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Chi siamo e chi vorremmo essere. Esplorare i diversi livelli dell’immagine di sè, e dell’altro

12 Maggio 2021 Nessun commento

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Una griglia di analisi dei tempi psicologici per l’ascolto mirato

Sulla differenza tra chi siamo e chi vorremmo essere si possono innestare una grande quantità di azioni di sviluppo personale e professionale. E soprattutto, un grande lavoro di ascolto empatico.

Capire questo schema ci permette di capire che anche l’altra persona, inevitabilmente, vive all’interno di uno schema come questo.

Lo schema seguente espone cinque tipi di identità/immagini diverse, che producono un sistema di distanze a vari livelli.

Le tipologie di identità/immagine da noi identificate sono presenti sia nel singolo individuo che nella sfera aziendale:

La colonna di sinistra rappresenta la sfera personale, la colonna di destra rappresenta la sfera “professionale”

Immagini/identità a livello individuale	Immagini/identità a livello aziendale
**Real Self: Realtà oggettiva del Sé** Come sono realmente io, quali sono i miei veri pregi, i miei difetti, le mie abilità, le mie lacune, le mie dissonanze, come e cosa comunico realmente.	*Real-Self* Aziendale: Realtà oggettiva dell’organizzazione o impresa Reali pregi e difetti dell’organizzazione, reali abilità e lacune, dati di fatto sui comportamenti e comunicazioni, dissonanze ed errori, pregi e difetti reali.
**Self Image: Immagine di Sé** Come io vedo me stesso, come penso di essere, come penso di comunicare, quali sono i pregi, difetti, abilità e lacune che credo di avere (“credo”, non necessariamente ho).	Immagine aziendale auto-percepita Opinioni e credenze possedute su pregi e difetti, abilità e lacune dell’organizzazione, suoi comportamenti e comunicazioni (credenze, non la realtà di fatto). Immagine distorta.
**Ideal Self Image: Immagine del Sé ideale o immagine obiettivo**. Come vorrei essere, come vorrei comunicare, quali sono le mie aspirazioni di abilità e competenze, atteggiamenti e punti di forza che vorrei possedere.	**Ideal Corporate Image: Immagine aziendale ideale*. Il profilo aspirazionale dell’azienda. Ideali abilità e competenze, atteggiamenti e punti di forza, comunicazioni e comportamenti ideali, aspirazioni e company dreams*.
Immagine del Sé ipotizzata Come penso gli altri mi vedano; come credo di essere visto dagli altri (credenza soggettiva, non dati di fatto).	Immagine aziendale ipotizzata Come l’azienda crede di essere vista dal pubblico (credenza dei manager, non dati di fatto).
Immagine personale etero-percepita o immagine reale Come gli altri mi vedono veramente, come valutano la mia comunicazione, il mio modo di essere, i miei comportamenti, atteggiamenti, abilità e lacune.	Immagine aziendale percepita Come i pubblici realmente percepiscono l’azienda, le sue comunicazioni e comportamenti, prodotti e modi di essere, atteggiamenti, abilità e lacune.

Raramente troviamo situazioni nelle quali le diverse forme di identità/immagine coincidono. Molto più frequente è la presenza di distonie e false rappresentazioni, fonte di ripercussioni negative, di dissonanze e problematiche anche molto gravi.

Esistono spesso differenze tra come ci vediamo e come vorremmo essere. Una differenza critica riguarda il divario tra la (1) nostra realtà interiore (come noi la percepiamo), e (2) il nostro ideale, sogno o aspirazione, su come vorremmo essere e come vorremmo comunicare.

Il primo problema da affrontare è il più difficile: uscire dalla falsa rappresentazione di sé e cogliere come realmente siamo. Il secondo problema (più semplice del primo, anche se non immediato) è costituito dal darsi mete e traguardi sul “come vorrei essere” e lavorare attivamente per raggiungerli.

Da una comparazione tra il “come ci vediamo” e il “come vorremmo essere” emergeranno le differenze sulle quali avviare azioni di miglioramento della propria identità personale (come individui) o aziendale (come professionisti che operano in un’organizzazione).

Per schematizzare, proponiamo una griglia di rilevazione, in cui ciascuna casella rappresenta una possibile area esplorativa.

Quando ascoltiamo, stiamo sempre ascoltando una porzione di spazio psicologico, che ha una sua collocazione temporale.

Nella figura seguente, questo è chiarificato in specifici quadranti temporali.

Ciascuna zona richiede domande e attività esplorative attuate tramite tecniche di intervista professionale, domande specifiche in grado di favorire l’apertura.

Ad esempio, al cune domande nel quadrante 10 (i vision goals positivi) sono:

Cosa significa “migliorare” per te?

Pensati tra 10 anni. Cosa vorresti essere?

Dove vuoi arrivare?

Cosa ti rende felice?

Guardandoti indietro al termine della tua carriera cosa vuoi poter dire di aver fatto?

Se la tua vita fosse un film, come vorresti che finisse?

Per l’asse negativo (-10):

Quali rischi non vuoi correre?

Cosa non deve mai accadere nella tua vita?

Cosa rappresenterebbe per te un “fallimento assoluto”?

Quali sono state le battaglie più negative, quelle che hai veramente perso e ti hanno fatto male?

Ogni persona, durante un’interazione di ascolto, crea continui riferimenti ai propri spazi mentali, agli eventi auspicati.

L’analisi della comunicazione permette di valutare, dal punto di vista cognitivo, dove si situa il pensiero e la comunicazione di un soggetto.

L’ascolto e l’empatia riescono a portare “fuori” quel mondo enorme di pensieri e sentimenti che siamo, e che abbiamo dentro. Chiarificarli, farli emergere, significa comunicare in profondità, e possiamo dire che questo tempo dedicato alla comunicazione profonda è un tempo speciale, un tempo sacro, un dono per chi lo riceve, e un momento vita importante per chi lo pratica.

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Analisi del quadrante passato

12 Maggio 2021 Nessun commento

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Analisi del quadrante futuro

E’ inevitabile che la percezione del futuro abbia intrecci con il passato della persona o dell’azienda, la sua storia, i critical incidents (avvenimenti critici) positivi e negativi che l’hanno caratterizzata.

Gli avvenimenti critici sono definiti sia positivamente (incidents positivi) che negativamente (incidents negativi).

Un esempio di incident positivo può essere, a livello personale, il ricordo di un momento di felicità in famiglia, o un successo di vendita.

Un incident negativo, invece, l’essere stato incapace di gestire l’aggressività di qualcuno senza far valere le proprie ragioni, oppure al contrario avere usato aggressività eccessiva quando non doveva essere fatto, rovinando un rapporto, o ancora una conversazione spiacevole con un cliente con il quale ci si è trovati in situazione di incomunicabilità.

