Una componente fondamentale della comunicazione è l’ascolto e qui se ne parla https://amzn.to/2IchEA9 In video, tuttavia, tutto appare più chiaro. Apriamo questo articolo con un video molto esplicativo, che ci fa arrivare al “dunque” molto prima di qualsiasi trattazione scritta. Poi, chi è interessato potrà leggere l’articolo per capire cosa succede in questo video.
Nella Comunicazione secondo il modello delle Quattro Distanze, l’ultima distanza, cosiddetta Distanza Referenziale, riguarda la differenza tra i vissuti che due persone portano con sè.
Questa distanza, chiamata Referenziale perchè riguarda i “referenti” (in semiotica, gli oggetti del mondo interno o esterno con cui siamo venuti a contatto) riguarda l’intera storia della persona, le esperienze del soggetto – le cose viste, le esperienze relazionali e oggettuali – e le esperienze interne. Comprende quindi sia la sua storia esterna (cosa ho visto del pianeta e del mondo, cosa ho vissuto nelle relazioni con altri esseri umani e organizzazioni) e il vissuto emotivo interiore, le emozioni provate nel corso della storia personale.
La quarta distanza tra persone riguarda quindi il vissuto personale, l’esperienza pregressa, il tipo di sensazioni ed emozioni che hanno caratterizzato il passato, sino al presente.
Si tratta in termini scientifici di grado di varianza tra tracce mnestiche (tipo di inputs presenti in memoria). Ad esempio, chi non abbia mai vissuto un jet-lag (disagio dovuto al cambio di fusi orari in voli transcontinentali) non potrà capire la reale sensazione che si prova, così come chi non ha mai sofferto di mal di denti non potrà certo capire una semplice descrizione del mal di denti.
Senza una quota di vissuto condiviso l’incomunicabilità è assicurata. E soprattutto, quando parliamo con qualcuno di cui non conosciamo il passato e il presente, molto meglio essere cauti nel fare affermazioni che riguardano la persona stessa o il suo contesto, fino a che il quadro non si è chiarito.
Il vissuto referenziale dal punto di vista percettivo riguarda tutto ciò che si è visto, odorato, toccato e sentito sulla pelle, gustato, le sensazioni motorie provate, le sensazioni interne.
E come se non bastasse, nella distanza referenziale si collocano anche le memorie di quanto abbiamo vissuto in famiglia, i suoi traumi, i suoi successi, i suoi valori. La nostra famiglia, ristretta o allargata, e persino la nostra nazione, ci hanno fornito modelli di comportamento e valori di sfondo. Così, ad esempio, è bene “parlarsi chiaro e darsi del tu” tra manager americani, ma lo è molto meno nelle culture latine, dove – almeno nella fase iniziale di un’interazione – anche un gesto sbagliato può essere interpretato come offensivo. Allo stesso modo, nelle culture latine chi tocca il “valore della famiglia” ne rimane scottato, per cui – anche se fosse vero – non bisogna mai dare connotazioni negative della famiglia o persino della città di origine di una persona con cui si sta parlando.
Una qualsiasi delle nostre affermazioni o risposte può assumere il valore di “mossa relazionale” se in qualche modo va ad alterare lo scacchiere delle forze in corso tra due persone.
Una mossa di invasione dei territori psicologici è l’uso dell’imperativo, anche se usato in tono pacato es. “fammi questa fotocopia”, il solo affermarlo rende subito la comunicazione di tipo top-down, da superiore ad inferiore, e non è assolutamente detto che funzioni se l’altro non si percepisce tale, anche solo dal punto di vista gerarchico, nell’organizzazione, o nella famiglia.
Una mossa di rispetto dei territori psicologici è invece “se puoi, mentre vai a fare le fotocopie, potresti fare anche questa per me? A buon rendere ovviamente!”, tale mossa, oltre che essere più “leggera” si pone come comunicazione da pari a pari. E non è detto che questo vada bene, se invece la comunicazione deve essere da capo a subordinato.
L’essenziale è capire il valore relazionale e strategico che una mossa comunicativa porta con sé.
Quando B faccia mosse di invasione o appropriazione impropria dello spazio di A, possono accadere sistemi di reazione basati sulla fuga e allontanamento, ma anche di contro-attacco e di aggressione. Le mosse possono essere azioni, atti, messaggi espliciti o impliciti, palesi o semplicemente lasciati intendere.
Un esempio è quello di un cameriere che dia ordini ad un capo-sala, scavalcandone in questo modo il ruolo, e questo è ancora più grave, come ci farebbe notare Goffman, se questo atto avviene in presenza di altri, in pubblico, davanti ad altri membri dello staff.
Un altro esempio è quello in cui in famiglia uno solo dei membri della coppia, il marito o la moglie, si senta all’altezza di sapere quale educazione impartire ai propri figli, e ne escluda di fatto l’altro, deprivandolo di ogni ruolo o potere o voce in merito. Rubare un pezzetto di territorio psicologico altrui si può fare in molti modi, sia forti, evidenti, espliciti, che molto impliciti e subdoli.
