tuttavia, ciò che viene sperimentato viene vissuto come esperienza dell’altro; nello sperimentare l’empatia, ciò che viene vissuto non è la “mia” esperienza, anche se la vivo io . L’empatia è anche considerata la condizione dell’intersoggettività e, come tale, la fonte della costituzione dell’oggettività [ gergo ] . [179]

Storia

Alcuni storici postmoderni come Keith Jenkins hanno discusso se sia possibile o meno entrare in empatia con le persone del passato. Jenkins sostiene che l’empatia gode di una tale posizione privilegiata nel presente solo perché corrisponde armoniosamente al discorso liberale dominante della società moderna e può essere collegata al concetto di libertà reciproca di John Stuart Mill . Jenkins sostiene che il passato è un paese straniero e poiché non abbiamo accesso alle condizioni epistemologiche di epoche passate, non siamo in grado di entrare in empatia con coloro che vissero allora. [180]

Psicoterapia

Heinz Kohut ha introdotto il principio dell’empatia in psicoanalisi. Il suo principio si applica al metodo di raccolta del materiale inconscio. La possibilità di non applicare il principio è concessa nella cura, ad esempio quando si deve fare i conti con un altro principio, quello della realtà. [ richiesto chiarimento ]

Leadership empatica – Approfondimenti – Business e gestione

Nel libro del 2009 Wired to Care , il consulente strategico Dev Patnaik sostiene che un grave difetto nella pratica aziendale contemporanea è la mancanza di empatia all’interno delle grandi aziende. Afferma che senza empatia le persone all’interno delle aziende lottano per prendere decisioni intuitive e spesso vengono ingannate nel credere di capire il loro business se hanno una ricerca quantitativa su cui fare affidamento. Dice che le aziende possono creare un senso di empatia per i clienti, indicando Nike , Harley-Davidson e IBM come esempi di “organizzazioni aperte per l’empatia”. Tali aziende, afferma, vedono nuove opportunità più rapidamente rispetto alla concorrenza, si adattano ai cambiamenti più facilmente e creano ambienti di lavoro che offrono ai dipendenti un maggiore senso di missione nel loro lavoro. [181] Nel libro del 2011 The Empathy Factor , la consulente organizzativa Marie Miyashiro sostiene allo stesso modo di portare empatia sul posto di lavoro e suggerisce la comunicazione nonviolenta come meccanismo efficace per raggiungere questo obiettivo. [182] Negli studi del Management Research Group, l’empatia è risultata essere il più forte predittore del comportamento di leadership etica su 22 competenze nel suo modello di gestione e l’empatia è stata uno dei tre più forti predittori dell’efficacia dei dirigenti senior. [183] Uno studio del Center for Creative Leadership ha rilevato che l’empatia è positivamente correlata alle prestazioni lavorative anche tra i dipendenti. [184]

Leadership empatica – Approfondimenti – Evoluzione della cooperazione

L’assunzione di prospettiva empatica gioca un ruolo importante nel sostenere la cooperazione nelle società umane, come studiato dalla teoria dei giochi evolutiva. Nei modelli teorici dei giochi, la reciprocità indiretta si riferisce al meccanismo di cooperazione basato su reputazioni morali che vengono assegnate agli individui in base alla loro adesione percepita a un insieme di regole morali chiamate norme sociali. È stato dimostrato che se le reputazioni sono relative [ è necessario un chiarimento ] e gli individui non sono d’accordo sulla posizione morale degli altri (per esempio, perché usano regole di valutazione morale diverse o commettono errori di giudizio), allora la cooperazione non sarà sostenuta. Tuttavia, quando gli individui hanno la capacità di assumere una prospettiva empatica, il comportamento altruistico può evolversi ancora una volta. [40] Inoltre, i modelli evolutivi hanno anche rivelato che la stessa presa di prospettiva empatica può evolversi, promuovendo il comportamento prosociale nelle popolazioni umane. [185]

Misurazione

Gli sforzi per misurare l’empatia risalgono almeno alla metà del XX secolo. [10] [186] I ricercatori affrontano la misurazione dell’empatia da una serie di prospettive.

Le misure comportamentali normalmente coinvolgono i valutatori che valutano la presenza o l’assenza di determinati comportamenti predeterminati o ad hoc [ necessari chiarimenti ] nei soggetti che stanno monitorando. Sia i comportamenti verbali che quelli non verbali sono stati catturati in video da sperimentatori come Truax. [187] Altri sperimentatori, tra cui Mehrabian ed Epstein, [188] richiedevano ai soggetti di commentare i propri sentimenti e comportamenti, o quelli di altre persone coinvolte nell’esperimento, come modi indiretti per segnalare il loro livello di funzionamento empatico ai valutatori.

Le risposte fisiologiche tendono ad essere catturate da elaborate apparecchiature elettroniche che sono state fisicamente collegate al corpo del soggetto. I ricercatori traggono quindi inferenze sulle reazioni empatiche di quella persona dalle letture elettroniche prodotte. [189]

Le misure corporee o “somatiche” possono essere viste come misure comportamentali a livello micro. Misurano l’empatia attraverso reazioni facciali e altre reazioni non espresse verbalmente. Tali cambiamenti sono presumibilmente sostenuti da cambiamenti fisiologici determinati da una qualche forma di “contagio emotivo” o rispecchiamento. [189] Queste reazioni, sebbene sembrino riflettere lo stato emotivo interno dell’empatizzante, potrebbero anche, se l’incidente dello stimolo è durato più del periodo più breve, riflettere i risultati di reazioni emotive basate su cognizioni associate all’assunzione di ruoli (“se fossi in lui mi sentirei…”).

Sono stati adottati indici di empatia per immagini o storie di marionette per consentire anche a soggetti molto giovani in età prescolare di rispondere senza dover leggere domande e scrivere risposte. [190] Le variabili dipendenti (variabili che sono monitorate per qualsiasi cambiamento dallo sperimentatore) per i soggetti più giovani hanno incluso l’auto-segnalazione su una scala di faccine a sette punti e reazioni facciali filmate. [191]

In alcuni esperimenti, ai soggetti è richiesto di guardare scenari video (in scena o autentici) e di fornire risposte scritte che vengono poi valutate per i loro livelli di empatia; [192] gli scenari sono talvolta rappresentati anche in forma stampata. [193]

Leadership empatica – Approfondimenti – Misure di autovalutazione

Le misurazioni dell’empatia richiedono spesso ai soggetti di riferire autonomamente le proprie capacità o capacità di empatia, utilizzando risposte numeriche in stile Likert a un questionario stampato che potrebbe essere stato progettato per rivelare i substrati affettivi, cognitivo-affettivi o in gran parte cognitivi dell’empatia funzionamento. Alcuni questionari affermano di rivelare substrati sia cognitivi che affettivi. [194] Tuttavia, una meta analisi del 2019 mette in dubbio la validità delle misure di autovalutazione dell’empatia cognitiva, scoprendo che tali misure di autovalutazione hanno correlazioni trascurabilmente piccole con le corrispondenti misure comportamentali. [39]

Nel campo della medicina, uno strumento di misurazione per i caregiver è la Jefferson Scale of Physician Empathy, Health Professional Version ( JSPE -HP) . [195]