Così come la persona ha i propri incidents che ne costellano il passato, anche le aziende hanno un proprio vissuto carico di eventi. Anzi, è decisamente normale che in un’azienda siano accaduti avvenimenti sia positivi che negativi. Nessuna azienda di successo sarebbe tale se non si avventurasse in sfide difficili. Il vero problema consiste nel farlo con le armi giuste e la conoscenza del percorso e degli ostacoli possibili.

In termini di diagnosi e terapia, il successo dell’analisi psicologica svolta tramite il T-Chart aziendale si correla al grado di apertura del cliente, alla sua volontà di collaborare all’analisi. Se si riesce ad ottenere collaborazione, se vi sono i requisiti indispensabili, l’analisi del passato, l’emersione degli incidents positivi e negativi aiuta il professionista dell’ascolto a capire quali comportamenti del cliente hanno determinato il successo e l’insuccesso.

L’oggetto dell’analisi non è unicamente un rivivere avvenimenti, ma la ricerca degli atteggiamenti e comportamenti, delle strategie e delle linee di azione, che le persone o le aziende hanno messo in campo per superare gli ostacoli.

Analizzando unicamente la porzione che riguarda il futuro, la distribuzione temporale ottimale deve sviluppare – in generale – un andamento cuneiforme, dove alcuni cardini della Vision sono chiaramente identificati, e ad essi sono saldamente collegati i progetti operativi.

“Dare corpo agli spazi psicologici” è il senso ultimo di sviluppo del quadrante futuro.

Esempio per una persona: Nella parte iniziale (alla sinistra) si collocano progetti di breve termine, operazioni pratiche e quotidiane (es: smettere di mangiare zuccheri e fare un allenamento al giorno ogni giorno). Nella parte centrale, più ristretta, si collocano alcune linee di sviluppo strategico, piani di sviluppo di medio termine (es: perdere peso e sviluppare massa muscolare”). Nella parte finale (a destra) si collocano gli eventi cardinali della visione es: “sentirsi meglio, più giovane, più agile, senza acciacchi”.

Esempio per un’azienda: Nella parte iniziale (alla sinistra) si collocano progetti di breve termine, operazioni pratiche e quotidiane (es: contattare cinque clienti importanti per ciascuna provincia). Nella parte centrale, più ristretta, si collocano alcune linee di sviluppo strategico, piani di sviluppo di medio termine (es: dare corpo ad un business plan denominato “progetto Clienti Direzionali Italia Nordest”). Nella parte finale (a destra) si collocano gli eventi cardinali della visione aziendale es: “sviluppare l’immagine aziendale dell’impresa come prima azienda del settore entro il prossimo decennio nel mercato italiano nel Nordest”.

I piani di sviluppo sono interconnessi alla costruzione di una visione, all’emersione e definizione del posizionamento ideale (cosa vogliamo essere), e richiedono la progettazione di una strategia efficace.

I progetti applicativi prendono forma tramite piani di sviluppo (plans), specifiche serie di attività organizzate attorno ad un tema, che traducono la visione in progetto.

Le azioni applicative (cosa fare domani) sono una derivazione dei piani di sviluppo, e la correlazione tra i due momenti deve essere molto forte.

Una visione vuota, priva di elementi cui aspirare, svuotata di speranze e sogni, non produce alcuna motivazione.

Domani cosa faccio? Boh? (certo, se non ho ancorato il domani a qualche obiettivo, la risposta sara difficile!)

La costruzione della prospettiva temporale richiede quindi il passaggio dal vuoto al pieno, sino a insediare negli spazi mentali gli eventi aspirazionali significativi che riempiono il campo psicologico in densità ed estensione.

Le domande in questo contesto, servono, e soprattutto le domande potenti, quelle che vanno al punto, come “come ti vuoi vedere tra 10 anni”, oppure “immagina di giocare a calcio con tuo figlio tra dieci anni, se non fai attività fisica mai da qui ad allora, come vedi che andrà a finire”?

Domanda: inquadriamo un momento intermedio? Come vorresti vederti tra 5 anni?

Se non mi voglio vedere tra 10 anni grasso e incapace di correre, sarò più disponibile a fare un piano, in cui fra 5 anni mi vedo più agile e in forma, piano che comprende azioni quotidiane specifiche. Es. Bene, cosa si può fare di concreto domani, anzi oggi stesso? Riusciamo a trovare il nome di 3 palestre vicine a casa? o vicine al lavoro?

È già un passo avanti significativo.

L’ascolto è un “attivatore”. In particolare, attiva ragionamenti e riflessioni su chi siamo (nel coaching e nel counseling) e chi vorremmo essere.

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La credibilità delle fonti e la credibilità personale

12 Maggio 2021 Nessun commento

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L’importanza della variabile “credibilità della fonte” nella persuasione è stata sottolineata già dai primi studi sulla materia, i quali avvalorano l’ipotesi seguente: un’alta credibilità della fonte ha più effetto, nel persuadere un’audience, che una fonte a bassa credibilità.

L’ascolto attivo ha una forte componente persuasiva. Devo persuaderti che vale la pena raccontarmi le tue cose, le tue situazioni, dati, sentimenti, fatti accaduti, qualsiasi cosa sia oggetto del colloquio.

Allora, la verità comincerà a fluire e l’ascolto a funzionare.

Nel coaching, per quanto la fase di comunicare esprimendo dati sia inferiore al tempo passato nell’ascoltare, l’intero “apparato uomo”, l’intera persona come sistema, è una “fonte” che comunica qualcosa di sè, e come tale, soggetta ad esame di credibilità.

Il coach è una fonte di ascolto, una fonte di consigli, una fonte intesa anche come fonte di saggezza, un porto sicuro nel mare in tempesta. Se non fornisce questa immagine, diventa dissonante.

Se parliamo di ascolto, possiamo dire senza ombra di dubbio che – ove manchi credibilità spontanea – l’unico modo per ottenere informazioni sarebbe un interrogatorio. E questo non è certo quello che deve fare una persona che voglia praticare ascolto attivo.

Quello che ci interessa è invece riuscire a creare un ambiente collaborativo e facilitante per l’ascolto. La nostra parte in questo consiste nell’essere persone con una forte credibilità, dovuta a due specifici meccanismi evidenziati dalla psicologia sociale:

Trustworthiness (o Trust): letteralmente “essere degni di fiducia”, essere persone attendibili;

Expertise: essere visti come persone competenti ed esperte sul tema che trattiamo, o nel processo di coaching stesso.

Nel coaching e consulenza, la competenza ricercata è la capacità di analisi, e non tanto l’essere delle persone competenti nel campo merceologico di cui si occupa il cliente. Se ad esempio il cliente produce barche, ma noi siamo coach in azione per lavorare sulla leadership, deve emergere che sappiamo esperti in leadership, e non che siamo esperti di barche.

Lo stesso vale per il public speaking, dove il fatto di parlare in una banca, in una fabbrica, in un teatro, o in un campo di gioco, non cambia la sostanza forte delle questioni su cui lavorare.

La dinamica di ascolto va però adattata in funzione delle culture e delle persone.