L’invasione dei territori psicologici consiste appunto nel percepire un ingresso indebito nella sfera dei propri interessi senza che questo ingresso sia voluto né gradito. Ma anche la mancata consultazione su una materia di nostra pertinenza, quando dovuta, è una forma di non rispetto del territorio psicologico.
Esempio. Parlarsi chiaro vuol dire anche far valere dei confini, se questo è eticamente buono e giusto. Ad esempio il direttore del Personale, potrebbe dire al Direttore di Stabilimento
“Hai fatto una mail a tutto il personale dicendo dove si può parcheggiare e chi parcheggia dove, senza consultarmi. Pensavo fosse chiaro ma capisco che non lo è. Ogni attività che riguarda le persone in quest’azienda deve passare da questo ufficio, anche e soprattutto i parcheggi privilegiati per i clienti e quelli per il personale. Altrimenti il Direttore del Personale saresti tu, non io. È chiaro? Tu devi far funzionare lo stabilimento e la produzione, non decidere dove parcheggiano i clienti o i fornitori, chiaro?” Non è un fatto personale, è per la chiarezza dei ruoli e zone di responsabilità, cui tengo particolarmente, e per altri evitare futuri malintesi.
Principio 2 – Rispetto dei territori psicologici altrui e difesa dei propri
La comunicazione efficace richiede:
comprensione di quali siano i territori psicologici altrui;
comprensione di quali territori psicologici siano determinati dalla cultura di appartenenza della controparte (etnica, religiosa, professionale);
atteggiamenti iniziali di rispetto e limitazione degli ingressi nei territori altrui ove non si siano creati gli spazi di relazione adeguati;
difesa attiva dei propri territori psicologici e dei propri confini e margini di decisionalità, quando il non farlo minacci la sovranità del proprio spazio psicologico.
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Sono onorato di essere con voi oggi, per la vostra laurea in una delle migliori università del mondo. Io non mi sono mai laureato. Ad essere sincero, questa è la cosa più vicina ad una laurea, per me. Oggi voglio raccontarvi tre storie che mi appartengono. Tutto qui. Niente di particolare. Solo tre storie.
La prima storia parla di unire i puntini. Ho smesso di frequentare il Reed College dopo i primi 6 mesi, ma gli sono rimasto attorno per altri 18 mesi prima di lasciarlo definitivamente. Perchè lo feci? Tutto cominciò prima che nascessi. Mia madre biologica era una giovane studentessa universitaria nubile e decise di darmi in adozione.
Sentiva nel suo cuore che io dovessi essere adottato da un laureato, così venne preparata la mia adozione, alla nascita, per un avvocato e sua moglie. Solo quando vidi la luce questi decisero all’ultimo momento di desiderare una bambina. Quindi i miei genitori, che erano in lista d’attesa, vennero chiamati nel mezzo della notte da una voce che chiedeva: “Abbiamo un bambino indesiderato, lo volete?” Essi dissero: “Certo”.
Mia madre biologica scoprì in seguito che mia madre non si era mai laureata a che mio padre non aveva neanche il diploma di scuola superiore. Rifiutò di firmare i documenti per l’adozione. Accettò, riluttante, solo qualche mese dopo quando i miei genitori promisero che un giorno sarei andato all’università.
17 anni dopo andai all’università. Ma ingenuamente scelsi un istituto universitario costoso quanto Stanford, e tutti i risparmi dei miei genitori lavoratori furono spesi per la retta. Dopo sei mesi non riuscivo a vederne l’utilità.
Non avevo idea di cosa fare nella vita e nessun indizio su come l’università avrebbe potuto aiutarmi a capirlo. Così spesi tutti i soldi che i miei genitori avevano risparmiato in un’intera vita di lavoro.
Decisi di non seguire il piano degli studi obbligatorio, confidando nel fatto che tutto si sarebbe sistemato. Ero molto spaventato da quella decisione che, col senno di poi, sarebbe stata una delle migliori decisioni che avessi mai preso.
Nel momento in cui scelsi un piano di studio personalizzato avevo la possibilità di ignorare le lezioni che non mi interessavano e di scegliere quelle che mi apparivano più interessanti.
Non era per niente romantico. Non avevo una stanza al dormitorio, così dormivo sul pavimento in stanze di amici. Restituivo i vuoti di coca cola per i 5 centesimi di deposito, ci compravo da mangiare, e mi facevo più di 10 chilometri a piedi attraverso la città, ogni domenica notte, per avere un pasto a settimana al tempio Hare Krishna. Che bello.
Tutto quello in cui inciampai semplicemente seguendo la mia curiosità ed il mio intuito si rivelò in seguito di valore inestimabile. Per esempio: il Reed College all’epoca offriva quello che era probabilmente il miglior corso di calligrafia del paese. In tutto il campus, ogni manifesto, ogni etichetta su ogni cassetto, era meravigliosamente scritto a mano. Decisi di prendere lezioni di calligrafia.