L’ Indice di reattività interpersonale ( https://en.wikipedia.org/wiki/Interpersonal_Reactivity_IndexIRI https://en.wikipedia.org/wiki/Interpersonal_Reactivity_Index) è tra i più antichi strumenti di misurazione pubblicati ancora in uso frequente (pubblicato per la prima volta nel 1983) che fornisce una valutazione multidimensionale dell’empatia. Comprende un questionario di autovalutazione di 28 item, suddiviso in quattro scale di 7 item che coprono le suddivisioni dell’empatia affettiva e cognitiva sopra descritte. [30] [33] Strumenti di autovalutazione più recenti includono The Empathy Quotient (EQ) creato da Baron-Cohen e Wheelwright [196] che comprende un questionario di autovalutazione composto da 60 item. Un’altra scala multidimensionale è il Questionario di empatia cognitiva e affettiva ( QCAE , pubblicato per la prima volta nel 2011). [197]

La scala dell’esperienza empatica è un questionario di 30 elementi che misura l’empatia da una prospettiva fenomenologica sull’intersoggettività , che fornisce una base comune per l’esperienza percettiva (dimensione dell’esperienza vicaria) e una consapevolezza cognitiva di base (dimensione della comprensione intuitiva) degli stati emotivi degli altri. [198]

Confronto internazionale dell’empatia a livello nazionale

In uno studio del 2016 condotto da un team di ricerca statunitense, i dati di autovalutazione dell’indice di interreattività (vedi misurazione ) sono stati confrontati tra i paesi. Dalle nazioni esaminate, le nazioni con i cinque punteggi di empatia più alti erano (in ordine decrescente): Ecuador , Arabia Saudita , Perù , Danimarca ed Emirati Arabi Uniti . I punteggi più bassi provengono da Bulgaria , Polonia , Estonia , Venezuela e Lituania . [199]

Per finta

Il potere dell’empatia è diventato un’abilità frequente nella narrativa , in particolare in quella dei media sui supereroi . Gli utenti, noti come “empatici”, hanno la capacità di percepire/sentire le emozioni e le sensazioni corporee degli altri e, in alcuni casi, influenzarle o controllarle.

Sebbene a volte sia un potere specifico detenuto da utenti come il personaggio della Marvel Comics Empath , il potere è stato anche spesso collegato a quello della telepatia come nel caso di Jean Gray .

La serie televisiva riavviata Charmed vede il personaggio Maggie Vera come una strega con il potere dell’empatia. I suoi poteri in seguito si espandono per permetterle di controllare le emozioni degli altri e, occasionalmente, di concentrare le emozioni in pura energia. Nella quarta stagione impara a replicare i poteri delle persone comprendendole empaticamente.

Leadership empatica – Approfondimenti – Guarda anche

Leadership empatica – Approfondimenti – Riferimenti

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D2 – Distanze Valoriali tra Comunicatori

Ogni volta che devo prendere una decisione, ogni volta che mi relaziono con gli altri, inevitabilmente contatto un mio valore. E la D2 è proprio la distanza tra valori che le persone portano con se mentre comunicano l’uno con l’altro.

Un esempio di valore forte è il Principio della 7° Generazione, è un valore. Si tratta di pensare in avanti, per ogni nostra scelta valoriale, chiedendosi se questa scelta sarà di beneficio alle generazioni che seguono, fino alla 7° Generazione. In pratica, ci chiede di confrontarci su cosa stiamo lasciando ai giovani e ai posteri con le nostre scelte di adesso. È un principio utilizzato dagli Indiani d’America Iroquesi, chiamato la Grande Legge degli Iroquesi. Un concetto che esorta l’attuale generazione di esseri umani a vivere e lavorare per il beneficio della settima generazione nel futuro ha certamente un impatto sul nostro pensiero, e sul nostro comunicare, sul contenuto e persino sullo stile comunicativo. Oren Lyons, capo degli Irochesi, scrive:

“Stiamo guardando avanti, perché uno dei primi mandati che ci sono stati affidati come capi, è essere sicuri che ogni decisione che prendiamo riguardi il benessere e il benessere del la settima generazione a venire. … Cosa ne sarà della settima generazione? Dove li stai portando? Che cosa avranno?[1]

Oren Lyons, Capo degli Haudenosaunee (Iroquois)

Se io sento questo principio forte in me, e vedo una macchina buttare fuori un sacco di pattume in strada, è ovvio che nasce un immediato contrasto, ed è probabilmente un contrasto giusto, dal mio punto di vista. Potrò persino fermare quella macchina e chiedergli di raccogliere quel sacco. Uno dei miei video postati sul mio canale youtube mostra proprio un comportamento di questo tipo, dove dei giovani scendono per far raccogliere spazzatura gettata dall’auto avanti, e gliela rigettano dentro. È uno dei video più visti e più approvati di tutto il mio canale, segno che questo valore è forte in molti occidentali oggi.

D4 – Distanza Referenziale – Distanza tra le Esperienze

La D4 è la distanza referenziale, la distanza tra i vissuti personali.

Ognuno di noi vive dei “referenti”, in semiotica i “referenti” sono dei tratti di realtà con cui siamo a contatto. I referenti possono essere fisici e materiali (come un telefono cellulare sto toccando o guardando) o mentali, spirituali, emotivi, come stati d’animo e pensieri che vivo.

I nostri referenti hanno sempre un possibile grado di differenza, persino i referenti che stiamo osservando entrambi, vengono percepiti con il filtro della mente e filtri percettivi, che ce ne fanno vedere e cogliere alcuni aspetti specifici mentre altri non vengono osservati, seppur presenti.

Gli esercizi di condivisione dei referenti, sia fisici che emotivi, sono utilissimi per trovare canali di comunicazione più raffinati per la nostra comunicazione e per condividere dei concetti (dei referenti concettuali o mentali, idee o progetti). I referenti emotivi sono “stati psicofisiologici” che la persona sente dentro mentre medita, mentre vive, mentre si ascolta, e descriverli è certamente difficile.

La Distanza Referenziale può essere forte o debole, in funzione di quanta “comunalità” esiste tra i nostri passati.

La formazione per la comunicazione emozionale fa si che si possa passare da una comunicazione fatta di etichette emotive grezze, poco centrate, a etichette emotive sempre più sottili e sempre più vicine alla realtà esperita davvero dalla persona.

