I 6 passi del “Focusing” e il contatto con le proprie sensazioni interne

Il contatto con le proprie sensazioni interne è spesso sfuggente, accadono, non ne siamo pienamente coscienti finchè non bussano con forza e superano la nostra soglia di attenzione. Esiste un metodo, tuttavia, per affinare la nostra capacità di “sintonizzarci” e ascoltare le nostre sensazioni, dargli spazio, accoglierle, non giudicarle troppo presto, e lasciare che ci indichino strade e percorsi.

Focusing

Rielaborato con modifiche Da Wikipedia, l’enciclopedia libera.

Il termine Focusing (ingl. mettere a fuoco) indica in psicoterapia, nel counseling, e nell’area consulenziale, la capacità del paziente di prestare attenzione a sensazioni e desideri che non sono ancora stati espressi in parole.

Il termine è stato introdotto dallo psicoterapeuta Eugene T. Gendlin, allievo e collaboratore di Carl Rogers[1]

Origini

Il Focusing nasce negli anni ’70 dall’osservazione e dall’esperienza clinica di Eugene Gendlin (Vienna, 25 dicembre 1926) psicoterapeuta e filosofo della scienza, professore dell’Università di Chicago e collaboratore di Carl Rogers, fondatore della Psicologia umanistica. Gendlin, ascoltando le registrazioni di migliaia di ore di colloqui di psicoterapia, notò che alcuni pazienti avevano una predisposizione naturale ad ascoltarsi (natural-focuser) a differenza degli altri, che permetteva loro di cambiare, di trovare nuove soluzioni. Notò che questo avveniva perché non si limitavano al racconto della loro storia ma la esponevano arricchendola delle loro sensazioni fisiche vissute in quel momento (felt-sense), queste davano luogo ad un cambiamento corporeo (body-shift) che portava ad un ulteriore felt-sense[2].

Ascoltando sistematicamente le registrazioni di questi colloqui, di qualunque orientamento psicoterapeutico esse fossero, Gendlin si accorse che poteva prevedere già dai primi colloqui quali pazienti avrebbero avuto un beneficio dalla psicoterapia e si rese conto che questo modo di mettersi in ascolto di sé, era possibile insegnarlo. Quindi sistematizzò e formalizzò tale processo in sei passi, con lo scopo di renderlo utilizzabile anche al di fuori del set psicoterapeutico. Il Focusing è infatti uno strumento utile in diversi contesti ed è utilizzabile per sbloccare delle situazioni, per rilassarsi, per favorire la creatività, per promuovere un cambiamento[2].

I sei passi del focusing

1. Creare uno spazio: Per creare uno spazio occorre fare silenzio e restare con sé stessi dedicando qualche minuto al rilassamento. Questo è raggiungibile ascoltandosi: partendo dai piedi, le gambe, i glutei, la schiena, le spalle, il collo, la nuca, gli occhi, il naso fino a percepire l’aria che si respira; così facendo portiamo l’attenzione all’interno del corpo, nelle zone del petto e dello stomaco e sentiamo cosa succede. Con qualunque sensazione si incontra è possibile fare due cose: spostarla fuori ponendola in un luogo ritenuto da noi adatto, ad esempio al nostro fianco; oppure domandarsi: “‘come va la mia vita?”, “cosa è importante adesso per me ?”,e vedere cosa succede lasciando che la risposta provenga lentamente dalla percezione del corpo senza analizzarla; così facendo liberiamo, o meglio creiamo, uno spazio tra noi e quello che sentiamo.

2. La sensazione sentita: Tra le tante sensazioni se ne sceglie una sulla quale fare focusing senza analizzarla, portando l’attenzione nel punto esatto di dove si sente nel corpo, in modo di avere la percezione indefinita dell’intero problema.

3. Simbolizzare: Successivamente si lascia che dalla stessa sensazione emerga una parola, una frase, un gesto, un’immagine, un suono che la descriva perfettamente: come ad esempio si fa quando usciamo di casa con l’impressione di non aver fatto qualcosa, cercando di far combaciare quello che si sente con quello che non si è fatto, esempio: non abbiamo chiuso il gas, oppure abbiamo lasciato le finestre aperte, etc., fino a che non si trova la risposta che si adatta perfettamente a quello che si prova.

4. Risuonare: Ora si verifica la sensazione che si sente con la parola, la frase, il suono, l’immagine o il gesto, per vedere se risuonano e coincidono: questo produce solitamente un piccolo segnale fisico, un senso di sollievo o rilassamento, come ad esempio succede quando ci si ricorda di non avere chiuso le finestre prima di uscire di casa.

5. Porre domande: Di seguito è corretto chiedersi cosa qualifica il problema nel modo che lo si è appena descritto: ad esempio, “cosa c’è nella sensazione che ho sentito?”, o “che cosa rende il problema come lo sento?”, oppure “qual è la cosa più paurosa, disagevole, sgradevole, se si è sentito paura, disagio, sgradevolezza…?”. Si rimane con questa sensazione, riportando l’attenzione al corpo e integrandola ancora una volta, fino a che non avviene un ulteriore cambiamento (body-shift), come ad esempio un leggero sollievo o un rilassamento.