Appresi la differenza tra i tipi di caratteri con grazie e senza grazie. Imparai l’importanza della variazione dello spazio tra combinazioni diverse di caratteri (font proporzionali). Mi insegnarono quali elementi fanno della tipografia una grande tipografia. Era bellezza, storia ed arte, in una dimensione sottile che la scienza non può catturare.
Niente di tutto ciò aveva la benché minima speranza di una qualunque applicazione nella mia vita. Ma dieci anni dopo, quando stavamo progettando il primo computer Macintosh, tutto mi tornò utile. E lo mettemo interamente nel Mac. Era il primo computer che curasse la tipografia.
Se non avessi mai scelto quel corso, al college, il Mac non avrebbe mai avuto font proporzionali e font a larghezza fissa. E siccome Windows ha copiato il Mac, è probabile che nessun computer li avrebbe avuti. Se non avessi scelto di interrompere il piano degli studi obbligatorio non avrei scelto quel corso di calligrafia ed i personal computer avrebbero potuto non avere la stupenda tipografia che hanno.
Era ovviamente impossibile unire i puntini guardando al futuro mentre ero al college e capire in cosa si sarebbe concretizzato tutto ciò. Ma la realizzazione era estremamente chiara, guardardando alle spalle, dieci anni dopo. Ve lo ripeto, non puoi unire i puntini guardando al futuro, puoi connetterli in un disegno, solo se guardi al passato.
Dovete quindi avere fiducia nel fatto che i puntini si connetteranno, in qualche modo, nel vostro futuro. Dovete avere fede in qualcosa – il vostro intuito, il destino, la vita, il karma, quello che sia. Questo approccio non mi ha mai deluso e ha fatto tutta la differenza nella mia vita.
La seconda storia parla d’amore e di perdita. Sono stato fortunato – ho scoperto quello che amavo fare molto presto. Woz ed io fondammo la Apple nel garage dei miei genitori quando avevo vent’anni. Lavorammo duro, e in 10 anni la Apple crebbe dai due che eravamo in un garage ad una società da 2 miliardi di dollari con più di 4000 impiegati.
Avevamo appena creato il nostro miglior prodotto – il Macintosh – un anno prima, e io avevo appena compiuto 30 anni.
E fui licenziato.
Come si fa ad essere licenziati dalla compagnia che hai fondato? Beh, non appena la Apple si espanse assumemmo qualcuno che pensavo fosse molto capace nel gestire l’azienda con me e, per il primo anno, le cose andarono bene. Ma la nostra visione del futuro cominciò a divergere e alla fine decidemmo di rompere. Quando ci fu la rottura i nostri dirigenti decisero di stare dalla sua parte. Così, a trent’anni, ero fuori. E molto pubblicamente.
Il centro della mia vita da adulto era completamente andato, sparito, è stato devastante. Non ho saputo che pesci pigliare per un po’ di mesi. Sentivo di aver deluso la precedente generazione di imprenditori per aver mollato la presa. Incontrai David Packard e Bob Noyce per cercare di scusarmi per aver rovinato tutto così malamente. Fu un fallimento pubblico, pensai addirittura di andarmene. Ma qualcosa, lentamente, si faceva luce in me. Amavo ancora quello che avevo realizzato.
L’inaspettato e repentino cambiamento alla Apple non aveva cambiato quello che provavo, neanche un poco. Ero stato rifiutato, ma ero ancora innamorato. Quindi decisi di ricominciare.
All’epoca non me ne accorsi, ma il mio licenziamento dalla Apple fu la cosa migliore che poteva capitarmi. Il peso del successo fu rimpiazzato dall’illuminazione di essere un principiante ancora una volta, con molta meno sicurezza su tutto. Questo mi liberò e mi consentì di entrare in uno dei periodi più creativi della mia vita.
Durante i cinque anni successivi, fondai una società di nome NeXT, un’altra di nome Pixar, e mi innamorai di una meravigliosa donna che sarebbe poi diventata mia moglie. Pixar finì per creare il primo film animato al computer della storia, Toy Story, ed è ora lo studio di animazione più famoso al mondo. Apple, con una mossa notevole, acquisì NeXT, io tornai ad Apple, e la tecnologia che sviluppò con NeXT è oggi nel cuore dell’attuale rinascimento di Apple.
Laurene ed io abbiamo una stupenda famiglia. Sono sicurissimo che niente di tutto ciò sarebbe accaduto se non fossi stato licenziato da Apple. E’ stato un boccone amarissimo da buttar giù, ma era la medicina di cui avevo bisogno.
A volte la vita ti colpisce in testa come un mattone. Non perdete la fede. Sono convinto del fatto che l’unica cosa che mi ha consentito di proseguire sia stato l’amore che provavo per quello che facevo. Dovete trovare ciò che amate.