La formazione alla comunicazione funziona anche per la comunicazione in pubblico. Ad esempio, nel public speaking possiamo chiederci:

  • D1 – Con che ruolo è bene che io mi presenti, in funzione del tipo di persone che ci sono nella platea? Ci sono dei ruoli che possono creare negazione o repulsione (es. presentarsi come “militarista” ad un pubblico di “pacifisti”, presentarsi come “esperto in grigliate di carne” di fronte ad un pubblico di vegani, ma anche insegnare (avere il ruolo di Maestro o docente) ad un pubblico che non ha voglia di imparare e quindi mettersi nella posizione o status di allievo.
  • D2 – Con che stile comunicativo potrà il mio discorso suscitare interesse ed essere compreso? Uno stile aulico, poetico, direttivo, arrogante, mistico, e tantissimi altri possibili stili. Ogni stile produce specifici risultati. Tra una comunicazione “mistica” e una comunicazione “aggressiva” ci sono dei gradienti intermedi, ad esempio, una messaggio può iniziare richiamando un valore, avere una parte centrale che si concentra su fatti e compiti da svolgere, e una chiusura motivazionale che torna ai valori condivisi. Questo significa dividere la comunicazione in “frames” specifici.
  • D3 – Che valori voglio esprimere e quanti di questi verranno capiti e condivisi? Voglio persuadere o solo essere in linea con i valori dell’audience. Voglio dire alle persone quello che vogliono, o voglio fare una comunicazione che cambi qualcosa?
  • D4 – A quali esperienze passate comuni (esperienze archetipiche) posso fare riferimento per aumentare la comprensibilità del messaggio e dei valori che sto portando avanti? Le esperienze archetipiche sono esperienze che valgono al di la dello spazio e del tempo, ad esempio avere lavorato in condizioni di scadenze molto strette, di qualsiasi cosa si tratti, ha creato un referente comune. Gli operai che lavorano in catene di montaggio di gruppi multinazionali, e ricoprono ruoli simili, hanno moltissimi referenti comuni, sebbene non si conoscano nè parlino le rispettive lingue.

L’incomunicabilità è un processo che in larga misura può essere risolto, se c’è la volontà di entrambe le parti di lavorarci sopra. Se c’è un atteggiamento di fondo, un valore che dice “non mi interessa assolutamente niente condividere qualcosa con te, o con l’altro”, l’incomunicabilità è invece garantita.

 

Esempio di Analisi di Episodi (AdE) con il modello 4 Distances Model

Il caso del Tapis Roulant

Una mattina un ragazzo si reca in palestra. Sale sul Tapis Roulant e comincia a correre. Dopo 10 minuti, spinge il tasto STOP e con un lieve balzo si poggia sui lati della macchina. Scende e sale su un’altro attrezzo. Un signore anziano si reca dal ragazzo e lo rimprovera per “avere lasciato la macchina accesa perchè è molto pericolosa così”. La risposta del ragazzo è “si ma io ho spinto il tasto STOP“. L’anziano ribadisce che la macchina fosse in movimento, il ragazzo chiude con un “Ok ok”. In questo caso la D1 non è significativa perchè il ragazzo accetta la comunicazione dell’anziano anche se di tipo Top-Down (rimprovero), chiedendosi se ci sia del vero in quanto dice. La D2 non è significativa in quanto i due si comprendono linguisticamente alla perfezione. La D3 è solo apparentemente significativa. L’anziano ha un valore elevato nella sicurezza, ma anche il giovane, e come vedremo il vero problema è nella D4, la distanza referenziale. Infatti il giovane è sceso dalla macchina convinto che avendo spinto il tasto STOP nell’arco di due secondi la macchina si sarebbe arrestata. Per inerzia la macchina ha invece continuato per altri 5 o 6 secondi. L’anziano ha visto solo circa 10 secondi di scena, cogliendo la quale sembra effettivamente che il ragazzo fosse saltato giù lasciando la macchina in corsa rapida. Chi abbia ragione in questo caso non è il tema. Sicuramente l’inesperienza del ragazzo sull’uso di quello specifico Tapis Roulant ha avuto un ruolo. Allo stesso tempo ha avuto un ruolo il fatto che l’anziano abbia visto solo un breve frame, probabilmente 6-8 secondi e abbia giudicato in base a qello. Di fatto però la D4 o Distanza Referenziale (o Esperienziale) è molto alta. L’avvenimento è uno solo, ma le percezioni di quell’avvenimento sono due, e sono contrapposte. Il ragazzo era convinto di avere effettuato una procedura corretta e di avere ragione. L’anziano era certo che il ragazzo fosse una persona disattenta alle regole della sicurezza e lo ha rimproverato. Sicuramente, con spirito di apertura, il ragazzo potrà fare tesoro di questa esperienza e scendere dal Tapis Roulant solo dopo che la macchina abbia compiuto un arresto totale. Ma di fatto, se non fosse stata accettata la D1, l’episodio sarebbe diventato un conflitto anche abbastanza grave, in pubblico e con possibili escalation.

Vecsey C, Venables RW (Editors) (1980), An Iroquois Perspective. Pp. 173, 174 in American Indian Environments: Ecological Issues in Native American History. Syracuse University Press, New York.

Visualizzazione del 4 Distances Model (Modello delle Quattro Distanze) in versione grafica

le 4 distanze della comunicazione umana

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Anteprima editoriale riservata

 

Applicare nelle aziende il concetto di “Forze Speciali”

formazione aziendale, formazione forze speciali, metodi di formazione alternativa

© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore. Con commenti inediti dell’autore.

Da 12 anni ho il privilegio di svolgere, oltre alla formazione aziendale “classica”, una speciale formazione comunicazionale a favore delle Forze Speciali in ambito ONU. Questa esperienza ultradecennale mi ha permesso di osservare alcune peculiarità del loro funzionamento e capire tutti i benefici che ci sono ne portare un certo atteggiamento all’interno di gruppi aziendali, e come farlo. Tradurre l’atteggiamento di Forze Speciali e Forze di Elite all’interno di un’impresa permette di operare su concetti di focalizzazione, monotasking, diversificazione dei ruoli, e chiarezza dei ruoli, in modo eccezionale.

Una grande varietà di Forze Speciali, in senso olistico, intesi come gruppi ad alte performance, diventa tale quando riesce a compiere il salto di qualità che divide un assembramento di persone da un gruppo di persone estremamente motivate.

Il primo fattore a rendere speciale un team è la motivazione e senso di appartenenza, il secondo, l’addestramento continuo, la formazione continua.

Un terzo fattore, è la consapevolezza delle proprie possibilità.

 

Ogni individuo si comporta nella vita come se avesse un’opinione ben definita della sua forza e delle sue possibilità; come se all’inizio di un’azione, si rendesse conto della difficoltà o della facilità di un dato problema: in sintesi come se il suo comportamento dovesse derivare dalle sue opinioni (Adler, op cit, p. 17).

 

Dobbiamo quindi fondere un lavoro molto sottile, come l’immagine che un gruppo ha di se stesso, e una persona ha di se stesso, con un lavoro molto pratico come l’addestramento e la formazione su capacità allenabili. Il tutto confluisce nella ricerca di un vero e proprio “Stile di Vita” (Lifestyle) in cui affrontiamo le nostre paure anziché nasconderci, accettiamo esperienze anche senza la certezza di pieno successo e apprendiamo da esse

Quando una sconfitta non diventa qualcosa che distrugge il nostro senso di valore personale e la nostra personalità, quando elaboriamo un piano di vita che cominci ad avere senso, stiamo imparando atteggiamenti che Adler individua come veramente fondamentale per raggiungere risultati duraturi.

Se predomina il puro timore di un pericolo di sconfitta, se il perdere si confonde malamente con un abbassamento del senso di personalità, si cercherà di scappare dalla situazione. Al contrario, un atteggiamento sano consiste nel fatto di applicarsi, studiarla, allenarsi, lasciarsi allenare, cercare risorse ulteriori, potenziarsi, attivare il fuoco sacro del superare l’ostacolo e andare avanti. Questo è un grande salto di qualità.

