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© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli editore, Milano.

La proprietà del prodotto/servizio è spesso multipla, nel senso che le funzioni temporali possono sommarsi, e non sempre è praticabile identificare una sola funzione nel prodotto. In genere, quando l’azienda riesce nell’intento di moltiplicare la gamma di proprietà del prodotto, esso aumenta di valore.

Ad esempio, se una soluzione assicurativo/previdenziale assomma le proprietà di (1) risolvere un bisogno attuale su come investire il proprio denaro (potere di risoluzione), e (2) prevenire la spiacevole situazione di trovarsi anziani senza risorse economiche (potere di prevenzione/anticipazione), avrà più valore. Svilupperà, cioè, più risposte ai diversi bisogni del soggetto.

Proseguendo negli esempi, gli additivi per benzina vengono pubblicizzati con le seguenti funzioni:

Proprietà

Leva di riferimento

Pulire i condotti di iniezione, ora incrostati

Potere risolutivo

Mantenere efficiente il motore

Potere omeostatico

Prevenire guasti al motore

Potere anticipatorio o preventivo

Il successo di mercato dipenderà da quanto il prodotto è realmente in grado di conseguire il risultato, cioè dal livello di efficacia su ciascuna leva specifica.

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Psicologia del Marketing e Comunicazione sul sito Studiotrevisani e sul blog Psicologia di Marketing, risorse per la formazione vendite.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli editore, Milano.

Nei PPR la caratteristica principale del prodotto è quella di colmare una lacuna tra uno stato attuale dell’acquirente e uno stato desiderato, risolvendo un problema già esistente. L’abbigliamento per una persona che abbia freddo, il cibo per una persona che abbia fame, un PC per un professionista che debba elaborare dati, un area manager per un direttore commerciale nella cui azienda vi sia un mercato scoperto – sono esempi di valore risolutivo.

In termini di ricerca di mercato, svolgere analisi risolutiva sul cliente significa sostanzialmente capire quali sono le aree di bisogno che lo caratterizzano, in riferimento ai problemi che il soggetto sente come tali.

Tecnicamente, essa va realizzata tramite attività di ascolto attivo, intervista e indagine in profondità, finalizzata a comprendere sia questioni generali del consumo, che specifiche problematiche esistenti nel rapporto con il prodotto – e più in generale con il sistema del mix aziendale.

Il potere risolutivo del prodotto permette di creare leve di vendita risolutive: argomentazioni di vendita nelle quali il prodotto viene esposto come portatore di una o più capacità di eliminare problemi esistenti. Chiaramente, la conoscenza dei problemi esistenti, e quindi la fase di analisi o intervista sui bisogni, è alla base di una corretta impostazione delle leve risolutive.

Un esempio di leva risolutiva è il seguente (settore food) “questo formaggio light ha la proprietà di eliminare il senso di pesantezza che ti affligge nel post-pranzo” (eliminiamo un problema che in te già esiste). Oppure – nel settore automobilistico – “i nuovi coprisedili ergonomici sono stati appositamente studiati per chi utilizza la vettura come strumento di lavoro: eliminano i problemi di affaticamento legati alla percorrenza di lunghe distanze e restituiscono il piacere di guidare”.

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Quali sono i motivi reali per cui acquistiamo o ci comportiamo in un certo modo? Quali sono i moventi sottostanti per cui, ad esempio, uno studente sceglie di studiare in una biblioteca pubblica piuttosto che nella propria camera? Ed ancora, perché una specifica biblioteca universitaria (poniamo, la biblioteca di Lettere) e non un’altra (es: la biblioteca di Ingegneria)? Per ogni comportamento esistono dei moventi, delle ragioni sottostanti.

L’analisi dei moventi apparenti in un’intervista ad uno studente potrebbe portare a queste conclusioni: lo studente (Gianni) si reca in biblioteca perché lì si studia meglio. La biblioteca di lettere risponde al BSS (bisogno sottostante servito) meglio della propria camera. Offre un ambiente più silenzioso, quando servono vocabolari specialistici sono a portata di mano.

L’analisi dei moventi reali può portare a conclusioni diverse:

  • Gianni sta cercando una compagna. Sente un vuoto nella propria vita, e intuisce che sarà più facile incontrare una ragazza in un luogo pubblico piuttosto che nella propria camera.

  • Gianni cerca anche motivazione ad impegnarsi. La visione di altre persone che studiano conforta il nostro studente e lo incoraggia.

  • Gianni cerca anche di sentirsi a posto con se stesso. Sa benissimo che in casa accenderà lo stereo, navigherà in Internet, riceverà telefonate, questo lo distrarrà e alla fine della giornata si sentirà, come spesso gli capita, un perdente.