E questo è tanto vero per il vostro lavoro quanto per chi vi ama. Il lavoro riempirà gran parte della vostra vita e l’unico modo per essere veramente soddisfatti è quello di fare ciò che pensate sia il lavoro migliore. E l’unico modo per fare il lavoro migliore e quello di amare quello che fate. Se non lo avete ancora trovato, continuate a cercare. Non vi fermate. Come tutti gli affari di cuore, lo saprete quando lo troverete. E, come nelle migliori relazioni, diventerà sempre migliore al passare degli anni. Quindi, continuate a cercarlo fino a quando non l’avrete trovato. Non fermatevi.
La terza storia parla di morte. Quando avevo 17 anni, lessi un brano che diceva più o meno: “Se vivi ogni giorno come se fosse l’ultimo, prima o poi lo sarà veramente“. Rimasi impressionato, e da allora, per gli ultimi 33 anni, ho guardato nello specchio ogni mattina e mi sono chiesto: “Se oggi fosse l’ultimo giorno della mia vita, vorrei veramente fare quello che sto per fare oggi?” E ogni volta che la risposta fosse “No” per troppi giorni di seguito sapevo di aver bisogno di cambiare qualcosa.
Ricordare che morirò presto è stato lo strumento più importante che mi ha consentito di fare le scelte più grandi della mia vita. Perchè praticamente tutto – tutte le aspettative, l’orgoglio, le paure di fallire – tutte queste cose semplicemente svaniscono di fronte alla morte, lasciandoci con quello che è veramente importante. Ricordarsi che moriremo è il modo migliore che conosco per evitare la trappola di pensare di avere qualcosa da perdere. Siete già nudi. Non c’è nessun motivo per non seguire il vostro cuore.
Circa un anno fa mi è stato diagnosticato un cancro. Ho fatto una TAC alle 7:30 del mattino e mostrava chiaramente un tumore nel mio pancreas. Non sapevo neanche cosa fosse un pancreas. I dottori mi dissero che si trattava sicuramente di un tipo di cancro incurabile, e che avrei avuto un’aspettativa di vita non superiore ai 3-6 mesi.
Il mio dottore mi consigliò di andare a casa e di sistemare le mie cose, che è il messaggio in codice dei dottori per dirti di prepararti a morire. Significa che devi provare a dire ai tuoi bambini ogni cosa che pensavi di dirgli nei prossimi dieci anni, in pochi mesi. Significa che devi assicurarti che ogni cosa sia a posto così che sarà poi più facile per la tua famiglia. Significa che devi dire addio. Ho vissuto con quella diagnosi tutto il giorno.
Più tardi, nel pomeriggio, mi è stata fatta una biopsia. Mi hanno infilato un endoscopio nella gola che è passato per il mio stomaco ed il mio intestino. hanno messo un ago nel mio pancreas e hanno prelevato alcune cellule dal tumore. Ero sotto sedativi, ma mia moglie, che era lì, mi ha detto che quando hanno analizzato le cellule al microscopio i dottori cominciarono a piangere perchè scoprirono che si trattava di una rarissima forma di cancro pancreatico curabile con la chirurgia. Sono stato operato. Ora sto bene.
E’ stata la mia esperienza più vicina alla morte e spero che rimanga tale per qualche decennio ancora. Avendola superata posso finalmente dirvi con più certezza di quando la morte era semplicemente un utile concetto ma puramente intellettuale: nessuno vuole morire. Neanche chi vuole andare in paradiso vuole morire per arrivarci. E nonostante tutto, la morte è la destinazione che condividiamo. Nessuno vi è mai sfuggito. E così dovrebbe essere perchè la Morte è probabilmente l’unica, migliore invenzione della Vita. E’ l’agente di cambiamento della Vita. Elimina il vecchio per far spazio al nuovo.
Proprio adesso il nuovo siete voi, ma un giorno non troppo distante da oggi, diventerete gradualmente il vecchio che deve essere eliminato. Mi dispiace essere così drammatico, ma questa è la verità. Il vostro tempo è limitato, quindi non sprecatelo vivendo la vita di qualcun altro. Non lasciatevi intrappolare dai dogmi – che vuol dire vivere seguendo i risultati del pensiero di altri. Non lasciate che il rumore delle opinioni altrui lasci affogare la vostra voce interiore. E, cosa più importante, abbiate il coraggio di seguire il vostro cuore ed il vostro intuito. Loro sanno già quello che voi volete veramente diventare. Tutto il resto è secondario.
Quando ero giovane, c’era un’incredibile pubblicazione chiamata The Whole Earth Catalog, che era una delle bibbie della mia generazione. Era stata creata da un tizio di nome Stewart Brand non troppo lontano da qui, a Menlo Park, e la portò alla luce con il suo tocco poetico. Stiamo parlando dei tardi anni ’60, prima dei computer e del desktop publishing, quidi era tutta fatta con macchine da scrivere, forbici e Polaroid.