Se facciamo ascolto attivo a livello internazionale, sappiamo che un CEO aziendale giapponese pretenderà cenni di rispetto e di cortesia estrema, e non pacche sulla spalla. Il contatto fisico sarà da evitare, almeno nelle prime fasi. Se siamo negli USA, sappiamo che avremo a che fare con una cultura molto diretta, che non apprezza i convenevoli, importanti invece nelle culture latine ed arabe.

Il fattore expertise (considerato come “competenza” tecnica o “qualificazione”) si riferisce alla conoscenza e preparazione tecnica della fonte riguardo i fatti presentati nel messaggio.

Il fattore Trustworthiness si riferisce alla percezione che la persona dica o meno la verità che conosce (oppure dia solo una versione parziale dei fatti), con lo scopo di manipolare le controparti a loro insaputa.

Queste due dimensioni possono essere combinate costruendo una matrice di analisi della credibilità per formare quattro diverse tipologie di percezioni della fonte:

alta expertise- alta trustworthiness: la fonte più credibile, essendo percepita come competente e affidabile;
alta expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile;
bassa expertise- alta trustworthiness: fonte inesperta;
bassa expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile e inesperta.

L’intento di passare all’ascolto attivo e non essere quindi spettatori disinteressati ci porta al tema dell’intento di coaching e intento comunicativo e stile comunicativo che ne deriva.

Tutti si rivolgono a coach, esperti e consulenti per risolvere problemi, o aumentare le loro prestazioni. Il problema avviene quando il cliente pretende di sapere già quale sia la soluzione, e magari cerca una scorciatoia “rapida e indolore” per un obiettivo che richiede invece impegno e continuità.

Nel momento in cui il professionista accondiscende ad offrire soluzioni che possano portare si alla performance desiderata, ma con grave danno per la persona stessa, l’etica deve far dire no.

"Ascolto Attivo ed Empatia" di Daniele Trevisani

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Struttura del T-Chart

11 Maggio 2021 Nessun commento

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Hypervisioning positivo: esplorare il futuro aspirazionale

Nello spazio del T-Chart devono trovare posto:

gli eventi significativi passati (Milestones), sia positivi che negativi, che hanno determinato la situazione attuale della persona,
i Vision-Goals: i sogni della persona relativi al proprio posizionamento futuro, ai macro-obiettivi da raggiungere
i Neg-Goals (Goals negativi): eventi che non devono accadere.

I Vision Goals sono collocati in un particolare tipo di futuro psicologico, il futuro aspirazionale. In questo spazio psicologico hanno sede le aspirazioni, le mete di lungo periodo della vita della persona o dell’azienda, il “come vogliamo sentirci dentro” nel futuro.

I Neg. Goals (Goals Negativi) sono invece eventi che non devono accadere. Vediamo un esempio di Neg. Goal, come emerge chiaramente da una email (le XXX sostituiscono i dati protetti da motivi di privacy):

Come potrai vedere nella scheda dell’organigramma manca l’Ing. xxxx, perché ci ha lasciati per una ditta molto più grande della nostra.

Mi dispiace molto, visti gli investimenti fatti su di lui e soprattutto perché lo abbiamo sempre lasciato lavorare in piena autonomia, e quindi ora è difficile ricostruire quello che ha fatto. Questa era la cosa peggiore che ci poteva capitare. Non deve capitare mai più.

Le domande potenti devono arrivare qui a definire “come siamo arrivati a questa situazione”, e “quale catena di eventi ci ha portato a questa situazione” per poi passare a domande su “come possiamo assicurarci che questa situazione non accada più?

Domande potenti come “quanto ci costa questo avvenimento ora” “cosa ha favorito questo fatto”, “quali segnali anticipatori ci sono stati” possono anche arrivare ad acuire il dolore per quanto accaduto ma così facendo rendere ancora più forte la volontà che non accada più e prendere provvedimenti seri, e non palliativi.

I sogni migliori sono quelli che al mattino non riesci a ricordare, ma il cui sapore ti segue fino al bar, diluendosi dentro al primo caffè.

(ilcontenudo, Twitter)

Le attività di sollecitazione del futuro aspirazionale sono chiamate nel metodo ALM “Hypervisioning” – ed hanno la stessa funzione dello stretching nella preparazione dell’atleta.

Mentre lo stretching è utile per allungare la muscolatura e rendere l’atleta più flessibile e potente, l’Hypervisioning è utile per allungare la profondità del pensiero umano verso il futuro, creando un maggiore equilibrio tra azioni quotidiane (day-by-day management) e orizzonti futuri di aspirazioni positive.

L’applicazione dell’Hypervisioning quando applicata in azienda si concretizza nella realizzazione dei Customer Dreams, i sogni del cliente, aspirazioni ideali e pensieri positivi che senza una sollecitazione adeguata rimangono spesso nel cassetto o non vengono mai nemmeno elaborati.

L’analisi dei bisogni si connette immediatamente alla realizzazione di proposte commerciali, le quali potranno essere più o meno vicine al Customer Dream. La sola vicinanza al Customer Dream è infatti in grado di trasferire valore percepibile alla soluzione.

Senza domande potenti, tutto questo potenziale di lavoro sarebbe rimasto nei “sogni mai detti” del cliente.

Come vediamo, il lavoro di ricerca per l’analisi dei bisogni è fondamentale per poter procedere alla realizzazione di proposte e soluzioni.

Al centro dell’analisi T-Chart vi è il concetto di costruttività. La costruttività è la sua capacità di una proposta di portare contribuzione al raggiungimento di uno stato psicologico positivo del cliente.

La costruttività di un servizio – ad esempio una consulenza aziendale – sta nel saper orientare il cliente individuando le scelte giuste da fare, eliminando dal futuro il campo delle incertezze, o riducendole significativamente.

La costruttività di una soluzione è la sua capacità di contribuzione al benessere psicologico del soggetto

La costruttività di un progetto è la capacità di trasformare un sogno in un progetto di realizzabile.

La costruttività è al centro del senso di esistere di ogni persona. Ogni azione, ogni gesto, ogni momento della vita, acquistano un valore incommensurabile se l’individuo vi percepisce la proprietà di trasporto verso qualcosa di desiderato.

Ricordiamolo. I miracoli sono spesso forme del desiderio, desideri che si concretizzano.

I miracoli sono sogni che diventano luce.

(Alan Drew)

Guardiamo al valore affettivo di un mattone. Un mattone, lo stesso mattone, può essere un ingombrante blocco di argilla sulla strada, che ci costringe a fare un passo più lungo per superarlo (valenza affettiva negativa), oppure un pezzetto della casa che stiamo costruendo (valenza affettiva positiva).

Anche il più piccolo, stupido, insignificante mattone smette di essere un intralcio se entra nel futuro psicologico positivo di una persona.