  • Gianni sente anche il bisogno di giustificare alla propria famiglia come sta spendendo il tempo di vita, che grado di impegno sta mettendo nella sua carriera. Passare il tempo all’interno dell’università in qualche modo produce in lui l’impressione di “aver lavorato”, di “avere prodotto”, e questo risolve alcuni problemi che ha verso la sua immagine di sè, rispetto all’essere in ritardo con gli esami e al sentimento di sapere di pesare ancora sulla famiglia.

  • Gianni frequenta la biblioteca di Lettere, (pur studiando Giurisprudenza) anche perché l’ambiente lo fa sentire più a suo agio. Lì non incontra i suoi colleghi di corso, e questo gli evita di doversi giustificare per essere in ritardo. A Lettere il suo ritardo negli studi è più normale e questo lo fa sentire meno pressato.

  • Gianni cerca anche un’identità. In un certo senso, nella biblioteca di lettere si sente un pò “diverso” rispetto agli altri, e questo lo aiuta a costruire una propria personalità autonoma, ha qualcosa da dire quando incontra qualcuno, che lo rende un pò diverso, un pò più interessante.

  • Nella biblioteca di Lettere, si formano spesso gruppi di studenti nell’atrio, è più facile incontrare qualcuno, parlare con qualcuno, venire invitati ad una festa, trovare chi ti chiede di uscire. A Giurisprudenza le persone vanno e fuggono, prese dalla carriera.

  • A dire il vero esisterebbe anche un’altra biblioteca, quella di Economia, ma lì proprio non si sente a suo agio. Tutti sembrano già dirigenti d’azienda, belli, abbronzati, decisi, sicuri, forti – diversi da lui – esistono circoli molto chiusi, e lì si sente un pesce fuor d’acqua.

Per tutti questi motivi e molti altri ancora, il nostro amico Gianni frequenta quella biblioteca. Alcuni di questi moventi possono essere in qualche modo emersi dal suo subconscio, altri no, agendo in background.

Quello che interessa nella nostra analisi è capire che il bisogno sottostante servito (BSS) ha sfaccettature multiple. Accanto al BSS primario, di facciata, o motivo principale di frequentazione della struttura bibliotecaria, esistono BSS secondari (moventi nascosti) che possono persino superare la forza del BSS primario.

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Chi conosce più da vicino il mondo degli acquisti aziendali e della vendita, sa benissimo che le regole della “matematica formale” imposte dalle procedure di acquisto organizzate, anche nelle grandi imprese, non vengono sempre rispettate.

Si può fare di tutto per evitare che un fornitore risultato primo in graduatoria in una gara di appalto (metodo formale d’acquisto) venga in qualche modo escluso, eliminato, sino a compiere atti illegali, pur di non avere a che fare con quel soggetto – che per vari motivi non vogliamo all’interno dei nostri spazi fisici e psicologici.

Dal fattore umano, dalle simpatie-antipatie, dalle valutazioni soggettive, dagli stereotipi, dalle pressioni sociali, dalle pulsioni subconscie ed inconscie, è difficile sfuggire. Questo determina, a volte, lo stravolgimento dei risultati formali, il fatto che vengano ricercate strade per “far vincere qualcuno” nella gara tra i fornitori, a discapito ed in barba delle procedure e delle regole scritte.

Questo accade in genere quando nelle procedure formalizzate di acquisto non sono presenti tutti i fattori reali di scelta (e del resto, è difficile inserirvi fattori subconsci ed inconsci). Ad, esempio, la nostra azienda può – abbastanza inconsapevolmente – considerare di fatto molto importante la capacità di ascolto dimostrata dal potenziale fornitore, ma nelle procedure di acquisto non vi è traccia di tale fattore. Questo genera distorsione ed errori.

Anticipando quanto diremo in seguito, per il venditore, in altre parole, è necessario agire sul terreno psicologico dell’impresa acquirente, inserendo le proprie offerte all’interno dell’orizzonte psicologico soggettivo del buyer.

Questo richiama la nostra attenzione sulla necessità, per qualsiasi azienda, di dotarsi di un metodo di vendita per lo sviluppo della competitività.