6. Accogliere: A questo punto si può accogliere il cambiamento, anche se è un piccolo rilassamento o un leggero sollievo, e questo è un punto di partenza di un ulteriore felt-sense.

Approcci contemporanei al focusing

Una metodologia contemporanea di Focusing è proposta dal ricercatore Daniele Trevisani nel metodo “Regie di Cambiamento[3] Il metodo invita a sviluppare azioni di focusing su tre specifiche aree del “felt sense” orientate alla crescita personale:

1. “Focusing sulla Rimozione”: gli aspetti dell’individuo sui quali la persona “sente” sia bene lavorare per farvi una pulizia interiore, gli elementi caratteriali dai quali ripulirsi, i comportamenti da rimuovere dalla propria sfera di vita e dal proprio repertorio comportamentale. Su questa sfera l’oggetto può essere vastissimo, e soggettivo, ad esempio, un individuo potrà trovare importante, dopo una fase di focusing, rimuovere il senso di fretta eccessivo che lo accompagna durante la giornata, mentre un altro individuo potrebbe trovare importante rimuovere un comportamento specifico, esempio, la procrastinazione (posticipazione continua delle decisioni).

2. “Focusing sugli Ancoraggi”: gli elementi che l’individuo “sente” gli appartengano e dei quali non vuole liberarsi, esempio, un valore personale forte e al quale non si vuole rinunciare.

3. “Focusing sugli Apprendimenti e Immissioni Positive”: gli elementi che l’individuo riesce a focalizzare come importanti per la crescita di nuove capacità, abilità, atteggiamenti, lo sviluppo di nuove conoscenze, competenze, l’ingresso di nuovi modi di essere, come l’ottimismo, o l’assertività, o la capacità di meditazione o gestione dello stress, apertura a nuove relazioni umane e sociali, e ogni altro elemento soggettivamente importante da far entrare nel proprio “sistema aperto”.

3 zone

Ne metodo delle “Regie di Cambiamento” lo stesso processo viene applicato anche al cambiamento organizzativo e risorse umane, per capire le traiettorie di sviluppo importanti per l’organizzazione e le azioni da intraprendere sulla rimozione, sugli ancoraggi e sugli apprendimenti organizzativi che coinvolgono il fattore umano dell’organizzazione.

Note

  1. ^ Ann Weiser Cornell, e Barbara McGavin, The Focusing Student’s and Companion’s Manual. Part One, Calluna Press, 2008, ISBN 0-9721058-0-8.
  2. ^ a b E. T. Gendlin. Focusing. Second edition, Bantam Books, 1982. ISBN 0-553-27833-9.
  3. ^ Daniele Trevisani, 2007, dal cap. 2, ” Principi delle regie di cambiamento, dal focusing al ricentraggio delle energie mentali”, Regie di cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo e al coaching, ISBN 9788846483775

Bibliografia

  • (EN) E. T. Gendlin. Focusing. Second edition, Bantam Books, 1982. ISBN 0-553-27833-9.
  • (EN) E. T. Gendlin. Focusing-Oriented Psychotherapy: A Manual of the Experiential Method. Guilford Publications, 1996. ISBN 0-89862-479-7.
  • (EN) Ann Weiser Cornell. The Power of Focusing New Harbinger Publications, 1996.
  • Daniele Trevisani, Regie di cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo e al coaching, FrancoAngeli, 1° edizione 2007, ISBN 9788846483775

Comunicazione assertiva: dirigere con rispetto degli altri e di sè

La comunicazione assertiva e lo sviluppo dell’assertività per la leadership

© Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.

Ogni manager si rapporta quotidianamente con colleghi e collaboratori. Durante questi momenti di interazione possono prevalere la passività, l’aggressività, o l’assertività.

Il comportamento assertivo ha la proprietà di saper mantenere i rapporti all’interno di confini di efficacia, evitando sia i momenti di passività inutile, che i comportamenti di aggressività gratuita e immotivata.