Questo è ciò che anima le Forze Speciali, la consapevolezza di poter convivere con l’errore e anzi cercarlo per imparare da esso, e l’inutilità degli orpelli e dei packaging alla propria personalità. Le Forze Speciali si dedicano parecchio alla ricerca di “Lessons Learned” – lezioni apprese dagli errori che accadono e inevitabilmente fanno parte di un ambiente sfidante – e poco alla ricerca di un colpevole umano su cui scaricare tutto.

Se l’ideale di perfezione è una persona che non sbaglia mai, non avremo mai veri leader né veri gruppi, si cercheranno solo vittorie facili e scontate.

Un leader conduce ricerca anche in territori inesplorati, e apprende dagli errori, a volte persino andando a cercare dove sarà il punto di caduta per poi imparare e spostarlo alla prossima occasione un pò in avanti.

Come riferisce Adler, “ogni epoca culturale forma il proprio ideale di perfezione rapportandolo ai suoi pensieri e ai suoi sentimenti”.[1] Per cui è davvero il caso di confrontarsi con la cultura che ci circonda e “farla uscire”, attivando quello che oggi nella scienza memetica possiamo chiamare uno “smontaggio” della cultura in cui siamo immersi, o in termini informatici, un “reverse engineering”, andare a vedere con quale software siamo stati programmati e poi riprogrammarci con maggiore coscienza.

Questo lavoro è indispensabile per fare nella vita quello che vogliamo noi e non quello che la cultura storica in cui siamo nati ci dice sia bene o male senza il nostro permesso.

Grandi riflessioni sulla vita si devono accompagnare a grande addestramento del corpo e delle facoltà mentali.

Le Forze Speciali addestrano le facoltà mentali continuamente, dall’ingresso sino al grado di comando, e ai più alti gradi, la mente viene posta in condizione di apprendere dall’esperienza. La Formazione e l’addestramento sono continui. Perchè quando si va in una missione dove la vita e la morte si toccano con mano, è bene avere con se una mente lucida. Esiste una certa “spiritualità dell’addestramento” che non è mai visto come una perdita di tempo ma un rafforzamento delle proprie facoltà da cui può dipendere il futuro di altre persone e il proprio, e anche la vita. Nelle aziende, al contrario, la formazione viene da alcuni vissuta come una perdita di tempo, da altri come un male minore, da pochi e dai migliori invece come una leva della propria competitività e di riflesso di quella aziendale e del Paese. Questo non è fattore di poco conto. Come vivi la tua formazione, è un aspetto di come vivi la vita.

Quando parliamo di “addestramento”, non intendiamo l’esecuzione di semplici ordini robotizzati, ma l’interiorizzazione e completa assimilazione dell’azione entro un modo di fare e di essere.

Se non partiamo dal miglioramento di sè e delle proprie capacità, avremmo sempre bisogno di dare istruzioni e ordini, senza mai arrivare al fatto che le persone abbiano la volontà interiore di migliorare e la capacità di dirigere le attenzioni dove serve, arrivando ad una autonomia operativa che toglie il bisogno di essere guidati passo per passo. Il vero salto di qualità in un gruppo si ha quando sia sempre meno bisogno di dare ordini e sempre più coscienza autonoma di cosa è bene fare data la situazione, il contesto, la sfida, il compito, lo stato delle cose.

Una Formazione vera deve passare non solo dai concetti ma entrare nell’azione in cui questi concetti possono essere provati, vissuti, toccati con mano.

Il valore dell’esperienza è assoluto, ma serve l’abilità di apprendere dall’esperienza (la ‘meta-capacità’ di apprendere dall’esperienza): potremmo cadere senza capire mai perché siamo caduti, potremmo stare male senza capire mai perché e come siamo arrivati a stare male, potremmo persino avere dei risultati ottimi senza capire se è stato frutto del caso o di qualche nostra strategia che possiamo replicare e potenziare. Possiamo vivere una vita come alghe mosse dalle correnti senza mai mettere a sistema nel nostro repertorio di comportamenti le modalità vincenti che invece ci appartengono.

 

  • Nelle aziende, possono e devono diventare Team Speciali i team di progetto che vogliono sviluppare idee e concetti d’innovazione, si concentrano su come progettare un futuro veramente migliore dando vita a progetti nuovi, innovazione vera e non solo su carta o per fini pubblicitari e di propaganda, cui segua il nulla;
  • diventano Team Speciali anche le famiglie che decidono di far crescere figli sani, coscienti e forti, in una società che offre loro modelli malati, una sfida per certi versi enorme;
  • sono Forze Speciali i corpi scelti dell’Esercito e altre Forze che operano in ambienti difficili e in missioni critiche, rischiando la vita e con sacrificio;
  • sono Team Speciali, in un concetto esteso, le equipe mediche che effettuano interventi difficili che pochi altri riescono a realizzare;
  • sono Team Speciali i team agonistici e sportivi negli sport estremi, che devono trovare il modo di esplorare ogni angolo del potenziale umano, se vogliono sopravvivere;
  • sono Team Speciali i team sportivi anche in sport ordinari, dove la percezione di quello che si fa diventa sacra;
  • sono Forze Speciali gli operatori che agiscono nelle Centrali Operative, di Sicurezza e Protezione Civile, e devono apprendere l’arte del coordinamento di migliaia di flussi informativi, arrivando a comprendere significati nascosti ai più, per poi trasformarli in decisioni e azioni;
  • sono persone speciali e gruppi speciali alcuni gruppi dediti alla spiritualità o alla religione, in cui si giunge alla trascendenza dei limiti umani e alla connessione con valori sovra-umani, sovra-ordinati, percependo un senso dell’universo che sfugge alle persone comuni. Anche la spiritualità ha proprie forme di leadership.

 

Per essere veri leader serve visione. Ma visione vera, proiettata in un futuro migliore, non solo nel prossimo “trimestre finanziario” come accade troppo spesso nelle aziende.

I governanti pensano a inaugurare garage e centri commerciali, mentre gli scienziati ci dicono che dovremmo preoccuparci di altro.

Da una intervista a Stephen Hawking, astrofisico:

 

Quale sarà il nostro destino come specie, secondo lei?

“Credo che la sopravvivenza della specie umana dipenderà dalla sua capacità di vivere in altri luoghi dell’universo, perché il rischio che un disastro distrugga la Terra è grande. Quindi vorrei suscitare l’interesse pubblico per i voli spaziali. Ho imparato a non guardare troppo in avanti, a concentrarmi sul presente. Ci sono ancora molte altre cose che voglio fare”[2]

 

Chi si preoccupa di qualcosa di più grande di se stesso ha capito il valore della vita. Chi cerca di lasciare un contributo fisico o morale, un lascito che può andare oltre la propria vita individuale, è un vero leader spirituale e morale, gli altri sono solo maschere che abusano di questa parola.

[1] Adler, op cit p 31.

[2] Mario Valenza, 27/09/2015. Intervista a Stephen Hawking: “Il futuro dell’umanità è su un altro pianeta“, Il Giornale.