Era una sorta di Google di carta, 35 anni prima della venuta di Google: era idealistico, e pieno di strumenti utili ed informazioni preziose. Stewart ed il suo gruppo pubblicaro molti numeri del Grande Catalogo Mondiale fino all’ultima edizione. Eravamo a metà degli anni ’70 ed io avevo la vostra età. Sul retro di copertina dell’ultimo numero c’èra la foto di una strada di campagna all’alba, quel tipo di strada sulla quale potreste trovarvi a fare l’autostop se voste così avventurosi. Sotto c’erano queste parole “Siate affamati, siate folli”. Questo era il messaggio di congedo. Rimanere affamato. Rimanere folle. Me lo sono sempre augurato. Ed ora, per voi che state per laurearvi, lo auguro a voi.
Ogni messaggio, ogni presentazione, ogni momento di interazione, ha un effetto di imprinting – la fissazione dell’immagine verso chi ci sta osservando o ascoltando.
Il mondo delle relazioni è un mondo di percezioni soggettive, ancora prima che di dati oggettivi. Esaminare cosa accade a livello di percezioni, nella comunicazione e nell’ascolto, è quindi ancora più fondamentale.
Questo riguarda numerosi elementi in grado di generare fiducia o sfiducia tra cui:
lo stile di movimento (velocità del passo, camminata);
le posture e il body language;
le gestualità e l’espressività;
il modo di stringere la mano;
la mimica facciale;
l’abbigliamento e gli accessori personali e professionali.
Chi di noi affiderebbe i suoi segreti più intimi a qualcuno di cui – per via di alcuni elementi del mix sopra notato – di pancia, non si fida? A qualcuno che si pensa, magari, dopo pochi minuti, metterà tutto quanto su internet o lo darà ad altri?
O a qualcuno di cui scopriamo che stia registrando a nostra insaputa? O a qualcuno di cui non sappiamo le vere intenzioni?
Tutti questi fenomeni sono centrali nella comunicazione, e ancora maggiormente nella fase di ascolto, in quanto se non riusciamo ad emergere come persone “sicuramente affidabili” e competenti, nessuno ci dirà niente. Il coaching, essendo in larga misura basato su tecniche di colloquio, ha grande bisogno di costruire moalità di colloquio in cui si generi apertura, e fuoriescano le informazioni che servono per gestire il caso e trattarlo.
La creazione dell’immagine e della credibilità, o la sua distruzione, non avvengono “di colpo” o per effetto di singole evenienze (se non estremamente forti), ma si compongono per sommatoria di
In termini commerciali, le informazioni che possono essere colte nella fruizione di un negozio, di un prodotto, nella visita di un’azienda, nello scrutare una persona o un prodotto, si categorizzano in due classi importanti, i segnali generatori di fiducia (trust signals) e i segnali generatori di sfiducia (distrust signals). A questi segnali deve essere data attenzione primaria, in quanto essi possono accelerare o bloccare l’intenzione d’acquisto.
Trust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano fiducia e rassicurazione
Distrust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano preoccupazione o sfiducia
Il percorso valutativo della nostra persona, di noi come interlocutori affidabili o meno … sarà costellato, in altre parole, dal ricevimento di segnali e di informazioni. I trust signals svolgono il ruolo di elementi di rafforzamento della fiducia e dell’immagine dell’azienda. I distrust signals sono invece elementi di detrazione, negativi rispetto alla formazione della fiducia.
Se immaginiamo ciò che osserva un cliente all’interno di un’azienda, elementi magari casuali, quali un ordinativo di un’azienda importante, dal marchio prestigioso, collocato su una scrivania possono costituire trust-signals, mentre una lettera di reclamo da parte di un consumatore, o la ruggine sul cancello d’ingresso, o la scortesia del persona, costituiscono distrust-signals.
L’azienda orientata alla crescita deve analizzare attentamente quali elementi della propria comunicazione stiano funzionando da trust signals e quali da distrust signals, analizzando accuratamente ogni elemento di contatto con il cliente e con il pubblico (vetrine, prodotti, cataloghi, siti web, personale, ecc.) attraverso apposite griglie valutative (griglie di analisi dell’immagine visuale e griglie di emersione dei segnali negativi aziendali)[1].
La “persona” che vuole lavorare sul proprio “Personal Branding” o immagine personale, dovrà curare altrettanto il tipo di abbigliamento (casual o rigoroso), i capelli, le unghie, come e dove è collocato il suo ufficio, cosa ha sui tavoli. Dovrà osservare il proprio sito web con gli occhi di un possibile cliente, persino i propri profili sui social media. E non è sufficiente. Dovrebbe avere attenzione a farsi dare feedback da persone di propria fiducia o da supervisori (supervisors professionali) che devono occuparsi su sua richiesta di “guardarlo dall’alto” e offrirgli sostegno.