  • L’aggressività non è in genere positiva, ma vi sono situazioni in cui bisogna sapersi imporre, entro i limiti di un comportamento professionale.
  • Qualora predomini il comportamento aggressivo, è importante saper reindirizzare le energie verso comportamenti che provochino minori tensioni e frizioni nei rapporti interpersonali.
  • Qualora predomini il comportamento passivo, è necessario identificare correttamente quali situazioni specifiche provocano disagio e attivare dei percorsi di cambiamento sia cognitivi (ristrutturazione cognitiva) che comportamentali.
  • Il comportamento passivo consiste nel non avere la forza e capacità di reagire agli attacchi o ingiustizie. Non deve essere confuso con la tattica comportamentale consapevole. Decidere attivamente di non reagire o posticipare la reazione per raggiungere un obiettivo è una tattica. Non riuscire a reagire è invece una patologia.
  • La riflessività non è assolutamente sinonimo di passività. La passività è una condizione esistenziale che provoca malessere, una condizione di disagio, subìta e non desiderata. In questo senso la passività è una problematica comportamentale dalle ripercussioni negative sull’immagine di sé e sull’autostima, e persino sulla salute fisica.
  • Lo sviluppo assertivo può essere notevolmente accelerato tramite l’aiuto di un coach professionale, terapeuta o counselor, che aiuti il soggetto ad individuare esattamente le situazioni su cui agire e sbloccare i comportamenti desiderati.
  • Lo sviluppo assertivo inoltre non può essere conseguito tramite “iniezioni miracolistiche”, ma richiede la partecipazione attiva del soggetto, la definizione congiunta (tra cliente e counselor) di un percorso serio e di tappe intermedie praticabili.
  • Le tappe principali di un prototipo di intervento sulla leadership sono:
    • autoanalisi guidata dal counselor
    • rilevazione degli stati di insoddisfazione sui comportamenti attuali e pratiche di comunicazione
    • identificazione dei comportamenti desiderati e modelli di comunicazione desiderati
    • rilevazione dei blocchi psicologici che impediscono l’attuazione dei comportamenti e relazioni
    • ristrutturazione delle concezioni di sè e relazionali sottostanti i comportamenti e la comunicazione
    • fase di disapprendimento (unlearning comportamentale e comunicazionale)
    • test comportamentali di micro-cambiamento quotidiano delle interazioni e comportamenti comunicazionali
    • consolidamento dei cambiamenti
  • Ogni intervento professionale richiede comunque la presenza di counselor o coach esperti in grado di affiancare il destinatario e superare le criticità che emergono in ogni percorso di sviluppo personale.

Comunicazione assertiva: dirigere con rispetto degli altri e di sè

La comunicazione assertiva e lo sviluppo dell’assertività per la leadership

© Tutto il materiale citato in questo articolo è copyright Studio Trevisani, e non può essere utilizzato senza autorizzazione scritta.

Ogni manager si rapporta quotidianamente con colleghi e collaboratori. Durante questi momenti di interazione possono prevalere la passività, l’aggressività, o l’assertività.

Il comportamento assertivo ha la proprietà di saper mantenere i rapporti all’interno di confini di efficacia, evitando sia i momenti di passività inutile, che i comportamenti di aggressività gratuita e immotivata.

  • L’aggressività non è in genere positiva, ma vi sono situazioni in cui bisogna sapersi imporre, entro i limiti di un comportamento professionale.
  • Qualora predomini il comportamento aggressivo, è importante saper reindirizzare le energie verso comportamenti che provochino minori tensioni e frizioni nei rapporti interpersonali.
  • Qualora predomini il comportamento passivo, è necessario identificare correttamente quali situazioni specifiche provocano disagio e attivare dei percorsi di cambiamento sia cognitivi (ristrutturazione cognitiva) che comportamentali.
  • Il comportamento passivo consiste nel non avere la forza e capacità di reagire agli attacchi o ingiustizie. Non deve essere confuso con la tattica comportamentale consapevole. Decidere attivamente di non reagire o posticipare la reazione per raggiungere un obiettivo è una tattica. Non riuscire a reagire è invece una patologia.
  • La riflessività non è assolutamente sinonimo di passività. La passività è una condizione esistenziale che provoca malessere, una condizione di disagio, subìta e non desiderata. In questo senso la passività è una problematica comportamentale dalle ripercussioni negative sull’immagine di sé e sull’autostima, e persino sulla salute fisica.
  • Lo sviluppo assertivo può essere notevolmente accelerato tramite l’aiuto di un coach professionale, terapeuta o counselor, che aiuti il soggetto ad individuare esattamente le situazioni su cui agire e sbloccare i comportamenti desiderati.
  • Lo sviluppo assertivo inoltre non può essere conseguito tramite “iniezioni miracolistiche”, ma richiede la partecipazione attiva del soggetto, la definizione congiunta (tra cliente e counselor) di un percorso serio e di tappe intermedie praticabili.
  • Le tappe principali di un prototipo di intervento sulla leadership sono:
    • autoanalisi guidata dal counselor
    • rilevazione degli stati di insoddisfazione sui comportamenti attuali e pratiche di comunicazione
    • identificazione dei comportamenti desiderati e modelli di comunicazione desiderati
    • rilevazione dei blocchi psicologici che impediscono l’attuazione dei comportamenti e relazioni
    • ristrutturazione delle concezioni di sè e relazionali sottostanti i comportamenti e la comunicazione
    • fase di disapprendimento (unlearning comportamentale e comunicazionale)
    • test comportamentali di micro-cambiamento quotidiano delle interazioni e comportamenti comunicazionali
    • consolidamento dei cambiamenti
  • Ogni intervento professionale richiede comunque la presenza di counselor o coach esperti in grado di affiancare il destinatario e superare le criticità che emergono in ogni percorso di sviluppo personale.

Preparazione psicologica dei manager

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

Tecniche della preparazione psicologica in campo ma­na­ge­riale

Anche il management aziendale trova di fronte a sé problemi da risolvere in cui sono fondamentali le strategie mentali che adotterà, ancora più della conoscenza dell’argomento.