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© Daniele Trevisani. Testo estratto dal libro Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team. Franco Angeli editore

© Article by Dr. Daniele Trevisani – http://www.danieletrevisani.com – Copyright. Adapted from the book The Soul Box. Ancient Wisdom meets Human Potential Research. Thoughts for Self-Expression, Inner Energy and Life

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Searching deeply inside Latin Culture, we see a culture that inspired apparently opposite phenomenon as the pioneering scientific discoveries of Leonardo da Vinci or Galileo, as well as the Gladiators fights for life in the Coliseum and the unmatched fighting abilities of the Roman Army.

Despite the differences, it is easy to find a deeply rooted acceptance of “challenge” as noble goal, the fearless search for the unknown and the impossible, and “training” for improving personal strength, getting ready for life fights.

Per aspera ad astra!

Through difficulties to the stars!

(Latin Motto)

 

This habit that found a high expression in D’Annunzio (Italian Poet and Warrior) and his motto “Memento Audere SemperRemember to Always Dare).

The capacity to fight can bring to the ability to fight in life for your values and requires an alchemical transformation. This is a great opportunity which is denied to many, by “labels” that consider any combat or martial training something “violent”, forgetting that peace requires people of goodwill and mental energies willing to engage to achieve it. Anything can become violent, even playing a guitar, depending on the spirit that is used by the players. We need therefore to focus on the “spirit” and the “emotional side” of the game of life and how a good training can help us in an alchemical transformation.

Mental Coaching can help to explore how to get rid of negative emotions and discover the secrets that a good Mental State combined with Physical State can generate. These inner attitudes can produce higher compassion, relaxation, deep consciousness, removal from unnecessary aggressiveness, and ability to focus in battle and under stress.

You can accept a challenge only if you are mentally prepared for it. Emotional challenges and physical challenges are so great, that either you decide to make your life a constant laboratory of self-improvement, and prepare for it, or you give up. We are not among those who give up.

 

Qui audet adipiscitur

S/he who dares wins

 

In this world we have the opportunity to do a good journey, and leave a positive mark at the end of your trip. And that’s not all. The ancient Latin culture helps us to understand that we can generate our own journey, we are not forced to “absorb” what the destiny or our culture of origin has prepared for us.

But for every stretch of road, you need some form of energy.

So, we need to focus on the mental energy you need to make this journey, examine and find some secrets that lie within the ancient Latin culture, and combine old Latin wisdom with modern science. A great challenge!

Energies are everywhere. How can you let them grow in you? How can you measure it, how to understand at which level you are in a given moment? We must find ancient secrets and merge them with modern science to find and how to prepare for the battles and to regenerate ourselves.

We must find a way to go ahead despite the difficulties, and to exploit the opportunities which sometimes appear in front of us.

It is a battle without limits and without end. The only purpose is to improve oneself and the world.

Working out combining physical and mental training, forces the brain to reconfigure itself[1]. In Martial Arts and Combat Sports, some mental dynamics and emotional dynamics of the combat rituals produce a unique quest of reconfiguration, working on both the intangible self-image and the real body structure.

The creation-removal of synaptic connections is accelerated and directed towards different configurations, a different “archetype” that can go towards the “warrior”, the “magician”, the “alchemist”, and reduce archetypes of victimization and helplessness.

Becoming more powerful, more resistant and resilient is not only a matter of pride, it is a matter of what you can do with the energies you earned on the ring, on a “tatami”, or in the gym, and bring them in the ring of life, on the tatami of a family difficult moment, in a company during a meeting, and also to face the highest challenges of life: growing a family, making new discoveries, try to improve humanity. The more energy you will have, the more you will able to contribute to others, and to fight against your inner daemons.

Working on this endless dream helps us to rediscover the pride and reason to exist. Start working out today on a balance of what you received from the world and what you would like to leave to this world. It will inspire you for the rest of your life.

[1] Foster PP, (2015), Role of physical and mental training in brain network configuration, in: Frontier in Aging Neuroscience. 2015 Jun 23;7:117

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© Article by Dr. Daniele Trevisani – http://www.danieletrevisani.com – Copyright. Adapted from the book The Soul Box. Ancient Wisdom meets Human Potential Research. Thoughts for Self-Expression, Inner Energy and Life

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The fight for Human Potential is a hard one. One must remain faithful to Human Potential Research, no matter how hard it is.

In arduis fidelis

Faithful in adversity

This value has intangible enemies. One of the most powerful enemies of Human Potential is the psychological climate, and leaders are the main responsible of this climate.

Toxic leadership as a concept is making its way especially in the literature on Army Leadership. A toxic leader is a person who has responsibility over a group of people or an organization; he/she abuses the leader–follower relationship by leaving the group-members or organization in a worse-off condition than when s/he first found them.

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It is already clear that a Toxic Leader brings his people to mentally starve, to die and suffer either physically or for stress.

It is the same type of leadership based on lies and superficiality, a “great packaging and empty values” style. This style brought to corporate disasters such as Enron, and it is present in any world failure. This problem is everywhere. It is so widespread that US Army revised its leadership bible, Army Doctrine Publication 6-22, to detail what toxic leadership means for the first time.

Top commanders in the U.S. Army have announced publicly that they have a problem: They have too many “toxic leaders” — the kind of bosses who make their employees miserable. Many corporations share a similar problem, but in the Army’s case, destructive leadership can potentially have life or death consequences.[1]

The manual defines Toxic Leadership clearly and states its dangers:

   “Toxic leadership is a combination of self-centered attitudes, motivations, and behaviors that have adverse effects on subordinates, the organization, and mission performance. This leader lacks concern for others and the climate of the organization, which leads to short- and long-term negative effects. The toxic leader operates with an inflated sense of self-worth and from acute self-interest. Toxic leaders consistently use dysfunctional behaviors to deceive, intimidate, coerce, or unfairly punish others to get what they want for themselves. The negative leader completes short-term requirements by operating at the bottom of the continuum of commitment, where followers respond to the positional power of their leader to fulfill requests. This may achieve results in the short term, but ignores the other leader competency categories of leads and develops. Prolonged use of negative leadership to influence followers undermines the followers’ will, initiative, and potential and destroys unit morale.”

Let’s look at leadership and leadership styles in Companies. Today’s leaders are unreachable, perimetrated by filtering yes-man, they don’t know anything of what happens in the real life of workers and normal people, they float on an ocean of which they ignore the depth, they do not know the fishes that are swimming underneath, and they feel them as distant as another galaxy. They live in the top floors of prestigious buildings and don’t even know how the day of an employee is, and the real problems of the clients.

The world as an interconnected entity is a “freak” concept to them and what happens in other countries is not of interest unless it touches their personal profit. They are faithful only to themselves and their personal interest.

This is quite the contrary of what we would expect, right? We need to be loyal and responsible not only to ourselves, but to mankind advancements.

Loyalty and dependability are not an option. They are a must.

Semper fidelis

Always faithful

Let’s see the distance from the model of the Toxic Leader and the model that emerges from the words of a great Roman Leader, Emperor Maurizio, General of the Eastern Roman Empire in the 6th Century:

The lifestyle of a General must be linear and simple as that of his soldiers; he must show a paternal affection towards them, he must give orders calmly and always try to give suggestions and discuss important topics with them face to face. His concern should be their safety, their nutrition and the regular payment of the salary…[1]

Strategikon. By Emperor Mauritius Tiberius (581-602 AD.)