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© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il concetto di cambiamento come “pulsazione” o respirazione vitale è un ancoraggio primordiale cui tornare.
La vita nei suoi ritmi naturali è una pulsazione, un continuo flusso di ingresso e uscita, una respirazione viva, che lascia entrare e venire fuori, un battito che possiamo avvertire sin dal primo respiro di un neonato.
Un consulente esperto o chiunque abbia sensibilità sufficiente, può sentire “il respiro” e i suoi significati. Possiamo concentrarci sul “respiro dell’azienda”, “il respiro di un team”, il “respiro della persona” e capire se il clima è teso o rilassato, positivo o negativo, aperto o chiuso, formale o informale, se sono presenti veleni e blocchi, rigidità e tensioni.
Quando un sistema funziona, inesorabilmente emette segnali che indicano se esiste benessere e motivazione, o invece demoralizzazione, sconforto e rabbia repressa. Possiamo cogliere la presenza di obiettivi o il vuoto. Il “vuoto” si nasconde spesso dietro ad un’azione frenetica, priva di tattica e strategia.
Riflessioni operative:

  • analizzare i “segnali deboli” che indicano se il tipo di “respirazione” del soggetto (sia in senso fisico che metaforico, persona o sistema organizzativo) sia profondo e vitale, o superficiale e carico di tensioni;
  • portare l’analisi al livello delle motivazioni e della storia del soggetto, non limitarsi a suggerimenti rapidi o sintomatici.

Nella psicoterapia corporea, così come nelle scienze sportive, il tipo di respirazione è uno dei temi fondamentali di lavoro, poiché ad essa si correlano numerosissimi aspetti emotivi.
La respirazione sana e salutare non è frenetica e convulsa, ma anzi è profonda e ben riconoscibile. La crisi e sofferenza di chi psicologicamente sente il desiderio di cambiare ma non riesce genera respiro affannoso e contratto. Osservare come respirano le persone, quando parlano di sé o del proprio lavoro, può dire molto rispetto al vissuto emotivo sottostante e allo stato di equilibrio o squilibrio esistente.
Ogni consulenza o azione formativa energica è di per sé una “azione di scossa metabolica” in cui un sistema viene aiutato a ritrovare la propria respirazione ed equilibrio, rimettendo in moto la plasticità ed intervenendo sui tre principi fondamentali: immissione, espulsione, stabilizzazione.
Capire come intervenire volontariamente e con precisione chirurgica sui tre settori del principio metabolico è una sfida fenomenale.
Ogni processo di cambiamento profondo prevede l’esame attento di quali siano le operazioni da compiere sulle tre zone.
Un esame incompleto, l’attenzione ad una sola di queste aree, porterebbe a progetti sbagliati, incompleti, insoddisfacenti per chi li attua e per chi li riceve.

Principio 1 – Principio metabolico

Il cambiamento positivo viene favorito dalle seguenti operazioni:

  • acquisizione: riuscire ad identificare e riconoscere il bisogno di imparare, le acquisizioni importanti, ciò che si deve apprendere, assimilare, far entrare, per avvicinarsi all’obiettivo. L’obiettivo può essere qualsiasi target di cambiamento che si collega all’efficienza o ad un percorso autorealizzativo – immagine di sè ideale, organizzazione ideale o migliore, incremento della serenità o del senso di efficacia, della potenza personale o del sistema, della resistenza o resilienza, della capacità di problem solving, o qualsiasi altro traguardo;
  • consolidamento: è necessario identificare quali sono i punti di ancoraggio (valori, credenze, pensieri, comportamenti) che il soggetto o sistema vuole consolidare e far diventare riferimenti solidi;
  • rimozione: è necessario identificare e riconoscere ciò che sia importante cedere, rimuovere, abbandonare, cosa sia importante eliminare, ripulire, cosa disapprendere, cosa lasciar andare, di cosa disfarsi (identificazione dei cataboliti e degli elementi da espellere dal sistema).
     
    Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:
  • perdita di riferimento o incapacità nel capire cosa si debba acquisire, apprendere, far entrare (mancato riconoscimento dei target, dei “nutrienti” o ingredienti necessari per produrre il cambiamento);
  • focalizzazione sulla sola fase acquisitiva, senza identificare e riconoscere ciò che si deve abbandonare, disapprendere, rinunciare, lasciare dietro di sè (processi mentali, cataboliti mentali o scorie psicologiche, comportamenti, stereotipi, abitudini controproducenti);
  • perdita di ancoraggi fondamentali e indispensabili negli equilibri della persona o dell’organizzazione, mancanza di ancoraggi forti o punti di stabilità.

 
L’analisi riguarda qualsiasi tipo di ruolo o sistema. Posso chiedermi, come padre, cosa potrei fare per migliorare nel mio ruolo di genitore, cosa dovrei imparare, cosa non so fare adesso e dovrei apprendere (zona 3), posso chiedermi anche cosa dovrei smettere di fare per essere un padre migliore (zona 1), posso anche chiedermi cosa vorrei non fosse toccato, ma anzi consolidato, a cosa non vorrei mai rinunciare di me (zona 2).
Un atleta può chiedersi – ad un certo punto della sua carriera – dove vuole arrivare, a quale livello vuole competere, e cosa questa scelta comporta.
Lo stesso tipo di analisi vale per un ruolo aziendale, o per una intera organizzazione. Per un azienda possiamo infatti chiederci:

  • cosa deve apprendere questa organizzazione, chi ne ha bisogno, cosa deve entrare? (zona 3).
  • cosa deve smettere di fare questa organizzazione, cosa deve abbandonare, a cosa deve rinunciare, o di cosa deve sbarazzarsi, quali modi di pensare o di essere sono ora controproducenti o non più validi? (zona 1).
  • a cosa deve ancorarsi, cosa non è opportuno rigettare, ma anzi consolidare? Quali sono gli ancoraggi forti? (zona 2).