Alcuni temi cardine della preparazione psicologica dei manager sono:

  • capacità decisionali (non procrastinare le decisioni, affrontare le problematiche, capire quando arriva il decision time);
  • capacità di ragionamento logico;
  • capacità di ragionamento creativo;
  • atteggiamenti di problem-setting (voler inquadrare i problemi veri e non accontentarsi di falsi problemi o problemi mal formulati);
  • saggezza decisionale;
  • distacco situazionale;
  • capacità empatiche;
  • variabili della personalità, es.: introversione vs. estroversione;
  • gestione emotiva;
  • creatività;
  • spirito di ricerca;
  • locus of control (localizzazione corretta della propria sfera di controllo e responsabilizzazione);
  • propensione al rischio, valutazione del rischio e atteggiamenti corretti;
  • crisis management e capacità di lavorare in stato di crisi;
  • capacità aumentate di apprendimento dall’esperienza (lessons learned);
  • capacità di autocritica, autoanalisi, spirito di umiltà;
  • capacità di rimproverare correttamente e costruttivamente, riprendere ove necessario, dare feedback;
  • capacità di gratificare, localizzare momenti e tempi in cui farlo;
  • analisi situazionale e percezione aumentata;
  • rimozione di manierismi e atteggiamenti di facciata inutili, senza intaccare la cortesia e la correttezza nei rapporti.

 

Per ogni profilo manageriale esistono esigenze di preparazione psicologica diversa. È importante quindi stendere una precisa wish-list (lista dei desideri) rispetto ai tratti psicologici importanti per i profili chiave (key-po­si­tions) in cui l’azienda gioca la sua partita sul mercato. Sbagliare e inquadrare male questi profili professionali dal punto di vista psicologico è drammaticamente dannoso.

Questo bisogno si estende anche sul piano delle abilità relazionali in azienda e fuori. Un manager preparato sui temi tecnici del proprio business ma debole nelle energie necessarie a condurre relazioni avrà poca strada avanti a se, così come un atleta fisicamente forte ma emotivamente molto fragile.

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.

Potenziamento delle competenze emotive e nuove competenze emotive

Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano, 2009, Copyright

2.5. Le nuove competenze emotive (mood awareness, mood labeling, mood monitoring, cognitive la­beling)

Bisognerebbe tentare di essere felici, non fosse altro per dare l’esempio.

(Jacques Prévert)

L’umore è uno degli elementi più esplicitamente correlati alle energie mentali, e dalle forti capacità “contagiose”, in bene e in male.

Un umore è una condizione emotiva di maggiore durata rispetto al­l’emozione istantanea, e meno collegata ad un singolo evento scatenante.

I tipi di personalità sono invece tratti più duraturi che predispongono a tipi di umore specifici. Lottare contro l’eredità umorale appresa è una sfida nobile.

Secondo Thayer, l’umore è un prodotto di due dimensioni, l’energia e la tensione[1]. Gli umori positivi avvengono in zone di energie elevate e stato di calma, mentre ci sentiamo peggio quando siamo in condizione di basse energie fisiche accompagnate a tensione emotiva.

Bassi livelli di energie mentali sono in genere accompagnati da condizioni umorali negative, tristezza, depressione, mentre alti livelli sono accompagnati da stati positivi, dal rilassamento sino alla gioia e all’euforia.

Ciò che ci interessa maggiormente in termini di coaching analitico è il concetto di mood awareness[2], la consapevolezza dello stato umorale, una capacità specifica ed allenabile, composta da mood labeling (saper etichettare lo stato emotivo in corso) e mood monitoring (saper monitorare l’anda­mento del proprio umore, coscientemente, tener traccia delle variazioni).

Il labeling, in particolare, rappresenta il ponte essenziale tra il sentimento interno e la possibilità di comunicarlo.

Comunicare ad altri come ci si sente è importantissimo, ed è tema di cui si occupano molte ricerche, che giungono a inquadrare il concetto di empatia interna[3], o la capacità di capirsi. Questa dipende anche dalla capacità di trovare etichette (verbali) per gli stati cognitivi e per i sentimenti vissuti.

Conoscere i propri stati e non negarli è essenziale, ma poi serve la capacità di descriverli e – soprattutto –  l’occasione fisica, vera, di parlarne a qualcuno che ci ascolti.  Trovare oggi chi sia in grado da farci da contenitore emotivo è qualcosa di estremamente raro, ma non è su questo che mi voglio soffermare ora. Il fattore tecnico è che anche quando questa occasione di ascolto accade, non siamo sufficientemente capaci di esprimere i nostri veri sentimenti con precisione. Di questo ogni coach, leader o psicologo dovrebbe tenere conto.

Più in generale, la capacità di riuscire a dare nome e descrizione ai processi mentali in corso (cognitive labeling skills) permette di crescere psicologicamente.

Infatti, non è per nulla scontato sapere come ci si sente, riuscire a riflettervi sopra analiticamente, o riuscire a comunicarlo, prima che gli umori diventino distruttivi. Molti subiscono lo stato umorale passivamente, o non riescono a condividerlo, o essere ascoltati, e in questo modo non arrivano a scardinare i meccanismi che lo generano, o replicare stati positivi.

Le energie mentali producono specifici stati umorali. Nella fig. 2 vediamo diverse tipologie.

La domanda primaria rispetto allo schema evidenziato è “come ti senti?” L’attività di scavo deve riguardare invece il “perché ti senti così?”