How many companies lost this face-to-face contact with their people and clients? But let’s not think that Emperor Maurizio was only a good and wise “father” of his troops. In his treaty on Strategy, he also affirms that a good General, at the first emerging signal of lack of discipline must act to solve it immediately, without postponing it up to the point of letting it grow bigger.

Every time you see a corporate disaster (airplane crashes, ships, nuclear disasters as Three Miles Islands, Fukushima, Chernobyl, chemical, pollution, the Columbia Shuttle disaster, Lufthansa-Germanwings air crash, etc) we see that those companies wrote “Safety First” on every page of their internal manuals and external ads, and had never practiced for real.

The top management of almost any company treats corporate values of social responsibility as mere propaganda, assigned to PR companies and campaigns, but has an enormous internal deficiency of real values.

The ability to communicate well and lead well is not just a gift from nature but is something that can be learned, achieved, produced by exercise, by coaching and feedback, and mostly, the will to improve.

You almost never hear a top manager or CEO to give any real advice and coaching to leaders and manager on the fact that safety depends on a positive lifestyle, a clear mind able to perceive situational awareness, and Mental Training. Simply following procedures is never enough.

Procedures applied in conditions of mental chaos, are completely useless, all the disasters that happened where in companies and organizations whose “procedures” where so many that it was needed a “procedure” even to use common sense.

Getting back to a healthy communication style and generating healthy relationships is a must for every leader and every team-player that refuses to live in a box or in a psychologically filthy environment.

[1] Maurice’s Strategikon. Handbook of Byzantine Military Strategy, Translated from Greek by George T. Dennis, University of Pennsylvania Press, Philadelphia, 1984.

Strategikon. Manuale di arte militare dell’Impero Romano d’Oriente, a cura di G. Cascarino, Editore Il Cerchio, p. 92

[1] http://www.npr.org/2014/01/06/259422776/army-takes-on-its-own-toxic-leaders

https://evolution-institute.org/article/us-army-ambushed-by-toxic-leaders/

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articolo Copyright, dott. Daniele Trevisani www.studiotrevisani.it

7d7r9292-version-2Riattivare il locus-of-control interno, riprendere in mano le leve di manovra del proprio destinobn229005

Dentro di noi lavorano ogni istante due sistemi specifici (Simpatico e Parasimpatico) con compiti diversi. Conoscerli è bene per capire cosa ci succede di fronte sia al pericolo che nei casi di ansia o di attivazione. Ma anche per rilassarci meglio…

Molti nostri comportamenti quotidiani  – senza che ce ne rendiamo conto –  sono dominati dallo stress, e dalla successiva attivazione del SNS – Sistema Nervoso Simpatico, che determina le reazioni attacco-fuga. E’ un sistema che opera a livello primordiale, nato per farci sopravvivere di fronte ai pericoli.
La fuga prende forma o di corsa (scappare) o di blocco fisico (come un animale che si irrigidisce quando attaccato, ma capita anche alle persone).

  • L’attacco può prendere forma fisica, o verbale.
  • La fuga può prendere forma di blocco comportamentale o decisionale, non riuscire più a muoversi, o a decidere.

I Sistema Simpatico è anche chiamato sistema “fight or flight” = combatti o fuggi, alcuni segnali sono la dilatazione della pupilla, aumento della pressione arteriosa, del battito cardiaco, si blocca la digestione per aumentare il flusso di sangue ai muscoli, si blocca la peristalsi (la discesa del cibo nel tratto digerente) aumento della frequenza respiratoria, sudorazione aumentare, può provocare anche urgenza di defecare. E’ la tipica reazione dell’uomo antico di fronte ad un leone, o ad una tribù che invade il tuo villaggio: fuggire o difendersi. Scappare o attaccare.

Il problema è che oggi questo sistema “parte” anche quando sentiamo un pericolo non così reale, come un compito in classe, una presentazione di fronte ad un pubblico, o una discussione accesa.
Ma quando entra in scena il Sistema Simpatico? Serve che qualcosa lo faccia “accendere”, serve uno stimolo. Di fronte a questo stimolo, si determina una risposta. (meccanismo Stimolo-Risposta, o S-R)
Questo accade quando sei stato sottoposto al sistema S-R, il sistema Stimolo Risposta.

E’ possibile apprendere a dominare meglio il proprio SNS? Io ad esempio insegno ai miei clienti ad sviluppare un modello diverso S-E-R (Stimolo-Elaborazione-Risposta) per cui le tue risposte comportamentali sfuggano al controllo del Sistema Simpatico. In altre parole, diventare più padroni del proprio comportamento anche in casi estremi e in ambienti estremi o altamente sfidanti.

Questo riguarda sia i combattenti ma anche soldati, negoziatori, comunicatori, manager, vigili del fuoco, responsabili della sicurezza, o protezione civile, che devono apprendere assolutamente a portare il proprio comportamento entro la sfera del proprio controllo volontario. Esiste un allenamento specifico che ho sviluppato ma come ogni allenamento bisogna ripeterlo varie volte sino alla completa padronanza.
Il sistema nervoso parasimpatico (SNP) è il sistema opposto, il sistema del rilassamento, il “riposa e recupera”, dirige più sangue all’apparato digerente per favorire i processi digestivi, riducendone la presenza nei muscoli, restringe le pupille, diminuisce la frequenza del battito cardiaco, rallenta la frequenza respiratoria, aumenta l’azione di ormoni anabolizzanti che favoriscono l’accumulo di risorse energetiche.

Anche per questo, il Training Mentale può fare molto, rimettendo la persona in grado di rilassarsi quando vuole farlo, vivere con più serenità, recuperare le energie.

Un motore che non viene mai ricaricato prima o poi finisce la benzina e noi siamo esattamente così. Se non impariamo a recuperare energie, non ne avremo quando le andremo a cercare.

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Altri approfondimenti
http://it.wikipedia.org/wiki/Sistema_nervoso_simpatico
http://it.wikipedia.org/wiki/Sistema_nervoso_parasimpatico

Il bisogno di Essere, il bisogno di Vivere, il bisogno di Agire… Trovare le strade che funzionano nel nostro viaggio personale

Di: dott. Daniele Trevisani – Fulbright Scholar, esperto in Potenziale Umano, Formatore Aziendale e Personal Coach di Manager e Imprenditori presso www.studiotrevisani.it – Sensei 8° Dan del Sistema Daoshi
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© Articolo elaborato dall’autore, con modifiche, dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Approfondimenti del volume originario sono disponibili anche al link www.studiotrevisani.it/hpm2   –
Chi è interessato a riprodurre o citare l’articolo deve chiederne autorizzazione scritta all’autore, via email. L’indirizzo di email è visibiile sul sito www.studiotrevisani.it – Non sono ammesse modifiche al testo.