Studi che hanno analizzato la depressione nei cassintegrati, del resto, hanno dimostrato che essa deriva sostanzialmente dal venire meno di un orizzonte temporale, mentre il futuro si riempie di incertezze su ciò che succederà o non succederà. L’immagine del tempo quotidiano «si modifica significativamente, assumendo connotazioni più negative, in soggetti che per la loro età si trovano di fronte a ostacoli maggiori nel riprogettare il loro futuro lavorativo messo in discussione dall’attuale perdita del posto di lavoro».

In una serie elevata di campi, innumerevoli ricerche collegano la prospettiva temporale allo stato emotivo delle persone. Gli effetti a catena – positivi – dello sviluppo di una buona prospettiva temporale sono numerosi. Ne visualizziamo alcuni.

Lo stesso vale per chi opera nell’azienda. Lo sviluppo della prospettiva temporale aziendale produce effetti altrettanto positivi.

I diagrammi di Gantt, che stabiliscono chi fa cosa e quando, sono uno strumento indispensabile, in questo senso, per dare concretezza e tangibilità ai progetti aziendali.

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Il T-Chart come sistema per fare le domande giuste: problem-solving (risolvere i problemi) e problem-setting (inquadrare i problemi)

11 Maggio 2021 Nessun commento

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Concetti cardine: densità ed estensione della prospettiva temporale

Il T-Chart può essere di enorme aiuto per risolvere problemi e ancora, prima per inquadrarli bene o togliere la nebbia che li copre.

Il T-Chart si pone come sistema di focalizzazione dei problemi (problem setting): quali sono i veri problemi da affrontare?, e di risoluzione dei problemi (problem solving): come risolviamo i problemi?

La base manageriale del T-Chart è il meccanismo di Backward-Planning (pianificazione a ritroso).

Backward-Planning: Fissare un obbiettivo e da questo dedurre tutte le singole tattiche finalizzate a quell’obbiettivo, fissare eventuali scadenze e tappe intermedie, e definire le condizioni necessarie al suo raggiungimento.

Il primo focus, tuttavia, deve essere la fase di problem-setting, senza la quale ogni tentativo di problem-solving risulta vano. In altre parole, perché mettersi a risolvere problemi affannosamente, se sono i problemi sbagliati? Non è meglio forse capire quali sono i veri problemi? Questo è un orientamento di ascolto attivo.

La preoccupazione principale del professionista che usa l’ascolto attivo è la seguente: Stiamo cercando di risolvere i problemi sbagliati? Perché investire il proprio tempo e quello del cliente su problemi irrilevanti? Posso essere produttivo e veramente utile?

Il T-Chart si prefigge di dare un contributo alla risoluzione di problemi, passando dall’indefinizione alla definizione, dall’oscurità alla presa di coscienza, dalla foschia alla luce nitida. E le domande sono lo strumento primario.

Il passaggio di Tullio-Altan che offriamo di seguito è utile per capire le possibilità che il problem-setting è in grado di fornire alla qualità di vita dell’uomo e delle aziende:

Se noi viviamo in una certa situazione avvertendo in essa delle oscure esigenze, che non riusciamo ancora a chiarire a noi stessi, ma solo a sentire angosciosamente, in tal caso possiamo dire che stiamo soffrendo le contraddizioni che la caratterizzano, senza avere una visione razionale dei reali problemi che la distinguono. Dal momento nel quale noi riusciamo ad iniziare un processo di problematizzazione di tali contraddizioni sofferte, il processo di una conoscenza nuova ha preso il suo corso. Quando un dubbio angoscioso prende la forma di un preciso problema, la sua soluzione è vicina.

Le domande sono proprio uno strumento base, lo strumento base assoluto, per passare al processo di “problematizzazione” (individuare problemi concreti) in situazioni che prima non erano chiare.

Il tempo entra prepotentemente nella fase di ascolto.

In azienda, questo si traduce in una prospettiva temporale caratterizzata da densità (quanti goals, quanti obiettivi pianificati, quante azioni reali da svolgere collocate nel tempo futuro) ed estensione (quanto in profondità arriva il pensiero, con che lungimiranza, con quale visione?).

Mentre la densità si occupa della quantità di eventi, la prospettiva si occupa della lunghezza nel tempo del percorso.

Le domande: abbiamo un orientamento al lungo periodo, abbiamo capacità di fissare obiettivi e traguardi che vadano oltre i prossimi giorni e settimane?

In via semplificata i due concetti (densità ed estensione) sono così rappresentabili graficamente.

Quando ascoltiamo qualcuno, iniziamo a chiederci se ci sta parlando di eventi passati, eventi presenti, o futuri, e che densità c’è nel suo discorso.

Se siamo in azienda, questo avrà ripercussioni forti.

Se non esistono eventi nella prospettiva temporale aziendale, se non esiste estensione, l’azienda sostanzialmente “vive alla giornata”, e questo può incidere sul grado di motivazione dei dipendenti e dei manager.

Questo ci fa sostenere che la capacità di comunicazione interna (o qualsiasi altra forma in grado di far fuoriuscire messaggi) deve occuparsi di comunicare ai dipendenti e a tutta la struttura (manager, quadri, produzione) l’estensione e la densità dei progetti aziendali. Senza questa capacità viene meno la motivazione al lavoro.

Sapere di lavorare in una struttura che ha un futuro è estremamente importante per la motivazione, e questo si correla alla produttività, alla capacità di vendita, all’empowerment (assunzione del ruolo, “sentire” il ruolo), e ai risultati economici aziendali.

L’evoluzione di questo approccio applica gli stessi concetti di base (densità ed estensione della prospettiva temporale) per esplorare gli spazi psicologici del cliente.

Il T-Chart può essere utilizzato (a) per analizzare e costruire una raffigurazione o mappa dell’orizzonte temporale soggettivo, o (b) per l’analisi e raffigurazione (ma anche revisione e ricostruzione) dell’orizzonte temporale personale.

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T-Chart e ascolto in azienda

11 Maggio 2021 Nessun commento

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L’ascolto in azienda come risorsa pregiata

L’ascolto in azienda tocca un’enorme quantità di situazioni. Ecco un decalogo di casistiche reali e concrete:

ascoltare un collega che ci espone un problema e capirlo fino in fondo;
ascoltare un cliente per capirne le esigenze, far emergere ciò che è veramente meglio per lui, fare un lavoro consulenziale;
ascoltare più persone, più ruoli aziendali, mentre si è da un cliente in una riunione o meeting, o mentre il cliente è da noi, per capire un quadro di esigenze variegato e complesso dove subentrano più decisori, non sempre in accordo tra loro;
ascoltare un collaboratore che ci espone un problema, o vuole un consiglio da noi, ed evitare di cadere nel tranello del “consiglio rapido” ma ascoltarlo per bene prima di esprimersi;
ascoltare un collega che ci espone un progetto, e farlo senza preconcetti e preclusioni;
ascoltare un “capo”, capirne gli input, chiarificarli se necessario;
ascoltare i climi aziendali, capire “che aria tira” in un certo reparto o nell’intera azienda;
ascoltare in una riunione, essere presenti mentalmente, notare cosa accade “oltre le parole”;
ascoltare il “word of mouth” (passaparola) e lo “small talk” (il chiacchiericcio), le conversazioni informali che si creano alla macchina del caffè piuttosto che nei corridoi, spesso portatrici di informazioni molto preziose che non entrano nei tavoli ufficiali di discussione;
saper ascoltare noi stessi, il nostro corpo, la nostra mente, come stiamo, come è il nostro umore.