All’interno delle risposte devono essere notati e scoperti i meccanismi di ragionamento che depotenziano e corrodono l’umore, le azioni e stili di vita che avvizziscono la persona, gli stili cognitivi disfunzionali, le aree su cui lavorare, e tutte le azioni invece positive da consolidare e rinforzare.

La psicoenergetica nel metodo HPM si occupa dei fattori psicologici che producono tali stati soggettivi o livelli di umore.

In questo lavoro, non è possibile astenersi dal giudizio, non è possibile evitare di applicare valori e criteri di riferimento personali.

In questo, il coaching differenzia sostanzialmente dalla psicoterapia non direttiva, in quanto arriva a dare giudizi di valore e indicare strade da perseguire.


[1] Thayer, R. E. (1989), The biopsychology of mood and arousal, Oxford University Press, New York, NY.

Thayer, R. E. (1996), The origin of everyday moods: Managing energy, tension and stress, Oxford University Press, New York, NY.

Thayer, R. E. (2001), Calm Energy, Oxford University Press, New York, NY.

[2] Woodhouse, S. S., Gelso, C.J. (2008), Volunteer Client Adult Attachment, Memory for In-Session Emotion, and Mood Awareness: An Affect Regulation Perspective, Journal of Counseling Psychology, v. 55, n. 2, pp. 197-208, Apr.

[3] Jackson, E. (1986), Internal Empathy, Cognitive Labeling, and Demonstrated Empathy, Journal of Humanistic Education and Development, v. 24, n. 3, pp. 104-115, Mar.

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Copyright, Articolo estratto con il permesso dell’autore, dal volume di Daniele Trevisani “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Milano.2009. Pubblicato con il contributo editoriale di Studio Trevisani Communication Research, Formazione e Coaching.

Operazioni centrate sugli effetti

I principi basilari delle Effects-Based Operations

hpm1Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS

Attivare le Effect-Based Operations

Nelle imprese, per agire su problemi critici occorre atteggiamento “militare e militante”, l’esatto contrario del lassismo aziendale imperante.

Per costruire un atteggiamento “militante” verso il cambiamento non sono indispensabili salotti intellettuali, ma vere e proprie war-room, dove i target di variazione e di cambiamento vengono sottoposti ad analisi, e gli interventi a progettazione strategica, e revisione periodica, assidua, impegnata. La discussione intellettuale è importante ma serve per costruire modelli, per svolgere analisi illuminate, e non in sede operativa e tattica.

Nella war-room, o situation-room, i problemi vengono sottoposti ad analisi cercando di identificare le azioni che possono risolverli. Si tratta di un approccio basato sulla gestione delle emergenze, e tuttavia risulta utile appropriarsi del senso di coordinamento interforze che ritroviamo in questi ambienti.

La gestione di problemi critici (attentati, ostaggi, crisi politiche) fa emergere con grande forza la consapevolezza che una sola azione è insufficiente, ma occorre sinergia tra azioni. Di questo principio usato in termini di emergenza dobbiamo appropriarci anche per gestire le non-emergenze e le azioni aziendali.

Sia le emergenze che le operazioni di sviluppo fuori-emergenza fanno leva sulla Information Superiority (IS), la capacità di una Joint Task Force (JTF) di possedere informazioni comprensibili, multidimensionali, in tempo reale, congiunte ai dati di scenario, o ad ogni altro dato sensibile che può modificare la strategia.

La Information Superiority (IS) non è un concetto statico, predeterminato, quantificabile, ma è soprattutto una capacità o abilità. È connessa inestricabilmente con la situazione specifica, e determinata dalla missione, dall’ambiente, e dal bisogno di informazione che ogni progetto e momento aziendale porta con se.

Le war-room e le situation-room servono proprio a fare analisi di scenario, a far convergere le informazioni e a prendere decisioni in modo non improvvisato.

Uno dei principi che si fa strada con maggiore forza nel campo delle operazioni tattiche, militari e politiche, sono le effect-based operations (EBO): operazioni centrate sugli effetti). Nelle EBO, ogni azione di cambiamento viene valutata in termini di effetti o attivazioni che può produrre, da confrontare con gli effetti tattici e strategici che si intendono ottenere.

Esempio di diversi tipi di effetto da produrre: creare, consolidare, rimuovere

Il concetto cardine delle effect-based operations è il cosiddetto end-state o stato finale, una dichiarazione che e riguarda qualche aspetto della realtà e può essere solamente vera o falsa. Ad esempio, la frase “nella provincia di XYZ non si verificheranno più atti di violenza contro la popolazione da parte di bande armate” è uno stato finale di destinazione, i cui presupposti e requisiti richiedono ben più di una singola azione, ma una serie di eventi convergenti, sia militari che soprattutto politici, diplomatici, di sviluppo sociale e commerciale, di educazione e costruzione di infrastrutture.

La consapevolezza che le azioni di per sè non valgono nulla se non comparate agli effetti che produrranno ha cambiato il modo di gestire le operazioni sia militari che politiche, e le crisi correlate. Una singola professionalità non può essere sufficiente, mentre una joint task force (task force interdisciplinare sul cambiamento) può farlo. Questo approccio può e deve entrare anche nella gestione del cambiamento personale e organizzativo.