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In ogni individuo esistono, in vari momenti della vita, necessità non risolte, desideri, ambizioni, ma anche urgenze cui dare risposta, come:

  1. il bisogno di sentire un’immagine di sé positiva,
  2. l’orgoglio per qualcosa che abbiamo fatto o vorremmo fare, in grado di motivarci,
  3. il bisogno di avere amici, amici veri, con cui parlare in profondità e non stare alla superficie delle cose
  4. il bisogno di status interiore (es, essere uno che lavora su qualcosa e non ha mollato i propri sogni)

Esistono tanti diversi modi per motivarsi: il bisogno di riscatto, il bisogno di esplorazione o superamento dei limiti personali, o bisogni economici e materiali. Ma esistono anche bisogni spirituali e trascendentali.
Il bisogno di chiedersi chi siamo, di sentire un senso superiore nella vita, che non sia comprare l’ultimo modello di cellulare.
Se se tali stati di insoddisfazione o aspirazione vengono canalizzati verso obiettivi o goal positivi, fattibili, può scattare un’attivazione sana. In caso contrario, tutto ciò che non riusciamo a canalizzare in energie positive ci distrugge da dentro, come una bomba inesplosa che perda il proprio liquido corrosivo.
Le necessità o bisogni hanno un doppio effetto (sia negativo che positivo) sulle energie mentali. Ad esempio, il bisogno di riscatto può produrre energie e mobilitare all’azione (voglia di emergere, voglia di “far vedere chi sono” o “far vedere cosa valgo”, “dimostrare che ce l’ho fatta”), ma allo stesso tempo la sua eliminazione può liberare energie prima racchiuse e concentrate in quel drive e renderla utilizzabile per altri obiettivi. E’ la stessa cosa che succede
quando finisce una relazione che non funzionava più. Improvvisamente si scopre il vuoto, e il vuoto fa paura, ma permette anche di correre meglio.
Il problema è quindi se il drive motivazionale assorba la giusta dose di energie e ne lasci altre disponibili. Il concetto di Self-Leadership Motivazionale, riguarda la capacità del soggetto nel liberarsi dalla “frenesia di risultato” e trovare motori profondi per i propri obiettivi, gestendoli senza farsi gestire da essi.

 Trovare il formato motivazionale che funziona

Tra i temi fondamentali da trattare si trova quello della percezione del task da compiere. Ogni task (compito) può avere letture diverse. Fare una ripresa di combattimento può essere un compito che carica di energie che fa paura nella sua stessa sola idea. Può caricare o distruggere, motivare o demotivare.
Un task può essere demotivante se affrontato con lo spirito sbagliato, e motivante se si trova lo spirito giusto con cui affrontarlo.
Non tutti i tipi di “spirito” o disposizione mentale funzionano nello stesso modo, e ciascuno dovrà trovare in sé o con l’aiuto del coach l’assetto mentale o format che più riesce a motivarlo.
Ad esempio, Victor Martinez, professionista di bodybuilding, afferma:
 
Io affronto una sfida contro me stesso e sono un gran lavoratore. Quando mi dicono di divertirmi alle gare, io penso che non è affatto così, perché è il mio lavoro. Nessuno dice a uno di andarsi a divertire in ufficio tutti i giorni alle nove di mattina, no? Io faccio il mio lavoro con il massimo impegno, e anche di più[1].
 
In questa testimonianza notiamo che il format motivazionale operativo, che funziona su questo atleta, è il costruire un concetto di “lavoro serio” nel suo programma di allenamento, una professionalizzazione di quello che per altri è un normale svago o passione (la palestra), facendolo diventare sfida contro se stesso, e non necessariamente un divertimento.
Per altri, questo format può invece essere distruttivo.
Questo atleta ha trovato un formato motivazionale che funziona su di sé, ma lo stesso formato applicato ad un suo collega potrebbe non funzionare o essere invece fonte di frustrazione continua e portare all’abbandono.
Su ogni persona è necessario un grande lavoro di personalizzazione.
Personalizzare la motivazione è un forte lavoro di coaching e formazione.
La motivazione si ritrova per molti nel format della sfida contro altri: per alcuni, il senso della sfida rimanda ad una visione di sé epica, maestosa, leggendaria, ed è il driver interiore più forte quando si tratta di produrre una performance in alcuni campi di battaglia professionale. In altri casi, il format si arricchisce di più strati motivazionali, ad esempio, sfida + contributo.
Nel caso seguente notiamo come si vadano a stratificare il format della sfida contro il nemico assieme al format della sfida contro la lesa maestà (sfida all’immagine di sé). I due motori psicologici, sommati, aumentano l’effetto.
La testimonianza è tratta da un intervista ad un combattente professionista, nella quale possiamo notare come l’energia della sfida, se ben canalizzata, possa produrre un dose supplementare di energie per la preparazione di se stessi:
 
Intervistatore: Quasi tutti ti davano per spacciato contro Tito Ortiz…
Tutti lo credevano imbattibile, tutti credevano che nessuno lo potesse battere nella categoria dei 93 chili, ma io ero li…. Ero anche pronto ad affrontarlo senza ricompensa, volevo questo titolo. Seriamente, mi ha fatto incazzare essere li e sen
tirli parlare come se io non rappresentassi la benché minima minaccia per lui.
Ciò ti ha offeso? Ma, non veramente. Ciò mi ha dato ancora più energia, mi ha fatto allenare ancora più intensamente[2].
 
I format motivazionali non devono essere unicamente o necessariamente mossi dal motore psico-agonistico. Altri possono trovare motivazione su un fronte opposto, nel format della “relazione di aiuto” (aiutare gli altri), o nell’espiazione (impegnarsi per scontare una pena), o nella vendetta (impegnarsi contro), o per una causa in cui credono (impegnarsi per).
In ogni caso, il lavoro del coach deve consistere nel trovare quale format motivazionale possa meglio funzionare sul soggetto, ma anche localizzare e rimuovere i format attivi sbagliati, che agiscono ora come modello errato e possono risultare distruttivi o controproducenti per la persona stessa, sebbene essi possano risultare buoni per altri, o aver funzionato in passato.
Ciò che ha funzionato in passato, in un contesto diverso può non avere più lo stesso effetto, o diventare persino controproducente. L’esame qui deve essere assolutamente situazionale e personalizzato.
In ogni sfida che ci attende, chiediamoci se stiamo cercando la componente del “divertimento” che può attenderci, la componente della “scoperta”, del “superamento” di un nostro limite. Proviamo a respirare a pieni polmoni l’aria di questo modo di vivere le cose, ci farà bene.
 

Dott. Daniele Trevisani

 
 
Note sull’autore:
 
dott. Daniele Trevisani (www.danieletrevisani.com), Fulbright Scholar, consulente in formazione aziendale e coaching (www.studiotrevisani.it) insignito dal Governo USA del premio Fulbright per gli studi sulla Comunicazione nel 1990, è Master of Arts in Mass Communication alla University of Florida e tra i principali esperti mondiali in Sviluppo del Potenziale Umano.
 
In campo marziale e sportivo, è preparatore certificato Federazione Italiana Fitness, praticante di oltre 10 diverse discipline, Maestro di Kickboxing, Sensei 8° Dan Sistema DaoShi® Bushido www.daoshi.it  – formatore di atleti e istruttori di Muay Thai, MMA, Kickboxing, Karate  (Kumite), Taekwondo, Full Contact, Sanda, K1, Autodifesa. E’ stato agonista negli USA nei trofei di Karate Open Interstile e campione universitario USA alla University of Florida.


[1] Berg, M. (2006), La svolta di Victor, Flex, n. 4, pp. 70-79. Rif. p. 75.
[2] AA.VV. (2004), IceMan Chuck Liddell, Reportage da “Fight Sport”, n. 2, ottobre, p. 30.