Per ciascuna di queste aree, l’ascolto è fondamentale.

E come vediamo, lo diventa anche quando vogliamo ascoltare noi stessi a fondo. Buhler ci offre una serie di ottime domande:

“Che cosa ti rende prezioso per le altre persone? Sono forse le tue esperienze, il tuo sapere, la fiducia che tu ispiri, la comprensione che tu dimostri? Quali sono le qualità che apprezzi di più in te stesso? Quali sono le esperienze da te già vissute che possono ritornare utili, a te e forse ad altre persone?”

In un’azienda dove non si ascolta si commettono errori, si creano climi tossici, si sbagliano progetti. In un’azienda dove si ascolta, regna un clima collaborativo e le procedure funzionano, i progetti avanzano, i clienti sono soddisfatti.

L’ascolto non è mai vago ma si concentra in un campo situazionale della persona, ovvero il panorama psicologico del cliente/interlocutore, sia esso persona individuale, o individuo che ricopre un ruolo all’interno di un’organizzazione.

Il campo situazionale è l’insieme degli oggetti mentali cui stiamo prestando attenzione in un determinato momento.

Ogni persona è contornata da una moltitudine di situazioni, di messaggi e stimoli, ma solo pochi di questi entrano nel sistema percettivo, nella sua attenzione consapevole.

Nel caso sopra visualizzato, solo gli elementi E ed F sono percepiti chiaramente dal cliente, mentre gli altri rimangono latenti, come invisibili – seppur presenti.

Bene, l’ascolto è una pratica dalla potenza tale, da far spostare il campo situazionale, portando l’attenzione verso altre zone, con domande giuste e pertinenti.

Capire il panorama psicologico di una persona, il “sistema cliente” che un ascoltatore si trova a fronteggiare, cosa vi è incluso, cosa il cliente pensa, cosa non pensa, è uno dei compiti più impegnativi.

La riflessione aiutata da un ascoltatore professionale ha effetti positivi sul campo psicologico:

capire meglio chi siamo e dove vogliamo arrivare,
esplorare e costruire il proprio futuro,
costruire attivamente i propri obiettivi,
identificare nel campo psicologico i veri problemi,
eliminare dal proprio orizzonte le soluzioni/spazzatura, saperle finalmente riconoscere,
ridurre l’ansietà ed il senso di smarrimento che qualsiasi persona oggi manifesta data l’enormità delle opzioni e alternative esistenti.

In questo capitolo, evidenzieremo quindi come esista una continuità tra (a) relazione professionale che utilizza il modello T-Chart, (b) consulenza basata sull’ascolto e (c) coaching e/o counseling.

L’operatore professionale che utilizza il T-Chart è tale se riesce a capire, costruire o ricostruire l’orizzonte psicologico del soggetto, se è in grado di aiutare il cliente o collaboratore a ridurre le proprie tensioni, le proprie ansie o persino a ri-orientare e ri-centrare il campo psicologico in una direzione più produttiva e pulita.

Nel caso sopra evidenziato, il professionista riesce

1 – ad eliminare il focus (l’attenzione del cliente) da elementi inutili o controproducenti che ingombravano il campo (E ed F);

2 – a spostare l’attenzione verso nuovi elementi, A, B, D, che erano presenti ma scarsamente percepiti o non percepiti del tutto, creando nuove priorità.

Per farlo, deve porre “domande potenti”, domande che inneschino una forte dose di introspezione.

E non pensiamo che spostare l’attenzione di qualcuno sia semplice, non lo è affatto, ma se esiste uno strumento, questo è dato dalle domande potenti.

Le domande devono interessarsi profondamente ai problemi del cliente, in un rapporto che diventa consulenziale. L’effetto collaterale, indiretto e positivo, delle attività di problem–solving che utilizzano il metodo T-Chart è dato dal potere terapeutico di cui esso dispone

La chiarificazione del quadro psicologico, il reperimento di soluzioni efficaci, generano l’effetto di ridurre la tensione e lo stato di dissonanza cognitiva del cliente o collaboratore.

Il T-Chart si basa su tecniche di intervista che sollecitano e fanno emergere i bisogni. Esponiamo un primo caso di studio (semplificato) che evidenzia la valenza della tecnica di intervista. Nel caso esposto di seguito, vengono utilizzate solo alcune piccole porzioni della tecnica T-Chart, in quanto il bagaglio della tecnica è in realtà molto più complesso. Tuttavia, riteniamo utile esporre un primo brano di esperienza per poi arricchirlo lungo il percorso del capitolo.

Caso di studio: “domande potenti”

Un avvocato interpella un consulente informatico per aumentare la capacità di memoria del PC. L’opinione dell’avvocato è che così facendo il computer avrà maggiori prestazioni.

Il consulente informatico ritiene necessario svolgere un’analisi del sistema software e hardware del cliente. Grazie alla sua esperienza nell’analisi emerge un altro problema molto forte: la sicurezza dei dati. I backup sono su un solo disco supplementare situato sempre all’interno dello studio. Alcune domande di stimolazione: Che dati ha nel computer? Sono importanti? Quanto tempo di produzione le hanno richiesto?

Il consulente informatico sposta l’attenzione al nuovo campo situazionale con domande indirizzanti: Dove altro sono presenti i suoi files al di fuori di questo locale? Cosa rischiamo se perdiamo questi dati? Quanto tempo occorrerebbe per ricostruirli?

La riflessione guidata sposta l’attenzione dell’avvocato sul nuovo campo situazionale: la perdita dei dati, e la convinzione che i dati ora non siano affatto sicuri. Un incendio nello studio dell’avvocato potrebbe determinare la perdita del lavoro di una vita.

La soluzione finale proposta (upgrade del computer + creazione di un sistema di backup professionale su server esterni) riduce l’ansia latente del cliente, producendo effetti positivi immediati. “Perdere tutto il lavoro di una vita. Come ho fatto finora a convivere con questa possibilità?” – si chiede ora l’avvocato.

Il consulente ha quindi risposto all’esigenza di migliorare le prestazioni (velocità) ma si è posto un problema molto maggiore: Cosa serve davvero al mio cliente, di cui egli ora non si rende nemmeno conto? Perché preoccuparsi solo di velocità del PC se poi i documenti sono alla mercé di qualsiasi hacker o di un incendio?

