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© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

Team Leadership e Comunicazione Operativa

Gli stili distruttivi della comunicazione e le comunicazioni poco chiare

Ogni sessione di comunicazione amministrativa può essere distrutta dall’utilizzo di stili disfunzionali e gerghi, parole, atteggiamenti non adeguati.

Nel caso che esponiamo di seguito, la distruzione della qualità di una riunione passa attraverso due azioni:

  • l’utilizzo di un repertorio denso di terminologie eccessivamente anglofone, sino al ridicolo, anche ove non sia necessario;
  • il condimento delle terminologie con frasi che oscurano il significato e creano penombra connotativa (fumosità dei significati), con funzione di “ammorbidimento” dell’immagine e carico di lavoro che l’adozione del programma prevede.

 

Repertorio terminologico team A Fumus (penombre connotative) team A
Fare un forecast

È un utente di staff

Ho visto l’account

Prendi la Function Description

Se vuoi contattare il trader

Dobbiamo rivolgerci al target setter

Vuoi fare un tracking

Se va in overdue

Abbiamo una visit

Dobbiamo dare una reason

Lavoriamo sul field

Fai un pricing

Prendo una sales call

Al front-end

Al back-end

Faccio la query

È un activity report

Fate una survey

Qualcosina di più friendly

Il Repository

Per attivare il click-stream analysis serve il BW

Mi sembra che siano clienti soddisfatti

Bisogna pensarci un attimino

Facciamo un giro molto rapido

La versioncina per il palmare

Un pochino come su internet

Un piccolo grafico

Stiamo vedendo un pochino l’applicazione concreta

Vediamo un attimino se è possibile

Facciamo una piccola verifica poi vediamo

Penso si possa fare

 

Durante la riunione, possiamo assistere alla Collisione degli Stati Conversazionali, nella quale un team (team di vendita) utilizza il repertorio A, mentre il team d’acquisto utilizza un repertorio simile a quello seguente:

 

Repertorio terminologico team B Richieste di chiarimento (eliminazione delle penombre connotative) team B
Il mercato

I clienti

Il personale interno

Il carico di lavoro

La facilità di apprendimento

L’integrazione con i programmi esistenti

Ore

Giorni

Costo licenze

Limitazioni di utilizzo

 

Su questo progetto, chi fa cosa nella nostra azienda e chi fa cosa nella vostra azienda?

Possiamo usare il programma che stiamo giù utilizzando per produrre il sito web o dobbiamo passare ad un altro programma?

Possiamo continuare a utilizzare i Macintosh o dobbiamo passare a Windows?

Quali sono le competenze interne all’azienda, necessarie per far funzionare il sistema giorno dopo giorno?

Chi deve saper fare che cosa? Quanto può durare un corso di addestramento? Chi vi dovrebbe partecipare?

Se voglio modificare una schermata di inserimento dati, posso farla dall’interno o dobbiamo fare una richiesta a voi?

Quante giornate serviranno per l’avvio e per la messa a sistema del programma?

Posiamo visitare di persona un’azienda che abbia già adottato questo sistema?

Serve una licenza?

 

Esercitazione: prendete un blocco appunti, e alla prossima riunione, provate a “Decodificare” il modo di parlare di una persona con una tabella di questo tipo

Nomi di parole o cose         Aggettivi           Verbi

…poi divertitevi a parlare come lui/lei. E per quanto ti riguarda? Tu come parli?

© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

Team Leadership e Comunicazione Operativa

La leadership emozionale

La leadership emozionale propone di inserire tra i fattori di successo della gestione di un gruppo la capacità del leader nel “leggere le persone” sotto il profilo emozionale, capire i propri stati interiori e quelli altrui.

Questo permette di muovere il cursore della comunicazione con consapevolezza, tra le polarità (entrambe necessarie) della direttività (fronte hard) e la polarità dell’empatia e della relazione d’aiuto (fronte soft).

Quali implicazioni pratiche nella direzione dei team? La prima e più forte considerazione viene dalla natura biologica dell’essere umano che opera in azienda. Le emozioni sono risposte psico-biologiche dell’organismo e non possono essere “spente” a comando.