In termini militari, le EBO risultano un concetto giù ampiamente assimilato dai vertici più consapevoli del bisogno di differenziare strumenti da effetti:

Lo sviluppo di operazioni “effect-based” ha quale fine il conseguimento di un preciso obiettivo strategico mediante l’effettuazione di diversificate attività nel corso di tutte le possibili fasi di una operazione (pre-crisi, “combat”, post-conflittuale, ecc.).

In ciascuna fase, il raggiungimento degli effetti richiesti richiederà l’individuazione dei punti di vulnerabilità chiave avversari ed il loro contrasto con i più idonei strumenti d’impiego, che potrebbero essere anche non militari. In sostanza, le operazioni future saranno focalizzate più sui risultati che si vogliono conseguire che sui sistemi e mezzi disponibili per conseguirli[1].

Questi concetti sono validi in ogni campo del cambiamento organizzativo. Ad esempio, realizzare un Master Aziendale di per sè è una azione, non un effetto. L’effetto desiderato può essere quello di ottenere maggiore coesione e condivisione di concetti tra gli high-potentials dell’azienda, e ridurre il rischio di fuga di cervelli. Se è così è, dovranno essere prodotte altre azioni, oltre al Master, per consolidare l’effetto che si cerca di ottenere.

Potranno essere condotti progetti di scambio tra ruoli (job-rotation) in cui le persone riescano a capire come funzionano altri reparti, possono essere messe in piedi iniziative di tutoraggio (tutoring) e altri progetti motivazionali e finalizzati a sconfiggere il dropout. In ogni caso, aumentare la coesione e ridurre il dropout sono gli effetti, il Master e le iniziative sono operations.

Ogni iniziativa ha ripercussioni, siano esse positive o negative, e queste iniziative hanno maggiore impatto se sono in grado di innescare una cascata di effetti. Le iniziative in grado di generare una cascata di effetti sono più efficaci delle iniziative che limitano la loro portata ad un singolo ambito[2].

Ed inoltre, le iniziative con effetti cumulativi e sinergici sono più efficaci di iniziative che non si connettono l’una con l’altra[3]. Facciamo un esempio pratico: se vogliamo cambiare l’aria di una camera (effetto target: avere aria pulita), possiamo aprire la finestra, e attendere che dalla finestra entri aria fresca ed esca aria stagnante. Oppure possiamo cercare di cambiare aria aprendo la porta. Se però porta e finestra sono su due lati opposti, e apriamo entrambe, si può innescare un flusso d’aria molto più forte, e il ricambio sarà estremamente più rapido dell’apertura di una sola delle due. Gli effetti cumulativi e sinergici sono presenti in ogni processo di cambiamento.

Questo riguarda ad esempio la congiunzione tra iniziative politiche e iniziative militari[4], nella consapevolezza che queste ultime non sono mai sufficienti a risolvere i problemi se manca la consapevolezza di cosa vogliamo ottenere, di quale visione si voglia raggiungere.

La nuova consapevolezza raggiunta da alcuni dei vertici politici e militari è che il successo o fallimento si misurano in termini cognitivi[5] (di risultati psicologici raggiunti), e non di carri armati distrutti o nemici uccisi.

L’uccisione di un nemico poteva (forse) avere senso nel medioevo o nella guerra fredda, ma non in un pianeta che cerca di raggiungere il suo potenziale, e di farlo con il minor numero di vite umane distrutte, quando altre armi ben più potenti (la comunicazione, la negoziazione, l’educazione) possono portare ad effetti superiori. Il fine ultimo non è la morte ma la vita, il benessere di tutti.

Questo è uno dei motivi che hanno portato molti eserciti ad introdurre unità PsyOps (Psychological Operations) accanto alle unità combat tradizionali, per poter determinare effetti non più e non solo con le armi ma per raggiungere i risultati a prescindere dagli strumenti che si è abituati ad usare.

Nelle imprese, troviamo lo stesso problema: la distruzione di un concorrente può non essere più un obiettivo vero (quanti altri concorrenti possono nascere? … e, passeremo la vita a distruggere?). La sola lotta alla concorrenza rischia di far perdere di vista la necessità di innovare da dentro, di fare ricerca e sviluppo, di crescere radicalmente, nella mentalità e nelle capacità manageriali.

Questo passaggio, tuttavia, è delicato ed assolutamente in fase embrionale, sia in campo militare che nelle organizzazioni civili e nelle imprese.

Principio 25 – Effect-Based Operations

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  • Approccio EBO (Effect-Based Operations): la centratura delle operazioni e delle energie mentali va ri-direzionata sugli effetti finali da produrre (end-state), non sugli strumenti disponibili, evitando di confondere strumenti ed effetti finali desiderati; le azioni devono essere ispirate ad una visione.
  • Cascata di effetti: la preferenza va data ad azioni che sono in grado di produrre altri effetti a cascata e correlati, scatenando una sequenza di cambiamento, rispetto ad azioni che limitano il loro effetto su un solo target.
  • Effetti cumulativi: devono essere inquadrate le stratificazioni di azioni e le sequenze di avvenimenti che sono in grado di portare il sistema verso lo stato finale da raggiungere, consapevoli del fatto che l’effetto finale in molte situazioni si ottiene solo cumulando i micro-effetti di più strategie convergenti.