La relazione consulenziale ha risposto ad esigenze importanti, eticamente ineccepibili, ma per farlo il consulente informatico ha dovuto esplorare, ha dovuto fare “domande potenti”, non si è limitato a fornire “memoria per il PC” come richiesto inizialmente dal cliente.

L’esperienza di acquisto tramite il metodo T-Chart è per il cliente un momento di riorganizzazione della realtà, la presa di possesso del proprio orizzonte psicologico che a volte è smarrito o offuscato dalle preoccupazioni quotidiane, dall’ansia, o semplicemente dalla carenza di informazioni.

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La rappresentazione di sé e l’ascolto: riconoscere gli archetipi che le persone interpretano

10 Maggio 2021 Nessun commento

__________

Nell’articolo di oggi sposteremo l’attenzione dalla leadership conversazionale, all’ascolto attivo come mezzo per comprendere che tipo di maschera o personaggio il nostro interlocutore ha deciso di interpretare nel teatro della comunicazione.

Ogni persona produce consciamente o inconsciamente una “rappresentazione di sé”.

In senso Goffmaniano (da Irving Goffman, pioniere della micro-sociologia della vita quotidiana) si è iniziato a studiare il fenomeno per cui ogni persona durante un’interazione cerca di proiettare l’immagine di un personaggio, ed espone una “faccia” pubblica, coerente con gli obiettivi che si pone. A volte la rappresentazione di sé è sfumata, in altri casi invece stereotipata e prototipica, es.:

il “condottiero”;
il “tecnico”;
il “super manager”;
il “politico”;
il “malato” o “paziente”;
il “nobile”;
la “vittima”;
quello che “alla fine qui comando io”;
l’insider dei circoli che contano.

Ognuno di noi dentro di sé ha un’anima che si “agita” per essere qualcosa, per diventare qualcosa, per poter dire “io sono questo”. Gli archetipi si aggirano nell’ombra e spesso non siamo consapevoli di quali ci guidino. Pertanto, ogni comunicatore deve prima di tutto fare i conti con se stesso, con chi veramente è.

Nella psicologia degli archetipi le persone vengono caratterizzate sulla base del loro bisogno primario. Sulla base dei diversi bisogni, si configurano specifici modi di essere, archetipi, modelli ispirativi, personaggi. L’archetipo è un’immagine mentale, una sorta di prototipo universale per i modi di essere, attraverso il quale l’individuo interpreta la realtà, percepisce e crea i propri bisogni.

Nel linguaggio degli archetipi, questi sono i tipi principali:

La Guida, il leader: si nutre del bisogno di potere e autorità.
Il Creatore: si nutre del bisogno di novità e creatività.
L’ Innocente: si nutre del bisogno di purezza, rinnovamento.
Il Saggio: si nutre del bisogno di intelletto e curiosità.
L’ Esploratore: si nutre del bisogno di avventura ed esplorazione.
Il Mago: si nutre del bisogno di trasformazioni e sviluppo di sé.
Il Ribelle: si nutre del bisogno di sfida all’autorità e alle convenzioni.
L’ Eroe: si nutre del bisogno di dimostrare coraggio, sfida e determinazione.
L’ Amante: si nutre del bisogno di attrazione e sensualità.
Il Folle: si nutre del bisogno di divertimento e spontaneità.
Il/La Ragazzo/a per bene (a volte individuato anche come l’orfano): si nutre del bisogno di dimostrare affidabilità e lealtà.
L’ Aiutante: si nutre nel portare cura, sollievo e aiuto.

Ascoltare in modo attivo significa anche ascoltare che tipo di personaggio l’interlocutore stia presentando di sé al palcoscenico della vita, e se quel personaggio gli stia stretto come un vestito di parecchie taglie inferiori, o gli calzi alla perfezione come un abito su misura.

Dietro alla maschera si celano realtà personali, psicologiche ed esistenziali molto diverse da quello che il soggetto tenta di far apparire.

Un ascoltatore attivo deve essere sensibile a quale rappresentazione di sé la controparte produce e utilizzare queste informazioni per i suoi scopi, che siano la consulenza, la vendita o il progetto su cui lavoriamo.

Anche chi ascolta, che si tratti di un terapeuta, formatore, venditore o consulente. produce consciamente o inconsciamente una “rappresentazione di sé”.

Costruire attivamente un’immagine significa attuare precise strategie di “image building”, che non devono essere lasciate al caso. Anche per l’ascoltatore, la rappresentazione di sé può essere sfumata, oppure a volte molto evidente, es.:

il “problem-solver”;
il “tecnico”;
il “medico”;
lo “scienziato”;
il “super manager”;
il “politico”;
l’“accusatore”;
il “paladino della causa”;
lo “psicanalista”;
il “prezioso”;
il “bisognoso”.

L’essenza di chi pratica ascolto attivo, però, deve essere quella dell’autenticità: unica forma che è in grado di facilitare veramente ascolto ed empatia.

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La negoziazione dei ruoli, le regole del colloquio e la costruzione della credibilità

7 Maggio 2021 Nessun commento

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Continuando a parlare del teatro delle maschere nella comunicazione, oggi ci concentreremo su 3 argomenti differenti, seppur concatenati: la negoziazione dei ruoli, le regole del colloquio e la costruzione della credibilità per l’ascoltatore.

La negoziazione dei ruoli

L’incrocio tra le due rappresentazioni di sé crea un setting di interazione, un teatro di rappresentazioni, una serie di giochi attivi durante l’ascolto nel quale le due parti devono sapersi muovere.

Alcuni tipi di incrocio possono risultate efficaci: ad esempio, l’incrocio tra consulente-medico e cliente-paziente è simmetrico. Al contrario, l’incrocio tra un cliente-nobile e un venditore problem-solver non è di facile risoluzione e richiede un ribilanciamento del rapporto, una vera e propria negoziazione del rapporto tra le parti.

Interpretare l’autenticità significa invece uscire da questi giochi e stare su un piano di non-bisogno di dimostrazione, ed evitare lunghi e fastidiosi giochi di ruolo che rischiano solo di confondere la verità e togliere il palcoscenico all’empatia e all’ascolto attivo.

Le regole del colloquio

Per dare vita ad buon colloquio:

inquadra le “maschere” che gli attori stanno interpretando;
esamina e comprendi i “giochi di relazione” che si stanno avviando;
rispetta le regole di cortesia, deferenza e contegno;
sii consapevole della presenza di spazi psicologici, dei confini dei territori psicologici, dei rischi di un’invasione prematura e aggressiva dei territori altrui, e della necessità di entrarvi gradualmente e con tatto;
rispetta una sequenzialità di confini della conversazione all’interno del colloquio stesso, cercando di seguire uno schema conversazionale adeguato;
fissa soglie precise di “tolleranza per l’ambiguità” all’interno del range negoziale fissato e della mission conversazionale in corso;
fissa precise soglie di tolleranza per le invasioni di ruolo, definendo strategicamente i tempi e i momenti in cui la persona può e deve riposizionare il proprio ruolo.