Il sostegno vero, viene anche dall’indicare ad una persona che- ad esempio – tende ad interrompere troppo il cliente, o non fa dei “recap” (ricapitolazioni) durante il discorso per mettere un punto e poi proseguire. O ancora, che le sue microespressioni facciali lasciano tradire un’incertezza o un giudizio quando questi non fossero voluti.
La dinamica dei segnali di fiducia e di sfiducia coinvolge pienamente anche il professionista in ogni campo, il venditore, il consulente, i suoi comportamenti e atteggiamenti, i suoi messaggi e comunicazioni, la sua modalità di ascolto.
La Source Credibility – credibilità personale, immagine della fonte e persuasione
L’importanza della variabile “credibilità della fonte” nella persuasione è stata sottolineata già dai primi studi sulla materia, i quali avvalorano l’ipotesi seguente un’alta credibilità della fonte ha più effetto nel persuadere un’audience che una fonte a bassa credibilità (Hovland e Weiss, 1952; Hovland, Janis e Kelley, 1953).
Nel coaching, per quanto la fase di comunicare esprimendo dati sia inferiore al tempo passato nell’ascoltare, l’intero “apparato uomo”, l’intera persona come sistema, è una “fonte” soggetta ad esame di credibilità. Il coach è una fonte di ascolto, una fonte di consigli, una fonte intesa anche come fonte di saggezza, un porto sicuro nel mare in tempesta.
Se parliamo di ascolto, possiamo dire senza ombra di dubbio che – ove manchi credibilità spontanea – l’unico modo per ottenere informazioni sarebbe un interrogatorio. E questo non è certo quello che deve fare un coach orientato ad ascoltare.
Quello che ci interessa è invece riuscire a creare un ambiente collaborativo. La nostra parte in questo consiste nell’essere persone con una forte credibilità, dovuta a due specifici meccanismi evidenziati dalla psicologia sociale:
Ttrustworthiness (o Trust): letteralmente “essere degni di fiducia”, attendibili;
Expertise: essere visti come persone competenti sul tema che trattiamo.
Nei processi di coaching e di consulenza, la competenza riguarda il meccanismo di coaching, e non tanto l’essere delle persone competenti nel campo di cui si occupa il cliente. Se ad esempio il cliente produce barche, ma noi siamo coach in azione nel supportare la sua leadership, dovrebbe emergere che sappiamo lavorare sul meccanismo della leadership, e non che siamo esperti di barche. Lo stesso vale per il public speaking, dove il fatto di parlare in una banca o in un campo di gioco, non cambia la sostanza forte delle questioni su cui lavorare.
Principio 10 Assioma di credibilità
L’efficacia della comunicazione è correlata alla credibilità della fonte percepita dal ricevente dell’informazione.
Le dimensioni principali della credibilità (1) competenza, expertise e (2) trustworthiness, fiducia, devono essere entrambi presenti.
La credibilità della fonte è definita da Johnson, Conklin e Pearce (1979) come una serie di percezioni provenienti da un ascoltatore riguardo la possibilità di essere creduto (believability) e accettato da questo.
Dimensioni della credibilità della fonte sono state investigate da vari autori, inclusi Hovland, Janis e Kelley (1953), Berlo, Lemert e Mertz (1969), McCroskey (1966), Tuppen (1974), Whitehead (1968), Markham (1968), e altri.
I primi contributi teorici identificarono alcuni fattori o dimensioni della credibilità tra i quali l’affidabilità (trustworthiness), la competenza (competence), ed il dinamismo (dynamism) (Johnson e altri, 1979).
Altri fattori presi in considerazione in diversi studi sono l’expertise (ovvero esperienza della fonte, competenza tecnica, dal tratto semantico similare al fattore “competence”), il carattere”, e l’intento persuasivo. (Petty & Cacioppo, 1981).
Comunque, come McCroskey e altri autori (1972) indicano, i ricercatori non dovrebbero aspettarsi esattamente la stessa dimensionalità della credibilità della fonte, dal momento che le dimensioni di valutazione possono variare a seconda di soggetti diversi, popolazioni e culture.
In altre parole, la dinamica di ascolto va adattata in funzione delle culture. Se facciamo coaching a livello internazionale, sappiamo che un CEO aziendale giapponese pretenderà cenni di rispetto e di cortesia estrema, e non pacche sulla spalla. Il contatto fisico sarà da evitare, almeno nelle prime fasi. Se siamo negli USA, sappiamo che avremo a che fare con una cultura molto diretta, che non apprezza i convenevoli, così come invece essi sono importanti nelle culture latine ed arabe.
Principio 11 – Assioma di variabilità culturale e comunicazione interculturale
Le dimensioni di valutazione della fonte dipendono da fattori culturali e variano in funzione della cultura del ricevente. L’utilizzo di modelli comunicativi culturali funzionanti nella cultura della fonte non assicura il successo quando il messaggio o il rapporto viene trasferito all’interno di un’altra cultura
I due fattori principali, sui quali esiste un accordo generale, sono expertise e trustworthiness.