Materiale Copyright, estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, 2007.


[1] Di Paola, G. (2005), The Chief of the Italian Defence Staff Strategic Concept (Il Concetto Strategico del Capo di  Stato Maggiore della Difesa), Roma, Ministero della Difesa.

 

[2] In termini militari, riportiamo la seguente definizione sugli effetti a cascata, nella formulazione originale in inglese: Cascading Nature of Effects – Indirect effects can ripple through an enemy target system, often influencing other target systems as well. Typically this can influence nodes that are critical to multiple target systems. Most often this cascading of indirect effects flows from higher to lower levels of war. As an example, when destroying an enemy central headquarters, the effects cascade down through the enemy echelons to ultimately disrupt numerous tactical units on the battlefield. Da: USJFCOM (2007), Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command.

[3] Cumulative Nature of Effects – Cumulative effects result from the aggregate of many direct or indirect effects. This may occur at the same or at different levels of war as the contributing lower-order effects are achieved. However, cumulative effects typically occur at higher levels of war. As an example, increased operational-level air superiority would be the cumulative effect of destroying numerous surface-to-air-missile (SAM) sites at the tactical level. Da: USJFCOM (2007). Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command

[4] Vedi Alberts, David S. e Hayes, Richard E. (2003), Power to the Edge: Command and Control in the Information Age, DoD Command and Control Research Program (CCRP).

[5] Vedi ad esempio la definizione di Smith: Effects-based operations can be described as operations in the cognitive domain because that is where human beings react to stimuli, come to an understanding of a situation, and decide on a response. In Smith, Edward (2002), Effect-Based Operations. Applying Network Centric Warfare in Peace, Crisis and War,  DoD Command and Control Research Program (CCRP).

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Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS


Trappole cognitive e pensiero pulito

Come riconoscere le Trappole Mentali, Gabbie Mentali, Trappole Cognitive, Distorsioni della Valutazione, Alterazioni del Giudizio

Obiettivi: capire i meccanismi alla base delle decisioni sbagliate, migliorare le proprie capacità di analisi, decisione e controllo della situazione

La mente umana è uno strumento eccezionale, ma la velocità con la quale siamo chiamati a fare analisi e prendere decisioni in condizioni incerte ci porta a scorciatoie e trappole mentali che, anzichè aiutare, e velocizzare il ragionamento, ci portano in errore. Come evidenzia bene un autore della rete (http://artemisia-blog.blogspot.com/2008/12/trappole-mentali.html)

…”Uno dei vari giochi che propone il professor Motterlini è quello del pallone e delle scarpe da calcio che costano complessivamente 110 Euro. Se le sole scarpe costano 100 euro in più del pallone, quanto costa quest’ultimo? La maggior parte delle persone risponde subito istintivamente che il pallone costa 10 euro. Perché? Il motivo è che nel nostro cervello ci sono due sistemi: il sistema 1, istintivo, veloce, costa poco sforzo, fa fare tante cose insieme e ci porta ad ingannarci, e il sistema 2 più accurato ma lento, pigro, richiede sforzo, concentrazione e quindi ci impedisce di fare più cose insieme, basato su regole apprese con fatica. Il nostro “pilota automatico” (il sistema 1) parte subito e ci fa rispondere che il pallone costa 10 euro e solo dopo aver attivato il sistema 2 ci correggiamo e capiamo che costa 5″…

Questo caso è utile per riflettere, ma la vita ce ne presenta in continuazione e di ben più subdoli. Sembrava persino ovvio e banale perdere tempo a ragionare. Chiedete quante volte un managere ha deciso di andare ad un appuntamento importante preparandosi una lista scritta di ascolto, una serie di domande da fare, una wish-list di informazioni da ottenere. Risposta: raro, rarissimo… siamo disabituati ad ascoltare, a ragionare, a fermare la testa indaffarata nel suo brulicare. Ragionare in modo libero e pulito da condizionamenti è difficile. Liberarsi dai condizionamenti è difficile. E tuttavia, perchè tenerseli, perchè non provarci?