I meccanismi di autorealizzazione personale sono basati sulla plasticità del sistema o della persona, la sua apertura verso il cambiare e l’evolvere, l’accettazione che – in quanto esseri viventi – siamo soggetti al cambiamento.
Formarsi caratterialmente e fisicamente è uno degli obiettivi di ogni persona che abbia un senso di autostima sufficiente, e – rivolto ai figli – diventa uno degli obiettivi di ogni genitore sensibile. Come possiamo tradurre questo concetto verso la crescita di una intera azienda o intero team?
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© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.
Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.
energie mentalienergie mentali
 
 
 
 
Il cambiamento positivo è il motore dell’evoluzione e riguarda ogni persona e ogni organizzazione. Il propulsore psicologico può essere un obiettivo da raggiungere, l’orgoglio, volontà, sogni e aspirazioni (motori psicologici positivi), o invece bisogno, sofferenza, necessità di rimuovere uno stato di disagio (motori psicologici negativi).
Chiunque desidera progredire deve mettere in conto un investimento concreto, fatto soprattutto di tempo ed energie mentali, e deve apprendere a ricentrarsi verso le priorità strategiche (azioni di ricentraggio).
Rimanere aperti a nuovi input riguarda indifferentemente la crescita personale, lo sviluppo delle aziende e delle organizzazioni, il mondo del business o quello dello sport. Nelle arti marziali, un Maestro afferma che:

…il praticante deve cercare sempre lo sviluppo delle sue conoscenze e perfezionarle nel corso della sua evoluzione… deve vivere in una perpetua situazione di apprendistato durante la sua esistenza, perché le situazioni e i metodi evolvono costantemente1.

Secondo questa visione, il cambiamento non è quindi un “atto finito”, ma un “atteggiamento di fondo”, un “amore” verso un percorso fatto di ricerca, di curiosità per il nuovo, di attenzione al nuovo, che mette in atto un meccanismo evolutivo costante.
Siamo sempre in qualche forma di “apprendistato” e possiamo sempre imparare qualcosa di nuovo. Tuttavia, ogni mutamento – volontario o subìto – richiede impegno e presenta un costo (tempo, energie, fatica), e molti non desiderano pagarlo o lo posticipano sino all’ultimo. Le conseguenze in questi casi non tardano ad arrivare.
I “mostri” contro cui lottare sono tanti. Tra questi la regressione verso l’abitudine, un meccanismo involontario che porta le persone a “rintanarsi” e rinchiudersi in riti quotidiani – a volte dannosi. Il “drago” prende anche sembianze di “politico”, attua meccanismi volontari quali il boicottaggio attivo del cambiamento (cercare di bloccare il processo e gli input esterni) e frena l’evoluzione di un sistema, per puro interesse personale.
Abbiamo ancora le resistenze ideologiche, valoriali, o i blocchi che chiunque mette in atto quando sente che altri cercano di attuare un ingresso nel proprio territorio psicologico. Ritroviamo ancora il problema delle energie per cambiare, la cui mancanza può frenare anche le migliori intenzioni. Si presenta inoltre il problema della competenza o incompetenza del consulente o formatore, chiamato ad aiutare il processo evolutivo.
Gli ostacoli possono essere tanti. Questa è solo una breve e incompleta rassegna delle sfide che ci attendono.
Nonostante le avversità che incontriamo, l’evoluzione è – e rimane – un fattore di sopravvivenza. In un certo senso siamo tutti “forzati del cambiamento”, costretti dall’ambiente a non fermarci, ad adattarci, a mutare, poiché il territorio fisico e sociale attorno a noi – e quello psicologico dentro di noi – cambia, è in costante evoluzione. Il movimento del terreno sul quale una persona poggia permette solo due cose: cadere, o trovare nuovi assetti ed equilibri.
Noi ci rivolgiamo a quelli che vogliono farsi trovare pronti nelle sfide, ricercano il grounding (radicamento, sentirsi fisicamente e psicologicamente ancorati) e allo stesso tempo possiedono spirito di ricerca e si sentono diretti verso un fronte positivo, un orizzonte, e amano lottare per questo.
Il “metodo registico” intende offrire strumenti e concetti utili a chi si occupa di cambiamento positivo e “formazione” nel suo senso più vasto, ma anche di evoluzione assertiva (guidata da principi), trasformazioni del modo di essere, di sistemi di apprendimento e di sviluppo organizzativo, e ancora di potenziale individuale, human potential e human performance, crescita e maturazione individuale o delle imprese.
I tre soggetti-tipo cui si indirizza il metodo sono (1) chi desidera praticare un percorso di evoluzione personale con maggiore consapevolezza dei meccanismi che lo governano; (2) i clienti e ruoli istituzionali strategici coinvolti in progetti sul cambiamento, sviluppo e formazione (dirigenti, leader e manager); (3) i professionisti esterni (consulenti organizzativi, formatori, coach, allenatori e direttori di team, aziendali e sportivi) chiamati a supportare e produrre performance, ad avviare relazioni di aiuto per “cambiare le cose” e “far crescere” (una persona, una squadra, un sistema).
Ognuna di queste persone deve essere aiutata ad acquisire le abilità e capacità fondamentali (key-learning) per far fronte a nuove sfide prioritarie (key-challenges). Cambiare e formarsi serve anche per poter affrontare le sfide.
La realtà ci presenta (nei casi migliori) organizzazioni e persone già pronte ad un cambiamento, anche forte. Ci offre anche organizzazioni e persone restie, o persino contrarie, e che tuttavia hanno bisogno di variare il proprio assetto perché non più adeguato. Nell’uno e nell’altro caso, dobbiamo capire come poter procedere, quale strategia adottare, e come muoverci per essere efficaci.
Nei box “cosa fare” – esposti durante il testo – evidenziamo alcuni suggerimenti operativi su vari temi che riguardano il facilitare il cambiamento, connessi agli argomenti trattati. Vediamo quindi il box seguente:
Riflessioni operative:

  • analizzare se e quanto un soggetto (persona o sistema) possa permettersi di non cambiare, alla luce delle sfide ambientali e sociali che lo attendono, o sia invece nella necessità di dover migliorare o progredire;
  • inquadrare i key-learning (apprendimenti chiave) in risposta alle key-challenges (sfide prioritarie) che attendono la persona (o sistema organizzativo);
  • valutare quanto il soggetto (persona o sistema) sia intenzionato ad impegnarsi in un percorso di cambiamento;
  • capire quali sono i blocchi verso il cambiamento;
  • creare un clima positivo verso il percorso di cambiamento, legato ai benefits che il percorso può produrre.

Può esistere quindi un metodo per inquadrare i bisogni di evoluzione in modo assertivo, mirato e finalizzato ad obiettivi strategici? Nel passaggio successivo esamineremo un’ipotesi: la visione del “principio metabolico”.

1 Cohen, Alain (2007), Principi I.D.S. Krav Maga, in Budo International, 1/2007.

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naufragio nave Costa Concordia 14 gennaio 2012…e oggi ci risiamo… naufragio nave Costa Concordia 14 gennaio 2012… gente costretta a buttarsi in acqua.. morti e dispersi… pensa di essere lassù e non trovare più tuo figlio, un tuo amico, un tuo caro… e allora come è possibile su una nave supertecnologica, nel 2012… ancora una volta il Fattore Umano è la chiave decisiva che finisce per provocare morti e disastri evitabili. Come a Genova. Ma quando si decideranno le aziende, le amministrazioni, a fare formazione seria? Oggi sono gli “studenti” corsisti dei corsi di formazione a dare la pagellina al docente… e guai a contrariarli altrimenti segano fuori il docente… penso sarebbe ora che per tutte le posizioni di alta responsabilità, come sindaco, dirigente pubblico, comandante di navi, ufficiali di bordo, ufficiali delle forze armate, responsabili di servizi critici, di aziende a rischio, dirigenti d’azienda, servano corsi seri sul Fattore Umano, con tanto di esame finale, e SE NON LI PASSI TE NE VAI VIA DA QUELLA POSIZIONE E NON CI ENTRI NEMMENO… e questi corsi vadano ripetuti con ripassi ogni anno o due almeno, per vedere se ci sei o no… altro che “buonismo”, maledetto “buonismo” che provoca morti. La formazione è una cosa seria, maledettamente seria, altro che pagliacci da palcoscenico, corsifici, pagelline di gradimento…

Ricordo una volta quando ero giovane , e stavo tornando da  non so
dove, un cinema o forse qualcos’altro…c’era una ragazza che era seduta di
fronte a me, indossava un vestito che era abbottonato quasi fin
quassù….” era la cosa più bella che avessi mai visto”…
Allora ero timido, così quando lei mi guardava abbassavo gli occhi….poi
dopo, quando ero io a guardarla li abbassava lei…
Arrivai dove dovevo scendere, e scesi, le porte si chiusero, e quando il
treno stava ripartendo lei mi guardò negli occhi e mi fece un incredibile
sorriso…fu terribile…volevo aprire per forza le porte…tornai ogni sera
alla stessa ora..per 2 settimane…ma non l’ho più vista…
Questo è stato quasi 30 anni fa…e non credo che passi giorno senza
che io non rivolga un pensiero a lei…
Non voglio che succeda di nuovo!
 