La costruzione della credibilità

Ogni messaggio, ogni presentazione, ogni momento d’interazione, ha un effetto di imprinting, cioè fissa un’immagine verso chi ci sta osservando o ascoltando. Cambiare quell’immagine iniziale, poi, è difficile.

L’ascolto è una di quelle attività che vengono bene solo se come ascoltatori veniamo considerati degni di fiducia, onesti, competenti.

Basta solo che vi sia anche solo una vaga percezione che le nostre intenzioni siano nascoste o che stiamo mentendo, per ottenere un blocco immediato della conversazione o del rapporto.

Dobbiamo quindi esaminare numerosi elementi in grado di generare fiducia o sfiducia tra cui:

lo stile di movimento (velocità del passo, camminata);
le posture e il body language;
le gestualità e l’espressività;
il modo di stringere la mano;
la mimica facciale;
l’abbigliamento e gli accessori personali e professionali
tono e timbro della voce.

Tutti questi fenomeni sono centrali nella comunicazione, soprattutto nella fase di ascolto, in quanto, se non riusciamo ad emergere come persone “sicuramente affidabili” e competenti, nessuno ci dirà niente.

La creazione dell’immagine e della credibilità, o la sua distruzione, non avvengono “di colpo” o per effetto di singole evenienze (se non estremamente forti), ma si compongono per sommatoria di:

micro-osservazione;
analisi di incongruenze e dissonanza;
rilevazione di segnali deboli.

Come evidenziato in “Psicologia di Marketing e Comunicazione“:

“Le informazioni che possono essere colte durante la visita di un’azienda, nello scrutare una persona o un prodotto, si categorizzano in due classi importanti: i segnali generatori di fiducia (trust signals) e i segnali generatori di sfiducia (distrust signals)”.

Trust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano fiducia e rassicurazione.
Distrust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano preoccupazione o sfiducia.

Il percorso valutativo della nostra persona, di noi come interlocutori affidabili o meno, è costellato, in altre parole, dal ricevimento di tanti segnali e di tante informazioni.

Se questi segnali e informazioni sono positive e congruenti tra loro, nasce fiducia, se sono negative oppure emergono incongruenze e dissonanze, la fiducia cala.

Lo stesso vale quando esaminiamo chi parla con noi.

I trust signals svolgono il ruolo di elementi di rafforzamento della fiducia e dell’immagine. I distrust signals sono invece elementi di detrazione, negativi rispetto alla formazione della fiducia.

L’azienda e il professionista orientati alla crescita devono analizzare attentamente quali elementi della propria comunicazione stiano funzionando da trust signals e quali da distrust signals.

Spesso, essere supportati da consulenti nel campo della comunicazione aiuta. Un feedback onesto è, infatti, sempre prezioso e le critiche non vanno considerate come un attacco, ma come un impulso per continuare a crescere e migliorarsi.

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Teorie dei giochi e leadership conversazionale: essere leader tramite l’ascolto

5 Maggio 2021 Nessun commento

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Nell’articolo a seguire ci occuperemo ancora di leadership conversazionale. Questa volta però approfondiremo sia il gioco di ruoli all’interno della conversazione, ponendo particolare attenzione al ruolo leader dell’ascoltatore, sia le capacità fondamentali che ogni leader dovrebbe possedere se vuole imparare a gestire realmente un atto comunicativo.

Il ruolo dell’ascoltatore richiede una forte attenzione ai giochi comunicativi in corso, con la consapevolezza che nelle organizzazioni e nella negoziazione i messaggi non sono prodotti per fini poetici ma soprattutto per gestire il potere. Anche nel dialogo interpersonale, l’ascolto è una forma di potere. Chi ha il potere di fare domande, ha più potere di chi risponde.

Vi sono pochi dubbi sul fatto che la comunicazione abbia a che fare con il potere, forse solo nei bambini piccoli possiamo trovare quella spontaneità pulita di chi comunica senza un fine. Per tutto il resto, la comunicazione ha anche a che fare con la ricerca di potere.

La leadership nell’ascolto comprende la capacità di:

realizzare specifiche offerte di tema: buttare sul tavolo della conversazione argomenti voluti, non casuali, per vedere quale sia la reazione degli interlocutori; osservare se raccolgono il tema o lo lasciano andare, e notare le mosse dell’interlocutore (ignorare il tema, sminuire il tema, aggrapparsi al tema, valorizzarlo, ignorarlo);

gestire il formato conversazionale: quale clima predomina durante la relazione? Siamo di fronte al formato di “interrogatorio”, di “ricerca di una soluzione”, di “confessione reciproca”, o cos’altro? Vediamo un esempio in campo aziendale: se durante una negoziazione di vendita il venditore si accorge che il buyer sta adottando il formato “interrogatorio”, la leadership conversazionale prevede di farlo notare e cambiare i toni, con frasi del tipo “questa conversazione assomiglia più ad un interrogatorio che ad una ricerca di soluzioni, noi vorremmo provare a dare al nostro incontro un taglio diverso, forse più produttivo. Mi chiedevo cosa lei pensa rispetto a XYZ?”. In questo modo, notate una fase meta-comunicativa (riflettiamo sul fatto che così non va bene) e una fase di role-shifting, passaggio di ruolo da parlante ad ascoltatore (chi fa le domande),

ribilanciare i rapporti di potere: nelle famiglie si parte spesso dal principio che i genitori debbano avere più potere dei figli, creando così grandi danni. In azienda, nella leadership accade altrettanto. Nella vendita soprattutto, si assiste ad un “non detto” nel quale chi acquista detiene il potere della negoziazione. Questo potere viene esercitato tramite atteggiamenti tipici di chi detiene il potere: controllo sui contenuti, su chi deve parlare e su cosa e come si parla. A volte questo sfocia nell’arroganza immotivata. Grave segno di ignoranza. La leadership conversazionale prevede la capacità di riformulare i giochi, ribilanciare gli atteggiamenti, riportare i due soggetti sullo stesso piano, per non essere schiacciati. Fare domande è la leva più forte in questo senso.

Essere leader di una famiglia significa riuscire nel ruolo di “guida” della famiglia stessa, e questo si esprime nelle conversazioni di gruppo ed individuali con i familiari.

Ascoltare mariti, mogli, figli, parenti, è compito arduo, e ascoltare attivamente ed empaticamente, dimenticando i rancori, ancora di più.

Essere leader di un reparto di produzione significa assumere il ruolo di punto di riferimento per tutti i tecnici, riuscendo a gestire conflitti, riunioni, processi formativi e motivazionali.