La formulazione del problema spesso trae in inganno. Nei nostri corsi aziendali è fondamentale coltivare precisione e chiarezza del linguaggio, sviluppare doti di focusing (capacità di focalizzare), concentrazione, precisione e lucidità del ragionamento, nella vita aziendale, ma anche per le decisioni da prendere in caso di crisi. Non è un caso se in questo tipo di training vi sia una forte presenza di manager che devono prendere decisioni critiche, forze dell’ordine o militari o servizi di sicurezza, protezione civile, personale medico, e altri ruoli delicati nei quali è indispensabile (non quindi una moda) ripulire il pensiero dalle percezioni errate. Bene, quanti di questi errori compiamo? Quante decisioni aziendali che sembrano logiche, immediate, ovvie, non lo sono? Quante analisi soffrono di distorsione e portano questa distorsione nelle decisioni da prendere, e quindi nelle scelte pratiche, VERE, della vita personale e aziendale? Le opportunità di ragionare sugli errori nelle decisioni e sugli errori nei ragionamenti sono rare. I nostri sistemi difensivi entrano subito in azione. Non ci piace sentire di avere sbagliato, a volte preferiamo conservare un’immagine positiva di noi stessi e alteriamo interi dati di realtà pur di conservare integra l’immagine di “buoni valutatori” e di “buoni manager”, o “buoni decisori”. non solo in azienda, ma anche nelle nostre scelte di vita e nelle scelte professionali quotidiane. esempi di problematiche in cui entrano le trappole mentali: Quanto incidono questi errori sulle scelte critiche di strategia, che fronteggiano le imprese, esempi, in alcune aree: Scelte strategiche Investire su un mercato o un altro, in un settore o in un altro settore? Promuovere un prodotto o lasciarne morire un altro? Quali sono i nostri investimenti prioritari? Cosa ci garantirà un buon equilibrio aziendale? Quali scelte invece sembrano a prima vista vincenti ma ci conducono in trappola? Investimenti materiali: aprire o chiudere uno stabilimento e dove? Avviare una delocalizzazione o accentrare? A quale tipo di struttura ottimale dovremmo tendere? Investimenti immateriali: investire in quale area? In Ricerca tecnologica, in Qualità tecnica, in Qualità del servizio, in Formazione Aziendale, o dove altro? Tagliare quali costi? Perché questi e non altri? Quali sono le due operazioni primarie da fare il prossimo anno? Personale, Risorse Umane Cercare quale tipo di personale? Di quali persone avremmo veramente bisogno? Quali sono i modi migliori per trovarli? Quali sono i modi migliori per fare formazione aziendale, trattenere i talenti, e valorizzarne le risorse in azienda? Che valore vero ha portato, nel suo operato, una certa persona all’azienda? Quali sono le prime due persone che dovremmo mandare fuori dall’azienda, e perchè? Vendita, Commerciale, Marketing, Comunicazione Stiamo facendo le scelte giuste nei punti di vendita o distribuzione? I nostri punti vendita sono come dovrebbero essere? E il nostro posizionamento di mercato? E’ più importante tagliare i prezzi o trovare una differenziazione altrove? E dove? Dove sono i colli di bottiglia che frenano il potenziale di un gruppo di lavoro o dell’intera impresa? Gli assetti attuali sono equilibrati? I numeri raccontano la realtà vera delle cose? Immaginate cosa significa un errore in ciascuna di queste aree. Immaginate cosa significa fare una analisi sbagliata, e prendere quindi la strada sbagliata, in una o più di queste domande? Quanti errori possiamo permetterci prima pagare un prezzo troppo alto? Che benefici concreti possiamo ottenere se riusciamo a fare una buona analisi almeno su un punto chiave per ogni area? Il training esamina le principali scoperte che la psicologia e le scienze cognitive hanno compiuto sul tema delle trappole cognitive, e come queste possono essere applicate nella vita di tutti i giorni nelle proprie scelte, e nelle decisioni aziendali che contano. Il training ci permette di prendere coscienza di quali dati e abitudini, seppure eclatanti o abituali, sarebbe meglio trascurare (depurazione mentale), e quali sono i fattori che sarebbe meglio portare nelle nostre analisi (arricchimento mentale e decisionale). Osservate una riunione aziendale, o un gruppo di persone che decide. Quante volte ci succede di concentrarci su fatti che poi si sono rivelati inutili, e trascurare elementi che contano veramente? Le trappole cognitive sono ovunque, si annidano nelle nostre abitudini comportamentali, vengono assorbite per osmosi e per osservazione, e – come un virus – rendono l’organismo-azienda meno forte, aprono varchi all’ingresso di malessere organizzativo e successive crisi di mercato. Dietro ad ogni prodotto sbagliato c’è un ragionamento sbagliato. Dietro ad ogni decisione sbagliata ci sono modalità di ragionare che possono essere migliorate. Anche le decisioni giuste, o le scelte passate, quando corrette, potevano probabilmente essere ancora migliori, e i tempi per prenderle più ridotti. Per le di attività di formazione e corsi inerenti il miglioramento nell’analisi e nella decisione, siamo in grado di avviare progetti ad hoc – progetti formativi esperienziali, pratici – ma basati su solide conoscenze scientifiche. Questi progetti formativi permettono di avvalersi di casi, pratica, ed esercitazioni specifiche, per migliorare le capacità di analisi, la formazione manageriale sulle decisioni, le tecniche di riconoscimento delle Trappole Mentali, Gabbie Mentali, Trappole Cognitive, Distorsioni della Valutazione, e dare impulso alle priorità che ci permettono di fare passi importanti per consolidare l’azienda che vorremmo essere o il team che vorremmo diventare, o mantenere elevati i fattori attuali di successo. Lo sviluppo di progetti personalizzati viene realizzato dietro preventivazione specifica, per la quale è indispensabile avviare un contatto preliminare nei riferimenti riportati presso il sito Studio Trevisani.

Articolo di Daniele Trevisani

Categoria: Formazione Manageriale Avanzata – Corsi Aziendali Innovativi

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