Dal film: “Proposta Indecente“, frase recitata dall’attore Robert Redford

Workshop avanzati in Comunicazione Interculturale e Intergenerazionale per l’Impresa e la Pubblica Amministrazione

  • Intercultural Business Communication Gym – Generation-Bridging  Business Communication Gym
  • Laboratorio di comunicazione e sperimentazione per l’incremento dell’efficacia comunicativa interculturale e intergenerazionale

Temi di lavoro. Sulla base delle analisi svolte, vengono inquadrati i seguenti temi di lavoro e relativi corsi di formazione:

(I diversi temi di lavoro vengono esposti come gamma di orientamento. I temi trattati e affrontati in fase didattica dipendono dalle analisi a priori svolte dai nostri consulenti)

Corsi di Comunicazione Interculturale e Intergenerazionale

  • Comsits: inquadrare le situazioni comunicative e le loro peculiarità. Capacità interculturale finalizzato a capire la panoramica dei media da utilizzare, la varietà di situazioni comunicative e di canali comunicativi adeguati ai diversi contesti culturali
  • Comunicare a generazioni diverse ancorandosi ai comportamenti, ai linguaggi, ai valori nascenti, alle incertezze, alla psicologia dei bisogni
  • Farsi capire e saper valorizzare prodotti, progettualità, idee, in ambienti interculturali. Formazione interculturale sulla vendita
  • Le situazioni comunicative di tipo micro-interculturale e loro criticità. Analizzare le sub-culture e le micro-culture, non solo le macro-differenze culturali.
  • Potenziare le proprie capacità di cogliere i segnali deboli della comunicazione. Individuare le differenze culturali e le distanze comunicative mentre si manifestano, e saper reagire con prontezza, rapidità, efficacia, innescando meccanismi di maggiore efficienza comunicativa interculturale
  • Le fasi di codifica e decodifica dei messaggi. Aspetti linguistici, stilistici e di relazione. La differenza culturale negli stili comunicativi, la capacità di adattarsi agli stili comunicativi di diverse culture e agli stili di negoziazione di culture e sub-culture specifiche
  • Il 4-Distance Model e l’analisi delle distanze relazionali e comunicative.
  • I fattori di differenza culturale. Dai modelli classici ai nuovi modelli di psicologia culturale.
  • Partire dalle fonti di incomunicabilità per inquadrare le leve della comunicazione interculturale efficace
  • Localizzazione degli errori comunicativi e delle difficoltà di comunicazione
  • Comunicazione efficace sul piano della valorizzazione dei progetti aziendali e della negoziazione tecnica. Formazione interculturale per area manager, project manager, venditori internazionali, formazione vendite e formazione per le negoziazioni all’estero, con clienti stranieri e culture diverse
  • Comunicazione efficace nella comunicazione interculturale scritta, applicata a rapporti, proposte, documenti commerciali
  • Comunicazioni telefoniche e conference call
  • Fattori di efficacia per le comunicazioni e presentazioni tramite PowerPoint da realizzare in culture diverse. Le presentazioni interculturali.
  • Comunicazione efficace sul piano della negoziazione interculturale
  • Il miglioramento delle comunicazioni tecniche e progettuali, la comunicazione di dati e specifiche tecniche. La comunicazione interculturale sul piano dei rapporti tra tecnico e tecnico, commerciale-commerciale, commerciale-direzione, e altre modalità interculturali d’impresa.
  • Fattori di chiarezza e precisione comunicazionale. Mantenere chiarezza e precisione linguistica attraverso le culture
  • Le comunicazioni nei team interculturali (intercultural crew communications)
  • Ricercare le economie della comunicazione, l’efficienza ed efficacia comunicativa
  • Il Miglioramento delle diverse Comsit, dai meeting agli incontri face-to-face, sino alle comunicazioni mediate – l’un approccio di apprendimento continuo
  • Le casistiche di negoziazione interculturale e comunicazione interculturale d’impresa: la negoziazione sui prezzi, la negoziazione sulle condizioni e termini di pagamento, la negoziazione sulla leadership, la negoziazione sui termini di consegna, logistica e post-vendita-
  • Le questioni interculturali di natura legale: la connessione tra valori culturali e le ripercussioni sulle diversità nelle attese reciproche tra imprese
  • La trasmissione di vicinanza e i segnali di avvicinamento
  • L’empatia strategica interculturale: capire gli interlocutori, raccogliere informazioni, depurare il quadro dagli errori di interpretazione e dalle percezioni distorte, elaborare le strategie finalizzate ai risultati
  • Le tecniche di chiusura e concretizzazione nella comunicazione interculturale
  • La vendita interculturale e le dinamiche di comunicazione interculturale efficace
  • Costruire un piano strategico per la formazione interculturale degli persone-chiave d’impresa coinvolte nelle comunicazioni internazionali, contatti e negoziazioni interculturali
  • Intercultural Business Training avanzato: formare i player e i team ad alte prestazioni per la vendita e negoziazione interculturale d’impresa