Il fattore expertise (considerato come “competenza” tecnica o “qualificazione”) si riferisce alla conoscenza e preparazione tecnica della fonte riguardo i fatti presentati nel messaggio.
Il fattore Trustworthiness si riferisce alla percezione che la persona dica o meno la verità che conosce (oppure dia solo una versione parziale dei fatti), con lo scopo di manipolare le controparti a loro insaputa.
Queste due dimensioni possono essere combinate costruendo una matrice di analisi della credibilità per formare quattro diverse tipologie di percezioni della fonte.
alta expertise- alta trustworthiness: la fonte più credibile, essendo percepita come competente e affidabile;
alta expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile
bassa expertise- alta trustworthiness: fonte inesperta
bassa expertise- bassa trustworthiness: fonte inaffidabile e inesperta.
Figura 48 – Matrice di analisi della credibilità
Principio 12 – Assioma di credibilità della fonte
La percezione di expertise (esperienza, competenza) e trustworthiness (affidabilità, serietà, fiducia, attendibilità) determinano la valutazione della credibilità di ogni soggetto nella relazione. La comunicazione strategica deve utilizzare fonti alle quali il ricevente riconosca livelli adeguati di expertise e trustworthiness (relativa al tema oggetto della comunicazione)
Altre caratteristiche della fonte, come attrazione fisica, similarità, e potere, sono state trovate positivamente correlate all’efficienza (e efficacia) della persuasione (Petty e Cacioppo, 1981). La credibilità della fonte non è l’unico fattore che influenza la persuasione, ma può essere considerato un fattore facilitante.
Il concetto di “fattore facilitante” o “fattore facilitativo” è impiegato da Fishbein e Ajzen (1975) per categorizzare la classe di variabili che influenzano positivamente la persuasione, come credibilità della fonte e expertise, stile comunicativo, e altre. Fattori facilitanti come attrattività della fonte e expertise sono considerati anche nel modello ELM di Petty e Cacioppo (1981).
Voglio concludere con un passaggio relativo al tema dell’intento di coaching e intento comunicativo e stile comuicativo che ne deriva.
Tutti si rivolgono a coach, esperti, counselor, consulenti, per risolvere problemi, o aumentare le loro prestazioni.Il problema avviene quando il cliente pretende di sapere già quale sia la soluzione, e magari cerca una scorciatoia “rapida e indolore” per un obiettivo che richiede invece impegno e continuità.
Nel momento in cui il professionista accondiscende ad offrire soluzioni che possano portare si alla performance desiderata, ma con grave danno per la persona stessa, l’etica deve far dire NO. Nel coaching sportivo, è molto meglio per un coach allenare le persone a lavorare e cercare il loro pieno potenziale, osservarle come “sistemi, piuttosto che vincere una gara con se stessi o agonistica, e rompersi articolazioni o morire di infarto.
Nel business coaching, è molto meglio dire onestamente ad un cliente che servono più sessioni di lavoro e che saranno dure e impegnative, piuttosto che vendere un percorso di coaching come qualcosa di “facile e dolce”. Se immaginiamo una competenza come il public speaking, diventare un grande oratore può richiedere esercitazioni esperienziali forti, dove ci si mette in gioco, e si esce dalla zona di comfort.
Proporsi così è un elemento fondamentale di un Brand Positioning personale, o di un Personal Branding (marchio professionale comportamentale), dove sarà chiaro che ci si sta rivolgendo ad una persona competente e che non offre bugie.
[1] Trevisani D. (2001), Psicologia di marketing e comunicazione, Franco Angeli editore., p. 57.
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Approfondimento
Video su Ascolto, Fiducia, Competenze nel Coaching del Potenziale Personale, non solo Performance
Mosse conversazionali, opportunità e difficoltà nel dialogo tra aziende
La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende, vediamo questo caso di micro-dialogo[1] tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:
Sequenza conversazionale
C1: Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?
I1: Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.
C2: Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?
I2: Beh, sa, è gente preparata…con esperienza… ho persone di alto livello…
C3: Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?
I3: Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?
C4: Mah, forse bisognerebbe prima cercare di capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?
I4: Mahh, che differenza ci sarebbe?
C5: Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa.
I5: Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?
C6: Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è in realtà così significativo.
I6: Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?
Sappiamo che questa trascrizione non può riportare tutta la ricchezza di un vero dialogo. Ad esempio, in una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla[2] e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca. Tuttavia anche con queste limitazioni, un brano si presta a riconoscere alcune mosse, alcune strategie dei comunicatori.
Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).
Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.
Vediamo subito che B rifiuta di esporre i problemi della sua rete di vendita (mossa I2, traducibile come un rifiuto nel dare una risposta diretta), e allo stesso tempo nella mossa I3 espone una visione di formazione come “fare ore”, non come “processo di crescita”.