Essere leader di una forza di vendita significa assumere il ruolo di mentore, supervisore e coordinatore di risorse e delle strategie (buon padre di famiglia, in altri termini), preoccuparsi di far crescere le persone, e applicare il ruolo in ogni comunicazione con i propri collaboratori. Al di là di quale sia il gruppo di riferimento aziendale o sociale, la leadership deve essere considerata un modo di essere che investe trasversalmente un soggetto all’interno di un gruppo di individui. L’assunzione del ruolo è evidente nella modalità di comunicazione adottata, centrata sull’ascolto, e la sua mancanza è altrettanto evidente. Come evidenzia Tonfoni, ciascun ruolo si carica di aspettative e di comportamenti di ruolo.

Il mancato rispetto delle aspettative e dei comportamenti di ruolo è evidente proprio nella conversazione tra persone e nei gruppi in cui il soggetto non agisce come “individuo privato” ma come “interprete di un ruolo” (es. direttore, padrone, schiavo, servitore, o qualsiasi altro ruolo di copione).

La leadership richiede quindi attenzione alle dinamiche comunicative di ascolto in cui si manifestano:

attacchi al ruolo, da parte di membri del team;
assunzioni di ruolo improprie, da parte di membri del team o di altri soggetti.

I comportamenti comunicativi correlati sono quindi:

segnalazione della percezione dell’attacco al ruolo, da parte del leader;
esplicitazione dei fatti, ossia far emergere che si è capito cosa sta accadendo;
difesa del ruolo;
negoziazione dei ruoli reciproci.

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Animali ed Empatia

3 Maggio 2021 Nessun commento

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

__________

Oggi vorrei soffermarmi su un argomento che trovo piuttosto interessante, ossia l’empatia animale.

Come tutti ben sappiamo le specie più evolute hanno la capacità di empatizzare con il resto degli esseri viventi. Attraverso questa empatia è possibile creare una connessione profonda che da vita alla comunicazione.

Partendo quindi dalla concezione di empatia, cercherò di mostrare come l’ascolto in profondità possa permetterci di aprire le strada ad una comunicazione pura e autentica, senza filtri, capace di oltrepassare non solo le barriere linguistiche e culturali, ma addirittura di specie.

Cos’è l’empatia?

L’empatia è la capacità di comprendere lo stato d’animo altrui, ovvero di “mettersi nei panni dell’altro“. (1)

Ma come possiamo metterci nei panni dell’altro, se non siamo in grado di ascoltare? Come possiamo comprendere davvero ciò che prova un altro essere vivente se non lo osserviamo attentamente? Se non lo ascoltiamo attentamente?

L’ascolto è la base per creare un legame empatico. Se non riusciamo, anche solo per un secondo, a recepire il messaggio in maniera profonda, l’empatia non si creerà mai e continueremo a vedere l’altro come un riflesso dei nostri stessi pensieri e comportamenti.

Tornando al mondo animale, sarei curiosa di sapere se qualcuno di voi ha mai messo in “punizione” il proprio animale domestico.

Sapete come mai è così importante capire ciò? Perché gli animali domestici, come cani e gatti, non recepiscono l’idea di “punizione” prettamente umana: per loro essere chiusi dentro una stanza, essere picchiati o legati ad una catena non ha alcun senso di “insegnamento”, anzi, per loro è solo una sofferenza ingiustificata. Non imparano nulla dalla violenza, ma sviluppano soltanto una paura della violenza nei confronti del loro padrone.

Eppure molti sono convinti che picchiare il proprio gatto quando vomita sul divano sia per lui un monito.

Avete mai visto nessuno, che dopo aver tirato una sculacciata al proprio micio se ne è uscito con una frase del tipo: “guarda che se lo rifai ancora, le prendi nuovamente!”

Immagino di sì…

Per il gatto, che vomita il proprio pelo per motivi naturali, quella è solo un’aggressione violenta senza alcun senso. Magari non vomiterà più in quel punto, ma lo farà comunque da qualche altra parte della casa e forse anche in punti nascosti, come sotto il letto o sotto il divano, poiché ha solo paura di subire lo stesso trattamento.

Cosa avrete risolto quindi? Nulla.

Se evitassimo di riflettere le nostre idee e i nostri valori sugli altri, come anche sugli animali, convinti che tutti pensino e si comportino esattamente come noi e che abbiano le stesse reazioni, ma provassimo, per una volta, a fermarci, ascoltare e riflettere, ci renderemmo subito conto che ciò che stiamo facendo o dicendo, spesso per l’altro non ha alcun significato.

Ascoltare serve a questo. Capire serve a questo. Empatizzare serve a questo.

E come dicevo all’inizio, anche gli animali sono in grado di empatizzare: allora perché gli esseri umani evitano di farlo?

Per esempio, secondo uno studio pubblicato sulla rivista “Learning & Behaviour“, i cani sono dotati di forte empatia verso la propria famiglia adottiva e corrono in suo aiuto ogni qualvolta percepiscono nei loro membri un forte stress emozionale. (2)

Anche i gatti sono sensibili ai gesti emotivi umani; infatti diversi esperimenti hanno provato che il gatto reagisce in base all’umore della persona ed è in grado di percepire il suo stato d’animo, di leggerne l’emotività e le espressioni facciali. (3)

Questo perché cani e gatti fanno qualcosa che molti di noi non riusciranno mai a fare: ascoltare ed osservare.

Grazie all’empatia gli animali comunicano con noi, ci inviano segnali, ci stanno vicini quando siamo depressi, gioiscono della nostra felicità e piangono della nostra assenza per solitudine.

Forse, se anche noi fossimo più come i nostri amici animali e provassimo davvero a capire l’altro in profondità, riusciremmo a creare legami forti e indissolubili, fatti di comprensione e non di giudizio.

Nell’azienda del futuro ascoltare, creare empatia e comunicare in modo sano saranno la chiave per oltrepassare qualsiasi barriera e fonderanno nuovi ambienti lavorativi in cui la fiducia e il rispetto reciproco staranno alla base del successo personale e aziendale.

Working on your empathy? Ponder baby animals

(1) https://it.wikipedia.org/wiki/Empatia

(2) https://link.springer.com/article/10.3758%2Fs13420-018-0332-3

(3) https://www.culturafelina.it/gatti-percepiscono-nostro-danimo/

Articolo a cura della dott.ssa Ginevra Bighini, www.negoziazioneinterculturale.wordpress.com; mentoring a cura del dott. Daniele Trevisani, www.studiotrevisani.it

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rompere le barriere dell’incomunicabilità
abilità comunicative
abilità conversazionali
adattamento interculturale
sistemi culturali
dialogo tra aziende
approcci culturalmente diversi
contesti culturalmente diversi
“Get-Ready” Mindset
tecniche di gestione della conversazione
know-how
leadership
negoziazioni strategiche
pensare da professionisti
comportarsi da professionisti
conoscere noi stessi
conoscere gli altri
attenzione strategica all’interlocutore
identificare informazioni di importanza critica
Animali ed empatia
creare una connessione profonda
oltrepassare le barriere di specie
legame empatico
stress emozionale
percepire lo stato d’animo
leggere l’emotività
mettersi nei panni dell’altro
ascoltare ed osservare
fiducia e rispetto reciproco