Metodologia didattica: attività formativa di tipo esperienziale e partecipativo, con utilizzo di role-playing, video-riprese, lavori d’aula e di gruppo

Informazioni ulteriori al link https://www.studiotrevisani.it/comunicazione_interculturale1.htm

Comunicazione, negoziazione, percezione, sensazioni…. un territorio delicatissimo dell’esistenza umana. Per alcuni sono i fantasmi dell’azienda…. per altri linfa vitale senza la quale la vita non avrebbe senso e saremmo solo macchine. Possiamo considerarle le molecole di un’aria che ti circonda ma non vedi, odori di un’essenza che non puoi toccare con mano, non puoi controllare, ma senti attorno a te.

Vi sono persone che operano con coraggio su questo mondo dell’intangibile, un mondo con il quale molti evitano di confrontarsi, proprio per la sua difficoltà intrinseca ad essere compreso e catturato, dominato e gestito.

Un mondo che comprende ad esempio “banalità” come lo spessore umano, morale, e intellettuale di chi lavora in azienda (sul fronte interno), o le sensazioni vissute dal cliente (sul fronte esterno).

In un epoca storica di dominio dell’uomo sulla natura, e di negazione di qualsiasi cosa sfugga al dominio e controllo, questo fa male a chi ha soprattutto una visione dell”ultima riga in basso a destra” e non si chiede come si arrivi, esperienza dopo esperienza vissuta dal cliente nel mondo reale, a quella riga in basso a destra nel bilancio.

Oggi gli economisti misurano  la fiducia che le persone hanno verso le imprese, ancor prima del PIL.

Le aziende progredite altrettanto. Le aziende evolute cercano di costruire programmi di sviluppo della fiducia (Trust & Credibility Programs, o altri programmi, sigle o acronimi centrati comunque sul tema della fiducia), basati non solo sulla comunicazione “esterna” ma sui “momenti di verità”.

La comunicazione reale non è fatta solo di brochure, anzi… è fatta di contatti veri, quotidiani, frequenti, con il mondo reale.

Dobbiamo riportare al centro delle nostre attenzioni la “comunicazione di contatto“, quella vera, vissuta, esperienziale, reale. La verità di chi  acquista, quella che hanno e vivono i clienti ogni giorno, nel provare un prodotto, consumarlo, contattare un call center, nel visitare un negozio, o nel fare la spesa, quella vera.

Chi promette “ponti di Pilu” e “Più pilu per tutti” (per usare una metafora comica) prima o poi paga. Come illustra una bellissima canzone

“You can fool some people sometimes, but you can’t fool all the people all the times” – Puoi fregare qualcuno qualche volta, ma non puoi fregare tutti sempre.

Ogni tanto certa politica dovrebbe riascoltare Bob Marley e andare a scuola con umiltà per chiedersi come e quando stiamo creando un capitale di fiducia per i giovani o stiamo – invece – costruendo una generazione senza più fiducia in niente, una generazione di totoscommettitori che non crede più al valore della propria preparazione perchè sfiduciata. Su questo vorrei andare in controtendenza. La propria preparazione e quella delle persone che lavorano in azienda è un capitale. Un capitale intangibile ma solido come il cemento, quando ben costruito, o fragile come un castello di sabbia, quando sottovalutato.

Abbiamo 2 livelli di fiducia basilari:

1 – la fiducia che il personale stesso percepisce verso la propria impresa

2 – la fiducia che il cliente sente verso l’azienda e i suoi prodotti e servizi.

La fiducia deve essere costruita (nei fatti) e comunicata. Una nuova Ingengeria della Fiducia deve quindi occuparsi di come costruire basi e fatti concreti, e come comunicarli.

Ma nessuna Ingegneria sostituirà mai una Sensibilità delle risorse umane verso la volontà di costruire fiducia. Se passo per una corsia di un reparto non mio e vedo qualcosa che non va, non faccio finta di niente. Intervento e basta anche se il reparto non è mio.