Nella conversazione, C si concentra sulla analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione (mossa I5, dove l’imprenditore chiede al consulente quanti corsi abbiano già svolto per aziende simili alla sua).
C cerca di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.
Nella mossa I6 inoltre esegue un primo attacco (sebbene velato) verso C, dichiarando che non è interessato ad un corso teorico, e quindi dando per scontato che il corso – senza la sua opera di inquadramento – sarebbe stato impostato in modo teorico.
Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o un accordo.
Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.
La negoziazione interculturale richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo. La negoziazione tra aziende si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione negoziale.
Principio 11 – Gestione delle mosse conversazionali
Il successo della vendita dipende dalle competenze comunicative di:
gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;
riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;
smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di comunicazione della controparte.
[1] Ricostruzione di un dialogo reale tratto da affiancamenti consulenziali. Nel dialogo esposto di seguito, ogni “turno conversazionale” viene etichettato con un codice (es: C3 = turno 3 del C, consulente).
La nostra paura più profonda non è di essere inadeguati.
La nostra paura più profonda, è di essere potenti oltre ogni limite.
E’ la nostra luce, non la nostra ombra, a spaventarci di più. Ci domandiamo: “Chi sono io per essere brillante, pieno di talento, favoloso?”
In realtà chi sei tu per non esserlo?
Il nostro giocare in piccolo, non serve al mondo.
Non c’è nulla di illuminato nello sminuire se stessi cosicchè gli altri si sentano sicuri intorno a noi.
Siamo tutti nati per risplendere, come fanno i bambini.
Siamo nati per rendere manifesto ciò che è dentro di noi.
Non solo in alcuni di noi. In ognuno di noi.
E’ come se dentro di noi ci fosse un grande diamante con mille facce: alcune sembrano risplendere più di altre e ogni persona possiede, nel suo petto, un fulgido diamante con mille facce luminose.
Il diamante è perfetto, senza la minima incrinatura.
La sola differenza con gli uomini è il numero di facce che la nostra anima ha reso brillanti e luminose.
Ogni diamante è diverso e ognuno è perfetto.
E quando permettiamo alla nostra luce di risplendere, inconsapevolmente,
diamo agli altri la possibilità di fare lo stesso.
– Marianne Williamson, citata da Nelson Mandela, durante il suo discorso di investitura a presidente, 1994
dr. Daniele Trevisani, www.danieletrevisani.com – micro-video riassuntivo di alcuni concetti per una buona comunicazione:
Per fare della formazione seria sulla comunicazione vera in azienda riflettiamo su diversi punti. Ne segnalo alcuni tra i tantissimi:
– è inutile investire tanto in comunicazione esterna (es: pubblicità) e non curare le comunicazioni vere di ogni giorno. Quando le comunicazioni interne reali (email, telefonate, incontri, colloqui, riunioni), tra persone, tra manager, e nei team, e coi clienti, sono inefficaci, l’azienda ne soffre ogni giorno. Le decisioni sono rallentate, le persone perdono tempo e motivazione, e ogni azione aziendale diventa lenta e faticosa e persino dannosa. Chi vuole risultati deve smettere di considerare la comunicazione come “pubblicità esterna” ed entrare nella mentalità della attenzione alla qualità in ogni micro-comunicazione quotidiana, sia interna che verso il cliente, in ogni contatto quotidiano.
– ogni comunicazione è caratterizzata da contenuti (il “cosa”) e da uno stile comunicativo (es: poetico, assertivo, pessimista, ottimista, prolisso, burocratico, decisionista, politichese, etc).
– precisione e chiarezza del linguaggio sono fondamentali per non perdere tempo in azienda. Per ogni situazione occorre saper utilizzare stili diversi, es: poetico-visionario in una apertura motivazionale, concreto e pratico nella fase operativa
– per trasferire bene le informazioni occorre applicare concetti di “economia della comunicazione” (quante risorse uso, per ottenere cosa) – quanto impegno le mie risorse e le risorse altrui, e con che effetti
– dobbiamo distinguere i messaggi di tipo emotivo (che richiedono tempi diversi ed economie diverse) dai messaggi di tipo strettamente informativo, chiarire se vogliamo fare un colloquio in profondità con un collaboratore, o dare un semplice imput
– aziendalese e politichese diventano non solo linguaggi, ma abiti mentali e atteggiamenti in cui le persone si nascondono per “fare altro”, esibirsi, o “fare melina”, anzichè preoccuparsi di trasmettere informazioni o condividere messaggi veri
– nelle riunioni aziendali notiamo spesso “diseconomie della comunicazione”, caratterizzati da uscite di tema frequenti, divagazioni, invasioni di atteggiamenti e temi improduttivi, in cui si impiegano 4 ore in chiacchiere inutili e auto-rappresentazioni, monologhi e show personali, per prendere decisioni o fare analisi che richiederebbero 20 minuti.