Ad un livello “immaturo” di leadership emozionale, possiamo al massimo pensare di attutire e “camuffare” la manifestazione esterna delle emozioni, ma non impedire il loro prodursi. Ad un livello “intermedio” possiamo affinare le sensibilità propriocettive (la percezione interna) ed agire sulle intensità emotive diventando più abili nel gestirle. Ad un livello “avanzato” possiamo ristrutturare completamente le nostre risposte emotive agli stimoli esterni.

Quando predominano emozioni negative, la produttività scende al di sotto di qualsiasi soglia di accettazione, la leadership stessa viene vissuta come una condizione di frustrazione, e la partecipazione al gruppo diventa sempre più un obbligo (dal quale sfuggire prima possibile). Se predominano emozioni positive possiamo invece aspirare alla “condizione di flusso”, uno stato nel quale il lavoro viene vissuto come una gioia – una sensazione piacevole dello scorrere del tempo e dei rapporti con le persone – una condizione esistenziale che trasforma il lavoro: da gabbia a luogo di espressione ed autorealizzazione.

Le implicazioni per la produttività sono immediate, enormi, ma questo è nulla a fronte della rivoluzione sociologica che questo passaggio può implicare: il lavoro come liberazione cessa di essere utopia ed entra nella sfera del possibile. Ovviamente, non bastano trucchi e scorciatoie per raggiungere questo stato, e chiunque creda/proponga soluzioni “da un minuto” o altre ricette facili e pronte per l’uso sta compiendo un grave falso e un errore di sottovalutazione.

Le implicazioni pratiche per il Counseling Aziendale

In azienda si può vivere meglio, rendere di più, ed essere più felici.

Rispetto alle possibili interrelazioni tra i diversi temi, il metodo HPM evidenzia come il successo nel gestire un team dipenda largamente dalla capacità di riconoscere e valorizzare le dinamiche conversazionali che avvengono nelle interazioni quotidiane dei gruppi. Allo stesso tempo, viene evidenziata la necessità di sviluppare la componente emotiva che inevitabilmente accompagna le relazioni umane e le comunicazioni interne.

La qualità della vita all’interno di un gruppo è fortemente influenzata da due fattori:

  • L’ecologia della comunicazione: l’analisi e gestione del clima psicologico all’interno di un gruppo dipende largamente dalla comunicazione e dagli stati conversazionali che intercorrono tra i membri. Non possiamo pensare di “acquistare” climi positivi: si tratta di una merce non in vendita. E’ invece necessario sforzarsi nella direzione dell’ampliamento delle competenze comunicative e conversazionali.
  • La leadership emozionale, la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti, richiede competenze comunicative “ad-hoc”. Larga parte del lavoro richiede un dis-apprendimento (unlearning) di schemi mentali assimilati durante la crescita, nei quali è stato creato il “blocco espressivo emozionale” (tappo, o coperchio all’espressione delle emozioni) che l’adulto trascina con se come un fardello per il resto della sua esistenza.

Date queste premesse, è necessario approfondire gli strumenti operativi e pragmatici che permettono di agire su due fronti.

Sul versante aziendale:

  • cambiare la qualità della vita e i risultati aziendali agendo sulle variabili comunicative dei gruppi;
  • produrre climi comunicativi positivi in un gruppo di lavoro intento a raggiungere un obiettivo;
  • migliorare la prontezza di risposta aziendale verso le sfide esterne, agendo sui processi di comunicazione interna e direzione.

Sul piano individuale e della crescita personale:

  • capire i fattori del proprio successo all’interno delle dinamiche di gruppo;
  • dotarsi di strumenti operativi nella direzione dei team;
  • crescere sotto il profilo della capacità di creare relazioni profonde, empatiche, emozionalmente ricche, nei rapporti umani, relative ai gruppi personali o familiari di cui si faccia parte.

© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

Team Leadership e Comunicazione Operativa

© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

Team Leadership e Comunicazione Operativa

Ci sono persone e situazioni in cui ci si sente affiatati, in cui per comunicare basta uno sguardo, o anticipiamo una telefonata in arrivo come se lo sapessimo… beh, in alcuni casi nella comunicazione si genera un caso speciale della fisica chiamato “entanglement”

Neuroni Specchio ed Entanglement. Nuove Frontiere per la comunicazione

Quanto poco sappiamo della realtà fisica che ci circonda…

Nuovi studi di fisica quantistica evidenziano fenomeni strani, relativi all’ “entanglement”, la connessione a distanza tra particelle che in modalità sconosciute comunicano tra di loro: “Se due particelle sono preparate in modo da essere entangled, la misurazione su una particella fa immediatamente collassare lo stato dell’altra, posta a una distanza arbitraria dalla prima, come se ci fosse un’informazione in grado di propagarsi con velocità virtualmente infinita”[1].

In pratica, si osserva un fenomeno che non dovrebbe accadere secondo le conoscenze attuali, si prende atto e si buttano via tutti i libri di fisica e comunicazione studiati finora.

Un’”informazione in grado di propagarsi con velocità virtualmente infinita” non e’ cosa da poco per chi studia la comunicazione… stiamo dicendo che in pratica se vi fossero due cervelli che possano essere resi “entangled” in 2 galassie diverse, potrebbero sentire l’uno quello che pensa l’altro e viceversa, avremmo la comunicazione istantanea a distanze impossibili da pensare ora. E questo potrebbe persino succedere tra persone nella stessa stanza.

Si apre la strada al fatto che vi sia un’influenza diretta tra attività cerebrali di persone che sono in contatto tra loro ma anche in distanza, che lo stato mentale di una persona possa trasferirsi, con meccanismi ancora non noti, alle persone vicine, ma persino a persone lontanissime.

Questo per quanto riguarda aspetti che la scienza deve mettere a fuoco. I meccanismi noti, quelli dei neuroni specchio, sono già ora sufficienti a farci capire che gli esseri umani sono veramente sensibili agli stati emotivi che vedono o con cui entrano in contatto. I neuroni specchio sono le aree cerebrali che ci permettono di ricevere e sentire emozioni, vissute da altri esseri viventi. Sono in pratica le aree cerebrali che permettono l’empatia[2].

Noi abbiamo aree mentali deputate a “farci sentire” e “farci provare” le emozioni che vediamo negli altri, o che sentiamo attraverso l’udito e i nostri stessi sensi, come se il loro stato diventasse il nostro, con una trasmissione e attivazione di zone cerebrali senza nessuna nostra approvazione esplicita o consenso esplicito.

I neuroni specchio sono una classe di neuroni che si attivano quando un individuo (agente) compie un’azione e quando l’individuo (osservatore) osserva l’azione, e svolgono un ruolo chiave nella percezione emotiva e nella comunicazione emotiva. Attraverso studi di risonanza magnetica, si è visto che i neuroni attivati dall’esecutore durante l’azione sono attivati anche nell’osservatore della medesima azione.

Questa classe di neuroni è stata individuata nei primati, in alcuni uccelli e nell’uomo. E questo spiega perché sia possibile ad esempio “sentire” le emozioni dia persona che piange, o che ride, persino di un cane, o che un cane senta le nostre, avendo meccanismi di sintonizzazione simili. Questo, ancora maggiormente tra esseri umani.

Siccome questi meccanismi sono spesso “sottili” e non per forza macroscopicamente urlati, anche in questo caso si apre la strada a nuove competenze da acquisire, sulla micro – detection dei segnali, e sul “cosa fare” con questa nuova informazione in ingresso, affinché si possa utilizzare ma senza sovraccaricare i sistemi emotivi e di information processing delle persone.

[1]Dylan H. Mahler, Lee Rozemal, Kent Fisher, Lydia Vermeyden, Kevin J. Resch, Howard M. Wiseman, and Aephraim Steinberg (2016), Quantum Mechanics. Experimental nonlocal and surreal Bohmian trajectories.  In Science Advances  19 Feb 2016: Vol. 2, no. 2.

[2] Matteo Rizzato, Davide Donelli, Io sono il tuo specchio. Neuroni specchio ed empatia, Edizioni Amrita, 2011. Rizzolatti G., Sinigaglia C., (2006), So quel che fai, Il cervello che agisce e i neuroni specchio, Raffaello Cortina Editore. Iacoboni Marco, (2008), I neuroni a specchio. Come capiamo ciò che fanno gli altri, Bollati Boringhieri.

© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

Team Leadership e Comunicazione Operativa