Se cammino per la strada e vedo un ubriacone molestare due ragazzine intervengo e basta, anche se quelle figlie non sono mie. Vi sono cose che DEVONO sfuggire al mondo dell’ingegneria e dell’addestramento “step by step” e delle “procedure per ogni cosa”, e dobbiamo portare sul piano della sensibilità personale, di una sensibilità coltivata e aumentata, che fa “fare le cose” senza bisogno che vi sia un manuale a dirlo.

Coltivare sensibilità è molto diverso dall’addestrare. per la comunicazione serve soprattutto sensibilità.

Dalle abilità comunicative dipendono successi e fallimenti, vittorie e cadute, e la possibilità di concretizzare sogni e ideali. I desideri, le nostre aspirazioni umane e professionali – le idee che vorremmo concretizzare – i nostri stessi progetti di vita, sono collegati a questa capacità di comunicazione, spesso inespressa, una capacità latente, un fiore da far sbocciare. Una capacità che raramente coltiviamo e studiamo. Essa rappresenta una delle facoltà più preziose della natura umana: poter esprimere e condividere sentimenti, idee, pensieri, visioni, sogni, progetti.

Qualche rapido esempio sull’importanza vitale della capacità comunicativa: un diplomatico, un Ufficiale, nel trattare la pace, hanno sulle proprie spalle la vita di migliaia di persone; pace e guerra sono da sempre collegate a incomprensioni, incomunicabilità, successi o fallimenti negoziali; un dirigente che tratta una vendita decisiva costruisce il futuro aziendale; di fatto, porta con se anche il futuro delle famiglie di chi lavora in azienda. Ogni sua mossa e ogni sua azione avrà un peso. L’importanza vitale di queste capacità non è una metafora, è qualcosa di tangibile, di reale. Lo abbiamo toccato in ogni colloquio di lavoro, nel quale siamo stati più o meno bravi a presentare i nostri punti di forza, più o meno bravi a capire chi o cosa stavano cercando gli altri, e perché.

Il lavoro di negoziazione non si limita certo al piano delle imprese: l’importanza delle capacità di comunicazione può alterare (in meglio o in peggio) anche le traiettorie della propria vita sentimentale; può farci avvicinare alle persone che amiamo, o allontanarci, può generare comprensione o incomprensioni. Una buona comunicazione può dare vita ad amicizie e rapporti che durano una vita, una cattiva comunicazione determina invece la rottura irreparabile di relazioni umane e professionali. E non ci fermiamo qui. Come sanno perfettamente i terapeuti, malattia o benessere sono legate alla capacità di negoziare e fissare – tra terapeuta e paziente – un patto psicologico e una relazione terapeutica di successo.

Per ogni essere umano, la capacità di comunicare le proprie emozioni ad altri, aprirsi, non lasciare che esse rimangano soffocate in una ruminazione mentale solo interna, è un fattore primario di salute fisica e mentale.

Anche il marketing può essere visto come pratica di vendita indiscriminata, fine a se stessa, oppure come una scienza che aiuta le aziende a migliorarsi nella capacità di dare risposte ai bisogni dei clienti e consumatori.

E oggi, tra i bisogni più forti, esiste quello della fiducia: sentire di potersi fidare dei nostri fornitori, dei prodotti che acquistiamo, del cibo che diamo ai nostri figli, dei giocattoli con cui trascorreranno il tempo, potersi fidare della parola, di quanto si legge e di quanto viene promesso.

Su questo fronte, il marketing delle percezioni o marketing percettivo, si gioca larga parte della partita per le imprese che vogliono avere un futuro, in quanto costringe le imprese a chiedersi se le percezioni che si creano nel cliente sono positive o negative, e perchè. Costringe le aziende a non limitare la propria visione di sè come “passaggio” di prodotti al cliente ma di ragionare su quale sia il proprio contributo alla creazione di fiducia, senza scaricare responsabilità su altri.

Costringe le aziende a migliorare non solo l’involucro ma la sostanza da cui emanano i propri messaggi: preparazione, serietà, affidabilità percepite sono strettamente collegate alla preparazione vera, alla serietà reale, e all’affidabilità che tocchiamo con mano nelle nostre relazioni quotidiane. Nessuna brochure o pubblicità potrà mai avere il peso, sulla percezione, che ha il comportamento reale o quanto osserviamo in un punto vendita o nei contatti reali con le aziende.

Il marketing percettivo ci porta quindi a contatto con una delle principali sfide: la sfida di chi siamo realmente, dei valori che abbiamo, di come ci comportiamo, di come consideriamo il cliente, e di come riusciamo a far toccare con mano ai clienti un valore assolutamente intangibile: la fiducia.

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Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Communication Research