Concetti e testi principali per approfondire la conoscenza della psicologia degli archetipi

Introduzione, bibliografia di approfondimento e selezione di volumi con schede su IBS, curata da Daniele Trevisani (www.studiotrevisani.it)

La psicologia degli archetipi identifica i modelli fondamentali che guidano il nostro pensiero e comportamento, il nostro modo di vivere, di agire e di scegliere, di decidere cosa è importante o meno. Ognuno di noi è una miscela unica e irripetibile di diversi archetipi che ci vivono dentro, una miscela formulata in base a diversi archetipi primari che – mescolandosi – danno luogo alla nostra personalità e al nostro modo di vivere la vita.

Nel lavoro di Carol Pearson, tra gli autori recenti più interessanti, esempi di Archetipi sono;

  • l’Innocente (che crede nella bontà anche contro le evidenze, ha fiducia),
  • l’Orfano (dominato da ansia, insicurezza, senso di mancanza),
  • il Martire (votato al sacrificio di sè, al darsi per gli altri),
  • il Viandante (ricercatore, esploratore, curioso di fare scoperte su sè, sugli altri e sul mondo),
  • il Guerriero (dominato dalla competizione e dalla sfida contro o per qualcosa)
  • il Mago, cercatore di autenticità, completezza, dominatore degli elementi che circonda.

Ciascuno di questi archetipi può essere più o meno attivo in un certo momento della nostra vita o persino della nostra giornata. Essere coscienti di quali sono gli archetipi attivi in nli, di se come noi stiamo o meno dominando la loro evoluzione verso uno stadio nuovo di vita, è un fattore di crescita personale importante.

Il Viaggio Eroico consiste nella ricerca di un modo di essere più proficuo per sè e per gli altri, in uno spostamento da archetipi che ci danneggiano ad archetipi che ci migliorano, sia sul piano personale che con importanti implicazioni anche nel management (ad esempio, l’archetipo usato da un leader per dirigere la sua squadra). Questo spostamento non è mai tuttavia definitivo e prevede piuttosto “percorsi” nei quali si sperimentano nuovi modi di essere, ritorni a modi di essere precedenti, assimilazioni progressive, e una profonda voglia di cambiare in meglio ed esplorare il nostro potenziale.

Intervenire sui propri archetipi, e riconoscerli (prima di tutto) è un modo molto efficace, profondo e proficuo per ottere cambiamento positivo diretto verso nuovi traguardi personali e professionali.  Utile per riflettere e trovare spunti eccellenti per chiunque si occupa di formazione, di consulenza manageriale, di psicologia, comunicazione, management e potenziale umano, ma anche di psicoterapia, counseling e relazioni d’aiuto, didattica e sviluppo organizzativo, risorse umane e sviluppo dei team.

L’eroe dentro di noi. Sei archetipi della nostra vita
Pearson Carol S., 1990, Astrolabio Ubaldini – Libro consigliato per chi desidera trovare una buona sintesi e ottimi spunti di riflessione. Contiene inoltre schemi ed esercitazioni applicative per esercizi di sviluppo.
€ 13,50

   
Risvegliare l’eroe dentro di noi. Dodici archetipi per trovare noi stessi
Pearson Carol S., 1992, Astrolabio Ubaldini
€ 20,00

   
Altre letture consigliate sul tema dell’archetipo
L’alchimia delle parole. Un approccio archetipico al linguaggio
Kugler Paul, 2002, Moretti & Vitali
€ 18,00

   
Archetipi
2009, Edizioni XII
€ 19,50

   
Archetipi
Zolla Elémire, 2002, Marsilio
€ 6,50

   
 
Gli archetipi dell’inconscio collettivo
Jung Carl G., 1977, Bollati Boringhieri
€ 8,80 (Prezzo di copertina € 11,00 Sconto 20%)

   
 
 
Archetipi di territorio
Marson Anna, 2008, Alinea
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Archetipi e citazioni nel fashion design
Benelli Elisabetta, 2006, Firenze University Press
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Archetipo, attaccamento, analisi. La psicologia junghiana e la mente emergente
Knox Jean, 2007, Ma. Gi.
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Complesso, archetipo, simbolo nella psicologia di C. G. Jung
Jacobi Jolande, 2004, Bollati Boringhieri
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La dea. Creazione. Fertilità e abbondanza. La sovranità della donna. Miti e archetipi
Husain Shahrukh, 1999, EDT
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Dioniso. Archetipo della vita indistruttibile
Kerényi Károly, 2010, Adelphi
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La donna ferita. Modelli e archetipi del rapporto padre-figlia
Leonard Linda S., 1985, Astrolabio Ubaldini
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Dora e il drago. Strutture archetipiche e psicoanalisi applicata
Marchetti Enzo, 1994, Schena
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Elia e al Khidr. L’archetipo del maestro invisibile
2004, Medusa Edizioni
€ 28,00

   
 
L’era dello spirito. Archetipi, metafore, simboli per un tempo nuovo
Vannucci Giovanni, 1999, Servitium
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L’eterno fanciullo. L’archetipo del Puer aeternus
Franz Marie-Louise von, 2009, Red Edizioni
€ 10,50

   
 
Il fanciullo e la core: due archetipi
Jung Carl G., 1981, Bollati Boringhieri
€ 8,80 (Prezzo di copertina € 11,00 Sconto 20%)

   
Il filo di paglia, il tizzone e il fagiolo. Differenze e costanze archetipiche in diverse culture
Franz Marie-Louise von, 2000, Moretti & Vitali
€ 15,00

   
 
La maschera inevitabile. Attualità dell’archetipo della maschera
Meroni Bruno, 2005, Moretti & Vitali
€ 14,00

   
 
Miti e archetipi. Vol. 2
Corradini Domenico, 1995, ETS
€ 20,66

   
 
Nel profondo dell’anima. La dimensione archetipica del sè
Godino Antonio, Majorello Carla, 2002, Quattroventi
€ 16,00

   
 
Opere. Vol. 9/1: Gli archetipi e l’Inconscio collettivo.
Jung Carl G., 1997, Bollati Boringhieri
€ 28,00 (Prezzo di copertina € 35,00 Sconto 20%)

   
Opere. Vol. 9/1: Gli archetipi e l’Inconscio collettivo.
Jung Carl G., 1980, Bollati Boringhieri
€ 53,60 (Prezzo di copertina € 67,00 Sconto 20%)

   
 
Parola & psiche. Saggio per un collegamento fra gli indirizzi linguistico e archetipico in psicodinamica
Fratini Antoine, 1999, Armando Editore
€ 12,39

   
Processi archetipici in psicoterapia
2007, Ma. Gi.
€ 22,00

   
 
La psiche e gli archetipi dello spirito
2003, Moretti & Vitali
€ 17,00

   
 
 
Sette archetipi per il quarto millennio. Psicoanalisi, simboli, scultura
Tranchina Paolo, Arcuri Luigi, 1994, Centro Documentazione Pistoia
€ 2,58

   
Strutture antropologiche dell’immaginario. Introduzione all’archetipologia generale
Durand Gilbert, 2009, Dedalo
€ 22,00